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Casos exitosos

de empresas
latinoamericanas en Asia

Oswaldo Morales Tristn


Adriana Roldn Prez
Julie Kim
Compiladores
Casos exitosos de empresas
Casos exitosos de empresas latinoameri-
latinoamericanas en Asia
canas en Asia / Oswaldo Morales Tristn,
Oswaldo Morales Tristn (comp.)
Adriana Roldn Prez y Julie Kim (comp.).-
Adriana Roldn Prez (comp.)
1a ed.- Ciudad Autnoma de Buenos
Julie Kim (comp.)
Aires: Cengage Learning Argentina, 2014.
Sergio Manuel Madero Gmez
144 p. ; 23x16 cm.
Miguel R. Olivas-Lujn
ISBN 978-987-1954-43-8
Christopher J. Robertson
1. Marketing. 2. Negocios. 3. Administra-
Armando Borda Reyes
cin de Empresas.
Bradford W. Melson
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ndice

Sobre los autores .................................................................................. 9

Presentacin ....................................................................................... 13

A modo de introduccin. La Alianza del Pacco: la estrategia


para ingresar al Asia ........................................................................... 15

1. Agrosuper: la carne de cerdo premium preferida en Corea


Julie Kim, Universidad Diego Portales (Chile) ..................................... 21

2. Colcaf: una empresa colombiana con alto reconocimiento


en el mundo del caf industrializado
Adriana Roldn Prez, Universidad EAFIT (Colombia)........................ 37

3. CEMEX en Asia: experiencias en movilidad de directivos


Sergio Manuel Madero Gmez, Tecnolgico de Monterrey (Mxico)
Miguel R. Olivas-Lujn, Clarion University of Pennsylvania
(Estados Unidos) ............................................................................... 69

4. La expansin de Ajegroup al Asia


Christopher J. Robertson, Northeastern University (Estados Unidos)
Armando Borda, Universidad ESAN (Per)
Bradford W. Melson, Northeastern University (Estados Unidos)........... 91

5. Geomar: el mar chileno para los paladares asiticos renados


Julie Kim, Universidad Diego Portales (Chile) ................................... 107

6. El ingreso del Grupo Intercorp a China


Armando Borda, Universidad ESAN (Per)
Oswaldo Morales Tristn, Universidad ESAN (Per) .......................... 127
A modo de introduccin

La Alianza del
Pacco: la
estrategia para
ingresar al Asia

Histricamente, las relaciones de Amrica Latina con Asia han


sido frgiles y espordicas por la enorme distancia y las grandes di-
ferencias culturales que separan a ambos continentes. En trminos
geogrcos, Amrica Latina forma parte de la Cuenca del Pacco;
de los veinte pases que conforman la regin, once tienen costa fren-
te al ocano Pacco. Durante la Colonia, sobre todo en el siglo XVI,
gracias a la presencia simultnea de Espaa en Amrica Latina y en
Filipinas, s existi un intercambio comercial importante a travs de
los puertos de Manila y Acapulco. Se cree que los primeros inmigran-
tes asiticos llegaron a la regin provenientes de Japn e ingresaron
por Mxico durante ese periodo.
Aos ms tarde, el proceso independentista de Amrica Latina fue
seguido de una serie de migraciones de asiticos hacia esta regin,
las cuales se prolongaron hasta el siglo XX. Algunos asentamientos
se ubicaron con xito en Brasil y el Per. Durante comienzos del
16
siglo XX, las relaciones con Asia se enfocaron bsicamente en Chi-
A modo de introduccin

na y Japn, pero luego hubo pocas de estancamiento originadas en


los sucesos histricos de esos pases, la estrecha relacin de Amrica
Latina con Estados Unidos y la implementacin del modelo de susti-
tucin de importaciones aplicado con gran rigurosidad en la regin.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, ya bien entrado el siglo
XX, se inici un lento proceso de acercamiento entre Amrica Latina
y Asia con el restablecimiento de las relaciones con Japn, termina-
do el conicto blico, y despus con China, en la dcada de 1970.
Sin embargo, la relacin entre Asia y Amrica Latina no puede
considerarse un proceso homogneo, la experiencia de cada pas
est limitada por sus propias particularidades geogrcas, histricas
y culturales.
El Asia Pacco1, en especial los pases de grandes economas
China, Japn, India, entre otros, ha tenido dicultades en su
aproximacin a Amrica Latina, no solo a causa de la diferencia en
los tamaos de las economas que componen ambas regiones, sino
tambin por la creciente demanda asitica de recursos naturales,
que no puede ser cubierta por un nico pas latinoamericano. A pe-
sar de los intentos realizados, la integracin entre pases de las dos
regiones solo se ha conseguido materializar con la reciente prolife-
racin de tratados de libre comercio bilaterales, ante la falta de un
esquema de integracin coherente y eciente que permita a Amrica
Latina insertarse de manera adecuada en la dinmica comercial y de
desarrollo que est generando hoy el Asia Pacco.
Procesos como la Comunidad Andina de Naciones (CAN), con
sus limitantes polticos; el Mercado Comn del Sur (Mercosur), con
sus restricciones econmicas, la marcada hegemona de Brasil y
el escaso enfoque regional; el Mercado Comn Centroamericano
(MCC), con un incipiente volumen de comercio y una alta depen-
dencia del mercado norteamericano; e incluso la recin creada Ini-
ciativa de la Cuenca del Pacco Latinoamericano o Arco del Pac-
co, que demostr su incapacidad para encontrar una visin comn,
han fracasado en lograr una alternativa regional de integracin que
le permita a Amrica Latina alcanzar una mayor y mejor integracin
comercial con el mundo y, en particular, con el Asia Pacco, hoy
regin de gran trascendencia. En la actualidad, se gestiona la con-
solidacin de la apuesta de integracin ms ambiciosa que se haya
visto en los ltimos aos en Latinoamrica: la Alianza del Pacco.

1 Para efectos del presente libro, el Asia Pacco comprende los pases pertenecientes
a la Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico (ASEAN, por sus siglas en ingls):
Camboya, Laos, Myanmar, Brunei, Singapur, Indonesia, Malasia, Filipinas, Tailandia y
Vietnam, as como China, Japn, Corea del Sur, Australia, Nueva Zelanda, India, Hong
Kong y Taiwn.
17
Conformada por Chile, Colombia, Mxico y Per en el ao 2011,

A modo de introduccin
la Alianza del Pacco se perla como la primera integracin regio-
nal exitosa en Amrica Latina. Su nalidad, adems de impulsar el
libre desarrollo e intercambio comercial de bienes, servicios e inver-
sin, y la libre circulacin de personas entre sus miembros, es ser la
plataforma de insercin de la regin en el Asia Pacco.
A pesar de su reciente creacin, la Alianza del Pacco ha conse-
guido llamar la atencin de la comunidad internacional. En la ac-
tualidad cuenta con treinta pases observadores2, dos de los cuales
aspiran a convertirse en miembros del grupo prximamente, y se
vislumbra como un bloque que, al estar conformado por las cua-
tro economas de mayor crecimiento de la regin, competir con el
Mercosur.
En efecto, Chile, Colombia, Mxico y Per representan el 50% del
comercio de la regin, sus exportaciones alcanzaron 533,570 millo-
nes de dlares, y sus importaciones, 518,171 millones de dlares en
el ao 2011. Tienen en conjunto ms de 207 millones de habitantes y
un PIB de alrededor de 1.9 billones de dlares, equivalente al 35% del
PIB de la regin, y un PIB per cpita promedio de 9,336 dlares.
Dentro de las caractersticas del comercio de estos cuatro pases
con Asia Pacco, cabe destacar la alta concentracin en trminos
de socios comerciales y de productos exportados. Para Chile, los
principales destinos de exportacin en Asia son China (48%), Japn
(23%), Corea del Sur (11%), Hong Kong (5%) e India (5%). En cuanto
a productos, el cobre renado y los minerales de cobre representan
el 70% de las exportaciones chilenas a esa regin; sin embargo, debe
sealarse que las exportaciones de productos agrcolas y pecuarios
estn conquistando mercados en Asia, como el salmn, el lete de
pescado congelado, la carne de porcino congelada, las uvas y las ce-
rezas frescas, el vino, entre otros.
Las exportaciones del Per al Asia se dirigen sobre todo a China
(57%) y, en menor medida, a Japn (18%), Corea del Sur (14%), Hong
Kong (3%) y Tailandia (2%). Las mayores exportaciones correspon-
den a los minerales: cobre, plomo y hierro, que concentran el 64%
del total. En el caso del Per, tambin es interesante observar que
productos agrcolas y pecuarios estn penetrando en esta regin;
por ejemplo, harina de pescado, caf, esprragos y otros que, en
cierta forma, compiten con los chilenos; por ejemplo, los letes de
pescado y las uvas.

2 Los pases observadores de la Alianza del Pacco son Panam, Costa Rica, Austra-
lia, Espaa, Nueva Zelanda, Uruguay, Canad, Japn, Guatemala, Ecuador, El Salva-
dor, Francia, Honduras, Paraguay, Portugal, Repblica Dominicana, Estados Unidos,
Repblica de Corea, Singapur, China, India, Israel, Marruecos, Turqua, Italia, Suiza,
Alemania, Pases Bajos, Finlandia y Reino Unido.
18
Respecto a Mxico, los ms importantes mercados en Asia son
A modo de introduccin

China (41%), Japn (15%), India (12%) y Corea del Sur (10%). A pesar
del dcit comercial con esta regin, su oferta exportadora es la ms
diversicada y la de mayor valor agregado de la Alianza del Pacco.
Mxico exporta a la regin petrleo (19%), automviles (8%), mine-
rales de cobre (7%) y aparatos elctricos de telefona (8%). Asimismo,
sobresale la exportacin de otros productos, como la carne de por-
cino, la cerveza, los aguacates o paltas, la carne de bovino, el caf y
los atunes.
Las exportaciones colombianas en el 2011 fueron destinadas en
mayor parte a China (48%), India (18%), Japn (13%), Singapur (7%)
y Corea del Sur (7%), aunque en aos recientes India y Singapur han
incrementado de manera notable su participacin en el total, debido
a las exportaciones de petrleo. Tradicionalmente, Colombia se ha
caracterizado por exportar a Asia sobre todo petrleo y sus derivados
(52%), caf (12%), ferroaleaciones (11%) y desperdicios y desechos
de cobre (7%). En cuanto a productos agroindustriales, el caf es el
producto ms exportado, seguido de las ores.
Es importante resaltar los esfuerzos realizados en los ltimos aos
por los pases latinoamericanos para incrementar la integracin y el
intercambio con los pases asiticos. Es indudable que los lderes
polticos latinoamericanos reconocen la signicacin estratgica del
Asia Pacco, la cual se ratica con el establecimiento de polticas
exteriores diseadas para aumentar el intercambio con dicha regin.
Esta nueva tendencia responde al crecimiento y el desarrollo signi-
cativo mostrado por los pases asiticos desde la dcada de 1980 y
a la necesidad de diversicar las relaciones polticas y econmicas
de Latinoamrica. Por tanto, no debe sorprender el incremento de
los acuerdos entre pases asiticos y pases latinoamericanos desde
el ao 2000, acuerdos, que, al igual que los establecidos al interior
de la regin del Sudeste Asitico, suponen una integracin profunda
en la que se garantiza no solo el intercambio y el acceso de bienes
a mercados lejanos, sino tambin una mayor cooperacin entre los
pases3. Sin embargo, uno de los mayores limitantes del comercio bi-
rregional y el ujo de inversin entre Asia y Amrica Latina es el bajo
ndice de comercio intraindustrial entre estas regiones4. Es necesa-
rio, entonces, aumentar la inversin extranjera directa entre las dos
regiones, para as lograr una mayor integracin a travs del desarro-
llo y la incorporacin de cadenas de produccin.

3 Masahiro Kawai y Ganeshan Wignaraja. Asian FTAs: Trends and challenges. Tokio:
Asian Development Bank Institute (ADBI), 2009. ADBI Working Paper Series n. 144.
4 Mikio Kuwayama, Jos Durn Lima y Marcelo LaFleur. Latin American and Asia Pa-
cic trade and investment relations at a time of international nancial crisis. Santiago
de Chile: Naciones Unidas, Cepal, 2010.
19
Es difcil estimar el nmero de empresas de la Alianza del Pac-

A modo de introduccin
co que en la actualidad estn presentes de alguna manera en Asia.
En el Per, el director de la Comisin de Promocin del Per para la
Exportacin y el Turismo (PromPer), calcula que alrededor de mil
empresas peruanas exportan hoy al Asia. Asimismo, segn el presi-
dente de la Cmara Peruano-China, quinientas empresas peruanas
exportaron a China, el mayor mercado en la regin, en 2012. Este di-
rectivo arm, asimismo, que el nmero de empresas que exportan
a Asia casi se duplic en un ao a raz de los tratados de libre comer-
cio y las polticas internacionales del gobierno.
En el caso de Chile, la Ocina Comercial de Chile (ProChile) reve-
l recientemente que el nmero de empresas chilenas que exporta
a los mercados de Asia mostr un crecimiento notorio entre 2010 y
2012; los mayores aumentos se lograron en la India (36.6% de nuevas
empresas), China (28.9%) y Japn (9.7%). Sin embargo, China es to-
dava el mayor mercado para las empresas chilenas de exportacin,
su nmero pas de 596 a 768. El sector alimentos es el de mayor de-
manda en el mercado asitico, en especial en Corea del Sur y China.
Entre los principales productos exportados por Chile en este rubro
destacan la fruta (fresca y seca), vinos, productos del mar, lcteos,
pecuarios y productos elaborados.
En Colombia, aunque no puede precisarse el nmero de empresas
que hoy exportan al Asia,; es posible asegurar que ha aumentado con
relacin a los aos anteriores. De acuerdo con el portal Legiscomex,
se ha producido un incremento sustancial desde los ltimos diez
aos. Mientras en 2003, solo 71 empresas exportaron a China, en
2012 este nmero se elev a 238. En este mismo periodo, en Japn,
el nmero de empresas exportadoras pas de 163 a 280; en Corea
del Sur, de 66 a 188; y en la India, de 42 a 93. Entre los productos que
ganan cada vez un mayor mercado en Asia est el caf, que se est
posicionando en un mercado exigente, el japons, y que tambin
ha empezado a crecer en otros mercados, como Corea y China.
En Mxico, tambin est creciendo el nmero de empresas que
exportan a Asia; de acuerdo con informacin de la Secretara de Agri-
cultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin (Sagar-
pa), los productos que ms se exportan son el mango, el aguacate, la
carne de puerco, el meln, el caf y el atn. Asimismo, Mxico est
exportando a Asia petrleo, minerales de plomo, cobre y zinc, as
como circuitos modulares, chatarra de aluminio, polietileno y algo-
dn. Estos productos son demandados principalmente por China,
pas cuyo crecimiento vertiginoso ha favorecido, adems, las expor-
taciones de cemento mexicano.
A propsito de lo expuesto hasta aqu, un grupo de profesores
universitarios de los pases de la Alianza del Pacco decidi elabo-
rar un proyecto conjunto que pudiera representar las relaciones que
20
sus respectivos pases han desarrollado con el mercado asitico en
A modo de introduccin

los ltimos aos. Surge as la presente recopilacin de algunos de los


casos ms exitosos de empresas latinoamericanas en el continente
amarillo. Todos ellos dejan lecciones aprendidas aplicables a otras
empresas y otros mercados internacionales, de ah su relevancia y
utilidad.
La profesora Julie Kim, de la Universidad Diego Portales, de Chile,
analiza dos casos de empresas chilenas: el de Agrosuper, que ha lo-
grado un posicionamiento indiscutido de su carne de cerdo en Corea
del Sur, a partir del desarrollo de estrategias de diferenciacin y valor
agregado en sectores tradicionales, y el de Geomar, un emprendi-
miento de alcance global en un nicho de alta sosticacin: mariscos
premium envasados, cuyos logros se basan en productos de la ms
alta calidad y un servicio intachable.
La profesora Adriana Roldn Prez, de la Universidad EAFIT, de
Colombia, estudia la experiencia de Colcaf, empresa que comenz
a exportar sus productos a Japn hace ms de cincuenta aos y que
hoy tiene gran presencia en otros mercados asiticos, especialmente
en Malasia, donde ha instalado una operacin directa. Esta empresa
ha sabido adaptar sus estrategias de internacionalizacin a las exi-
gencias del mundo globalizado.
En un trabajo conjunto, los profesores Miguel Olivas-Lujn, de
Clarion University of Pennsylvania, de Estados Unidos, y Sergio Ma-
dero Gmez, del Tecnolgico de Monterrey, de Mxico, analizan la
experiencia en movilidad de directivos de CEMEX, una de las em-
presas mexicanas lderes en expansin internacional. Se desarrolla
la complejidad de las asignaciones internacionales y su signicado
para la retencin de personal altamente calicado.
Asimismo, en otra investigacin conjunta, los profesores Arman-
do Borda Reyes, de la Universidad ESAN, del Per, y Christopher J.
Robertson y Bradford Melson, de la Northeastern University, de Esta-
dos Unidos, estudian la estrategia exitosa de la familia Aaos, pro-
pietaria del grupo Aje (Ajegroup), en su proceso de expansin, no
solo en Amrica Latina sino tambin en Asia.
Por ltimo, los profesores Armando Borda Reyes y Oswaldo Mo-
rales Tristn, ambos de la Universidad ESAN, del Per, abordan el
ingreso del banco peruano Interbank a China, objetivo enmarcado
dentro de una singular estrategia: internacionalizarse para consoli-
dar su posicin en el sistema nanciero peruano.

Adriana Roldn Prez


Oswaldo Morales Tristn
Julie Kim
Compiladores
Captulo 1

Agrosuper: la carne
de cerdo premium
preferida en Corea
Julie Kim
Facultad de Economa y Empresa
Universidad Diego Portales (UDP), Chile

Resumen
La carne de cerdo Agrosuper, a ms de cuatro aos de insertar-
se en el mercado coreano, es reconocida como la ms importante y
preferida en todo Corea. Agrosuper S. A., la empresa de alimentos
de origen chileno, ha logrado posicionarse indiscudamente en los
disntos canales de distribucin de sus productos. Esto ocurre a pe-
sar de las diferencias en la cadena de valor, las preferencias del con-
sumidor y la cultura de negocios, entre otros factores propios del
22
mercado coreano. Asimismo, los aciertos estratgicos de esta rma y
Captulo 1 Agrosuper: la carne de cerdo premium preferida en Corea

las lecciones aprendidas en el camino hasta llegar a su actual posicin


en Corea permiten idencar mlples claves que deben ser conside-
radas por los interesados en hacer negocios en Asia, y en el estudio
del desarrollo de estrategias de diferenciacin y valor agregado en
sectores tradicionales.

Agrosuper S. A., una de las principales empresas chilenas de ali-


mentos, alcanz en 2012 una facturacin de US$ 2,384 millones, es
responsable de 14,000 empleos directos y est ampliamente reco-
nocida por el posicionamiento logrado por sus productos y marcas
alrededor del mundo.
Fundada en 1955 como un negocio familiar por el agricultor Gon-
zalo Vial, empez con la crianza de gallinas para la venta de huevos,
y hoy es una empresa emblemtica del sector alimentario chileno.
Exporta a ms de sesenta pases en los cinco continentes y llega a
40,000 clientes, entre los cuales el mercado asitico es el principal
destino, con Japn como su mayor mercado en trminos de factura-
cin para las carnes de cerdo, seguido por Corea1.
Agrosuper ha apostado con decisin por expandir sus mercados
en el continente asitico el cual se augura ser el mayor mercado
de crnicos del mundo, donde cuenta con una slida presencia a
travs de una estrategia de largo plazo y diferenciacin desarrollada
desde un inicio. La experiencia de Agrosuper en Corea con la carne
de cerdo llama especialmente la atencin pues, a ms de cuatro aos
de su insercin en ese pas, los coreanos la reconocen como la marca
ms importante de carne de cerdo en todo el pas (Parodi, 2011a).
Adems, la empresa posee un posicionamiento indiscutido a travs
de los distintos canales en los que comercializa sus productos, nota-
ble penetracin lograda en uno de los mercados de mayor consumo
per cpita de carne de cerdo, escenario de intensa rivalidad entre
competidores internacionales y locales.
Los esfuerzos realizados por Agrosuper en Corea con la carne de
cerdo y los logros alcanzados en un mercado de alta complejidad
proporcionan valiosas lecciones para cualquier emprendedor in-
teresado en explorar los mercados asiticos. La experiencia de este
emprendimiento chileno revela claves valiosas, tanto en el manejo
cultural para los negocios con contrapartes coreanas como en la
puesta en marcha de estrategias de internacionalizacin en respues-
ta a realidades locales, pues es adems un caso de diferenciacin exi-
tosa en un sector tradicional.

1 Este caso de estudio se referir a Corea como Corea del Sur y Repblica de Corea sin
distincin.
23
1. Agrosuper: alimentando al mundo

Captulo 1 Agrosuper: la carne de cerdo premium preferida en Corea


desde Chile
Agrosuper se ha transformado de un pequeo emprendimiento
personal a un conglomerado alimentario que domina el mercado
chileno y cuenta con una impresionante expansin internacional.
La empresa est integrada verticalmente desde la produccin de in-
sumos de alimentacin hasta la comercializacin de carnes de pollo,
cerdo, pavo, salmn y procesados, y opera a travs de cinco unidades
de negocio: Super Pollo, Super Cerdo, Sopraval, Super Salmn y La
Crianza, apoyadas por Agrosuper Comercial. Estas marcas tienen un
slido liderazgo en las distintas categoras en las cuales compiten.
Respecto a su propio pas, Chile, Agrosuper lidera todos los mer-
cados de carnes y hamburguesas donde acta. Tambin es la princi-
pal exportadora chilena de las distintas carnes, con la nica excep-
cin del salmn, en el que ocupa la tercera posicin despus de dos
joint-ventures chileno-noruegas.
Agrosuper ha logrado desarrollar ventajas competitivas, en espe-
cial para la carne de cerdo, sobre la base de fortalezas que parten de
los servicios otorgados por el Estado, como la proteccin contra la
mayora de las enfermedades exticas porcinas2 y la activa agenda de
los tratados de libre comercio (TLC) rmados por el Gobierno, cuya
concrecin promueve la Direccin General de Relaciones Econmi-
cas Internacionales (Direcon)3. Asimismo, las benignas caractersti-
cas climticas que favorecen la reproduccin y la productividad del
cerdo, y otras ventajas presentes potenciadas por un enfoque de
excelencia, tanto de sus productos como del servicio a sus clientes
son factores que hoy ubican a la empresa en una posicin destacada
entre sus competidores.

2. Carne de cerdo chilena para el


gusto coreano
Agrosuper comenz a producir carnes porcinas en 1984 e inici
su exportacin en 1994. Durante 2012 export 300,000 toneladas de
carne de cerdo, cantidad que super en ms de diez veces los vol-
menes manejados por la empresa en el ao 2000.

2 De las quince enfermedades de animales del Grupo A de la Organizacin Mundial de


Sanidad Animal (OIE, Ofce International des pizooties), doce no se han detectado
nunca y las otras tres (ebre aftosa, Newcastle y ebre porcina) han sido erradicadas.
3 Chile cuenta a la fecha con 21 acuerdos comerciales vigentes con 58 pases (Direcon,
2013).
24
El xito alcanzado por la empresa en la introduccin y la penetra-
Captulo 1 Agrosuper: la carne de cerdo premium preferida en Corea

cin del mercado coreano con la carne de cerdo es destacable, pues


hasta 2001 no registraba exportaciones a este mercado asitico, en
2004 ya contaba con el 14% de participacin de mercado y en 2012
lleg el 31%. Este resultado responde a factores claves que permiten
entender el desempeo excepcional logrado durante los ltimos
aos, tal como seala el gerente general de Agrosuper Comercial,
Guillermo Daz del Ro:

La clave del xito en Corea se basa en la estrategia Ser global


y actuar local, un concepto que apunta, entre otras cosas, a
dirigirse al consumidor no slo en su idioma, sino tambin
eligiendo un nombre de marca adecuado y los colores que lo
representen, de manera de competir de igual a igual con el
producto local (Parodi, 2012: prr. 7).

3. La clave: visin de largo plazo


En el caso de Agrosuper en Corea, la exploracin del mercado y el
diseo de la estrategia de ingreso se realizaron a travs de un minu-
cioso proceso de tres aos de duracin, con el propsito de estable-
cer una estrategia de largo plazo en el mercado. Esta opcin se reeja
en su lema Agrosuper: la carne de cerdo en la que confan mams
de 45 pases del mundo.

Lema de campaa publicitaria inserto en revistas y camiones de distribucin.

Al respecto, John Ler, responsable del proceso de apertura de los


mercados internacionales, comenta:
25
Sabamos que se abrira el mercado de carne de cerdo para

Captulo 1 Agrosuper: la carne de cerdo premium preferida en Corea


los productos chilenos y comenzamos a visitar el pas peri-
dicamente, tres aos previos a la liberalizacin de los envos
de cerdo a Corea, para establecer la estrategia adecuada en
un mercado que contaba con caractersticas muy importan-
tes para nuestra empresa. Japn ya se ubicaba como nuestro
principal destino para las carnes de cerdo, y los cortes ms
demandados en Corea eran complementarios con los mejor
pagados por el mercado japons. As, el mercado coreano se
proyectaba como un mercado estratgico en donde podamos
contar con importantes ventajas competitivas4.

La economa coreana cuenta con altos ndices de consumo; ade-


ms, el tipo de cortes preferidos eran complementarios a los de la
demanda japonesa, principal mercado de exportacin de Agrosuper.
Asimismo, Corea consume aproximadamente 29 kilogramos de car-
ne de cerdo per cpita al ao y es el sexto mayor importador de este
producto en el mundo (Ler, 2012).
Sobre la base de estas atractivas condiciones, y a diferencia de
lo que ocurra con los dems proveedores extranjeros para quienes
el mercado coreano no era un destino prioritario, Agrosuper realiz
considerables inversiones en cuanto a personal, visitas e investiga-
cin de mercado con el n de comprender los hbitos de consumo
locales y disear la mejor estrategia de entrada a este mercado, que
presentaba muchos atractivos de acuerdo con sus objetivos.
Agrosuper inici el proceso de exploracin del mercado coreano
a travs de la solicitud de contactos e informacin a la embajada
de Chile en Corea y a consultoras de negocios, y sobre esta base se
inici el estudio de distintas alternativas de ingreso. Como recuer-
da Ler:

Nos llegaban pedidos de empresas coreanas que queran com-


prarnos, con base en el conocimiento que tenan de la calidad
de nuestros productos en Japn, donde estbamos presentes
desde el 97. Sin embargo, apostamos a que no haba dos pri-
meras impresiones: debamos entrar desde el principio con
un plan a largo plazo.

Tras analizar la estructura de la industria, los canales de distribu-


cin, los competidores y el perl de los importadores, los ejecutivos
de Agrosuper apostaron por una estrategia de penetracin y posicio-
namiento de los productos de la empresa como una marca premium,

4 Conversacin personal sostenida con John Ler, gerente de exportaciones de Agro-


super, el 15 de enero de 2013 en Santiago de Chile. Toda la informacin proporcionada
por l ha sido tomada de esta conversacin, salvo que se indique otra fuente.
26
en contraste con las exportaciones puntuales realizadas por empre-
Captulo 1 Agrosuper: la carne de cerdo premium preferida en Corea

sas estadounidenses y europeas al mercado coreano.


A su vez, Agrosuper contara con una ventaja adicional basada en
la rebaja arancelaria como parte de los benecios del TLC que estaba
en proceso de negociacin entre Corea y Chile, lo cual era un incen-
tivo signicativo. Al respecto, Ler arma:

Desde un inicio, sabamos que la ventaja arancelaria que po-


seeramos por el TLC sera temporal, y que debamos lograr
diferenciar nuestro producto, con el objetivo de posicionar-
nos en una categora distinta a nuestros competidores direc-
tos, quienes contaban con ventajas en trminos de costos, por
menores costos de ete, entre otros.

Se debe considerar que Corea es actualmente el sexto socio co-


mercial ms importante de Chile5, con un intercambio bilateral que,
al cierre de 2011, alcanz los US$ 7,179 millones. Desde 2003, el cre-
cimiento promedio anual del intercambio ha sido del 20%, y el saldo
de la balanza comercial se ha mantenido superavitario para Chile,
con un cierre, en 2011, de US$ 1,938 millones, el mayor supervit de
los ltimos cinco aos (Direcon, 2012).
El TLC entre Chile y Corea, rmado en 2003, fue el primer acuer-
do de liberalizacin comercial del pas asitico en su historia. La
entrada en vigencia de este acuerdo6, el 1 de abril de 2004, implic
el benecio para Agrosuper de una rebaja arancelaria escalada pro-
gramada para las importaciones de carne de cerdo provenientes de
Chile, producto con altos aranceles, pues exista una alta proteccin
orientada a favorecer al sector agropecuario coreano frente a los pro-
ductos extranjeros.

5 Las exportaciones de Chile a Corea durante 2011 ascendieron a US$ 4448 millones,
una canasta donde el 79% de los envos correspondi al cobre. En el periodo 2003-
2011, las exportaciones no mineras ni de celulosa crecieron anualmente 14% en pro-
medio, y 23% solo en el ao 2011. Del total exportado, 5.4% correspondi a alimentos
procesados (sin contar el salmn) por US$ 240 millones, con una expansin anual del
30%. A continuacin, las exportaciones del sector frutcola acumularon US$ 91 millo-
nes, con una participacin del 2% y una expansin anual del 25%.
6 El TLC bilateral Chile-Corea otorga acceso preferencial de productos y servicios chi-
lenos a un mercado de 49 millones de personas con un ingreso per cpita de alrededor
de US$ 32,000. El acuerdo se caracteriza por ser comprensivo e incluir gran nmero
de rubros como bienes, reglas y denominaciones de origen, procedimientos aduane-
ros, temas sanitarios y tosanitarios, normas estandarizadas y tcnicas, inversiones y
servicios transfronterizos, entrada temporal de ejecutivos de negocios, competencia,
compras gubernamentales, propiedad intelectual, transparencia y solucin de dife-
rencias y excepciones (Departamento de Estudios del Ministerio de Relaciones Exte-
riores, 2012).
27
4. El aprendizaje de cmo hacer negocios

Captulo 1 Agrosuper: la carne de cerdo premium preferida en Corea


con los coreanos
Dentro de este marco, una de las decisiones claves fue la inversin
realizada por Agrosuper para incorporar a ejecutivos y funcionarios
con un mejor conocimiento del mercado coreano y de la manera de
hacer negocios en Corea. Ler acota:

Hoy dentro de la empresa se hablan ms de doce idiomas,


contamos con personal local en nuestras ocinas en el exte-
rior ubicadas en distintos puntos del mundo. Pero, cuando
empezamos en Corea, para nosotros se trataba de un mun-
do absolutamente nuevo y desconocido. En el caso de Japn
la entrada se haba realizado a travs de la asociacin con la
subsidiaria de una empresa japonesa en Chile, por lo que la
brecha cultural no se haba sentido como en el caso de Corea.

En 2004, antes de nombrar un encargado para el mercado corea-


no desde la ocina comercial de Agrosuper en Japn, los ejecutivos
de la empresa debieron explorar y atender este otro mercado asiti-
co desde Chile, tanto a travs de visitas peridicas dos o tres veces
al ao como manteniendo comunicaciones a pesar de la diferencia
horaria. Ler comenta:

Las reuniones con los coreanos se alargaban muchsimo, y


las explicaciones eran sumamente complejas. Las brechas de
traduccin y culturales eran realmente un desafo importan-
te a ser superado en Corea. Lo que hacamos era reactivo con
relacin a lo que ocurra en el mercado y nos dbamos cuen-
ta de que, para el accionar local, necesitbamos contar con
la capacidad de planear y ser proactivos en un mercado que
divisamos se transformara en clave para la empresa.

Tras las dicultades enfrentadas por los ejecutivos de Agrosuper


durante el proceso de exploracin de mercados, desde la ocina co-
mercial de Tokio y a travs de un head hunter, se realiz la bsqueda
de un ejecutivo coreano con experiencia en venta al detalle, o retail,
para incorporarlo al equipo, con el objetivo de atender al mercado co-
reano desde Tokio y reportar directamente al gerente comercial chile-
no encargado de la ocina de Japn. Se reclut as a quien hasta hoy
maneja la relacin con los clientes y los socios coreanos sin diferencia
horaria y tambin pasa una semana de cada mes en Corea en contacto
directo con los distribuidores coreanos de Agrosuper y con las agen-
cias de marketing para el mercado coreano de la rma chilena.
28
Los ejecutivos de Agrosuper destacan que es muy distinta la re-
Captulo 1 Agrosuper: la carne de cerdo premium preferida en Corea

lacin que se establece con los clientes cuando su contraparte ha-


bla el mismo idioma, pues se mantiene una relacin de conanza,
tanto con ellos como con las autoridades locales, y, adems, se logra
agregar valor al cliente-distribuidor a travs del conocimiento de la
industria, las tendencias de consumo, etctera.
La administracin de Agrosuper ya conoca los benecios de contar
con ejecutivos con un excelente manejo de la cultura, el idioma y la in-
formacin del mercado local, en especial en culturas y mercados como
los asiticos, donde existen diferencias y distancias importantes con
la cultura chilena. De hecho, el gerente de la ocina ubicada en Tokio
es un chileno-japons, radicado en Japn tras realizar sus estudios de
posgrado en este pas, y est considerado como una pieza clave para
entender la slida posicin de la empresa en el mercado japons.
Se debe destacar que la expansin de Agrosuper en Asia solo pue-
de comprenderse sobre la base de la decisin de contar con un au-
mento sostenido de capital humano altamente calicado y especia-
lizado en estos mercados. Ejemplo de ello es que en 2004 solamente
haba una persona manejando la ocina de Tokio, mientras que en
2013 ya se cuenta con trece ejecutivos con un gran conocimiento de
la realidad regional. Ellos son de origen local y no provienen de la
casa matriz de Rancagua, en Chile.
Por otra parte, uno de los aspectos centrales para explicar los lo-
gros alcanzados por la empresa en el mercado coreano es su estra-
tegia de diferenciacin de productos y marca en una industria tra-
dicionalmente de commodities. Muestra de ello son los cortes de la
carne Agrosuper comercializados con un premio de precio de 10%
en comparacin con el promedio de la industria. Adems, la carne
de cerdo chilena es reconocida como la primera en el ranking de ca-
lidad de carnes importadas.
Son varios los elementos presentes en la cadena de valor de Agro-
super que se destacan en el logro de esta diferenciacin. Uno de los
primeros, sealado por la misma empresa para entender el xito al-
canzado, es haber desarrollado productos ad hoc para el gusto de
los consumidores nales, lo cual tambin es un factor clave de xito
para sus principales clientes locales: importadores e intermediarios.
Asimismo, se consigue agregar valor a los clientes directos e indirec-
tos mediante la cadena foodservice7, principal canal de consumo de
la carne congelada, a travs de su alineamiento con los drivers de
rentabilidad del sector.
En trminos del producto, la carne de cerdo de exportacin de la
empresa chilena corresponde a cruzas genticas compradas en 1997
y seleccionadas para el gusto japons. As, el producto que llega a

7 Canal de venta institucional de alimentos en Corea.


29
Corea tiene poca grasa interna y una gruesa capa externa de grasa,

Captulo 1 Agrosuper: la carne de cerdo premium preferida en Corea


acomodndose al gusto de los coreanos. Pues, a diferencia de lo que
ocurre con los competidores estadounidenses, para quienes este
destino de exportacin es secundario en comparacin con su mer-
cado local8, en el caso de Agrosuper contar con razas y tipos de carne
adecuados al paladar japons fue una decisin estratgica tomada
antes de entrar al mercado coreano, la cual, adems, fue una impor-
tante base para entender el xito del producto en Asia.
En lo referente a la adecuacin de los cortes de carne para el mer-
cado coreano, el know-how se adquiri con dos aos de antelacin
al primer embarque a travs del envo de tcnicos desde Chile a Co-
rea para aprender el proceso de preparacin del producto. Por esta
razn, los cortes de cerdo Agrosuper fueron los nicos de origen ex-
tranjero con las caractersticas propias del producto nacional al mo-
mento de ingresar al mercado coreano.
Un segundo factor de xito fue el uso del carton freezing, la tecno-
loga de congelamiento en cartn ms avanzada de la industria, que
permite contar con cortes de una mejor cuadratura y, de esta manera,
mejorar el rendimiento de los cortes laminados para el cliente nal,
principal formato de consumo de la carne de cerdo, insumo bsico
de uno de los platos preferidos por las familias coreanas9, conocido
como sam-kyup-sal. Se dispone as de un producto con mejor sabor
para los exigentes comensales coreanos y muy apreciado tambin
por los dueos de restaurantes, quienes son los clientes nales de los
socios-distribuidores de Agrosuper.
Por ello, el empaque de los productos es reconocido como un va-
lor agregado por los distribuidores, quienes aprecian en las cajas de
mayor gramaje y color blanco de Agrosuper un elemento de calidad
que les permite disminuir costos, pues no necesitan cambiarlas en el
proceso de distribucin. En consecuencia, obtienen mejores mrge-
nes a los intermediarios de toda la cadena de valor.
Por ltimo, en cuanto a las especicaciones tcnicas del produc-
to respecto a detalles, contenido e informacin, tiene importancia
el despliegue y la difusin de las actividades de marketing, que han
logrado posicionar la marca Agrosuper como un producto premium,
tanto entre los distribuidores y las amas de casa como entre los due-
os de restaurantes.

8 El 40% de la produccin de carnes de cerdo de Chile tiene como destino el mercado


externo, en comparacin con el 15% de la produccin estadounidense.
9 La alta tecnologa incorporada en los procesos de produccin ha sido tambin res-
ponsable del xito de uno de los productos estrella: los trutros ahumados de pavo, que
la empresa espera tambin introducir en Corea a la brevedad. Agrosuper es el pro-
veedor de este producto para Disneyland Tokyo, adonde se exportan 1,400 toneladas
anuales, y donde tambin se logr la mayor preferencia de los consumidores japone-
ses gracias a la menor cantidad de tendones en los trutros, caracterstica valorada y
obtenida a travs del empleo de tecnologa.
Captulo 4

La expansin de
Ajegroup al Asia
Christopher J. Robertson
DAmore McKim Graduate School of Business
Northeastern University, Estados Unidos

Armando Borda Reyes


Escuela de Administracin de Negocios para Graduados
Universidad ESAN, Per

Bradford W. Melson
DAmore McKim Graduate School of Business
Northeastern University, Estados Unidos
92
Resumen
Captulo 4 La expansin de Ajegroup al Asia

A pesar de que la mayor parte de la inversin extranjera directa


(IED) en los mercados emergentes puede considerarse como limitada
regionalmente, es decir, concentrada sobre todo en pases vecinos,
el peruano Ajegroup muestra una decidida expansin internacional,
no solo dentro de su regin de origen, Amrica Lana, sino tambin
en una zona disnta y distante, Asia. Este caso analiza la estrategia
planteada por sus propietarios, la familia Aaos, y su exitoso camino
a la internacionalizacin en un periodo relavamente corto. Tambin
describe cmo y en qu medida orientarse a los segmentos de con-
sumidores de menores recursos de cada mercado, es decir, atender
la base de la pirmide; una estrategia acertada que ha permido a
Ajegroup comper con xito en el extranjero.

Ajegroup (originalmente, el Grupo Aje) y el Per se han con-


vertido en un smbolo del increble potencial de las empresas de
Sudamrica, en especial de los pases de la regin andina. Al ex-
plicar la sorprendente trayectoria y el exitoso camino hacia la in-
ternacionalizacin seguido por la rma, ngel Aaos, presiden-
te del directorio, arma: [El] dinero es solo una barrera mental
(Strategia, 2011) y agrega: los peruanos han sido educados para
olvidarse de sus sueos simplemente porque son pobres y viven
en un pas del Tercer Mundo. No obstante, segn Aaos, esta
es una excusa endeble. Sostiene, adems, que para convertir los
sueos en realidad se requiere esfuerzo, compromiso y un ujo
constante de inversin. De acuerdo con esta losofa, Ajegroup no
ha distribuido dividendos en sus ms de veinte aos de existen-
cia. La mayor parte de las utilidades obtenidas se reinvierten en
el negocio para apuntalar el crecimiento y minimizar los riesgos
(Osorio, 2011). Este compromiso con el negocio lo ha ayudado no
solo a ganarse la conanza de las instituciones nancieras y de
sus principales proveedores, sino tambin trminos comerciales
favorables y condiciones nancieras propicias para sostener su
desarrollo.

1. Estrategia y competencia
Desde que la familia Aaos, originaria de Ayacucho, Per, fund
la empresa de refrescos, su estrategia se ha concentrado en atender
a la base de la pirmide. Si bien no excluyen ningn segmento de
consumidores de su modelo de negocios, los Aaos desarrollaron
93
su empresa con la idea de ofrecer productos de un nivel razonable

Captulo 4 La expansin de Ajegroup al Asia


de calidad al pblico de menores recursos. De hecho, Carlos Aaos,
gerente nanciero del grupo, diferencia enfticamente entre una
estrategia de bajos precios y otra de bajos costos. Segn sostiene,
la primera se asocia normalmente con productos de baja calidad,
mientras que la segunda se concentra en ofrecer el mejor producto
posible a un costo reducido. Por lo tanto, el modelo de negocios de
Ajegroup enfatiza lo que Tracey y Wiersema (1995) denominan ex-
celencia operativa, lo que les permite competir en el mercado con
una estrategia de productos de bajo costo, al concentrar sus esfuer-
zos en lograr eciencia en los procesos ms importantes dentro de
su cadena de valor.
De esta manera, en la dcada de 1990 Ajegroup lanz al merca-
do un conjunto de bebidas gaseosas de bajo precio en botellas de
mayor capacidad que el estndar del sector. Despus de expandir-
se en la sierra central cercana a Ayacucho, la empresa se traslad a
las reas urbanas de mayor poblacin, como Lima Metropolitana
y las ciudades del norte del Per. Gradualmente introdujo otros
productos, por ejemplo, agua embotellada, jugos y bebidas ener-
gticas; y al mismo tiempo otorgaba prioridad a su expansin geo-
grca en la medida en que buscaba ampliar aun ms sus opera-
ciones (cuadro 1).
El grupo inici sus operaciones internacionales en Venezuela, en
1999, abriendo una fbrica cerca de Caracas, y con el n de pene-
trar en este mercado cambi el nombre de su producto estrella, Kola
Real, por el de Big Cola. Dos aos despus, ingres a Ecuador con un
xito considerable y siempre manteniendo su enfoque en los consu-
midores de menores ingresos. Hacia 2006 ya tena operaciones ren-
tables en Mxico, Costa Rica y Guatemala y, a travs de ellos, atenda
otros pases centroamericanos como Honduras y Nicaragua.
Adems, 2006 tambin fue el ao de su ingreso a Asia con una
primera planta ubicada en Tailandia. La expansin en este conti-
nente marc un cambio de estrategia, el cual ha tenido profundas
consecuencias para el grupo. Con la excepcin de su ingreso a los
mercados de Colombia y Brasil, en 2007 y 2011 respectivamente,
hacia 2012, despus de un periodo de aprendizaje a partir de sus
operaciones en Tailandia, la empresa ya operaba a plena capacidad
sus plantas de Vietnam, Indonesia e India, siempre concentrn-
dose en la base de la pirmide de los consumidores. Asia pareca
ms prometedora que otras alternativas de crecimiento ubicadas
en Amrica.
Mientras los Aaos miran al futuro para posibles oportunida-
des de expansin a otras regiones del mundo, es posible examinar
en detalle su reciente crecimiento internacional y extraer algunas
lecciones.
94
Cuadro 1. Mercados actuales de Ajegroup
Captulo 4 La expansin de Ajegroup al Asia

ndice de
PBI per
Ao de PBI por porcentaje Percepcin de la
Regin Pas Poblacin cpita Corrupcin
ingreso de parcipacin
(en US$)
Ranking ndice
10% inferior: 1.4
Per 1988 29,549,517 10,200 80 3.4
10% superior: 36.0
10% inferior: 1.7
Venezuela 1999 28,047,938 12,700 172 1.9
10% superior: 32.7
10% inferior: 1.4
Sudamrica Ecuador 2001 15,223,680 8,600 120 2.7
10% superior: 38.3
10% inferior: 0.9
Colombia 2007 45,239,079 10,400 80 3.4
10% superior: 44.4
10% inferior: 0.8
Brasil 2011 199,321,413 11,900 73 3.8
10% superior: 42.9
10% inferior: 1.5
Mxico 2002 114,975,406 14,800 100 3.0
10% superior: 41.4
10% inferior: 1.2
Costa Rica 2004 4,636,438 12,100 50 4.8
10% superior: 39.5
10% inferior: 1.4
Nicaragua 2005 5,727,707 3,200 134 2.5
10% superior: 41.8
10% inferior: 1.3
Guatemala 2005 14,099,032 5,100 120 2.7
Amrica 10% superior: 42.4
Central 10% inferior: 0.4
Honduras 2006 8,296,693 4,400 129 2.6
10% superior: 42.4
10% inferior: 1.0
El Salvador 2006 6,090,646 7,600 80 3.4
10% superior: 37.0
10% inferior: 1.1
Panam 2006 3,510,045 14,300 86 3.3
10% superior: 40.1
10% inferior: n. d.
Belice 2006 327,719 8,400 n. d. n. d.
10% superior: n. d.
10% inferior: 2.8
Tailandia 2006 67,091,089 9,500 80 3.4
10% superior: 31.5
10% inferior: 3.2
Vietnam 2010 91,519,289 3,400 112 2.9
10% superior: 30.2
Asia
10% inferior: 3.3
Indonesia 2010 248,645,008 4,700 100 3.0
10% superior: 29.9
10% inferior: 3.6
India 2010 1,205,073,612 3,700 95 3.1
10% superior: 31.1
Fuente: Transparencia Internacional (2011); CIA (2012).

2. La expansin en Amrica Lana


En vista del considerable xito de su expansin comercial en
Mxico y de la necesidad de asegurarse un punto de apoyo producti-
vo y logstico en el mercado de bebidas gaseosas de Amrica Central,
Ajegroup consider necesario establecerse en esta regin, para lo
95
cual decidi operar en Costa Rica. Asimismo, resolvi penetrar en

Captulo 4 La expansin de Ajegroup al Asia


dos importantes mercados de Amrica del Sur: Colombia, por su rit-
mo de crecimiento econmico de la ltima dcada, y Brasil, por ser
la mayor economa y mercado de Amrica Latina.

Amrica Central
Ajegroup decidi iniciar sus operaciones en Costa Rica en 2004,
para ello invirti entre US$ 10 y 15 millones en la construccin de su
primera fbrica en este pas. Con una produccin mensual de un mi-
lln de litros de bebidas, su fbrica costarricense fue el primer paso
para penetrar en el mercado centroamericano de bebidas gaseosas,
un mercado de mayor tamao. De acuerdo con la estrategia com-
petitiva general del grupo, se lanzaron Kola Real, Big Cola, Sabor de
Oro, Cielo y First, como parte de una gama de bebidas de buen sabor
y calidad, pero a un precio apropiado para el segmento de consumi-
dores de menores ingresos.
Segn Enrique Moya, gerente de Ajecn (razn social en Costa
Rica), la estabilidad poltica, la calidad de la mano de obra, el acuer-
do de promocin comercial y la infraestructura del pas dieron un
impulso fundamental a la decisin de ingresar a Costa Rica y compe-
tir en el mercado centroamericano. Ajecn cre ms de 700 empleos
en ese pas y busc mejorar las condiciones de vida de sus traba-
jadores mediante programas de seguridad social, salud, educacin,
deportes y medio ambiente. En el frente competitivo, la reciente aso-
ciacin entre Unilever y Pepsi en Costa Rica surga como una posible
amenaza, pues Pepsi trataba de ampliar su lnea de productos para
penetrar en diferentes nichos de mercado, incluyendo la categora
de bebidas energticas.
Al igual que los esfuerzos previos a la expansin, tanto la produc-
cin como las ventas se incrementaron con rapidez y, en pocos me-
ses, la gerencia ya pensaba en utilizar la considerable capacidad de
produccin de la planta de Costa Rica para abastecer la demanda en
los pases vecinos Guatemala y Nicaragua, ya que con este ltimo se
tendra adems la ventaja del tratado de libre comercio entre Costa
Rica y Nicaragua.
Sin embargo, Ajegroup era consciente de que, para crear la mayor
base de clientes despus de Mxico en Amrica Central, el xito de su
ingreso a la vecina Guatemala sera un hito importante, pues este pas
alberga la segunda mayor poblacin de la regin y posee ms de un
tercio del PBI agregado centroamericano (cuadro 1). Ms aun, el con-
sumo per cpita de bebidas gaseosas en Guatemala ha sido siempre
muy alto en comparacin con otros pases vecinos. Por estas conside-
raciones, menos de un ao despus de haber iniciado sus operacio-
nes en Costa Rica, y tan solo algunos meses despus de su expansin
a Nicaragua, el grupo ingres con xito al mercado guatemalteco.
96
Reforzado por el gran xito de su planta costarricense, el grupo
Captulo 4 La expansin de Ajegroup al Asia

sigui mejorando su modelo de crecimiento, mientras continuaba


con una poltica resuelta de penetracin en el mercado centroame-
ricano. Durante 2006, la empresa inici operaciones en Honduras y
El Salvador, a travs de las cuales comenz tambin a atender los
mercados de Panam y Belice. Resulta notable que en menos de tres
aos Ajegroup haya logrado ingresar en siete pases, aumentar su
produccin y conseguir una penetracin no igualada en el mercado
centroamericano de bebidas y refrescos.
En suma, se constata que es posible atender varios mercados des-
de una instalacin productiva nica con una estratgica ubicacin
central. As, Ajegroup fue capaz de explotar ecazmente el denso te-
rritorio regional de Amrica Central, y al mismo tiempo apalancar
sus operaciones y capacidades bsicas para lograr reconocimiento
de marca y tener mayor participacin en el mercado. Adems, gra-
cias a su tenaz decisin de buscar mercados emergentes poco aten-
didos, en los aos siguientes pudo repetir su exitosa iniciativa de cre-
cimiento en Amrica Central en nuevos mercados de otras regiones
del mundo.

Colombia
En 2007, poco despus de un periodo de crecimiento sin pre-
cedentes en Amrica Central, la gerencia de Ajegroup reorient su
atencin hacia Colombia, uno de los mercados de mayor crecimien-
to en Amrica Latina. Desde el ao 2000, la economa colombiana
ha crecido continuamente gracias al aumento de la demanda inter-
na, el desarrollo productivo y social y el incremento de la IED. En
consecuencia, la demanda por bienes de consumo no duraderos
y refrescos se increment vertiginosamente. Adems, a pesar de la
muy mala reputacin de Colombia en cuanto a inestabilidad pol-
tica y violencia social, debido tanto al viejo conicto armado contra
las guerrillas del Frente Armado Revolucionario de Colombia (FARC)
como a la presencia histrica de los crteles involucrados en el tr-
co ilcito de drogas, el Estado colombiano ha realizado signicativos
avances en la ltima dcada y el pas se encuentra en la misma po-
sicin que el Per en el ndice de Percepcin de la Corrupcin (cua-
dro 1). Ms aun, con una poblacin aproximadamente similar a la de
todos los pases centroamericanos juntos, el mercado colombiano
podra constituir para Ajegroup el segundo mercado ms grande, en
trminos demogrcos, despus de Mxico.
Para atender este mercado, se construy una nueva fbrica en la
capital y mayor ciudad del pas, Bogot, y las operaciones se iniciaron
ocialmente en 2007. Como en Mxico y el resto de Amrica Central,
el grupo lanz Big Cola como su marca principal de refrescos en bo-
tellas de tamao intermedio y grande. Sin embargo, respetuosos de
97
la especial y eclctica cultura colombiana, la gerencia consider ne-

Captulo 4 La expansin de Ajegroup al Asia


cesario adecuar la oferta de sus productos a este mercado para que
fuesen ms atractivos para todos los clientes del pas. Por ello, simul-
tneamente lanz una lnea de refrescos denominada Festival del
Sabor, la cual se desarroll especcamente para el mercado colom-
biano. Consolidadas las ventas de los productos de la lnea Festival
del Sabor en toda Colombia, Ajegroup introdujo Cifrut en mayo de
2008 y luego ampli su gama de productos con otras marcas, como
Cielo, Cool Tea y Sporade.
Sin embargo, a pesar del aliento proveniente del innegable xito
de sus iniciativas de expansin internacional en la ltima dcada,
como por ejemplo en Colombia, la incertidumbre econmica creada
por la crisis nanciera internacional de 2008 y las crisis en algunos
pases de Europa obstaculizaron en gran medida los esfuerzos de ex-
pansin de Ajegroup en Amrica Latina entre 2008 y el 2011, forzan-
do a la empresa a limitar su crecimiento ms all de las operaciones
ya existentes.

Brasil
En 2010, cuando el panorama nanciero internacional comenz
a mejorar, Ajegroup volvi a examinar su estrategia de expansin en
Amrica Latina. Para ello eligi al pas ms extenso, vasto y rico en
recursos naturales, Brasil, que tambin es el pas sudamericano ms
poblado, con la mayor economa de Amrica Latina y, en trminos
generales, uno de los de ms rpido desarrollo a escala mundial. A
pesar de haberse visto afectado por la inestabilidad poltica y econ-
mica durante la dcada de 1990, el pas logr que las polticas ma-
croeconmicas aplicadas y vigentes desde la dcada del 2000 dieran
como resultado un periodo de estabilidad poltica, crecimiento eco-
nmico y bienestar social sin precedentes.
Asimismo, junto al gigantesco tamao de su mercado, el riesgo
de corrupcin en Brasil es relativamente bajo comparado con los de
otros pases donde opera Ajegroup. No obstante, la sociedad bra-
silea sigue estando muy segmentada, tanto econmica como so-
cialmente, y, tal como en Colombia, existe una gran desigualdad de
ingresos y poblacin en extrema pobreza. Todo ello indica la existen-
cia de un mercado desatendido y de una oportunidad crtica para
el grupo en su objetivo de satisfacer las necesidades de refrescos de
una parte de la poblacin.
Por estas razones, Ajegroup vio la oportunidad de ingresar a Brasil
a principios de 2011 y, con el n de alcanzar la aceptacin del merca-
do, lanz Big Cola, un producto ya ofrecido y adaptado al mercado,
como en el caso de Colombia, a partir del cual se podra constituir
un modelo viable de crecimiento interno del negocio en Brasil para
el futuro.
98
3. La expansin al Asia
Captulo 4 La expansin de Ajegroup al Asia

Despus de haber conquistado el mercado de refrescos centro-


americano en menos de tres aos, Ajegroup recorri otras regiones
del mundo fuera de Amrica Latina en busca de oportunidades de
inversin, lugares donde podra ampliar sus operaciones a travs
de la rplica o la aplicacin de un modelo de crecimiento similar.
De esta manera, para su primera incursin fuera de los mercados de
Amrica Latina, el grupo se decidi por el mercado asitico, donde
esperaba encontrar mayores oportunidades de crecimiento de corto
y largo plazo.

Tailandia
Aunque el 70% del mercado tailands de refrescos est dominado
por productos tipo cola, los consumidores todava tienen un con-
siderable margen de poder adquisitivo. Por otro lado, aun cuando
Ajegroup ha incursionado en otros tipos de refrescos, el sabor cola
sigue siendo su especialidad en cada nuevo mercado donde penetra.
Adems, los estudios de mercado sugeran que los tailandeses prefe-
ran un nmero ilimitado de alternativas. De esta forma, las condicio-
nes del mercado y el comportamiento del consumidor tailands eran
directamente compatibles con las principales fortalezas del grupo.
Ms aun, el PBI per cpita tailands es uno de los mayores de la regin
y sigue en aumento (cuadro 1). Desde un punto de vista normativo, el
clima de inversin en Tailandia era particularmente favorable debido
a la poltica de Estado de fomento a la comercializacin en zonas
libres. Asimismo, Tailandia se encuentra en igual nivel que el Per en
cuanto al ndice de Percepcin de la Corrupcin, signicativamente
menor al de otros pases de la regin (cuadro 1), lo cual indicaba que
el riesgo que asumira Ajegroup en esta primera incursin en un mer-
cado asitico quedaba, por lo menos, parcialmente mitigado.
Despus de un anlisis cuidadoso, la gerencia eligi a Tailandia
como el pas perfecto para que Ajegroup pudiese abrirse paso en el
mercado asitico. A pesar de las diferencias culturales que agudi-
zaran la pendiente de la curva de aprendizaje y, por tanto, expon-
dran a la empresa a un riesgo sin precedentes, el grupo inici sus
operaciones en este pas en 2006, con una inversin inicial de US$
15 millones, y con la conanza en que el patrn de consumo y las
preferencias locales se adecuaban a la oferta bsica de productos
de la empresa. Como en los casos previos de expansin en Amrica
Latina, la empresa lanz inicialmente Big Cola y, posteriormente,
cuando las ventas comenzaron a aumentar, ampli su gama de
productos con Cool Tea, Oro y Cielo. Esta estrategia ha sido apa-
rentemente correcta; por ejemplo, el lanzamiento de Cool Tea en
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Tailandia ha recibido el premio a la mejor campaa de marketing del

Captulo 4 La expansin de Ajegroup al Asia


ao 2010 (G de Gestin, 2011).
Sin embargo, a medida que la economa global ingresaba a un
ciclo recesivo, entre 2007 y 2009, Ajegroup redujo rpidamente su es-
cala de produccin y, en ltimo trmino, posterg otros planes para
seguir su rme expansin en Asia. Si bien las condiciones macroeco-
nmicas deterioradas por la crisis nanciera internacional frenaron
sus aspiraciones de crecimiento en el corto plazo, esta situacin fue
la oportunidad para la gerencia de buscar el crecimiento interno, lo
que le permiti, asimismo, observar y aprender sobre las operacio-
nes en Tailandia. Con este conocimiento se podra retroalimentar y
planicar mejor los siguientes pasos de la expansin en Asia, una vez
que la economa global superase la recesin.

Vietnam
Alentado por un mejor panorama de la economa mundial, y
con la expectativa de repetir el xito logrado en sus operaciones en
Tailandia a partir de 2006, Ajegroup lanz un plan de expansin en
Asia mediante la obtencin de una licencia de operacin en Vietnam
y la compra de una moderna fbrica en septiembre de 2009. Con
cuatro centros de comercializacin y la contratacin de ms de 300
trabajadores locales, el negocio entr en funcionamiento en abril de
2010. Aunque el PBI y el ndice de corrupcin de Vietnam eran con-
siderablemente ms bajos que los de Tailandia, la poblacin del pri-
mero superaba en ms de 30 millones de habitantes al segundo.
Big Cola sigue siendo la nica marca comercializada por Ajegroup
en Vietnam hasta la fecha, donde ha alcanzado los objetivos de venta
jados por la gerencia, de forma que contina penetrando en el mer-
cado de refrescos de dicho pas.

Indonesia
En julio de 2010, a menos de tres meses de iniciar sus operacio-
nes en Vietnam, Ajegroup empez a producir en Indonesia, pas
considerado la mayor economa del Sudeste Asitico, adems de ser
miembro del G-20.
Como parte de su estrategia de crecimiento global, el mercado de
Indonesia representaba un paso crtico para la expansin del gru-
po en Asia, pues cuenta con una poblacin de ms de 248 millones
de habitantes, es decir, ms del doble de la poblacin de Mxico.
Adems, aunque el pas ha atravesado por periodos de inestabilidad
poltica y muchos conictos sociales a nes de la dcada de 1990 y
principios de la del 2000, el gobierno ha logrado estabilizar la eco-
noma en la ltima dcada, por lo que cuenta con una prosperidad
econmica y social sostenida.
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Al igual que en el ingreso de Ajegroup al mercado vietnamita, Big
Captulo 4 La expansin de Ajegroup al Asia

Cola sigue siendo la nica marca comercializada por el momento en


Indonesia.

India
Desde que en 1999 Ajegroup se embarcara en su empresa ms
ambiciosa al ingresar a Venezuela, no ha vivido un ao ms impre-
sionante de crecimiento internacional como lo fue 2010, ao en que
cerr con una inversin de US$ 10 millones en la India, con el inicio
ocial de la produccin y la distribucin de Big Cola. Este pas es la
mayor democracia del mundo y el segundo ms poblado del planeta
y, con sus ms de 1,200 millones de habitantes, una de las economas
de ms rpido crecimiento.
Sin embargo, en ciertos aspectos la India presenta retos simila-
res a aquellos enfrentados por Ajegroup en Brasil, pues su poblacin
es extremadamente desigual y el Estado tambin tiene que afrontar
tanto la pobreza como la sobrepoblacin de sus reas urbanas. A ello
se suma la corrupcin, considerablemente ms arraigada en todo el
sistema de gobierno, aumentando as el riesgo del negocio. Adems,
el PBI per cpita de la India es signicativamente menor que el de
Brasil (cuadro 1), lo que sugiere la posibilidad de atender un seg-
mento importante del mercado de refrescos en las capas de menores
recursos de la poblacin.
Con independencia de los desafos inherentes a la penetracin en
ese mercado, Ajegroup sigue comprometido con continuar crecien-
do en la India en el corto y el largo plazo. La empresa ha constituido
un equipo de lderes motivados y prev revelar una interesante e in-
novadora estrategia en un futuro prximo, con el n de impulsar aun
ms las ventas en esta regin durante los siguientes aos.

4. Los nuevos mercados potenciales


Sobre la base de la informacin disponible (cuadro 2) y por la vi-
sin de futuro proyectada por el equipo gerencial de Ajegroup, se ob-
serva una serie de oportunidades en nuevos mercados y en pases de
Asia y de Amrica Latina para su futura expansin internacional.
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Cuadro 2. Mercados potenciales de Ajegroup

Captulo 4 La expansin de Ajegroup al Asia


PBI per PBI por ndice de Percepcin de la
Regin Pas Poblacin cpita porcentaje Corrupcin
(en US$) de parcipacin Ranking ndice
10% inferior: 1.5
Argenna 42,192,494 17,700 10% superior: 100 3.0
Amrica 32.3
Lana 10% inferior: 1.5
Chile 17,067,369 17,400 10% superior: 22 7.2
42.8
10% inferior: 3.5
China 1,343,239,923 8,500 10% superior: 75 3.6
15.0
10% inferior: 3.0
Camboya 14,952,665 2,200 10% superior: 164 2.1
37.3
Asia
10% inferior: 1.8
Malasia 29,179,952 15,800 10% superior: 60 4.3
34.7
10% inferior: 2.6
Filipinas 103,775,002 4,100 10% superior: 129 2.6
33.6
Fuente: Transparencia Internacional (2011); CIA (2012).

China
La economa china ha tenido en las ltimas dcadas un periodo
de notable crecimiento y desarrollo, con tasas de incremento del PBI
que bordean los dos dgitos. Adems, su poblacin es superior a los
1,300 millones de habitantes, de manera que constituye el mercado
lgico de expansin para Ajegroup. No obstante, todava queda por
dilucidar si las condiciones son apropiadas para ingresar a este mer-
cado, pues en el ltimo ao el pas muestra un proceso de desacele-
racin del crecimiento.
Tal como en India y Brasil, la demanda y el consumo de bienes no
duraderos han aumentado en forma explosiva en la ltima dcada,
sobre todo a medida que el PBI per cpita aumentaba rpidamente.
Al mismo tiempo, la naciente economa industrial ha alimentado el
crecimiento de la clase media en las grandes reas urbanas. Esta cla-
se media preere, por lo general, los bienes de lujo occidentales. Los
bienes percibidos como inferiores han crecido a una tasa ms lenta
y podran tener mayor acogida en los mercados rurales que an no
han experimentado un crecimiento econmico sustancial. Esta seg-
mentacin de la poblacin china forzar a Ajegroup a realizar una
serie de ajustes estratgicos, tanto para atraer a diferentes segmen-
tos de consumidores como para ganar una participacin de merca-
do en el gigante asitico.