Lamlioration des organisations publiques par lauto-valuation

2013
 Le cadre dauto-valuation des fonctions publiques (CAF)
Lamlioration des organisations publiques par lauto-valuation

CAF 2013
Table des matires

7 Avant-propos

9 Introduction gnrale

15 Facteurs
17 Critre n 1 : Leadership
22 Critre n 2 : Stratgie et planification
26 Critre n 3 : Personnel
30 Critre n 4 : Partenariats et ressources
36 Critre n 5 : Gestion des processus

40 Rsultats
41 Critre n 6 : Rsultats auprs des citoyens/clients
44 Critre n 7 : Rsultats auprs du personnel
47 Critre n 8 : Rsultats concernant la responsabilit socitale
51 Critre n 9 : Rsultats des performances cls

53 Notation et tableaux dvaluation du CAF

61 Guide daccompagnement pour lapplication du CAF

72 Glossaire

81 Annexe
Structure CAF 2006 versus structure CAF 2013
6
 7

Avant-propos

Aujourdhui plus que jamais, dans toute lEurope, les
modles d administrations publiques fondes sur la
prservation et le dveloppement de lEtat providence
responsable du bien-tre de tous ses citoyens sont
mises au dfi de dmontrer et damliorer leur valeur
ajoute. En ces priodes de crise socio-conomique
et daustrit, lefficacit des dcisions politiques,
les performances oprationnelles et la qualit des
services publics sont des critres de premier ordre
pour rpondre aux besoins et aux attentes en
perptuelle volution des citoyens et des entreprises.
Depuis de nombreuses annes, les administrations
publiques sattachent relever ces dfis. Dimportants
efforts ont t dploys pour appliquer de nouvelles
techniques et mthodes visant amliorer lefficacit
et lefficience ainsi que la responsabilit conomique
et socitale des organisations. Diffrentes approches
ont t engages dans tous les types dorganisations
publiques et dans tous les secteurs relevant de la
responsabilit publique, aux niveaux europen,
national, fdral, rgional et local. Nombre de ces
initiatives ont t concluantes. Dautres ont chou,
parfois par manque de cohrence et danticipation
pour un effet durable.
Le Rseau des administrations publiques europennes
(EUPAN), lieu de rencontre entre les fonctionnaires
des tats membres de lUnion europenne, conscient
de ce maillon manquant, a invit ses experts
dvelopper un outil global visant accompagner
les administrations publiques dans leur qute
damlioration continue. En mai 2000, le Cadre dauto-
valuation des fonctions publiques (CAF) tait lanc
comme premier instrument europen de gestion de
la qualit, spcialement conu pour et dvelopp par
le secteur public lui-mme. Cest un modle gnral,
simple, accessible et facile utiliser pour toutes les
organisations du secteur public en Europe. Il traite de
tous les aspects de lexcellence organisationnelle.
en Europe et en dehors lutilisent pour des besoins
qui leur sont propres. Pour rpondre aux attentes des
utilisateurs et intgrer les volutions de la socit et
de la gestion publique, le CAF a t rvis deux fois:
en 2002 et en 2006. Aprs six annes de CAF 2006,
nous avons procd de nouveaux amnagements
du modle, daprs les retours dinformation fournis
par 400 utilisateurs CAF et par les correspondants
nationaux CAF.
Le modle CAF 2013 en ressort plus solide que jamais,
mieux quip pour soutenir le secteur public au profit
de toutes les parties prenantes et en particulier des
citoyens. Les concepts tels que lorientation citoyen,
la performance publique, linnovation, lthique, les
partenariats efficaces avec une ou plusieurs autres
organisations ou encore la responsabilit socitale
ont t approfondis et devraient dboucher sur
de nouvelles opportunits dvolution pour les
organisations du secteur public.
Cette nouvelle version est le fruit de lintense
collaboration mene entre les correspondants
nationaux du CAF et les tats membres de lUnion
europenne et soutenue par le Centre europen
de ressources CAF, install lInstitut europen
dadministration publique (IEAP) Maastricht.
Le prsent document et ses lignes directrices ont
pour objectif daider le personnel des administrations
publiques dans lexercice quotidien de leurs fonctions
lies la fourniture dun service de qualit. Des milliers
de personnes dans toute lEurope ont dj pris le
chemin de lexcellence avec le modle CAF et montr
que a marche. Nous vous invitons vous joindre
eux et entrer dans cette communaut dynamique
du CAF. Bienvenue dans le monde de la qualit totale
pour le secteur public et bonne chance dans votre
voyage vers lexcellence!

Plus de 3000 organisations publiques sont enregistres

comme utilisateurs du modle CAF depuis son
lancement et plusieurs milliers dautres organisations

Le rseau europen des correspondants nationaux CAF

et le Centre europen de ressources CAF lIEAP

septembre 2012

Introduction gnrale
Contenu du modle CAF 2013
Dfinition
Le Cadre dauto-valuation des fonctions publiques
(CAF) est un outil de gestion totale de la qualit
dvelopp par le secteur public pour le secteur public
et inspir du modle dexcellence de la Fondation
europenne pour la gestion de la qualit (EFQM).
Il repose sur lide que les rsultats en matire de
performances cls, les rsultats auprs des citoyens/
clients, du personnel et de la socit peuvent tendre
lexcellence grce la capacit de lencadrement
donner une impulsion en matire de stratgie
et de planification, de ressources humaines, de
partenariats, de ressources et de processus. Le CAF
value lorganisation sous diffrents angles en mme
temps, adoptant ainsi une approche globale dans
lanalyse des performances de lorganisation.
Objectif principal
Le CAF est un outil facile dutilisation, gratuit et
inscrit dans le domaine public, visant aider les
organisations publiques de toute lEurope dans leur
utilisation des techniques de management par la
qualit pour amliorer leurs performances. Le CAF a
t conu pour tre utilis dans tous les domaines du
secteur public, quil sagisse dorganisations publiques
de niveau national/fdral, rgional et local.
Le modle CAF
Facteurs
3. Personnel
2. Stratgie et
1. Leadership
planification
4. Partenariats et
ressources
Innovation et apprentissage
9
Le CAF doit gnrer un processus complet
damlioration continue au sein de lorganisation et
il rpond cinq objectifs principaux:
1. initier les administrations publiques la culture de
lexcellence et aux principes de la gestion totale de
la qualit ;
2. les guider progressivement vers un cycle PDCA
(Plan-Do-Check-Act) complet;
3. faciliter lauto-valuation de lorganisation
publique en vue dtablir un diagnostic et de
dfinir les actions damlioration;
4. servir de pont entre les diffrents modles
utiliss pour la gestion totale de la qualit, la fois
dans le secteur public et dans le secteur priv ;
5. faciliter lapprentissage par change dexp-
riences (benchlearning entre organisations du
secteur public.
Les organisations qui commencent mettre en uvre
le CAF ont pour ambition de slever vers lexcellence
de leur performance et souhaitent promouvoir une
culture de lexcellence au sein de leur organisation.
Si le CAF est utilis de manire efficace, il devrait
soutenir le dveloppement de ce type de culture et
de cette faon de penser au sein des organisations.
Rsultats
7. Rsultats auprs
du personnel
6. Rsultats 9. Rsultats des
5. Processus auprs des performances-cls
citoyens / clients
8. Rsultats
auprs
de la Socit
10
La structure en neuf critres met en vidence les
principaux aspects prendre en considration dans
toute analyse organisationnelle. Les facteurs : les
critres 1 5 concernent les pratiques managriales
dune organisation, ce que lon appelle les facteurs. Ils
dterminent ce que fait lorganisation et la manire
dont elle envisage ses tches pour parvenir aux
rsultats souhaits. Les rsultats : les critres68 Relation transversale entre les critres et les sous-
concernent les rsultats obtenus auprs des citoyens/
clients, du personnel et de la socit. Ils sont estims
par des mesures de perception et de performance.
Le critre 9 mesure les rsultats lis essentiellement
la ralisation des objectifs stratgiques et la gestion
des ressources (performances cls). Chaque critre se
dcline ensuite en sous-critres. Les 28 sous-critres
se rfrent aux principaux points considrer dans
lvaluation dune organisation. Ils sont illustrs dans
des exemples qui dcrivent plus en dtail le contenu
de chacun dentre eux et qui suggrent dautres
domaines explorer pour dterminer la capacit de
ladministration rpondre aux exigences fixes par
chaque sous-critre. Ces exemples correspondent
un grand nombre de bonnes pratiques observes
dans toute lEurope. On ne les retrouve pas tous dans
chaque organisation, mais beaucoup peuvent tre
considrs comme des points mritant lattention
pendant lauto-valuation. Lintgration des
conclusions tires de lvaluation des facteurs et des
critres de rsultats dans les pratiques managriales
constitue le cycle dinnovation et dapprentissage
continu qui accompagne les organisations sur la voie
de lexcellence.
Fonctions transversales du modle
Lapproche globale de la gestion totale de la qualit
et du CAF signifie la fois que tous les aspects du
fonctionnement dune organisation sont soumis
une valuation rigoureuse mais aussi que toutes les
composantes de lorganisation ont des effets les unes
sur les autres. Une distinction doit tre faite entre:
la relation de cause effet entre la partie gauche du
modle (les facteurs - causes) et la partie droite (les
rsultats - effets), et la relation globale entre les causes
(facteurs).
Introduction gnrale
Relation transversale entre la partie gauche et la partie
droite du modle : elle se rapporte la relation de
cause effet entre les facteurs (causes) et les rsultats
(effets), ainsi quaux enseignements tirs des seconds
en faveur des premiers. La vrification des liens de
cause effet revt une importance fondamentale
pour lauto-valuation, lorganisation devant vrifier
en permanence la cohrence entre un rsultat donn
(ou un ensemble de rsultats homognes) et les
preuves recueillies pour les critres et sous-critres
dans la partie facteurs pertinente Cette cohrence
est parfois difficile vrifier car lorganisation tant un
tout, les rsultats sont la consquence des diffrentes
causes (facteurs) qui interagissent entre elles.
Il convient de vrifier, dans le cadre de lvaluation,
quil existe une bonne correspondance entre les
rsultats prsents dans la partie droite et les critres
pertinents de la partie gauche.
critres dans la partie relative aux facteurs : tant donn
que la qualit des rsultats est dans une large mesure
dtermine par la nature et lintensit des relations
entre les facteurs, ce type de relation doit tre examin
dans le cadre de lauto-valuation. En ralit, lintensit
des relations entre les facteurs varie beaucoup en
fonction des organisations et leur nature dtermine,
dans une large mesure, la qualit de lorganisation.
Il est vident que les relations ne se limitent pas des
interactions au niveau des critres; des relations ou
interdpendances souvent relativement importantes
se tissent aussi au niveau des sous-critres.
Les 8 principes dexcellence sous-jacents
En tant quoutil de gestion de la qualit totale, le CAF
repose sur les principes fondamentaux dexcellence,
tels que dfinis initialement par lEFQM, il les transpose
dans le contexte CAF/secteur public et avec pour
objectif damliorer les performances des organisations
publiques. Ce sont ces principes qui font la diffrence
entre une organique publique bureaucratique
traditionnelle et une organisation publique oriente
vers la qualit totale.
Introduction gnrale 11

Orientation
rsultats
Responsabilit Orientation
socitale citoyens/clients

Leadership
Dveloppement PRINCIPES et constance des
des partenariats
DEXCELLENCe objectifs

Apprentissage, Management
innovation et amlio- par les processus
ration continus Dveloppement et les faits
et implication du
personnel

Principe 1: Orientation rsultats environnement de travail compos de valeurs

Lorganisation se concentre sur les rsultats. Les
rsultats obtenus doivent satisfaire lensemble
des parties prenantes de lorganisation (autorits,
citoyens/clients, partenaires et personnel de
lorganisation), dans le respect des objectifs
tablis.
Principe 2: Orientation citoyens/clients
Lorganisation cible les besoins des citoyens/
clients existants et potentiels. Elle les implique
dans le dveloppement de produits et de services
ainsi que dans lamlioration de ses performances.
partages et dune culture de la confiance,
de louverture, de lautonomisation et de la
reconnaissance.
Principe 6 : Apprentissage, innovation et
amlioration continus
Lexcellence remet en question le statu quo et
est vecteur de changement via lapprentissage
continu qui cre des possibilits dinnovation et
damlioration. Lamlioration continue devrait
par consquent constituer un objectif permanent
de lorganisation.

Principe 3: Leadership et constance des objectifs Principe 7: Dveloppement de partenariats

Ce principe allie leadership visionnaire et
motivant et constance des objectifs dans un
environnement en volution. Les dirigeants
dfinissent clairement la mission ainsi que la
vision et les valeurs; ils crent et maintiennent en
ltat un environnement interne au sein duquel
le personnel peut simpliquer compltement dans
la ralisation des objectifs de lorganisation.
Les organisations du secteur public ont besoin des
autres pour atteindre leurs objectifs. Elles doivent
donc dvelopper et prserver des partenariats qui
leur apportent une valeur ajoute. Lorganisation
et ses fournisseurs sont interdpendants; une
relation mutuellement avantageuse entre les
deux parties renforce leur capacit gnrer de
la valeur.

Principe 4: Gestion par les processus et les faits
Ce principe conduit lorganisation considrer
que lobtention du rsultat vis seffectue plus
efficacement lorsque les activits et ressources
connexes sont gres comme un processus et que
les dcisions concrtes sont fondes sur lanalyse
de donnes et dinformations.
Principe 5 : Dveloppement et implication du
personnel
Le personnel, quelle que soit sa place dans
lorganisation, constitue lessence de lorganisation.
Son implication intgrale permet lorganisation
dutiliser au mieux les comptences disponibles.
Loptimisation de la contribution des employs
aux rsultats passe par leur dveloppement et
leur implication, ainsi que par la cration dun
Principe 8: Responsabilit socitale
Les organisations du secteur public doivent
assumer leur responsabilit vis--vis de la socit,
respecter la durabilit cologique et tenter de
rpondre aux principales attentes et exigences de
la communaut locale et mondiale.
Ces principes dexcellence sont intgrs dans la
structure du modle CAF. Lamlioration continue
des neuf critres amnera lorganisation un niveau
lev de maturit avec le temps. Pour chaque
principe, quatre niveaux de maturit ont t dfinis.
Ils permettent lorganisation davoir une ide de la
voie suivre pour atteindre lexcellence. Pour plus
dinformations sur ces niveaux de maturit, voir la
description de la Procdure de feed-back externe
sur le CAF, page 14.
12
Valeurs communes des secteurs publics europens
Tout comme les principes dexcellence ont une
dimension spcifique pour le secteur public, les
questions de gestion publique et la qualit dans le
secteur public bnficient dun certain nombre de
conditions uniques par rapport au secteur priv. Elles
prsupposent des conditions de base, propres notre
culture socio-politique et administrative europenne:
la lgitimit (dmocratique et parlementaire),
la primaut du droit et un comportement thique
fond sur des valeurs et des principes communs tels
que la transparence, la responsabilit, la participation,
la diversit, lquit, la justice sociale, la solidarit,
la coopration et le partenariat, tous ces aspects
devant tre pris en compte pendant lvaluation.
Bien que le CAF vise essentiellement valuer la
gestion des performances et identifier les facteurs
organisationnels susceptibles damlioration, son
objectif ultime est de contribuer une bonne
gouvernance.
Importance des preuves et des mesures
Lauto-valuation et lamlioration des organisations
publiques sont trs difficiles en labsence
dinformations fiables sur leurs diffrentes fonctions.
Le CAF encourage les organisations du secteur public
collecter et exploiter les informations, mais trs
souvent, celles-ci ne peuvent tre obtenues lors de
la premire auto-valuation. Cest pourquoi le CAF
est souvent considr comme un instrument de
mesure initial. Il identifie les domaines dans lesquels
il est essentiel dentreprendre un travail de mesure.
Plus une administration sengage dans un processus
damlioration continue, plus sa politique de collecte
et de gestion de linformation, interne et externe, se
dveloppe et se systmatise.
Introduction gnrale
Un langage commun grce un glossaire
De nombreuses organisations du secteur public ont
des difficults comprendre le langage de la gestion
et du management. Le CAF cr un langage commun
qui permet au personnel et aux cadres dune
organisation de discuter de questions dorganisation
ensemble, de manire constructive. Il encourage
le dialogue et lapprentissage par changes
dexpriences (benchlearning) entre administrations
publiques, au niveau europen, grce une langue
commune, simple et comprhensible par tous les
fonctionnaires. Pour les aider et pour viter tout
malentendu, un glossaire proposant des dfinitions
plus prcises des principaux termes et notions est
fourni la fin de ce document.
Quoi de neuf dans le CAF 2013?
Les utilisateurs des versions antrieures du CAF
devraient se retrouver sans trop de difficults dans
la version 2013. Le modle est toujours compos de
9 critres et 28 sous-critres mais certains ont t
reformuls. Un tableau comparatif de la structure des
modles CAF 2006 et CAF 2013 est joint en annexe.
Les principaux changements concernent le critre
n 5 o deux sous-critres ont fusionn en un seul et
un nouveau sous-critre a t cr. Tous les exemples
ont t revus et adapts aux changements de la
structure. Le glossaire a t mis jour. Les 8 principes
dexcellence du secteur public sont maintenant
clairement dfinis et les niveaux de maturit tablis
dans le cadre de la procdure de feed-back externe.
Comment utiliser le modle CAF 2013?
Les organisations sont libres de mettre en uvre
le modle en fonction de leurs besoins spcifiques
et des circonstances. Il est toutefois fortement
recommand de conserver la structure du modle,
avec les 9 critres et 28 sous-critres, et dutiliser lun
des tableaux dvaluation comme ils se prsentent,
pour appliquer le processus selon les directives
donnes dans le guide daccompagnement.
Guide daccompagnement pour lapplication du CAF
Lutilisation du modle CAF est un apprentissage
pour toute organisation. Cependant, les leons tires
de plusieurs annes dapplication peuvent bnficier
chaque nouvel utilisateur. Un plan de mise en
uvre en 10 tapes a donc t labor pour que
les organisations puissent lutiliser de la manire la
plus efficace et efficiente, selon le conseil des experts
nationaux CAF. Les principaux points de ce plan sont
indiqus ci-aprs. Une explication plus dtaille se
trouve dans la brochure.
Introduction gnrale 13

Dix tapes pour amliorer les organisations au moyen du CAF

Phase 1 Dbut de laventure CAF

tape 1 tape 2
Dcider comment organiser et Communiquer sur le
planifier lauto-valuation projet dauto-valuation

Phase 2- Processus dauto-valuation

tape 3 tape 4 tape 5 tape 6

Constituer un ou plusieurs Organiser Entreprendre tablir un rapport dcrivant les
groupes dauto-valuation la formation lauto-valuation rsultats de lauto-valuation

Phase 3 Plan damlioration et choix des amliorations prioritaires

tape 7 laborer un plan tape 8 tape 9 Mettre tape 10 Programmer

damlioration, bas sur le rap- Diffuser le plan en uvre le plan le prochain exercice
port dauto-valuation accept damlioration damlioration dauto-valuation

Rle du systme de notation Comment obtenir de laide pour utiliser le CAF

Alors que lauto-valuation permet principalement
de dcouvrir les points forts et les points amliorer
ainsi que les actions damlioration correspondantes,
le systme de notation dvelopp dans le CAF a une
fonction spcifique et ne doit pas tre considr
comme llment principal.
Lattribution dune note chaque critre et
sous-critre du modle du CAF rpond quatre
objectifsprincipaux :
1. donner une indication de lorientation suivre
pour les activits damlioration;
2. mesurer ses propres progrs;
3. identifier les bonnes pratiques, mises en vidence
par une notation leve des facteurs et des
rsultats;
4. aider lorganisation trouver des partenaires
fiables auprs desquels on pourra tirer des
enseignements.
Deux mthodes de notation sont proposes:
la notation CAF classique et la notation CAF
affine. Pour plus dinformations, voir le chapitre
sur la notation.
2013?
Information et assistance technique
Un rseau de correspondants nationaux CAF et un
Centre de ressources CAF (CR CAF) ont t crs en
2001 sur dcision des Directeurs gnraux chargs
des services publics. Ce rseau est responsable du
dveloppement et du suivi du modle au niveau
europen. Il tudie rgulirement de nouveaux
outils et de nouvelles stratgies pour diffuser le
CAF. Il organise un vnement CAF europen pour
utilisateurs presque tous les deux ans, au cours duquel
les utilisateurs discutent des bonnes pratiques et
changent leurs ides.
Dans les tats membres, les correspondants
nationaux dveloppent des initiatives visant
encourager et soutenir lutilisation du modle dans
leurs pays. Leurs activits consistent aussi bien
crer des centres nationaux de ressources CAF qu
dvelopper des sites web ddis, mettre sur pied
des projets ou programmes nationaux ou rgionaux,
qu organiser des prix nationaux ou des confrences
sur la qualit, bases sur le modle.
14
Le Centre de ressources CAF (CR CAF) situ
lInstitut europen dadministration publique (IEAP)
Maastricht (Pays-Bas) est charg de la coordination
du rseau et de la gestion du site web CAF
www.eipa.eu/caf.
Le site web CAF est le point de dpart et le point
daccs pour trouver toutes les informations utiles
sur le CAF, pour senregistrer en tant quutilisateur CAF
et pour trouver des informations sur les utilisateurs
du CAF ou pour utiliser loutil lectronique CAF,
instrument de soutien au processus dauto-
valuation. On trouve aussi sur ce site les versions
du modle CAF en 22 langues, des informations
sur les correspondants nationaux du CAF, toutes les
publications concernant le modle, les vnements
organiss au niveau national et europen, les
annonces de formations dispenses par lIEAP sur le
CAF, et dautres informations lies la gestion totale
de la qualit.
Procdure de feed-back externe CAF
Pour permettre aux organisations du secteur public
utilisant le CAF de voir les rsultats de leurs efforts
et dobtenir un feed-back, le CAF propose une
procdure de feed-back externe sur la mise en place
de la gestion totale de la qualit avec le CAF. Cette
procdure de feed-back, applicable sur la base du
volontariat, vise aider les utilisateurs du CAF dans
leur qute de qualit, en faisant en sorte que leurs
efforts soient visibles, la fois en interne et depuis
lextrieur. Cette procdure est lie non seulement
au processus dauto-valuation, mais est galement
la voie emprunte par les organisations pour
atteindre lexcellence long terme. Elle est base
sur les principes dexcellence.
Introduction gnrale
Le feed-back externe du CAF vise raliser les
objectifs suivants:
1. Contribuer la qualit de la mise en uvre du
CAF et son impact sur lorganisation.
2. Dcouvrir si lorganisation inscrit des valeurs de
gestion totale de la qualit au titre de rsultats de
lapplication du CAF.
3. Appuyer et renouveler lenthousiasme lgard
de lamlioration continue au sein de
lorganisation.
4. Promouvoir lvaluation par les pairs et
lapprentissage par change dexpriences.
5. Rcompenser les organisations qui ont emprunt
la voie de lamlioration continue afin datteindre
lexcellence de manire efficace, sans porter de
jugement sur le niveau dexcellence atteint.
6. Faciliter la participation des utilisateurs CAF dans
le systme des niveaux dexcellence de lEFQM.
La procdure de feed-back externe sur le CAF repose
sur les trois piliers suivants:
Pilier 1: processus dauto-valuation.
Pilier 2: processus dactions damlioration.
Pilier 3: maturit de lorganisation en matire de
gestion totale de la qualit.
Les organisations qui ont utilis le CAF de manire
efficace peuvent se voir attribuer le label Utilisateur
CAF efficace, valable deux ans. La procdure de
feed-back externe sur le CAF et le label Utilisateur
CAF efficace sont placs sous la responsabilit
des tats membres, qui dfinissent les modalits
pratiques bases sur un cadre labor dun commun
accord, mais leur propre rythme. Les organisations
souhaitant demander le label CAF doivent sinformer
au pralable sur les possibilits qui existent dans leur
pays.
Plus dinformations sur le site web CAF:
www.eipa.eu/CAF
 15

Facteurs

Les critres 1 5 concernent les pratiques managriales dune

organisation, ce que lon appelle les facteurs. Ils dterminent les
activits de lorganisation et lapproche adopter pour parvenir aux
rsultats souhaits. Lvaluation des actions relatives aux facteurs
doit se baser sur le tableau dvaluation des facteurs (voir Notation
et tableaux dvaluation du CAF).
16

Critre n 1: Leadership

Sous-critre 1.1
Donner une orientation
lorganisation en laborant sa
mission, sa vision et ses valeurs

Sous-critre 1.2
Grer lorganisation, ses
performances et son amlioration
continue

Sous-critre 1.3
Motiver et soutenir le personnel de
lorganisation et se comporter de
manire exemplaire

Sous-critre 1.4
Grer efficacement les relations
avec la sphre politique et autres
parties prenantes

Dans une dmocratie reprsentative, les lus prennent les dcisions

1
stratgiques et fixent les objectifs souhaits dans les diffrents
champs de laction publique. Les dirigeants des organisations du
secteur public les assistent et les conseillent dans la formulation
des politiques publiques en se basant sur leur exprience dans ce
domaine. Ils sont responsables de la mise en uvre et de la ralisation
des politiques publiques. Le CAF tablit clairement une distinction
entre le rle des responsables politiques et celui des dirigeants des
organisations publiques, en insistant sur limportance dune bonne
collaboration entre les deux pour obtenir les rsultats souhaits.

Le critre n 1 porte sur le comportement des dirigeants,

responsables de lorganisation. Leur travail est complexe.
En bons dirigeants, ils doivent veiller la clart et la cohrence
de la mission de lorganisation. En tant que dirigeant, ils crent
un environnement dans lequel lorganisation et son personnel
peuvent exceller et ils assurent le fonctionnement dun mcanisme
de pilotage appropri. En tant que facilitateurs, ils soutiennent le
personnel de leur organisation et assurent des relations efficaces
entre toutes les parties prenantes, notamment avec la sphre
politique.
Facteurs >> Critre n 1: Leadership
valuation
Que fait lencadrement de lorganisation pour:
Sous-critre 1.1
Donner une orientation lorganisation en laborant sa mission, sa vision et ses valeurs
Les dirigeants sassurent que lorganisation
repose sur une mission, une vision et des
valeurs fondamentales claires. Autrement dit, ils
dfinissent la mission (pourquoi existons-nous /
quel est exactement notre rle?), la vision (o
voulons-nous aller / quelle est notre ambition?)
et les valeurs (quest-ce qui guide notre
comportement ?), lments indispensables
pour la russite de lorganisation long terme.
Les dirigeants communiquent ces lments et
veillent leur ralisation. Toute organisation
publique a besoin de sappuyer sur des valeurs
qui sont le fondement de toutes ses activits,
ces valeurs devant tre en adquation avec
sa mission et sa vision. Plus encore que les
entreprises prives, soumises aux rgles de
lconomie de march, les organisations du
secteur public doivent dfendre activement des
valeurs comme la dmocratie, la primaut du
droit, lorientation citoyen, la diversit et lgalit
entre les hommes et les femmes, le bien-tre
au travail, la prvention contre la corruption,
la responsabilit socitale et la lutte contre les
discriminations. Ces valeurs agissent galement
en tant quexemple pour lensemble de la socit.
Les dirigeants crent les conditions ncessaires
pour incarner ces valeurs.
Exemples:
1. Elaborer et formuler la mission et la vision
de lorganisation en associant les parties
prenantes et le personnel concerns.
2. Instaurer un cadre de valeurs en adquation
avec la mission et la vision de lorganisation,
qui respecte le cadre de valeurs gnral du
secteur public.
17
3. Communiquer largement sur la mission, la
vision, les valeurs, les objectifs stratgiques
et oprationnels au personnel de
lorganisation ainsi quaux autres parties
prenantes.
4. Revoir priodiquement la mission, la vision
et les valeurs pour les adapter aux
changements de lenvironnement externe
(ex: environnement socio-culturel, tech-
nologique, conomique, politique, colo-
gique, (analyse STEPE) et dmographique).
5. Dvelopper un systme de gestion qui
prvienne les comportements contraires
lthique, et qui soutienne le personnel dans
sa gestion des dilemmes thiques qui
surgissent en cas de conflit entre diffrentes
valeurs de lorganisation.
6. Assurer la prvention de la corruption en
identifiant les conflits dintrt potentiels et
en fournissant aux agents des lignes
directrices sur les moyens de les traiter.
7. Renforcer la confiance, la loyaut et le respect
mutuels entre les dirigeants et le personnel
(par exemple, en respectant la mission et en
veillant la constance de la vision, des
objectifs et des valeurs).
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
18
Sous-critre 1.2
Grer lorganisation, ses performances et son amlioration continue
Les dirigeants laborent, mettent en uvre
et supervisent le systme de gestion de
lorganisation. Une structure organisationnelle
approprie, dfinissant clairement les
responsabilits de chaque niveau hirarchique
et disposant de processus de management, de
processus de support et de processus mtier
dfinis, devrait permettre lorganisation de
raliser de manire efficiente sa stratgie pour
aboutir des produits (output) et rsultats
(outcome).
La gestion de la performance est base sur des
objectifs mesurables, traduisant les produits
et rsultats des activits de lorganisation. Les
systmes intgrs de gestion de la performance
qui lient les produits et rsultats aux ressources
permettent une conduite de lorganisation base
sur des preuves tangibles. Cette approche permet
de procder rgulirement un rexamen des
performances et des rsultats.
Les dirigeants sont responsables de
lamlioration des performances. Ils prparent
lorganisation en anticipant les changements
ncessaires pour mener bien sa mission
dans le futur. Le lancement dun processus
damlioration continue est un objectif majeur
de la gestion de la qualit. Les dirigeants doivent
favoriser le dveloppement de la culture de
linnovation et de lapprentissage ncessaire
lamlioration continue.
Exemples:
1. Dfinir des structures managriales appro-
pries (niveaux, fonctions, responsabilits et
comptences) et assurer un systme de
gestion des processus et des partenariats en
accord avec la stratgie, la planification et
les besoins et attentes des parties prenantes.
2. Identifier et classer par ordre de priorit
les changements ncessaires concernant
la structure, les performances et la gestion
de lorganisation.
Facteurs >> Critre n 1: Leadership
3. Dfinir des objectifs mesurables en termes
de produits et de rsultats, pour tous les
niveaux et les domaines de lorganisation,
qui prennent en compte de manire
quilibre les besoins et les attentes des
diffrentes parties prenantes qui peuvent
tre diffrenties selon le profil des clients
(ex: intgration des questions dgalit entre
hommes et femmes, diversit).
4. Dvelopper un systme dinformation de
gestion aliment par le systme de gestion
des risques et de contrle interne et par le
suivi permanent de ltat davancement
des objectifs stratgiques et oprationnels
de lorganisation (ex: tableau de bord
prospectif (Balanced Scorecard)).
5. Appliquer les principes de management
par la qualit totale et mettre en place des
systmes de certification / gestion de la
qualit tels que le CAF, lEFQM ou lISO 9001.
6. Dfinir la stratgie dadministration
numrique (e-gov) et lharmoniser avec
les objectifs stratgiques et oprationnels
de lorganisation.
7. Crer des conditions adaptes pour la
gestion de processus et de projets ainsi que
pour le travail dquipe.
8. Crer les conditions ncessaires une
communication interne et externe efficace,
la communication tant lun des principaux
facteurs critiques de succs dune
organisation.
9. Manifester lengagement des dirigeants
en faveur de lamlioration continue de
lorganisation et de linnovation travers la
promotion dune culture de linnovation, et
de lamlioration continue et encourager
ainsi les agents donner leur avis en retour.
10. Communiquer les motifs des initiatives de
changement ainsi que leurs effets attendus
pour les agents et les parties prenantes
concernes.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
Facteurs >> Critre n 1: Leadership
Sous-critre 1.3
Motiver et soutenir le personnel de lorganisation et se comporter de manire exemplaire
Les dirigeants, travers leur comportement
personnel et leur mode de gestion des
ressources humaines, agissent sur la
motivation et lengagement du personnel.
Leur comportement exemplaire par le respect
des objectifs et des valeurs tablis encourage
le personnel agir de la mme manire. Les
dirigeants soutiennent les agents dans la
ralisation de leurs objectifs. Un leadership
transparent, bas sur un feed-back mutuel, une
confiance rciproque, et une communication
ouverte, encourage le personnel contribuer
au succs de lorganisation. La dlgation de
comptences et de responsabilits, ainsi que
lobligation de rendre compte, sont aussi des
lments essentiels pour motiver le personnel
sans oublier les opportunits de dveloppement
personnel et dapprentissage ni les systmes de
reconnaissance et de gratification.
Exemples:
1. Diriger par lexemple et, par consquent, agir
personnellement en accord avec les objectifs
et valeurs tablis.
2. Promouvoir une culture de confiance et
de respect mutuels entre les dirigeants et
les agents, avec des mesures proactives
visant lutter contre tout type de
discrimination.
19
3. Informer et consulter rgulirement le
personnel sur des aspects cls de
lorganisation.
4. Aider le personnel mener bien ses
activits et raliser ses projets et objectifs
afin de mieux atteindre les objectifs de
lorganisation toute entire.
5. Donner un feed-back lensemble du
personnel afin damliorer les performances
des quipes et des individus.
6. Stimuler et encourager le personnel et
lui donner de lautonomie en lui dlguant
pouvoirs, responsabilits et comptences,
y compris lobligation de rendre compte.
7. Promouvoir une culture de lapprentissage
et encourager le personnel dvelopper
ses comptences.
8. Accueillir les recommandations ou propo-
sitions constructives des agents en y
rpondant favorablement.
9. Reconnatre et rcompenser les efforts des
quipes et des individus.
10. Respecter et traiter de manire adquate
les besoins individuels et les situations
personnelles des agents.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
20
Sous-critre 1.4
Grer efficacement les relations avec la sphre politique et autres parties prenantes
Les dirigeants sont chargs de grer les relations
avec toutes les parties prenantes et en particulier
avec la sphre politique Dans le secteur public,
le leadership est linterface entre lorganisation
et les autorits politiques. Ce sous-critre
dcrit lune des principales caractristiques des
organisations du secteur public. Dun ct les
organisations du secteur public sont places
sous une autorit politique avec laquelle les
dirigeants dfinissent leurs objectifs. Dun autre
ct, la sphre politique peut apparatre comme
une partie prenante spcifique, avec laquelle il
faut traiter.
Exemples:
1. tablir une analyse des parties prenantes,
en dfinissant leurs principaux besoins
actuels et futurs et en faisant part des
rsultats lorganisation.
2. Aider les autorits politiques dfinir
les politiques publiques concernant
lorganisation.
3. Identifier et intgrer les politiques publiques
ayant des implications pour lorganisation.
4. Sassurer que les buts et objectifs concernant
les produits et rsultats de lorganisation sont
aligns sur les politiques publiques et les
dcisions politiques et conclure des accords
avec les autorits politiques sur les ressources
ncessaires.
Facteurs >> Critre n 1: Leadership
5. Impliquer les autorits politiques et autres
parties prenantes dans le dveloppement
du systme de gestion de lorganisation.
6. Entretenir des relations proactives et
rgulires avec les autorits politiques des
domaines lgislatifs et excutifs appropris.
7. Dvelopper et entretenir des partenariats
et des rseaux avec des parties prenantes
de premier plan (citoyens, organisations non-
gouvernementales (ONG), groupes dintrt
et associations professionnelles, entreprises,
autres autorits publiques, etc.).
8. Participer aux activits dassociations
professionnelles, dorganisations reprsenta-
tives et de groupes dintrt.
9. Sensibiliser le public, assurer la notorit
et la reconnaissance de lorganisation et de
ses services.
10. Dvelopper un concept marketing sur un
produit ou service en particulier, destin aux
parties prenantes.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
 21

Critre n 2: Stratgie et planification

Sous-critre 2.1
Recueillir des informations sur
les besoins actuels et futurs des
parties prenantes ainsi que toute
information de gestion pertinente.

Sous-critre 2.2
Dvelopper la stratgie et la
planification compte tenu des
informations recueillies

Sous-critre 2.3
Communiquer et mettre en uvre
la stratgie et la planification dans
toute lorganisation et les revoir
rgulirement.

Sous-critre 2.4
Planifier, mettre en uvre
et valuer linnovation et le
changement

Pour mettre en uvre sa mission et sa vision, une organisation

2
publique doit dfinir la voie quelle souhaite emprunter, fixer les
objectifs raliser et choisir la mthode souhaite pour mesurer les
progrs. Il faut pour cela dfinir clairement une stratgie. Fixer des
objectifs stratgiques implique de faire des choix, de dfinir des
priorits en fonction des objectifs et des politiques publiques et des
besoins des autres parties prenantes, tout en tenant compte des
ressources disponibles. La stratgie dfinit des produits ou services
(outputs) et des rsultats ou impacts (outcome) obtenir, tout en
tenant compte des facteurs critiques de succs correspondants.

Pour pouvoir tre dploye avec succs, la stratgie doit tre

traduite en plans, programmes, objectifs oprationnels et cibles
mesurables. La phase de planification comprend le suivi et
le pilotage. Il convient aussi dtre attentif aux besoins de
modernisation et dinnovation pour amliorer le fonctionnement
de lorganisation. En contrlant de manire critique la mise en
uvre de leur stratgie et de leur planification, les organisations
pourront les actualiser et les adapter chaque fois que ce sera
ncessaire.
22
valuation
Que fait lorganisation pour:
Sous-critre 2.1 Recueillir des informations sur les besoins actuels et futurs des parties prenantes ainsi
que toute information de gestion pertinente
Le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act) joue un rle
important dans le dveloppement et la mise
en uvre de la stratgie et de la planification
dune organisation publique. On commence
par rassembler des informations fiables sur les
besoins actuels et futurs de toutes les parties
prenantes et sur les produits, rsultats ainsi que
sur les volutions de lenvironnement extrieur.
Ces informations sont indispensables pour la
planification stratgique et oprationnelle.
Elles sont aussi essentielles pour raliser les
amliorations prvues des performances de
lorganisation.
Selon lapproche PDCA, il faut revoir
rgulirement lvolution des besoins et de la
satisfaction des parties prenantes. La qualit
des rsultats prvus dpend de ces informations
et de lanalyse systmatique du feed-back
fourni par les parties prenantes.
Exemples:
1. Identifier toutes les parties prenantes
concernes et communiquer les rsultats
lensemble de lorganisation.
Sous-critre 2.2
Dvelopper la stratgie et la planification compte tenu des informations recueillies
Dvelopper la stratgie implique de dfinir pour
lorganisation des objectifs stratgiques qui
correspondent aux politiques publiques, aux
besoins des parties prenantes concernes et la
vision des dirigeants, y compris les informations
de gestion disponibles et des informations sur
lvolution de lenvironnement extrieur. Les
priorits et dcisions stratgiques prises par la
direction gnrale doivent assurer des objectifs
clairs en matire de produits et de rsultats ainsi
que sur les moyens permettant dy parvenir.
La responsabilit socitale des organisations
du secteur public doit transparatre dans leur
stratgie.
Facteurs >> Critre n 2: Stratgie et planification
2. Recueillir, analyser et examiner de manire
systmatique les informations relatives aux
parties prenantes, leurs attentes et leur
satisfaction.
3. Recueillir, analyser et examiner rgulirement
des informations sur des variables impor-
tantes telles que les dveloppements
politico-lgaux, socio-culturels, cologiques,
conomiques, technologiques et dmo-
graphiques.
4. Recueillir de manire systmatique des
 informations pertinentes sur la gestion
des informations sur les performances de
lorganisation.
5. Analyser de manire systmatique les
points forts et les domaines damlioration
de lorganisation (ex: autodiagnostic
organisationnel avec le CAF ou lEFQM),
y compris les menaces et les opportunits
(ex: analyse SWOT, gestion des risques).
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
La planification implique une approche
consciencieuse et mthodique qui guidera
lorganisation tous les niveaux pour raliser
les objectifs stratgiques. Fixer des objectifs
et identifier les conditions remplir pour les
raliser sur la base dune analyse et dune
gestion des risques judicieuse jouent un rle
essentiel dans leur mise en uvre concrte et
leur suivi efficace.
Les indicateurs et systmes de suivi des rsultats,
utiliss par la suite pendant la phase de mise en
uvre et de suivi, doivent tre dfinis pendant
la planification.
Facteurs >> Critre n 2: Stratgie et planification
Cest la ralisation des stratgies et des plans
daction qui crent un cadre permettant de
mesurer les rsultats. Ceux-ci seront valus
dans les critres relatifs aux citoyens/clients
(critre n 6), au personnel (critre n 7), la
responsabilit socitale (critre n 8) et aux 4. Assurer la disponibilit des ressources
performances cls (critre n 9).
Exemples:
1. Traduire la mission, la vision et les valeurs
en objectifs stratgiques ( long terme et
moyen terme) et oprationnels (concrets
et court terme) ainsi quen actions fonds
sur une analyse des risques.
2. Associer les parties prenantes au
dveloppement de la stratgie et de la
planification, hirarchiser leurs attentes et
leurs besoins de manire quilibre.
Sous-critre 2.3 Communiquer et mettre en uvre la stratgie et la planification dans toute
lorganisation et les revoir rgulirement
La capacit de lorganisation dployer sa 2. Traduire les objectifs stratgiques et
stratgie dpend de la qualit des plans et des
programmes dtaillant les objectifs et rsultats
attendus chaque niveau de lorganisation et
du personnel. Pour une application efficace et
uniforme de la stratgie, les parties prenantes
et le personnel des diffrents niveaux de
lorganisation doivent donc tre bien informs
des objectifs qui les concernent afin de garantir
une mise en uvre efficace de la stratgie.
Lorganisation doit dployer sa stratgie
chacun de ses niveaux. Elle doit sassurer que les
processus, la gestion de projets et de programmes
ainsi que les structures organisationnelles sont
en place pour une mise en uvre efficace de la
stratgie dans les dlais impartis.
Les organisations doivent contrler en
permanence et sur les points critiques la mise en
uvre de leur stratgie et de leur planification.
Elles adapteront les pratiques et les processus
si ncessaire ou les actualiseront et les
personnaliseront le cas chant.
Exemples:
1. Mettre en uvre la stratgie et la
planification en dfinissant les priorits,
les chances, les processus appropris et
la structure organisationnelle.
23
3. valuer les tches existantes en termes de
produits et services fournis (outputs) et de
rsultats (outcomes) effets obtenus sur la
socit, et la qualit des plans stratgiques
et oprationnels.
ncessaires pour dvelopper et mettre jour
la stratgie de lorganisation.
5 quilibrer tches et ressources, pressions
long et court terme et exigences des parties
prenantes.
6. laborer une politique de responsabilit
socitale et intgrer cette politique dans la
stratgie et la planification de lorganisation.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
oprationnels de lorganisation en plans et
en activits pour les services et les membres
du personnel de lorganisation.
3. Dvelopper des plans et des programmes
assortis dobjectifs et de rsultats pour
chaque unit organisationnelle, avec des
indicateurs tablissant le niveau de
changement obtenir (rsultats attendus).
4. Communiquer de manire efficace afin de
diffuser les objectifs, les plans et les tches
dans lorganisation.
5. laborer et appliquer des mthodes de
contrle, de mesure et/ou dvaluation des
performances intervalles rguliers, tous
les niveaux de lorganisation (dpartements,
fonctions, organigramme) afin dassurer la
mise en uvre de la stratgie.
6. laborer et appliquer des mthodes de
mesure de la performance de lorganisation
tous les niveaux, en ce qui concerne la
relation entre ressources et produits
(efficience) et entre produits et rsultats
(efficacit).
7. valuer la ncessit de rorganisation et
damlioration des stratgies et des
mthodes de planification impliquant les
parties prenantes.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
24
Sous-critre 2.4
Planifier, mettre en uvre et valuer linnovation et le changement
Un secteur public efficace doit innover et modifier
ses pratiques pour faire face aux nouvelles
attentes des citoyens/clients, pour amliorer la
qualit du service et pour rduire les cots.
Linnovation peut se concrtiser de plusieurs
manires :
en dveloppant des mthodes et des processus
innovants pour dlivrer des produits ou des
services, en impliquant par exemple les
citoyens/clients dans les processus ds la
conception;
en introduisant de nouvelles mthodes de
travail;
en dveloppant des services ou produits
innovants, prsentant une valeur ajoute plus
leve pour les citoyens et les clients.
La phase de conception est cruciale pour les
dcisions ultrieures, pour la fourniture
oprationnelle de services et pour lvaluation
des innovations en elles-mmes. Lencadrement
a donc pour premire responsabilit dadopter
et de communiquer une attitude ouverte
et cooprative lgard des suggestions
damlioration quelle que soit leur origine.
Exemples:
1. Crer et dvelopper une nouvelle culture, une
ouverture linnovation grce la formation,
lapprentissage par change dexpriences
(benchlearning) et la mise en place de
laboratoires dinnovation.
Facteurs >> Critre n 2: Stratgie et planification
2. Assurer un suivi systmatique des indicateurs/
moteurs internes de changement et des
demandes de modernisation et dinnovation
venues de lextrieur.
3. Initier des changes avec les parties
prenantes concernes sur les perspectives
de modernisation et dinnovation avant leur
mise en uvre.
4. Garantir le dploiement dun systme efficace
de gestion du changement (ex : gestion de
projet, analyse comparative (benchmarking)
et apprentissage par change dexpriences
(benchlearning), projets pilotes, suivi, rapports
de suivi, cycle PDCA, etc.).
5. Veiller la disponibilit des ressources
ncessaires la mise en uvre des
changements prvus.
6. Veiller lquilibre entre une approche
ascendante (bottom up : la direction rpond
favorablement une suggestion venant du
personnel) et une approche descendante
(top-down : la direction dcide et applique
le mise en uvre dun changement) du
changement.
7. Promouvoir lutilisation du numrique
(e-gov) pour amliorer lefficacit des services
fournis et accrotre la transparence ainsi
que les interactions entre lorganisation et les
citoyens/clients.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
 25

Critre n 3: Personnel

Sous-critre 3.1
Planifier, grer et amliorer ses
ressources humaines de manire
transparente en tenant compte de
la stratgie et de la planification

Sous-critre 3.2
Identifier, dvelopper et utiliser
les comptences du personnel en
ajustant les objectifs individuels sur
ceux de lorganisation

Sous-critre 3.3
Impliquer les agents en
dveloppant le dialogue et
lautonomisation et en contribuant
leur bien-tre

3
Une organisation nexiste que par son personnel. Le personnel,
cest lorganisation! Pour soutenir sa stratgie, sa planification
et lefficacit oprationnelle de ses processus, lorganisation doit
grer, dvelopper et favoriser lpanouissement des comptences
acquises et potentielles des personnes. Respect, quit, dialogue,
autonomisation, responsabilisation, rcompense, reconnaissance,
bien-tre sont essentiels pour garantir lengagement et la
participation du personnel dans la qute de lexcellence.

La gestion de lorganisation et du personnel est cruciale pour soutenir

le changement. Amliorer les comptences du leadership, grer les
talents, tablir une planification prvisionnelle et stratgique des
effectifs et des comptences sont indispensables car le personnel
reprsente souvent linvestissement le plus lev de lorganisation.
Une gestion efficace des ressources humaines et du management
permet lorganisation de raliser ses objectifs stratgiques et de tirer
parti des points forts des personnes et de leur capacit contribuer
la ralisation de ces objectifs. Une bonne gestion des ressources
humaines et un management performant favorisent lengagement,
la motivation, le dveloppement et la fidlisation du personnel. Dans
le contexte du management par la qualit totale, il est important de
raliser que seul un personnel satisfait peut amener lorganisation
avoir des clients satisfaits.
26
valuation
Que fait lorganisation pour:
Sous-critre 3.1 Planifier, grer et amliorer ses ressources humaines de manire transparente
en tenant compte de la stratgie et de la planification
Une approche stratgique et complte de la
gestion du personnel ainsi que la culture et
lenvironnement de travail constituent une
part essentielle de la planification stratgique
dune organisation. Une gestion efficace des
ressources humaines permet au personnel de
contribuer de manire efficace et productive
la mission globale de lorganisation, de
concrtiser sa vision et de raliser les objectifs
de lorganisation. Ce sous-critre dtermine si
lorganisation planifie ses ressources humaines
en cohrence avec ses objectifs stratgiques,
de sorte que celles-ci soient identifies,
dveloppes, dployes, amliores de manire
transparente et traites pour en tirer le meilleur
parti. Le sous-critre examine la manire dont
lorganisation russit attirer et fidliser le
personnel capable de produire et de fournir les
services et produits conformment aux objectifs
dfinis dans les stratgies et plans daction
prenant en compte les besoins et les attentes
des citoyens. Ceci implique des revues rgulires
des besoins actuels et futurs en ressources
humaines ainsi que le dveloppement et la
mise en uvre dune politique de ressources
humaines tenant compte de critres objectifs
comme le recrutement, lvolution de carrire,
la promotion, la rmunration, le systme de
rcompense et laffectation des fonctions
managriales.
Exemples:
1. Analyser rgulirement les besoins prsents
et futurs en ressources humaines, en tenant
compte des besoins et des attentes des parties
prenantes et de la stratgie de lorganisation.
2. laborer et mettre en uvre une politique
de gestion des ressources humaines base sur
la stratgie et la planification de lorganisation,
en tenant compte des comptences
ncessaires pour lavenir, ainsi que de
Facteurs >> Critre n 3: Personnel
considrations sociales (ex: flexibilit du
temps de travail, congs de paternit et
de maternit, congs sabbatiques, galit
des chances, diversit hommes/femmes et
diversit culturelle, emploi de personnes
avec un handicap).
3. Sassurer de moyens en ressources humaines
(recrutement, affectation, volution) suff-
isants pour mener bien les missions et
assurer lquilibre entre tches et responsabil-
its.
4. laborer de manire concerte une politique
claire prsentant des critres objectifs en
matire de recrutement, de promotion, de
rmunration, de rcompense et daffectation
des fonctions managriales.
5. Soutenir une culture de la performance
(par exemple, en appliquant des programmes
transparents de rmunration / reconnais-
sance base sur les rsultats obtenus par
lindividu et par lquipe).
6. Utiliser des profils de comptences et des
descriptions de postes et de fonctions pour
le recrutement et le dveloppement du
personnel, sadressant la fois aux agents et
au management.
7. Porter une attention particulire aux
ressources humaines ncessaires pour le
dveloppement de ladministration numri-
que (e-gov) et des services en ligne (par
exemple, en mettant en place le cadre et les
formations ncessaires).
8. Grer le recrutement et lvolution de
carrire en veillant lquit dans laccs
lemploi, lgalit des chances et au refus
des discriminations (par exemple, lies au
genre, lorientation sexuelle, au handicap,
lge, lorigine ou la religion).
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
Facteurs >> Critre n 3: Personnel
Sous-critre 3.2 Identifier, dvelopper et utiliser les comptences du personnel
en ajustant les objectifs individuels sur ceux de lorganisation
Un lment important du sous-critre
n 3.2 consiste valuer la manire dont
lorganisation identifie, dveloppe et entretient
les comptences de son personnel. Le
personnel contribue au dveloppement de
son organisation quand celle-ci leur offre un
cadre lui permettant denrichir en permanence
ses comptences, dendosser de plus grandes
responsabilits et de prendre davantage
dinitiatives. Dautres lments peuvent
contribuer au dveloppement de lorganisation
tels que: sassurer que les agents tablissent
un lien entre leurs objectifs et ceux de
lorganisation et les associer la dfinition des
politiques lies la formation, la motivation
et la dfinition du systme de rcompense du
personnel. Concrtement ce sous-critre traduit
la ncessit de mettre en place une stratgie
de gestion des comptences rpondant au
besoin de dveloppement du personnel et
des mthodes appliquer (ex: apprentissage
auprs des collgues, changement de fonctions
/ mobilit, formation continue).
Exemples:
1. Identifier les comptences actuelles du
personnel au niveau individuel et organisa-
tionnel en termes de connaissances, de
comptences et dattitudes, et les comparer
systmatiquement aux besoins de lorgani-
sation.
2. laborer de manire concerte et com-
muniquer une stratgie de dveloppe-
ment des comptences. Cela implique
notamment dtablir un plan de formation
en fonction des besoins actuels et futurs
des agents et de lorganisation.
3. Conformment la stratgie, dvelopper,
mettre en uvre et rexaminer des plans
de formation et de dveloppement du
personnel pour tous les agents et/ou
toutes les quipes, en veillant ce quils
soient accessibles des agents temps partiel
27
ainsi qu des personnes en congs de
maternit ou de paternit. Les plans de
dveloppement de comptences peuvent
sinscrire dans le cadre de lentretien
individuel de lagent, qui donne loccasion
dun feed-back mutuel permettant de faire
converger les attentes.
4. Dvelopper des comptences en matire
de management et de leadership ainsi que
des qualits relationnelles dans la gestion du
personnel de lorganisation, des citoyens/
clients et des partenaires.
5. Diriger (guider) et assister les nouvelles
recrues (par exemple, par des techniques
de mentorat, daccompagnement individu-
alis (coaching) et de conseil individuel).
6. Encourager la mobilit interne et externe
du personnel.
7. Dvelopper et promouvoir des mthodes
de formation modernes (par exemple,
formation multimdia, formation sur le lieu
de travail, apprentissage en ligne, utilisation
des rseaux sociaux).
8. Planifier des activits de formation et
dvelopper des techniques de com-
munication dans les domaines de la gestion
des risques et des conflits dintrts, de
la gestion de la diversit, de lintgration
des questions dgalit entre hommes et
femmes et de lthique.
9. valuer limpact des programmes de
formation et de dveloppement sur le lieu
de travail et du transfert de connaissances
aux collgues par rapport aux cots de ces
activits, grce un suivi et des analyses
cots/avantages.
10. Promouvoir les carrires des femmes et
tablir des plans correspondants dans un
souci dgalit des genres
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
28
Sous-critre 3.3 Impliquer les agents en dveloppant le dialogue et lautonomisation et
en contribuant leur bien-tre
Limplication du personnel cre un environ-
nement dans lequel il peut influer sur les
dcisions et les mesures concernant son travail.
Cela gnre une culture de soutien la mission,
la vision et aux valeurs de lorganisation dans
la pratique, par exemple en reconnaissant et en
rcompensant la crativit, les bonnes ides et
les efforts spcifiques.
Ce sous-critre met laccent sur la capacit des
cadres/dirigeants et des agents collaborer
activement pour dvelopper lorganisation,
dcloisonner les services par le dialogue,
accorder plus de place la crativit et
linnovation et proposer des solutions
damlioration des performances. Il faut
aider le personnel raliser pleinement son
potentiel. Se proccuper du personnel et de
son bien-tre, encourager vivement une culture
base sur louverture, la communication et la
transparence sont des facteurs critiques de
succs dune politique du personnel. Ladhsion
du personnel peut tre obtenue en les associant
des rencontres officielles comme des comits
consultatifs ou travers un dialogue quotidien
(par exemple, sur des ides damlioration).
Il est aussi recommand de mettre en place des
enqutes de satisfaction et des valuations du
management pour avoir une ide plus prcise
du climat de travail et utiliser les rsultats pour
procder des amliorations.
Exemples:
1. Promouvoir une culture douverture, de
communication et de dialogue et encourager
le travail en quipe.
2. Crer un environnement proactif permettant
de recueillir les ides et suggestions des
collaborateurs et mettre en place des
dispositifs cet effet (par exemple: systme
de suggestions des collaborateur, groupes
de travail, sances de remue mninges).
Facteurs >> Critre n 3: Personnel
3. Associer les agents et leurs reprsentants
(ex: syndicats) llaboration des plans, des
stratgies et des objectifs, la configuration
des processus et lidentification et la mise
en uvre des actions damlioration.
4. Rechercher des accords/consensus entre
managers et agents sur les objectifs et
les moyens permettant de mesurer sils sont
atteints.
5. Raliser rgulirement des enqutes auprs
du personnel, donner un feedback et publier
les rsultats, rsums, interprtations et
mesures damlioration.
6. Sassurer que les agents ont loccasion
de donner leur feed-back sur la qualit de
lencadrement dont ils bnficient (respon-
sables hirarchiques).
7. Offrir de bonnes conditions de travail dans
toute lorganisation, notamment en veillant
aux rgles dhygine et de scurit.
8. Sassurer que les conditions sont runies
pour permettre dtablir un quilibre
entre vie professionnelle et vie prive pour
les agents (ex: possibilit dadapter ses
horaires de travail) et veiller garantir une
galit de traitement aux agents temps
partiel ou en congs de maternit ou de
paternit (accs aux informations, impli-
cation dans les projets et les formations).
9. Porter une attention particulire aux besoins
des personnes dfavorises socialement et/
ou avec handicap.
10. Dfinir des programmes et mthodes
adapts pour rcompenser le personnel par
des avantages non financiers (ex: en
prvoyant et en rvisant les avantages du
personnel et en organisant des activits
sociales, sportives et culturelles axes sur la
sant et le bien-tre des personnes).
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
 29

Critre n 4:
Partenariats et ressources

Sous-critre 4.1
Dvelopper et grer les
partenariats cl

Sous-critre 4.2
Dvelopper et mettre en uvre
des partenariats avec les citoyens/
clients

Sous-critre 4.3
Grer les finances

Sous-critre 4.4
Grer les informations et les
connaissances

Sous-critre 4.5
Grer la technologie

Sous-critre 4.6
Grer les installations et les
quipements

Pour remplir leur mission, raliser leur vision et atteindre leurs

objectifs stratgiques et oprationnels, les organisations publiques
4
sappuient sur leur personnel. Mais elles doivent galement
recourir dautres ressources, matrielles ou immatrielles, de
nature diffrente. Lenjeu est de grer au mieux ces ressources
additionnelles.

Parmi celles-ci, les partenaires sont des ressources importantes

parce quils apportent un point de vue extrieur aux organisations
publiques ainsi que leur expertise ncessaire leur bon
fonctionnement. A ce titre ces partenariats doivent tre construits
et grs avec la plus grande attention. Les principaux partenaires
des organisations publiques peuvent tre des prestataires du
secteur priv, dautres organisations publiques mais aussi les
citoyens/clients. Ces partenariats soutiennent la mise en uvre
de la stratgie et de la planification ainsi quun fonctionnement
efficace des processus.

On considre de plus en plus les organisations publiques

comme faisant partie dune chane dorganisations (ou rseau
dorganisations) ayant pour objectif datteindre un rsultat
spcifique commun (outcome) pour les citoyens.
30 Facteurs >> Critre n 4: Partenariats et ressources

Par exemple la protection de la sant du citoyen exige lintervention

de nombreuses organisations publiques et prives visant la
ralisation dun mme rsultat (outcome). Le degr datteinte du
rsultat dpend de lefficacit de chacun de ces partenariats.

En complment des partenariats, les organisations publiques

doivent grer de faon efficiente des ressources plus traditionnelles
que sont les finances, les technologies ou encore les quipements
(logistique). Elles doivent galement grer les connaissances
ncessaires pour raliser leurs objectifs stratgiques. Les
connaissances couvrent les connaissances et lexprience du
personnel, de ses partenaires stratgiques et de ses citoyens/clients.

Une organisation publique est tenue de grer ses ressources de

manire transparente afin de rendre compte aux diffrentes parties
prenantes de lutilisation lgitime des ressources disponibles.

valuation
Que fait lorganisation pour:

Sous-critre 4.1
Dvelopper et grer les partenariats cl

Dans une socit en constante volution et qui
tend devenir plus complexe, les organisations
publiques doivent dvelopper et structurer
des relations avec dautres organisations
pour raliser leurs objectifs stratgiques. Ces
organisations peuvent tre des partenaires
publics ou issus du monde associatif ou du
secteur priv.
Lenjeu pour les organisations publiques est de
dterminer qui sont leurs partenaires cls. Ces
partenariats peuvent tre de naturediffrente
(fourniture de services ou de produits, services
externaliss). Il peut aussi sagir de partenariats
troits autour dobjectifs communs.
La collaboration entre administrations
publiques de mme chelon institutionnel
(niveau fdral par exemple) mais aussi entre
organisations dchelons institutionnels
diffrents (niveau fdral, rgional ou local)
peut savrer cruciale pour la russite de
lexcution des politiques publiques dans
un domaine ou secteur spcifique. Les
organisations publiques doivent identifier les
rseaux et chanes dorganisations auxquels
elles appartiennent et dfinir le rle quelles
doivent y jouer pour assurer latteinte des
rsultats communs (outcome).
Exemples
1. Identifier les partenaires cls du secteur
public, du secteur priv et de la socit civile,
ainsi que la nature de leur relation (ex:
acheteur-fournisseur, prestataire, co-produc-
tion, fournisseur de produits complmen-
taires ou de substitution, propritaire,
fondateur, etc.).
2. Dvelopper et grer des conventions de
partenariat qui tiennent compte des
diffrents aspects de la responsabilit
socitale, comme limpact socio-conomique
et environnemental des produits et services
fournis.
Facteurs >> Critre n 4: Partenariats et ressources
3. Favoriser et mettre en place des partenariats
ddis des tches spcifiques et dvelopper
et mettre en uvre des projets conjoints avec
dautres organisations publiques dchelons
institutionnels diffrents et appartenant au
mme domaine daction publique.
4. Contrler rgulirement et valuer la mise
en uvre et les rsultats des partenariats.
5. Identifier les besoins en matire de
partenariats public-priv (PPP) long terme
et les dvelopper le cas chant.
6. Dfinir les responsabilits de chacun des
partenaires dans la gestion des partenariats,
en matire de contrle, dvaluation et
dadaptation.
Sous-critre 4.2
Dvelopper et mettre en uvre des partenariats avec les citoyens/clients
Les citoyens/clients jouent un rle de plus en
plus actif de partenaires cls dans le secteur
public. Le terme de citoyens/clients vise
rendre compte de la multiplicit des rles
jous par le citoyen, aussi bien comme partie
prenante que comme usager de services. La
participation des citoyens/clients est de plus
en plus considre comme un levier ncessaire
pour amliorer lefficacit et lefficience des
organisations publiques. Leur feed-back sous la
forme de rclamations, dides et de suggestions
est un lment important pour lamlioration
des services et des produits.
Le rle que les citoyens/clients jouent peut
tre apprhend sous quatre angles diffrents.
Ils peuvent tre co-concepteurs, co-dcideurs,
co-producteurs et co-valuateurs.
En tant que co-concepteurs, ils ont un impact
sur ce que les organisations publiques
souhaitent fournir comme service en rponse
un besoin spcifique et sur la manire dont
elles envisagent de le faire.
En tant que co-dcideurs, les citoyens
simpliquent davantage et font leurs les
dcisions qui les concernent.
En tant que co-producteurs, les citoyens
eux-mmes participent la production ou
la prestation de services et contribuent
leur qualit.
Enfin et surtout, en tant que co-valuateurs,
les citoyens sexpriment sur la qualit des
31
7. Accrotre la capacit des organisations
publiques exploiter les possibilits demploi
(change de personnel, stages, placements...).
8. Favoriser lchange de bonnes pratiques
avec les partenaires et utiliser lapprentissage
par change dexpriences et lanalyse
comparative.
9. Slectionner les fournisseurs prsentant des
garanties en termes de responsabilit
socitale dans le cadre des marchs publics.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
politiques publiques et des services dont ils
ont bnfici.
Avec ce critre, le CAF met laccent sur
limplication des citoyens dans les affaires
publiques et dans llaboration des politiques
publiques mais aussi sur lattention porte leurs
besoins et leurs attentes. Les organisations
publiques doivent conforter les citoyens/clients
dans ces diffrents rles si elles souhaitent quils
les exercent de manire efficace.
Exemples
1. Mener une politique dinformation proactive
(concernant par exemple le fonctionnement
de lorganisation, les comptences des
diffrentes autorits publiques, la structure
et les processus de lorganisation, etc.).
2. Encourager activement les citoyens/clients
sorganiser, exprimer leurs besoins et
leurs attentes, et soutenir les partenariats
avec des citoyens, leurs associations
reprsentatives et des organisations de la
socit civile.
3. Encourager la participation des citoyens/
clients et de leurs reprsentants la
consultation et leur implication dans les
processus de prise de dcisions de
lorganisation (co-conception et co-
dcision), par exemple dans le cadre de
groupes de consultation, denqutes, de
sondages dopinion et de cercles de qualit.
32
4. Dfinir le cadre permettant de collecter de
manire approprie les ides, suggestions
et rclamations des citoyens/clients
(enqutes, groupes de consultation, ques-
tionnaires, botes rclamations, sondages,
etc.). Analyser et exploiter les informations
recueillies et en diffuser les rsultats.
5. Assurer la transparence du fonctionnement
de lorganisation et de ses processus de prise
de dcisions (par exemple, par la publication
de rapports annuels, par lorganisation
de confrences de presse et par la diffusion
dinformations sur Internet).
6. Dfinir et dcider des moyens mettre
en uvre pour dvelopper le rle de co-
producteurs de services des citoyens/clients
(par exemple, dans le domaine de la
gestion des dchets) et de co-valuateurs
Sous-critre 4.3
Grer les finances
Les organisations publiques ont en gnral une
marge de manuvre limite pour dgager des
ressources financires supplmentaires et pour
allouer ou rallouer leurs crdits aux services
quelles souhaitent offrir.
La prparation minutieuse des budgets, en
concertation avec les autorits financires, est
une premire tape vers une gestion financire
efficace, durable et responsable. Un systme
comptable prcis et un contrle interne sont
ncessaires pour un suivi permanent des
dpenses. Cela permet de dvelopper une
comptabilit base sur les cots, qui doit
dmontrer la capacit de lorganisation offrir
rapidement, davantage de services de meilleure
qualit moindre cot, et innovants.
Exemples
1. Aligner la gestion financire sur les objectifs
stratgiques de manire efficace, efficiente
et conomique.
2. Analyser les risques et les opportunits des
dcisions financires.
3. Assurer la transparence financire et
budgtaire.
Facteurs >> Critre n 4: Partenariats et ressources
(par exemple, par des mesures systmatiques
de la satisfaction).
7. Mettre en place une gestion efficace des
attentes en expliquant aux citoyens quel
niveau de service ils sont en droit dattendre,
en indiquant notamment un certain nombre
dindicateurs de qualit, par exemple dans
des chartes de citoyen.
8. tre en mesure de connatre lvolution
du comportement individuel et social
des citoyens/clients afin de disposer
dinformations jour et fiables et proposer
des modes de consultations et/ou des
services actuels.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
4. Assurer une gestion efficiente, efficace et
conomique des ressources financires en
mettant en place une comptabilit analy-
tique et un systme de contrle efficaces.
5. Mettre en place des systmes de planification
et de suivi des budgets et des cots (ex:
budgets pluriannuels, budgets par prog-
rammes, budgets nergtiques, budgets
intgrant la dimension de genre et dgalit
hommes-femmes).
6. Dlguer et dcentraliser les responsabilits
financires et les quilibrer avec un contrle
centralis.
7. Dcider des investissements et des contrles
financiers sur la base danalyses cot-
bnfice, sous langle du dveloppement
durable et de lthique.
8. Intgrer dans les documents budgtaires
les donnes relatives aux performances en
termes de produits et de rsultats (efficience
et efficacit).
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
Facteurs >> Critre n 4: Partenariats et ressources
Sous-critre 4.4
Grer les informations et les connaissances
Identifier les besoins de lorganisation en
matire dinformations et de connaissances
est primordial pour atteindre les objectifs
stratgiques et prparer lavenir.
Les organisations publiques devraient pouvoir
obtenir systmatiquement les informations
et connaissances ncessaires, les partager
avec tout le personnel qui en a besoin et les
conserver aprs le dpart des agents.
Les agents doivent pouvoir disposer rapidement
des informations et connaissances ncessaires
pour remplir leur fonction de manire efficace.
Les organisations publiques devraient enfin
partager avec leurs principaux partenaires et
parties prenantes les informations critiques et
connaissances selon leur besoin.
Exemples
1. Dvelopper des systmes pour grer,
conserver et valuer les informations et les
connaissances dans lorganisation pour
soutenir la ralisation des objectifs
stratgiques et oprationnels.
2. Sassurer que les toutes les informations
extrieures, pertinentes et disponibles,
puissent tre collectes, traites, stockes et
utilises efficacement.
3. Effectuer un suivi permanent des informa-
tions et des connaissances de lorganisation,
Sous-critre 4.5
Grer la technologie
Pour atteindre durablement leurs objectifs
stratgiques et oprationnels, les organisations
publiques doivent sappuyer sur les technologies
de linformation et de la communication (TIC) et
autres technologies. Gres stratgiquement,
ces technologies sont dimportants leviers pour
amliorer les performances des organisations
du secteur public et favoriser le dveloppement
de ladministration numrique (e-gov). Dans le
cadre de loffre de services des organisations
publiques, lutilisation des technologies numri-
ques appropries permet de les rendre plus
accessibles et de rduire la charge de travail
administratif. La mise en place de solutions
33
en sassurant de leur pertinence, de leur
exactitude, de leur fiabilit et de leur scu-
rit. Veiller leur cohrence avec les orienta-
tions stratgiques et les besoins actuels et
futurs des parties prenantes.
4. Mettre en place des circuits de communi-
cation interne pour que tous les agents aient
accs aux informations et aux connaissances
ncessaires latteinte de leurs objectifs
et lexercice de leur fonction (Internet, lettre
dinformation, magazine interne, etc.).
5. Assurer lchange permanent de connais-
sances entre les agents (par exemple travers
le mentorat, laccompagnemen personnalis
ou la rdaction de manuels).
6. Sassurer que toutes les parties prenantes
ont accs aux informations et donnes
dont elles ont besoin et peuvent les
changer. Prsenter ces informations et ces
donnes dans un format facile utiliser
et adapt aux besoins spcifiques de tous
les membres de la socit : personnes ges,
personnes prsentant un handicap, etc.
7. Sassurer que les informations et les
connaissances cls dtenues par les agents
soient conserves au sein de lorganisation
aprs leur dpart.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
bases sur les technologies numriques permet
galement une utilisation plus rationnelle des
ressources au sein des administrations.
Exemples
1. Dfinir la gestion de la technologie de
manire soutenir les objectifs stratgiques
et oprationnels de lorganisation.
2. Veiller la rentabilit de la technologie
utilise et lvaluer. Le dlai de retour sur
investissement doit tre suffisamment court
et doit pouvoir tre mesur de manire
fiable.
34
Sous-critre 4.5
Grer la technologie [suite]
3. Assurer une utilisation sre, efficace
et efficiente de la technologie, en veillant
particulirement aux comptences des
agents.
4. Utiliser la technologie de manire efficace et
approprie;
dans la gestion des projets et des tches,
dans la gestion des connaissances,
dans lapprentissage et dans les actions
damlioration,
dans les relations avec les parties prenantes
et les partenaires,
dans le dveloppement et la maintenance
de services internes et externes.
5. Dfinir la manire dont le numrique peut
tre utilis pour amliorer la prestation de
services, par exemple en utilisant la mthode
darchitecture dentreprise pour la gestion de
linformation dans les administrations
publiques.
Sous-critre 4.6
Grer les installations et les quipements
Les organisations publiques doivent valuer
rgulirement ltat des infrastructures dont
elles disposent. Pour rpondre aux besoins des
citoyens et assurer de bonnes conditions de
travail au personnel, il est ncessaire de grer
de manire efficace, rentable et durable ces
quipements. La prennit du matriel utilis 4. Assurer une utilisation efficiente, efficace
dans lorganisation ainsi que la limitation de son
impact sur lenvironnement sont galement
des facteurs de russite essentiels pour ce sous-
critre et pour la responsabilit socitale de
lorganisation.
Exemples
1. Veiller la rentabilit des infrastructures
et lvaluer en tenant compte des besoins
et attentes du personnel et des citoyens (ex:
centralisation / dcentralisation des bureaux
ou points daccueil, affectation de salles,
accessibilit par les transports en commun).
2. Assurer une utilisation sans risque, efficace
et rationnelle des amnagements de bureau
(par exemple, bureaux paysagers ou bureaux
individuels, bureaux mobiles), base sur
les objectifs stratgiques et oprationnels,
Facteurs >> Critre n 4: Partenariats et ressources
6. Dfinir loffre numrique adquate et
consacrer les ressources ncessaires pour
proposer des services en ligne efficaces,
de manire amliorer la prestation de
services aux citoyens.
7. tre en permanence attentif(ive) aux
innovations technologiques (veille techno-
logique) et, si ncessaire, rexaminer la
politique de dveloppement du numrique.
8. Tenir compte de limpact socio-conomique
et environnemental du numrique, par
exemple: gestion des cartouches, difficult
daccs au numrique pour certains
citoyens (fracture numrique), accessibilit
rduite pour les usagers ny ayant pas recours.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
qui tienne compte des besoins du personnel,
de la culture locale et des contraintes
physiques.
3. Assurer un entretien efficient, efficace, et
durable des btiments, bureaux, quipe-
ments et matriels utiliss.
et durable des transports et des ressources
nergtiques, ainsi que leur optimisation.
5. Garantir une accessibilit physique aux
locaux qui rponde aux besoins et aux
attentes du personnel et des citoyens (par
exemple: accs aux parkings ou aux
transports en commun pour les personnes
prsentant un handicap).
6. laborer une politique intgre de gestion
des quipements, prvoyant notamment
leur recyclage ou leur limination sans
danger (par exemple, par une gestion directe
ou par sous-traitance).
7. Mettre les installations la disposition de la
communaut locale.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
 35

Critre n 5: Gestion des processus

Sous-critre 5.1
Identifier, concevoir, grer et
renouveler en permanence les
processus, en impliquant les parties
prenantes

Sous-critre 5.2
laborer et fournir des produits
et des services orients citoyens/
clients

Sous-critre 5.3
Coordonner les processus dans
lorganisation et avec dautres
organisations pertinentes

Toute organisation est rgie par de nombreux processus. Chaque

5
processus est un ensemble organis dactivits interdpendantes
qui transforment de manire efficiente des ressources ou facteurs en
produits et services et en impacts (rsultats) sur la socit.

Trois types de processus diffrents permettent le fonctionnement

efficace dune organisation en fonction de leur qualit et de la qualit
de leur interdpendance:
les processus mtiers, qui ralisent la mission et la stratgie de
linstitution et qui sont donc indispensables pour la fourniture des
produits ou des services;
les processus de management, qui pilotent lorganisation; et
les processus de support, qui soutiennent et grent les ressources
ncessaires.

Le Cadre dauto-valuation des fonctions publiques (CAF) value

uniquement les processus cls parmi ces trois types de processus,
cest--dire ceux qui contribuent principalement la mission et la
stratgie de lorganisation.

Le critre n 5 traite en particulier des processus mtiers de

lorganisation, tandis que les critres n 1 et 2 portent sur les
processus de management et les critres n 3 et 4 sur les processus
36 Facteurs >> Critre n 5: Gestion des processus

de support. Lorsque lauto-valuation se pratique au sein dune

unit horizontale comme les dpartements Stratgie, Finances et
Ressources humaines, les processus mtiers sont par la nature mme
de la mission de ces dpartements, des activits de management
ou de support.

Une organisation efficace et efficiente identifie ses processus

mtiers, qui ont pour but de fournir des produits ou services
(output) avec un rsultat (outcome), correspondant aux attentes
des citoyens/clients et autres parties prenantes conformment
sa mission et sa stratgie. La nature de ces processus mtiers est
trs variable dans les organisations du secteur public. Il peut sagir
dactivits abstraites comme le soutien llaboration de politiques
publiques ou la rglementation des activits conomiques, mais
aussi dactivits trs concrtes de prestation de services.

La ncessit de crer de la valeur ajoute pour les citoyens/clients

et les autres parties prenantes et daugmenter lefficience sont
deux des principaux moteurs dinnovation et de dveloppement
des processus. Limplication de plus en plus marque du citoyen/
client dans ladministration publique, comme indiqu dans la
prsentation du sous-critre n 4.2 (le citoyen en tant que co-
concepteur, co-dcideur, co-producteur et co-valuateur) incite les
organisations amliorer en permanence leurs processus, tirant
parti de lenvironnement en perptuel volution dans de nombreux
domaines comme les technologies, lconomie et la dmographie.

valuation
Que fait lorganisation pour:

Sous-critre 5.1 Identifier, concevoir, grer et renouveler en permanence les processus,

en impliquant les parties prenantes

Ce sous-critre examine de quelle manire les
processus permettent datteindre les objectifs
stratgiques et oprationnels de lorganisation
et comment ils sont identifis, conus, grs
et renouvels. Pour la qualit des processus, il
est trs important de dterminer et ncessaire
danalyser avec soin la manire dont les
dirigeants et le personnel de lorganisation ainsi
que les diffrentes parties prenantes externes
participent aux processus de conception, de
gestion et dinnovation.
Facteurs >> Critre n 5: Gestion des processus
Exemples
1. Identifier, cartographier, dcrire et docum-
enter les processus de manire continue.
2. Identifier les propritaires des processus
(personnes qui en contrlent toutes les
tapes) et leur attribuer des responsabilits
et des comptences.
3. Analyser et valuer les processus, leurs
risques et principaux facteurs de russite
par rapport aux objectifs de lorganisation et
lvolution de son environnement.
4. Sassurer que les processus contribuent aux
objectifs stratgiques, quils sont planifis et
grs pour atteindre les objectifs fixs.
5. Impliquer les agents et les parties prenantes
externes concernes dans la conception et
lamlioration des processus, en fonction de
la mesure de leur efficacit, de leur efficience
et des rsultats des produits et services.
6. Affecter des ressources aux processus en
fonction de limportance relative de leur
contribution aux objectifs stratgiques de
lorganisation.
Sous-critre 5.2
laborer et fournir des produits et des services orients citoyens/clients
Le sous-critre n 5.2 value la manire dont les
organisations dveloppent et fournissent leurs
services ou produits pour rpondre aux besoins
des citoyens/clients tout en les impliquant.
Sappuyer sur lexprience et la crativit
des citoyens et de la socit civile renforcera
lefficacit, lefficience et la capacit dinnovation
du secteur public, qui fournira des services
adquats un cot raisonnable.
Pour amliorer la qualit des services et des
produits, il peut tre trs avantageux dimpliquer
les citoyens/clients trois niveaux:
impliquer des citoyens/clients, associations
ou panels de citoyens reprsentatifs, pour
la conception et lvaluation des services et
produits de lorganisation (co-conception,
co-valuation);
Permettre au citoyen/client dintervenir dans
la dcision du type de services et de produits
fournir (co-dcision);
37
7. Simplifier rgulirement les processus, en
proposant de modifier les exigences juridi-
ques si ncessaire.
8. Dfinir des objectifs de performance orients
parties prenantes et utiliser des indicateurs
de performance pour contrler lefficacit des
processus (ex: chartes du citoyen, convention
de service/contrats de niveau de service).
9. Suivre et valuer limpact des technologies
de linformation de la communication (TIC),
du numrique et des services lectroniques
(e-Services) sur les processus de lorganisation
(par exemple, en termes defficience, de
qualit et defficacit).
10. Dfinir de nouveaux processus bass sur
lapprentissage par change dexpriences,
rgulier, au niveau national et international,
en sattardant particulirement sur les
obstacles linnovation et les ressources
ncessaires.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
Associer les citoyens/clients la mise en
uvre de services et de produits ou donner
de lautonomie aux citoyens/clients dans la
ralisation des services et produits eux-mmes
(co-production).
La co-production augmente la durabilit de
la qualit parce que la responsabilit de la
production est partage et parce que le mode
de production est plus visible, plus comprhen-
sible et donc plus lgitime et satisfaisant.
Exemples
1. Identifier les produits et services (output)
dcoulant des processus mtiers.
2. Associer les citoyens/clients la conception
et lamlioration des produits et des services
(par exemple, par le biais denqutes/de feed-
back/de groupes de discussion/de sondages
sur la pertinence des produits ou des services
et sur leur prise en compte des aspects lis au
genre et la diversit en gnral).
38
Sous-critre 5.2
laborer et fournir des produits et des services orients citoyens/clients [suite]
3. Associer les citoyens/clients et les autres
parties prenantes la dfinition des normes
de qualit applicables aux services et
produits (output), rpondant leurs attentes
et grables par lorganisation.
4. Associer les citoyens/clients la prestation
de services et faciliter lengagement des
citoyens/clients ainsi que le personnel des
services publics dans une nouvelle relation
et dans lvolution de leurs rles respectifs.
5. Associer les citoyens/clients la conception
et au dveloppement de nouveaux types
de services interactifs et de moyens de
diffusion de linformation et de communi-
cation efficaces.
Sous-critre 5.3
Coordonner les processus dans lorganisation et avec dautres organisations pertinentes
Ce sous-critre value dans quelle mesure
les processus sont coordonns au sein de
lorganisation et avec les processus dautres
organisations oprant dans la mme chane de
services. Lefficacit des organisations publiques
dpend en grande partie de leur mode de
collaboration avec les autres organisations
publiques, avec lesquelles elles forment une
sorte de chane de prestation de services,
oriente vers un rsultat commun. Les processus
transversaux sont courants dans ladministration
publique. Il est vital de russir intgrer la
gestion de ces processus, car cela conditionnera
dans une large mesure lefficacit et lefficience
des processus oprationnels.
Exemples
1. Dfinir la chane de prestation de services
laquelle appartiennent lorganisation et ses
partenaires.
2. Coordonner et relier les processus des
partenaires cls du secteur public, du secteur
priv, des ONG et .
3. laborer un systme commun avec les
partenaires appartenant la chane de
prestation de services, pour faciliter lchange
de donnes.
Facteurs >> Critre n 5: Gestion des processus
6. Assurer laccs une information fiable
et adapte en vue daider et dinformer
les citoyens/clients sur les changements
apports.
7. Favoriser laccessibilit de lorganisation (par
exemple, grce des heures douverture
flexibles et des documents disponibles
en plusieurs formats: format papier et format
lectronique, dans plusieurs langues, sous
forme daffiches, de brochures, en braille et
sur des supports audio ou multimdia).
8. Mettre en place des systmes de traitement
des rclamations et des procdures de gestion
des plaintes.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
4. Organiser des visites de citoyens/clients
dans diffrentes organisations pour quils
en apprennent davantage sur la coordination
des processus et surmontent les obstacles
organisationnels.
5. Crer des groupes de travail entre
organisations/prestataires de services pour
rsoudre les problmes.
6. Mettre place des incitants pour les
 dirigeants et le personnel pour favoriser
la cration de processus transversaux
(ex: services partags et dveloppement
commun de processus entre diffrentes
units).
7. Crer une culture de travail dpassant les
frontires dans la gestion des processus,
en dcloisonnant et en coordonnant les
processus dans lorganisation ou en
dveloppant des processus transversaux
(ex: auto-valuation pour lensemble de
lorganisation plutt que pour diffrentes
units).
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des facteurs]
 39

Rsultats

partir du critre 6, lvaluation est cible non plus sur les facteurs
mais sur les rsultats. Les trois premiers critres de rsultats mesurent
entre autre des perceptions: ce que pensent le personnel, les
citoyens/clients et la socit de lorganisation. Les trois premiers
critres de rsultats mettent galement laccent sur des indicateurs
de performances internes montrant le degr de ralisation des
objectifs que nous nous sommes fixs, en dautres termes les rsultats.
Lvaluation des rsultats requiert un ensemble de donnes qui sont
apprcies selon un tableau propre la notation des rsultats (voir
Notation et tableaux dvaluation du CAF).
40

Critre n 6:
Rsultats auprs des citoyens/clients

Sous-critre 6.1
Mesures de la perception

Sous-critre 6.2
Mesures des performances

Le terme citoyen/client traduit la relation complexe qui existe

6
entre ladministration et son public. La personne qui sadressent
les services doit tre considre comme un citoyen, un membre
de la socit dmocratique avec des droits et des devoirs
(ex: contribuable, acteur politique, contrevenant, etc.). Cette
personne devrait aussi tre considre comme un client, non
seulement parce quelle est bnficiaire de services, mais aussi
parce quelle a le droit dtre traite avec quit et courtoisie, mme
lorsquelle est contribuable ou contrevenant. Dans la mesure o
ces deux aspects ne sont pas toujours clairement dissociables,
cette relation complexe sera dcrite comme une relation de
citoyens/clients.

Les citoyens/clients doivent tre identifis pour chaque

organisation du secteur public. Ils sont les destinataires ou les
bnficiaires de leurs activits, produits, ou services fournis, mais
mme sils ne sont pas toujours utilisateurs directs des services
fournis.
Resultats >> Critre n 6: Rsultats auprs des citoyens/clients 41

Le critre n 6 dcrit les rsultats atteints par lorganisation

concernant la satisfaction des citoyens/clients vis--vis de
lorganisation ainsi que des produits/services quelle fournit.
Le CAF distingue les rsultats de perception et les rsultats de
performance. Il est important pour tous les types dorganisations
du secteur public de mesurer directement la satisfaction de
leurs citoyens/clients (rsultats de perception). Les rsultats de
performances doivent tre aussi mesurs. Des indicateurs internes
objectifs permettant un lien avec la satisfaction des citoyens/
clients doivent galement tre identifis et mesurs. Travailler sur
lamlioration de ces indicateurs internes devrait conduire une
plus grande satisfaction des citoyens/clients.

valuation
Prendre en compte les ralisations de lorganisation pour
rpondre aux besoins et aux attentes des citoyens et des
clients laide de

Sous-critre 6.1
Mesures de la perception

Il est essentiel de mesurer directement la Exemples

satisfaction ou la perception des citoyens
et des clients. Mesurer la perception des
citoyens et des clients signifie les questionner
et recueillir des informations sur diffrents
aspects de la performance de lorganisation.
Le management se fondant sur des preuves, ce
sont ces informations obtenues directement
auprs des citoyens/clients eux-mmes, qui
fournissent linformation objective, et non des
hypothses sur leur niveau de satisfaction.
Les organisations utilisent gnralement
des enqutes de satisfaction citoyens/clients
et dautres outils comme des groupes de
discussion, groupes dutilisateurs ou panels
dusagers.
Ce sous-critre value les rsultats des mesures
selon le tableau de notation des rsultats.
Rsultats des mesures de la perception
concernant:
1. Limage globale de lorganisation et sa
rputation auprs du public (ex : convivialit,
quit de traitement, ouverture, clart des
informations fournies, attitude du personnel
en terme dcoute, daccueil, de flexibilit et
daptitude couter, et son aptitude
traiter les cas individuels, etc.).
2. Limplication et la participation du citoyen/
client dans le fonctionnement et les
processus de dcisions de lorganisation.
3. Laccessibilit (ex : accessibilit en transports
en commun, accs pour les personnes
avec handicap, priodes douverture et dlais
dattente, guichets uniques, cots des
services, etc.).
4. La transparence (du fonctionnement de
lorganisation, des explications de la
lgislation applicable, des processus de prise
de dcisions, etc.).
42
5. Les produits et les services (ex : qualit,
fiabilit, conformit aux standards de
qualit, dlai dexcution, qualit du conseil
fourni aux citoyens/clients, approche
environnementale).
6. La diffrenciation des services lis aux dif-
frents profils des clients (ex: genre, ge, etc.).
7. Les informations disponibles: quantit,
qualit, fiabilit, transparence, lisibilit
(adquation du langage en fonction du
groupe cible), etc.
Sous-critre 6.2
Mesures des performances
A ct de la mesure directe de la perception des
citoyens et des clients, la qualit des services
fournis aux citoyens et aux clients peut tre
mesure par des indicateurs internes objectifs.
On utilise alors des rsultats mesurables
dindicateurs de gestion interne (ex: temps
de traitement, temps dattente, nombre de
rclamations). Ces mesures permettent de
tirer des enseignements sur la qualit de la
prestation de services. Le CAF donne des
exemples dindicateurs internes mesurant les
performances afin de rpondre aux besoins et
aux attentes des citoyens et des clients.
Exemples
Rsultats des indicateurs concernant
limplication
1. Importance de limplication des parties
prenantes dans la conception et la fourniture
des services et produits et/ou dans la
conception des processus de dcision.
2. Nombre de suggestions reues et mises en
uvre.
3. Proportion dapproches nouvelles et
innovantes dans les services aux citoyens/
clients.
4. Indicateurs de respect des normes lies au
genre et la diversit culturelle et sociale
des citoyens/clients.
5. Frquence des valuations menes
conjointement avec les parties prenantes
pour suivre lvolution des besoins et leur
degr de satisfaction.
Rsultats des indicateurs concernant
laccessibilit de lorganisation
1. Heures douverture des diffrents services
(dpartements).
Resultats >> Critre n 6: Rsultats auprs des citoyens/clients
8. La bonne rception des informations par le
citoyen/client.
9. La frquence des sondages dopinion sur
lorganisation, mens auprs des citoyens/
clients.
10. Le niveau de confiance du public dans
lorganisation et ses produits ou services.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des rsultats]
2. Temps dattente. Dure de la prestation de
service.
3. Cot des services.
4. Qualit et quantit de linformation dis-
ponible concernant les comptences des
diffrents services, les personnes et moyens
de contact.
Rsultats des indicateurs concernant la
transparence dans la fourniture de produits et
de services
1. Nombre de canaux dinformation et leur
efficacit.
2. Disponibilit et prcision des informations.
3. Disponibilit des objectifs et rsultats des
performances de lorganisation.
4. Nombre dinterventions du mdiateur.
5. Importance des moyens mis en uvre
pour amliorer la disponibilit, la prcision
et la transparence des informations:
nombre de points dinformation, de journaux
dinformation, de panneaux indicateurs,
importance de lutilisation systmes de
messagerie instantane (sms, tweets),
nombre dchecs dans la transmission de
linformation.
Rsultats des indicateurs relatifs la qualit de
la fourniture des produits et services
1. Nombre et temps de traitement des
rclamations.
2. Nombre de dossiers retourns contenant
des erreurs et/ou des situations exigeant
des ddommagements ou un nouveau
traitement.
3. Respect des engagements de services
annoncs (ex : exigences lgales).
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des rsultats]
 43

Critre n 7:
Rsultats auprs du personnel

Sous-critre 7.1
Mesures de la perception

Sous-critre 7.2
Mesures des performances

7 Les rsultats auprs du personnel sont les rsultats obtenus par

lorganisation concernant les comptences, la motivation, la
satisfaction, la perception et les performances de son personnel.
Ce critre distingue deux types de rsultats: dune part les
mesures de la perception, pour lesquelles le personnel est
interrog directement (ex: via des questionnaires, enqutes,
groupes de discussion, apprciations, entretiens, consultation
des reprsentants du personnel), dautre part les mesures de
performances utilises par lorganisation elle-mme pour suivre
et amliorer la satisfaction du personnel et les rsultats de
performances.
44
valuation
Prendre en compte les ralisations de lorganisation pour
rpondre aux besoins et aux attentes du personnel laide de
Sous-critre 7.1
Mesures de la perception
Le sous-critre value si le personnel peroit
lorganisation comme un lieu de travail agrable
et sil est motiv dans son travail quotidien pour
sy investir au mieux. Il est important pour toutes
les organisations du secteur public de mesurer
systmatiquement la perception du personnel
vis--vis de lorganisation et des produits et
services dlivrs.
Exemples
Rsultats concernant la perception globale du
personnel vis--vis de :
1. Limage et des performances globales de
lorganisation (pour la socit, les citoyens/
clients ou dautres parties prenantes).
2. Limplication du personnel dans lorganisation
et les processus de prise de dcisions, ainsi
que la conscience quil a de la mission, de la
vision et des valeurs de lorganisation.
3. Limplication du personnel dans les actions
damlioration.
4. La sensibilisation du personnel aux ventuels
conflits dintrt et limportance dun 4. Configuration du lieu de travail et des
comportement thique.
5. Les mcanismes de consultation et de
dialogue.
6. La responsabilit socitale de lorganisation.
Rsultats concernant la perception du
personnel vis--vis de la gestion et des systmes
de gestion:
1. Capacit du management diriger lorgani-
sation (ex: fixer des objectifs, affecter les
ressources, valuer la performance globale
de lorganisation, dvelopper une stratgie
de gestion des ressources humaines, etc.) et
communiquer ce sujet.
Resultats >> Critre n 7: Rsultats auprs du personnel
2. Conception et gestion des diffrents
processus de lorganisation.
3. Division des tches et systme dvaluation
du personnel.
4. Systme de reconnaissance des efforts
individuels et des quipes.
5. Approche de lorganisation concernant les
changements et les innovations.
Rsultats concernant la perception des
conditions de travail:
1. Atmosphre de travail (ex: comment
grer les conflits, les plaintes ou problmes
personnels, harclement sur le lieu de travail)
et culture de lorganisation (ex: encourage-
ment la transversalit entre les dparte-
ments, units, etc.).
2. Approche des aspects sociaux (ex: flexibilit
des heures de travail, quilibre entre travail
et vie personnelle, protection de la sant).
3. Prise en compte de lgalit des chances et
de lquit de traitement et de comportement
dans lorganisation.
conditions et de lenvironnement de travail.
Rsultats concernant la perception du personnel
vis--vis du dveloppement de carrire et des
comptences:
1. Dveloppement systmatique des carrires
et des comptences.
2. Encouragement et responsabilisation.
3. Accs la formation et qualit de la formation
en relation avec les objectifs stratgiques de
lorganisation.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des rsultats]
Resultats >> Critre n 7: Rsultats auprs du personnel
Sous-critre 7.2
Mesures des performance
Les mesures des performances se composent
dindicateurs de performances objectifs internes
lis au personnel, permettant lorganisation
de mesurer les rsultats obtenus concernant
le comportement global du personnel,
ses performances, le dveloppement de
comptences, sa motivation et le niveau de son
implication dans lorganisation. Ces rsultats
comprennent gnralement des mesures
internes du comportement du personnel (ex:
congs maladie, rotation du personnel, nombre
de rclamations, nombre de propositions
dinnovation, etc.).
Exemples
Rsultats des indicateurs concernant:
1. Le comportement du personnel (ex: taux
dabsentisme ou de maladie, taux de
rotation du personnel, nombre de rclama-
tions, nombre de jours de grve).
2. La motivation et limplication (ex: taux
de rponse aux enqutes de satisfaction du
personnel, nombre de propositions dinno-
vation, taux de participation des groupes
de discussion internes).
3. Les performances individuelles (ex: rsultats
des valuations du personnel).
45
4. Le niveau dimplication du personnel dans
les activits damlioration.
5. Le degr dutilisation des technologies de
linformation et de la communication.
6. Le dveloppement des comptences (ex:
participation et taux de russite dans les
activits de formation, efficacit des budgets
de formation).
7. La capacit du personnel traiter avec les
citoyens/clients et rpondre leurs
besoins (ex: nombre dheures de formation
du personnel sur la gestion des relations avec
les citoyens/clients, nombre de rclamations
de citoyens/clients concernant le com-
portement du personnel, lattitude du
personnel lgard des citoyens/clients, etc.).
8. La frquence des signes de reconnaissance
des individus et des quipes.
9. Le nombre de dilemmes thiques signals
(ex: conflits dintrts potentiels).
10. La frquence de la participation volontaire
dans le cadre dactivits lies la
responsabilit socitale, encourages par
lorganisation.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des rsultats]
46

Critre n 8: Rsultats concernant la

responsabilit socitale

Sous-critre 8.1
Mesures de la perception

Sous-critre 8.2
Mesures des performances

Une organisation publique a toujours pour principale mission de

rpondre un ensemble de besoins et dattentes de la socit.
8
Au-del de cette mission, une organisation publique doit adopter
une attitude responsable afin de contribuer au dveloppement
durable dans ses composantes conomiques, sociales et
environnementales, en relation avec la communaut locale,
nationale et internationale. Ceci peut inclure lapproche et la
contribution de lorganisation la qualit de vie, la protection
de lenvironnement, la prservation des ressources mondiales,
lgalit des chances, un comportement thique, limplication
des communauts et la contribution au dveloppement local.

La principale caractristique de la responsabilit socitale traduit la

volont de lorganisation, dune part, dintgrer des aspects sociaux
et environnementaux dans ses prises de dcision(critre n 2) et,
dautre part, dassumer limpact, les consquences de ses dcisions
et activits sur la socit et lenvironnement. La responsabilit
socitale doit faire partie intgrante de la stratgie de lorganisation.
Les objectifs stratgiques doivent tre examins au regard de la
responsabilit socitale, afin dviter des consquences indsirables.
Resultats >> Critre n 8: Rsultats concernant la responsabilit socitale 47

Les performances dune organisation en relation avec la

communaut dans laquelle elle opre (locale, nationale ou
internationale) ainsi que son impact sur lenvironnement
constituent un lment critique de sa performance globale.
Une organisation qui travaille sur sa responsabilit socitale a la
volont:

1. Damliorer sa rputation et son image pour lensemble des

citoyens;
2. Damliorer sa capacit attirer de nouveaux agents, retenir son
personnel et maintenir sa motivation et son engagement;
3. De renforcer ses relations avec des entreprises, dautres
organisations publiques, mdias, fournisseurs, citoyens/clients
et avec la communaut o elle se trouve.

Les mesures couvrent tant les mesures qualitatives et quantitatives

de la perception (8.1) que les indicateurs quantitatifs (8.2). Elles
peuvent se rattacher aux aspects suivants:

le comportement thique, dmocratique et participatif de

lorganisation;
la prservation de lenvironnement ;
la qualit de vie;
les retombes conomiques des activits de lorganisation.
48 Resultats >> Critre n 8: Rsultats concernant la responsabilit socitale
valuation
Prendre en compte les ralisations de lorganisation concernant
sa responsabilit socitale, laide de
Sous-critre 8.1
Mesures de la perception
Ces mesures portent sur la perception qua la
communaut des performances de lorganisation
au niveau local, national ou international. Cette
perception peut tre mesure via diffrentes
sources: enqutes, rapports, confrences de
presse, ONG, organisations de la socit civile,
feed-back des parties prenantes et du voisinage,
etc.
La perception donne une indication de lefficacit
des stratgies socitales et environnementales.
Elle inclut les avis sur la transparence, limpact sur
la qualit de vie et la qualit de la dmocratie, les
avis sur le comportement thique pour soutenir
les citoyens, lapproche adopte et les rsultats
concernant les questions environnementales, etc.
Exemples
1. Sensibilisation du public limpact des
performances de lorganisation sur la qualit
de vie des citoyens/clients (ex: ducation
sanitaire, soutien dactivits sportives et
culturelles, participation des oprations
humanitaires, actions spcifiques en faveur
de personnes dfavorises, activits
culturelles ouvertes au public, etc.).
2. Rputation gnrale de lorganisation (ex: en
tant quemployeur ou contributeur la
socit de manire locale ou globale).
3. Perception de limpact conomique sur la
socit au niveau local, rgional, national
et international (ex: attractivit/opportunit
de cration pour de petites entreprises dans
le voisinage, construction de routes ou mise
en place de transports en commun galement
utiles pour tous les acteurs conomiques y
compris les citoyens).
4. Perception de la manire daborder les
questions environnementales (ex:
perception de lempreinte cologique,
de la gestion nergtique, des rductions
de la consommation deau et dlectricit,
de la protection contre le bruit et la pollution
de lair, encouragement utiliser les
transports en commun, gestion des dchets
potentiellement toxiques).
5. Perception de limpact socital du dvelop-
pement durable au niveau local, rgional,
national ou international (achat de produits
du commerce quitable, produits rutili-
sables, production dnergie renouvelable,
etc.).
6. Perception de limpact socital en tenant
compte de la qualit de la participation
dmocratique des citoyens au niveau
local, rgional, national ou international
(ex: confrences publiques, processus de
consultation ou de prise de dcisions sur
limpact potentiel de lorganisation sur la
scurit ou la mobilit).
7. Opinion du public sur louverture, la
transparence et le comportement thique
de lorganisation (respect strict des principes
et valeurs du service public comme lgalit,
la continuit, etc.).
8. Perception de limplication dans la commu-
naut dans laquelle sinscrit lorganisation,
par un soutien financier ou autre, en
organisant des vnements sociaux ou
culturels, etc.
9. Perception de linstitution en ce qui concerne
la couverture mdiatique lie sa respon-
sabilit socitale.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des rsultats]
Resultats >> Critre n 8: Rsultats concernant la responsabilit socitale
Sous-critre 8.2
Mesure des performances
Les mesures des performances sont
principalement des mesures utilises par
lorganisation pour observer, comprendre,
prvoir et amliorer les performances lies
sa responsabilit socitale. Elles doivent
donner une indication claire sur lefficacit des
mthodes utilises par lorganisation en ce qui
concerne les questions socitales. Ces mesures
peuvent prendre en compte le comportement
thique, les initiatives et les rsultats de la
prvention des risques pour la sant, de
lchange de connaissances, de la prservation
de lenvironnement et des ressources, etc.
Exemples
Indicateurs de responsabilit socitale
1. Les activits de lorganisation destines
grer durablement les ressources (ex:
prsence de fournisseurs rpondant au profil
socialement responsable, degr de con-
formit aux standards environnementaux,
utilisation de matriaux recycls, recours
des modes de transport respectueux de
lenvironnement, rduction des nuisances,
des dangers et du bruit, conomies deau,
dlectricit et de gaz).
2. Qualit des relations avec les autorits
locales, les groupes et les reprsentants de
la communaut.
3. Etendue et importance de la couverture
mdiatique positive et ngative (nombre
darticles, contenu).
4. Soutien aux citoyens socialement dfavoriss
(ex: estimation du prix de revient de cette
aide, nombre de bnficiaires).
49
5. Soutien en tant quemployeur une
politique favorable la diversit et
lintgration et lacceptation de minorits
ethniques et de personnes dfavorises
(ex: organisation de programmes/projets
spcifiques pour employer des personnes
issues de minorits ethniques).
6. Soutien des projets de dveloppement
international et la participation des
employs des activits philanthropiques.
7. Soutien lengagement civique des
citoyens/clients, dautres parties prenantes
et des employs.
8.  Importance et qualit des changes de
connaissances et dinformations avec des
tiers (nombre de confrences publiques
organises, nombre dinterventions dans des
colloques nationaux et internationaux).
9. Programmes de prvention des risques pour
la sant et des accidents pour les citoyens/
clients et le personnel (nombre et type de
programmes de prvention, assistance dans
la lutte contre le tabagisme, ducation pour
une alimentation saine, nombre de
bnficiaires et rapport cot/qualit de ces
programmes).
10. Utilisation des rsultats dune analyse
dtaille de la responsabilit socitale
(ex: ISO 26000, agence de notation extra
financire etc) pour identifier les domaines
damlioration de la composante socitale
de la stratgie de lorganisation.
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des rsultats]
50

Critre n 9:
Rsultats des performances cls

Sous-critre 9.1
Rsultats externes: produits et
rsultats lis aux objectifs externes

Sous-critre 9.2
Rsultats internes: niveau
defficience

Les rsultats des performances cls se rfrent ce que

9
lorganisation considre comme des ralisations essentielles et
mesurables, importantes pour son succs court et plus long
terme. Le critre n 9 value les rsultats de ces performances
cls. Ils reprsentent les rsultats des politiques et des processus
mis en place pour atteindre les objectifs dfinis dans la mission,
la vision et le plan stratgique de lorganisation.

Les rsultats des performances cls se rpartissent en deux

catgories:
1. Rsultats externes : produits (output) et rsultats (outcome)
lis aux objectifs directement lis la mission et la vision (critre
n 1), la stratgie et la planification (critre n 2), les processus
(critre n 5) et les rsultats obtenus pour les parties prenantes
externes.
2. Rsultats internes : niveau defficience de la gestion du
personnel (critre n 3), des partenariats et ressources (critre
n 4) et des processus (critre n 5).
Resultats >> Critre n 9: Rsultats des performances cls
valuation
Prendre en compte les preuves de la ralisation des objectifs
par lorganisation en ce qui concerne les
Sous-critre 9.1
Rsultats externes: produits et rsultats lis aux objectifs externes
Les rsultats externes sont les mesures de
lefficacit de la stratgie de lorganisation,
rendant compte de sa capacit rpondre aux
attentes des parties prenantes externes, en lien
avec la mission et la vision de lorganisation.
Toute organisation du secteur public devrait
valuer dans quelle mesure les objectifs cls
de ses activits sont atteints, comme dfinis
dans le plan stratgique en termes de produits
ou services (output) et de rsultats (outcome)
impact des activits principales de lorganisation
sur les parties prenantes externes et sur la socit,
afin de pouvoir amliorer ses performances de
manire efficace.
Exemples
1. Rsultats en termes doutput (quantit et
qualit des produits et des services dlivrs).
51
2. Rsultats en termes doutcome (effets des
produits et services dlivrs pour la socit
et les bnficiaires directs).
3. Niveau de qualit des services ou
produits dlivrs par rapport aux standards
et rglementations.
4. Degr de ralisation des contrats/accords
entre les autorits et lorganisation.
5. Rsultats de contrles et daudits sur les
produits (output) et rsultats (outcome).
6. Rsultats de lanalyse comparative
(benchmark) en termes de produits (output)
et de rsultats (outcome).
7. Rsultats de linnovation de produits/
services (output) sur lamlioration du
rsultat (outcome).
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des rsultats]
52
Sous-critre 9.2
Rsultats internes: niveau defficience
Les rsultats internes sont lis lefficience,
lefficacit des processus internes et aux
mesures dconomie pour le fonctionnement
de lorganisation. Ils concernent la gestion des
processus (ex: la productivit, lefficacit des
cots, le taux derreurs), la performance financire
(utilisation efficace des ressources financires,
respect du budget), lutilisation efficace
des ressources (partenariats, information,
technologie, etc.), la capacit impliquer les
parties prenantes dans lorganisation, ainsi que
les rsultats des contrles et audits.
Exemples
1. Rponse des dirigeants aux rsultats et
conclusions des mesures, y compris sur la
gestion des risques.
2. Efficience de lorganisation grer les
ressources disponibles, notamment la
gestion des ressources humaines, la gestion
des connaissances et des quipements de
manire optimale (input/output).
3. Rsultats des amliorations de performances
et des innovations de produits et de services.
4. Rsultats de lanalyse comparative
(benchmarking)
5. Efficacit des partenariats (ex: degr de
ralisation des accords de partenariat,
activits conjointes).
Resultats >> Critre n 9: Rsultats des performances cls
6. Valeur ajoute lie lutilisation de
technologies dinformation et de
communication pour accrotre lefficience,
diminuer la charge administrative, amliorer
la qualit de la prestation de services (ex:
rduction des cots, rduction du volume
de papier, travail avec dautres fournisseurs,
interoprabilit, gain de temps).
7. Rsultats de mesures suite des contrles
et audits sur le fonctionnement de
lorganisation.
8. Rsultats de la participation des concours,
des prix de qualit et la certification
du systme de management de la qualit
(prix dexcellence, etc.).
9. Ralisation des budgets et des objectifs
financiers.
10. Rsultats de contrles et daudits sur la
gestion financire.
11. Efficacit des cots (rsultats (outcome)
obtenus au cot le plus bas possible).
[Attribuer une note en utilisant le tableau
dvaluation des rsultats]

Notation et
tableaux dvaluation du CAF
Pourquoi attribuer une note ?
Lattribution dune note chaque critre et sous-
critre du modle du CAF rpond quatre objectifs :
1. fournir des informations et donner une orientation
sur la voie suivre pour entreprendre des actions
damlioration.
2. mesurer sa progression. La mise en uvre rgulire
des valuations du CAF, sur une base annuelle ou
bisannuelle, est considre comme une bonne
pratique dans la plupart des d-marches qualit.
3. identifier les bonnes pratiques, rvles par une
notation leve des facteurs et des rsultats.
Une notation leve dans les critres de rsultats
constitue en principe lindice de lexistence de
bonnes pratiques parmi les facteurs.
4. contribuer trouver des partenaires (desquels il
sera possible de tirer des enseignements (valuation
des performances (benchlearning) comment lon
procde la comparaison et Apprentissage par
change dexprience (benchlearning) - ce que lon
apprend les uns des autres).
Sagissant de lapprentissage par change
dexpriences (benchlearning), il convient toutefois
de prendre note du fait que la comparaison des notes
attribues dans le cadre du CAF ne prsente quun
intrt limit et comporte des risques, notamment
si celle-ci nest pas effectue par des valuateurs
externes expriments, forms pour valider les notes
de manire homogne dans diffrentes organisations
publiques. Lapprentissage par change dexprience
vise principalement comparer les diffrentes
manires de grer les moyens et dobtenir des
53
rsultats. cet gard, les notes peuvent servir de point
de dpart ds lors quelles sont valides. Cest en ce
sens que lapprentissage par change dexpriences
(benchlearning) peut contribuer lamlioration.
Comment attribuer une note ?
Le CAF propose deux mthodes de notation. Le cycle
PDCA est le fondement sur lequel sappuient ces
deux mthodes. La notation CAF classique donne
une apprciation globale de chaque sous-critre en
indiquant quelle tape du cycle PDCA se trouve le
sous-critre. La notation CAF affine convient aux
organisations qui dsirent faire apparatre de manire
plus dtaille lanalyse du sous-critre. Cette mthode
permet de noter de manire simultane, pour chaque
sous-critre, toutes les tapes du cycle PDCA (Planifier,
Dvelopper, Contrler, Adapter).
1. Notation CAF classique
Cette mthode de notation cumulative aide
lorganisation se familiariser avec le cycle PDCA
et loriente de manire plus constructive vers une
dmarche qualit.
Dans le tableau dvaluation des facteurs, les conditions
pralables la mise en uvre du cycle PDCA ne sont
runies que lorsque les activits dapprentissage par
change dexprience (benchlearning) sont intgres
au processus damlioration continue.
Dans le tableau dvaluation des rsultats, une
distinction est opre entre la tendance des rsultats
et la ralisation des objectifs.
54 Notation et tableaux dvaluation du CAF

2. Notation CAF affine En rgle gnrale, les activits dapprentissage par

La notation affine constitue une mthode de
notation simultane qui permet de mieux coller la
ralit (par exemple de nombreuses organisations
publiques ralisent des choses (DO- dvelopper) mais
parfois sans avoir suffisamment planifi leur action
(PLAN)).
Dans le tableau dvaluation des facteurs, laccent
est davantage mis sur le PDCA en tant que cycle
et les progrs raliss peuvent tre reprsents
sous la forme dune spirale, o chaque tour,
des amliorations peuvent tre apportes :
planifier, dvelopper, contrler et adapter.
change dexprience (benchlearning) sont prises
en compte au niveau le plus lev de chaque
phase.
Cette mthode de notation fournit davantage
dinformations sur les domaines dans lesquels des
amliorations sont particulirement ncessaires.
Le tableau dvaluation des rsultats indique sil
convient dacclrer la tendance ou de se
concentrer sur la ralisation des objectifs.

Tableaux dvaluation :
Notation classique

PHASE TABLEAU DE NOTATION CLASSIQUE DES FACTEURS NOTE

Aucune action nest engage dans ce domaine.

0-10
Nous disposons de peu, voire daucune information.

PLAN Nous avons dfini un plan daction. 11-30

DO Nous avons mis en uvre/excut le plan daction. 31-50

CHECK Nous contrlons si nous faisons les bonnes choses de la bonne manire. 51-70

ACT Sur la base des contrles oprs, nous ajustons si ncessaire. 71-90

Chaque action est planifie, mise en uvre, contrle et adapte

PDCA rgulirement. Nous apprenons des autres. Nous sommes dans un cycle 91-100
damlioration continue dans ce domaine.

Consignes
Choisir ltape que vous avez atteinte : Planifier (PLAN), dvelopper (DO), contrler (CHECK) ou adapter (ACT).
Cette mthode de notation est cumulative : chaque tape doit tre acheve (ex : contrler) avant de passer la
suivante (ex : amliorer).
Attribuer une note entre 0 et 100 en fonction du niveau atteint dans ltape. Lchelle sur 100 permet de prciser le
degr de dploiement et de mise en uvre de lapproche.
Notation et tableaux dvaluation du CAF 55

TABLEAU DE NOTATION CLASSIQUE DES RSULTATS SCORE

Aucun rsultat na t mesur et/ou aucune information nest disponible 0-10

Des rsultats sont mesurs et montrent des tendances dvolution ngative et/ou les rsultats
11-30
ne satisfont pas aux objectifs prvus

Les rsultats montrent des tendances dvolution stable et/ou certains objectifs pertinents
31-50
ont t atteints

Les rsultats indiquent une certaine amlioration

51-70
et/ou la plupart des objectifs pertinents ont t atteints

Les rsultats montrent des progrs substantiels

71-90
et/ou tous les objectifs pertinents ont t atteints

Dexcellents rsultats sont raliss de manire durable. Tous les objectifs pertinents ont t atteints.
91-100
Sur tous les rsultats-cls, la comparaison avec des organisations comparables est favorable.

Consignes
Attribuer chaque sous-critre une note situe entre 0 et 100 selon une chelle divise en six niveaux.
chaque niveau, il est possible de tenir compte soit de la tendance dvolution, soit de la ralisation de lobjectif,
ou des deux.
56 Notation et tableaux dvaluation du CAF

Tableaux dvaluation :
Notation affine
TABLEAU DE NOTATION AFFINEE DES FACTEURS

PHASE Echelle 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100 Tot.

Preuves Aucune Quelques Quelques De solides Des Des preuves

preuve preuves preuves preuves preuves dexcellente
ou seule- peu convain- touchant trs solides qualit, en
ment convain- cantes la plupart touchant comparaison
quelques cantes touchant des tous les dautres
ides touchant des domaines domaines organisations,
certains domaines touchant
domaines pertinents tous les
DefinitiONS domaines

La planification sappuie sur

les besoins et les attentes
des parties prenantes. Elle
PLAN est mise en uvre dans tous
les secteurs concerns de
lorganisation dune manire
rgulire.

Note

Des responsabilits et
des procdures dfinies
permettent de grer
la ralisation et de la
DO
gnraliser dans tous les
secteurs concerns de
lorganisation dune manire
rgulire.

Note domaines
damlioration
Un suivi des processus
est ralis au moyen
dindicateurs et
CHECK les processus sont
rgulirement rexamins
dans tous les secteurs
concerns de lorganisation.

Note

Les ajustements et des

actions damlioration
ont rgulirement lieu
ACT lissue du contrle de la
vrification des rsultats
dans tous les secteurs
concerns de lorganisation.

Note

Consignes pour chaque sous-critre

Lire la dfinition de chaque phase (planifier, dvelopper, contrler, adapter).
Trouver des preuves factuelles des points forts et des points faibles et donner un avis global pour chaque phase
dans la case approprie. Cet avis peut tre illustr par quelques exemples ou lments factuels afin de faciliter la
notation. Les personnes qui souhaitent toutefois aller audel peuvent reporter tous leurs exemples ou lments
factuels dans les diffrentes rubriques des quatre phases et calculer la note moyenne pour chaque phase.
Notation et tableaux dvaluation du CAF 57

TABLEAU DE NOTATION AFFINEE DES RESULTATS

ECHELLE 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100

ten- Aucune Tendance Tendance Progrs Progrs Comparaison

dances mesure dvolution dvolution continus substantiels favorable
dvo- effectue ngative stable ou avec dautres
lution progrs entits
modestes comparables
pour tous les
rsultats

NOTE

objectifs Peu ou pas Les rsultats Quelques Certains La plupart Tous les
dinforma- ne satisfont objectifs objectifs pr- des objectifs objectifs ont
tions pas aux seulement vus ont t prvus ont t atteints
objectifs ont t atteints t atteints
atteints

NOTE

Consignes
valuer sparment la tendance dvolution des rsultats obtenus sur trois ans et les objectifs atteints lanne
dernire.
Attribuer la tendance dvolution une note entre 0 et 100, selon une chelle divise en six niveaux.
Attribuer aux objectifs atteints lanne dernire une note entre 0 et 100, selon une chelle divise en six niveaux.
58 Notation et tableaux dvaluation du CAF >> Exemples

Exemples :
Notation affine
Sous-critre 1.1
Donner une orientation lorganisation en dveloppant sa mission, sa vision et ses valeurs.

EXEMPLE TABLEAU DE NOTATION AFFINEE DES FACTEURS - Note du sous-critre 1.1

PHASE chelle 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100 Tot.

PREUVES Aucune Quelques Quelques De solides Des Des preuves

preuve preuves preuves preuves preuves dexcellente
ou seule- peu con- convain- touchant trs solides qualit, en
ment vaincantes cantes la plupart touchant comparaison
quelques touchant touchant des tous les dautres
ides certains des domaines domaines organisations,
domaines domaines touchant
pertinents tous les
DefinitiONS domaines

La planification sappuie sur

les besoins et les attentes
des parties prenantes. Elle
PLAN est mise en uvre dans tous 1b
les secteurs concerns de
lorganisation dune manire
rgulire.

Note 50 50

Des responsabilits et
des procdures dfinies
permettent de grer
la ralisation et de la
DO 1a
gnraliser dans tous les
secteurs concerns de
lorganisation dune manire
rgulire.

Note 40 40

Un suivi des processus

est ralis au moyen
dindicateurs et
CHECK les processus sont 1c
rgulirement rexamins
dans tous les secteurs
concerns de lorganisation.

Note 85 85

Des ajustements et des

actions damlioration
ont rgulirement lieu
ACT lissue du contrle de la 1d
vrification des rsultats
dans tous les secteurs
concerns de lorganisation.

Note 5 5
Notation et tableaux dvaluation du CAF >> Exemples
Synthse des preuves factuelles mises en vidence
par les auto-valuations (points de dpart pour la
planification des actions damlioration et base
pour la notation)
1a Une vision et une mission ont t dfinis
pour ladministration il y a trois ans, sur demande
du directeur gnral. Tous les responsables
hirarchiques ont particip aux changes de vues.
Un lgant document couleur prcisant la vision et
la mission a t distribu au personnel.
1b Lnonc des valeurs et llaboration dun code
de conduite restent faire.
1c Les collaborateurs, les citoyens /clients/ et les
autres parties prenantes nont jusqu prsent pas
t associs au processus de dfinition de la vision et
de la mission. Nous avons cependant pris conscience
de limportance dune telle association il y a deux
ans, lorsque quelques cadres suprieurs de notre
administration ont particip des sminaires sur le
mana-gement par la qualit totale, et notamment
une session consacre au modle CAF. La dci-sion a
alors t prise de procder des enqutes internes
et externes afin de recueillir lavis des agents et des
citoyens. Les rsultats ont rvl que pour les cadres
moyens et les agents, lnonc des objectifs long
terme et de la mission quivalaient des dclarations
dintention, totalement loignes de la ralit et
que les objectifs fixs paraissaient souvent dcals
59
par rapport ces dclarations. En ce qui concerne
les clients, les enqutes ont rvl que les cadres
suprieurs devaient aligner leur vision sur celle des
clients. Des runions avec les cadres suprieurs et les
agents ainsi quavec des reprsentants des citoyens
ont t programmes pour bientt. Il a galement
t dcid de mener chaque anne des enqutes
auprs du personnel et des clients. Un exercice
dauto-valuation lchelle de ladministration a
aussi t planifi.
1d Les enqutes mentionnes ci-dessus devraient
garantir qu lavenir, lnonc de la vision et de la
mission feront lobjet dun examen priodique et
seront actualiss en tenant compte des besoins et
des attentes des clients et autres parties prenantes,
que le personnel sera davantage associ, et que la
communication au sein de lorganisation samliorera.
Les conclusions nonces ci-dessus ont t
intgres dans le tableau dvaluation des facteurs
en vue daider calculer une note globale pour
le sous-critre. Remarque : cela nimplique pas
ncessairement dattribuer une note chaque
exemple donn ; les cases non remplies du tableau
sont utilises comme bloc-memo, pour passer des
preuves factuelles recueillies au cours de lvaluation
du sous-critre une notation globale du sous-
critre. Ils permettent galement dorienter les
discussions lors de la runion de consensus.
60 Notation et tableaux dvaluation du CAF >> Exemples

Sous-critre 9.1
Rsultats externes: produits et rsultats lis aux objectifs externes

EXEMPLE TABLEAU DE NOTATION AFFINEE DES RESULTATS - Note du sous-critre 9.1

ECHELLE 0-10 11-30 31-50 51-70 71-90 91-100

ten- Aucune Tendance Tendance Progrs Progrs Comparaison

dances mesure dvolution dvolution continus substantiels favorable
dvo- effectue ngative stable ou avec dautres
lution progrs entits
modestes comparables
pour tous les
rsultats

NOTE 45

objectifs Peu ou pas Les rsultats Quelques Certains La plupart Tous les
dinforma- ne satisfont objectifs objectifs pr- des objectifs objectifs ont
tions pas aux seulement vus ont t prvus ont t atteints
objectifs ont t atteints t atteints
atteints

NOTE 65

Synthse des preuves factuelles mises en vidence
par les auto-valuations (points de dpart pour la
planification des actions damlioration et base
pour la notation).
Dans le cadre de la prparation de la runion de
stratgie devant se tenir en dbut danne prochaine,
un rapport sur les rsultats des performances-cls de
lanne coule a t tabli lintention du comit de
direction afin doptimiser la planification stratgique
de lanne qui vient. Les conclusions du rapport
sont sans ambigut : plus de 50 % des objectifs de
performance ont t atteints et une progression
de 10 % par rapport lanne prcdente a t
cons-tate. Ces conclusions nont pas donn lieu
une apprciation unanime, tant sen faut, et ont au
contraire suscit un vif dbat entre les membres du
comit.
 61

Guide daccompagnement
pour lapplication du CAF
Phase 1
La prparation et lorganisation de
lauto-valuation

tape 1
Dcider comment organiser et
planifier lauto-valuation

tape 2
Communiquer sur le projet dauto-
valuation

Phase 2
Le processus dauto-valuation

tape 3
Constituer un ou plusieurs groupes
dauto-valuation

tape 4
Organiser la formation
La conception et la mise en uvre du processus dauto-valuation
peuvent revtir diverses formes. La taille de lorganisation, sa culture,
tape 5
Entreprendre lauto-valuation
et son exprience des outils de management par la qualit totale
sont quelques-uns des lments qui permettent de dterminer le
tape 6
tablir un rapport dcrivant les
processus dauto-valuation le plus adapt.
rsultats de lauto-valuation

Phase 3
Dans le prsent chapitre, nous avons dfini un processus dauto-
Le plan damlioration et le choix valuation en dix tapes applicable la plupart des organisations.
des amliorations prioritaires

tape 7 Il convient de souligner que les conseils prodigus ici sappuient

laborer un plan damlioration
sur lexprience des nombreuses organisations ayant utilis le CAF.
tape 8 Chaque exercice dauto-valuation est toutefois unique et le prsent
Diffuser le plan damlioration
expos se conoit davantage comme une source dinspiration pour
tape 9 les personnes charges de cet exercice que comme un manuel
Mettre en uvre le plan
damlioration
dcrivant prcisment la procdure.

tape 10
Programmer le prochain exercice
Aprs ce processus dapplication du CAF et de lancement dactions
dauto-valuation damlioration, les utilisateurs du CAF peuvent demander la
labellisation CAF par la procdure de feed-back externe. Le
processus dapplication du CAF joue un rle crucial dans cette
procdure de feed-back. Nous recommandons aux utilisateurs du
CAF souhaitant avoir plus de dtails sur les diffrentes tapes du
processus CAF ou connatre tous les points sur lesquels ils seront
valus dans le cadre du feed-back, de consulter le Manuel du feed-
back (Feedback Manual), sur le site web CAF. (www.eipa.eu/CAF)
62
Phase 1 : La prparation et lorganisation de lauto-valuation
1
Etape 1
Dcider comment organiser
et planifier lauto-valuation
Un haut niveau dengagement et ladhsion commune
de la direction et des collaborateurs de lorganisation
sont les lments les plus dcisifs pour la russite du
processus dauto-valuation.
Lexprience de nombreuses organisations montre
que pour que ces lments soient runis, les dirigeants
doivent prendre une dcision claire aprs avoir consult
les parties prenantes de lorganisation. La dcision prise
doit nettement reflter la volont des dirigeants de
participer activement au processus en reconnaissant
la valeur ajoute apporte par lauto-valuation et en
garantissant louverture desprit, la prise en compte
des rsultats quels quils soient, et la mise en uvre
ultrieure des actions damlioration. Cela inclut
galement lengagement daffecter les ressources
ncessaires la ralisation de lauto-valuation de quil est habituel dassocier troitement aux dcisions
manire professionnelle.
La connaissance des avantages potentiels prsents
par une auto-valuation selon le modle CAF et la
communication dinformations sur la structure du
modle et le processus dauto-valuation sont des
outils daide la dcision indispensables pour les
dirigeants. Il est de la plus haute importance que tous
les dirigeants soient convaincus de ces avantages ds
le dpart.
Etude 2011 Motifs justifiant lutilisation du
CAF
Les motifs les plus importants sont tous
des motifs internes. Le motif essentiel est
lidentification de points forts et de points
amliorer; le motif le moins important est
lexposition des contraintes financires. Les
rsultats sont exactement les mmes quen
2005. Les organisations souhaitent utiliser le
CAF en premier lieu pour elles-mmes et pour
samliorer, ce qui est exactement la vocation
dun outil dauto-valuation.
ce stade, il est essentiel quune ou plusieurs personnes
se chargent de runir ces lments de base. Il peut
tre intressant de prendre contact avec lorganisme
responsable de la diffusion du CAF dans votre pays
(pour en savoir plus, consultez le site www.eipa.eu/
CAF) et de lui demander une prsentation du modle
Guide daccompagnement pour lapplication du CAF
CAF ou bien dobtenir des informations sur ou auprs
dorganisations qui ont dj utilis le modle et sont
disposes partager leur exprience.
Pour gagner ladhsion du personnel de lorganisation
au processus dauto-valuation, il est important que des
consultations soient menes pralablement la prise
de la dcision finale sur la conduite de lauto-valuation.
Outre les avantages dordre gnral prsents par la
ralisation dune auto-valuation, lexprience montre
quun grand nombre de personnes estiment que le
CAF constitue une excellente occasion dacqurir une
meilleure connaissance de lorganisation et souhaitent
y prendre une part active.
Il peut tre opportun pour certaines organisations
de rechercher ladhsion ou lapprobation de parties
prenantes externes avant dentreprendre lauto-
valuation, comme des responsables politiques ou de
hauts dirigeants dorganisations de niveau suprieur
de gestion. Les principales parties prenantes externes
peuvent avoir un rle jouer, notamment dans le
recueil des donnes et le traitement des informations, et
bnficier ventuellement de changements apports
dans certains des domaines damlioration identifis.
Planification initiale de lauto-valuation
Le processus de planification peut dmarrer aussitt
que la dcision de raliser lauto-valuation a t prise.
La premire dmarche que les dirigeants peuvent
avoir incluse dans leur dcision - consiste dfinir
la porte de lauto-valuation, savoir les parties de
lorganisation concernes, ainsi que la mthode
suivre.
Il est frquemment demand si lauto-valuation doit
porter sur lensemble de lorganisation ou si des entits
distinctes comme des units ou des dpartements
peuvent entreprendre une auto-valuation. La rponse
est que des entits distinctes peuvent conduire une
auto-valuation, mais que pour que tous les critres
et sous-critres puissent tre valablement valus,
ces entits doivent jouir dune autonomie suffisante
pour tre considres comme des organisations assez
autonomes dotes dune mission qui leur est propre
et de responsabilits relles en ce qui concerne les
ressources humaines et les processus financiers.
En pareil cas, il conviendra danalyser les relations
fournisseur/client concernes ainsi que les relations
avec les parties prenantes externes entre lentit choisie
et le reste de lorganisation.
Guide daccompagnement pour lapplication du CAF
Il existe deux mthodes de notation : classique et
affine. Il est recommand que les dirigeants incluent
dans leur dcision le choix du systme de notation.
Lorganisation doit se dcider en fonction du temps
quelle peut consacrer la notation et de son niveau
dexprience et de maturit.
ce stade, il est essentiel que lencadrement suprieur
dsigne un chef de projet. Les tches accomplies par le
chef de projet incluent:
la planification dtaille du projet, y compris du -
processus de communication;
les contacts avec lensemble des parties prenantes
et leur consultation;
lorganisation de la formation du groupe dauto-
valuation;
la collecte des documents et des lments factuels
pertinents;
la participation active au groupe dauto-valuation;
la facilitation du consensus;
la mise au point du rapport dauto-valuation;
lapport dune aide aux dirigeants pour hirarchiser
les priorits et esquisser le plan daction.
Les exigences concernant les comptences du chef de
projet sont grandes. La personne choisie doit possder
une connaissance approfondie de son organisation,
connatre le modle CAF et savoir comment faciliter le
processus dauto-valuation. La dsignation dun chef
de projet appropri, disposant de ces connaissances et
jouissant de la confiance de lencadrement suprieur
et des agents de lorganisation, constitue lune des
dcisions de gestion cl susceptible dinfluer sur
la qualit et le rsultat de lauto-valuation. Des
formations de qualit la gestion de projet sont
proposes au niveau national ou europen.
Les termes et exemples utiliss dans le modle CAF
sont inconnus de certaines organisations et trop
loigns de leur pratique quotidienne pour pouvoir
tre directement utiliss. Sil nest pas rsolu trs tt
dans le processus dappropriation du modle, ce
problme risque de constituer ultrieurement un
obstacle dans le processus dauto-valuation. En
pareil cas, outre les efforts de formation dcrits plus
loin, il est possible dadapter le modle au langage de
63
lorganisation. Avant dentreprendre cette dmarche, il
peut nanmoins tre utile de vrifier si celle-ci na pas
dj t accomplie par une organisation similaire. Cette
vrification peut tre effectue par lintermdiaire de
lorganisme responsable de la diffusion du CAF dans
votre pays ou auprs du Centre de ressources CAF de
lInstitut europen dadministration publique (EIPA).
2
Etape 2
Communiquer sur le projet
dauto-valuation
Lbauche dun plan de communication constitue
une activit de planification trs importante ds lors
que le projet a t dfini. Ce plan englobe les actions
de communication envers tous les acteurs du projet,
en particulier des cadres moyens et des agents de
lorganisation.
La communication est un lment essentiel de tout
projet de gestion du changement, et cela est encore
plus vrai lorsquune organisation ralise une auto-
valuation. Si la communication sur le but de lauto-
valuation et les actions quelle implique nest pas
claire et adapte, il est probable que lexercice sera
considr comme juste un projet de plus ou un
exercice de gestion parmi dautres. Le risque existe et
le management peut hsiter sengager ou participer
pleinement au processus.
Avis des utilisateurs du CAF Limportance de
la communication pour susciter ladhsion des
agents est gnralement sous-estime
Une conclusion importante de la dernire
enqute mene auprs des utilisateurs du
CAF est que ces derniers estiment quils
nont gnralement pas accord un degr de
priorit suffisamment lev aux actions de
communication destines aux agents pendant
le processus. Les rsultats de lenqute rvlent
que lun des principaux avantages potentiels
du CAF rside dans laccroissement du niveau
dinformation et de communication au sein
de lorganisation. Cela suppose toutefois que
les dirigeants et les personnes responsables
de lauto-valuation sattachent ds le dbut
diffuser des informations sur lobjectif et les
avantages potentiels de lauto-valuation et
faire participer les agents et les cadres moyens
de lorganisation.
64
Une communication prcoce permet notamment
dveiller lintrt de certains des agents et dirigeants
pour le projet et de les inciter prendre directement
part au groupe dauto-valuation. Lidal serait que
cette participation soit le fruit dune motivation
personnelle. La motivation devrait au demeurant tre
le lien principal entre le personnel et le processus
dauto-valuation. Le personnel devrait avoir une
vision claire de lobjectif de ce processus, savoir
lamlioration de la performance globale de
lorganisation. La politique de communication sur le
processus devrait se concentrer sur les rsultats qui
profiteront lensemble des parties prenantes, du
personnel et des citoyens/clients.
Une communication claire et cohrente destination
de toutes les parties prenantes au cours des diffrentes
phases du projet est la cl de la russite du processus
Phase 2 : Le processus dauto-valuation
3
Etape 3
Constituer un ou plusieurs groupes
dauto-valuation
Le groupe dauto-valuation doit tre aussi
reprsentatif que possible de lorganisation. Il est
frquent dy inclure des membres venant de divers
secteurs, ayant des fonctions et des expriences
varies et appartenant diffrents niveaux de
lorganisation. Lobjectif est de composer un
groupe aussi efficace que possible, mais en mme
temps capable de fournir la perspective interne
de lorganisation la plus prcise et la plus dtaille
possible.
Lexprience des utilisateurs du CAF montre que
les groupes sont gnralement constitus de 5
20 participants. Cependant, afin de garantir une
ambiance de travail efficace mais relativement
informelle, des groupes de dix personnes environ
sont prfrables.
Guide daccompagnement pour lapplication du CAF
et de son suivi. Le chef de projet et lencadrement
suprieur de lorganisation devraient consolider cette
politique et rflchir en particulier sur :
1. la manire dont lauto-valuation peut changer les
choses ;
2. les raisons ayant conduit lui accorder la priorit ;
3. la manire dont elle sarticule avec la planification
stratgique de lorganisation ;
4. la manire dont elle sinscrit (en tant que premire
tape, par exemple) dans un effort gnral
damlioration des performances de lorganisation
par la mise en uvre, par exemple, dun programme
de rforme novateur des procdures dexploitation.
Le plan de communication doit tre adapt aux publics
viss et les lments suivants doivent tre dfinis :
groupe cible, message, support, metteur, frquence
et outils.
Si lorganisation est trs grande et complexe, il peut
tre judicieux de constituer plusieurs groupes dauto-
valuation. Dans ce cas, il est essentiel au moment
de la conception du projet de fixer le calendrier et les
modalits de coordination des groupes.
Il est important de slectionner les participants
sur la base de leur connaissance de lorganisation
et de leurs aptitudes personnelles (ex: capacits
analytiques et relationnelles) plutt que sur leurs
seules comptences professionnelles. La slection
peut se faire sur la base du volontariat, mais le
chef de projet et les dirigeants doivent veiller la
qualit, la diversit et la crdibilit du groupe dauto-
valuation.
Le chef de projet peut aussi prsider le groupe.
Cela peut contribuer la continuit du projet mais
il convient de veiller viter les conflits dintrts.
Limportant est que tous les membres du groupe
aient confiance dans la capacit du prsident
mener les dbats dune manire quitable et efficace
Guide daccompagnement pour lapplication du CAF
permettant lexpression de tous. Le prsident peut
tre nomm par le groupe. Il est important de pouvoir
disposer dun secrtariat efficace pour seconder le
prsident, organiser les runions, rserver les salles
de runion et prvoir ventuellement un service
dassistance informatique.
Il est frquemment demand si lencadrement
suprieur doit prendre part au groupe dauto-
valuation. La rponse cette question dpendra
de la culture et des pratiques de lorganisation. Les
dirigeants sont susceptibles de fournir des informations
supplmentaires. De plus, cette participation accrot les
chances dadhsion des dirigeants la mise en uvre
par la suite des actions damlioration identifies.
Elle accrot aussi la diversit au sein du groupe et la
reprsentativit de ce dernier. Cependant, si la culture
de lorganisation ne favorise pas cette prsence, il
est possible que la qualit de lauto-valuation soit
compromise ds lors quun ou plusieurs membres du
groupe se sent entrav et incapable de participer ou de
sexprimer librement.
4
Etape 4
Organiser la formation
Information et formation des dirigeants
Il pourrait tre intressant que les cadres suprieurs et
moyens ainsi que dautres parties prenantes participent,
sur la base du volontariat, la formation concernant
lauto-valuation afin damliorer leur connaissance
et leur comprhension des concepts du management
par la qualit totale en gnral et de lauto-valuation
selon le modle CAF en particulier.
Information et formation du groupe dauto-valuation
Il importe de prsenter au groupe le modle CAF, et de
lui expliquer les buts et la nature de lauto-valuation.
Si le chef de projet a pralablement reu une formation,
il est judicieux de lui confier un rle important dans
la formation. Outre des explications thoriques, la
formation doit aussi comporter des exercices pratiques
destins familiariser les participants avec les principes
de la qualit totale et les faire travailler sur la recherche
du consensus car il se peut que ces concepts et ces
mthodes soient trangers la plupart dentre eux.
Le Centre de ressources CAF organise chaque anne
dans les locaux de lEIPA des sessions de formation
des formateurs . Des actions similaires sont galement
menes dans un certain nombre de pays europens.
Une liste tablie par le chef de projet, reprenant tous
les documents et informations pertinents ncessaires
une valuation efficace de lorganisation, sera mise
65
la disposition du groupe. Un sous-critre de la partie
Facteurs et un sous-critre de la partie Rsultats
pourraient tre examins conjointement. Cela
permettra au groupe de mieux comprendre la manire
dont fonctionne lauto-valuation dans le cadre du
CAF. Il sagira dobtenir un consensus sur la manire
dvaluer les preuves factuelles de points forts et de
points faibles et dattribuer une note.
Une autre session utile qui permettra pendant la phase
ultrieure de recherche du consensus de gagner du
temps consiste dgager une vision commune des
principales parties prenantes de lorganisation, savoir
les personnes ayant un intrt majeur dans ses activi-
ts : les citoyens/clients, les responsables politiques,
les fournisseurs, les partenaires, les dirigeants et les
agents. Doivent galement tre clairement identifis
les principaux services et produits que lorganisation
fournit ou quelle reoit de ces parties prenantes ainsi
que les processus-cls mobiliss.
5
Etape 5
Entreprendre lauto-valuation
Entreprendre lvaluation individuelle
laide des documents et informations pertinents
fournis par le chef de projet, il est demand chaque
membre du groupe dauto-valuation de donner
une valuation prcise de lorganisation, pour
chaque sous-critre, lvaluation est base sur leurs
connaissances personnelles et sur leur exprience
de travail dans lorganisation. Ils notent par quelques
mots-cls les preuves de points forts et de points
faibles. Il est recommand de dcrire les points faibles
de manire aussi prcise que possible afin de faciliter
lidentification ultrieure des propositions daction.
Les membres du groupe doivent ensuite passer en
revue les donnes recueillies et attribuer une note
chaque sous-critre conformment au systme de
notation retenu (classique ou affin).
Le prsident doit tre disponible pour rpondre aux
questions des membres du groupe dauto-valuation
pendant lvaluation individuelle. Il peut aussi
coordonner les valuations faites par les membres
dans la perspective de la runion de consensus.
66
Rechercher le consensus au sein du groupe
Ds que possible, lissue de la phase dvaluation
individuelle, le groupe doit se runir pour dfinir
dun commun accord les points forts et les points
amliorer, et sentendre sur les notes attribuer
chaque sous-critre. Un processus de dialogue et de
ngociation est ncessaire pour parvenir au consensus.
Il constitue mme une partie essentielle de lexprience
dapprentissage. Il est trs important en effet de
comprendre lorigine des divergences concernant les
points forts, les points amliorer et les notes. Lordre
dvaluation des neufs critres peut tre dcid par le
groupe dauto-valuation. Il nest pas indispensable
que ce dernier respecte strictement lordre numrique.
Comment dgager un consensus ?
Une mthode de recherche du consensus en quatre
tapes peut tre applique :
1. Prsenter, pour chaque sous-critre, toutes les
preuves factuelles relatives aux points forts et aux
points amliorer qui ont t mis en vidence par
chaque membre du groupe ;
2. Saccorder sur les points forts et les points
amliorer, ce qui est gnralement fait lissue de
lexamen des preuves tangibles et informations
complmentaires fournies.
3. Prsenter lventail des notes individuelles pour
chaque sous-critre ;
4. Saccorder sur la notation finale.
Une prparation adquate de la runion par le
prsident (ex : collecte de renseignements importants,
coordination des valuations individuelles) favorise
son bon droulement ainsi que des gains de temps
importants.
Avis des utilisateurs CAF - La valeur ajoute des
dbats
La majorit des utilisateurs a atteint le
consensus lissue de dbats. Les dbats en
eux-mmes sont souvent considrs comme la
vritable valeur ajoute dune auto-valuation.
En effet, lorsquil y a consensus, le rsultat
final nest pas la simple addition des diffrents
avis exprims. Il reflte la vision commune
dun groupe reprsentatif et, partant, corrige
et transcende le caractre subjectif des
diffrents points de vue. De nombreux sonds
considrent galement que la fourniture
dclaircissements sur les preuves apportes et
de justifications sur les diffrents avis exprims
quant aux points forts et aux points faibles
prime sur les notes.
Guide daccompagnement pour lapplication du CAF
Le prsident est responsable de la conduite de ce
processus destin obtenir le consensus du groupe
et y joue un rle-cl. Dans tous les cas, la discussion
doit se baser sur des preuves concrtes des efforts
raliss et des rsultats obtenus. Dans le CAF, une
liste dexemples pertinents est fournie afin daider
identifier les lments de preuve recevables. Cette
liste nest pas exhaustive et il nest pas ncessaire de
rencontrer tous les indicateurs possibles repris en tant
quexemples, mais seulement ceux qui sont pertinents
pour lorganisation. Le groupe est toutefois encourag
trouver des exemples supplmentaires sil pense quils
sont pertinents pour lorganisation.
Ces exemples servent expliciter le contenu du sous-
critre de manire plus dtaille en vue :
de permettre un examen de la manire dont
ladministration satisfait aux exigences dfinies
dans le sous-critre ;
daider identifier les preuves ; et
de donner une indication des bonnes pratiques
dans ce domaine particulier.
La notation
Le CAF prvoit deux mthodes de notation : la notation
classique et la notation affine. Ces deux mthodes
sont expliques en dtail dans la prsente brochure.
Le recours la notation classique est recommand
lorsquune organisation nest pas rompue lexercice
dauto-valuation et/ou quelle na aucune exprience
des techniques de management par la qualit totale.
Dure de lexercice dauto-valuation
Si lon se fie aux donnes dobservation et aux
prfrences exprimes dans le cadre des diffrentes
enqutes, 2 3 jours semblent tre insuffisants pour
raliser une auto-valuation srieuse mais dix jours ou
plus paraissent en revanche exagrs. Il est difficile de
proposer une dure idale car trop de variables entrent
en jeu : objectifs des dirigeants, temps, ressources
et comptences pouvant tre consacrs lexercice,
disponibilit des donnes, des parties prenantes et des
informations, pressions exerces au niveau politique.
Une dure pouvant aller jusqu 5 jours semble toutefois
tre la norme dans la majorit des organisations. Cette
dure englobe lvaluation individuelle et la ou les
runions de consensus.
Les organisations ont, dans une large majorit,
men bien le processus dauto-valuation en trois
mois (prparation, auto-valuation, conclusions et
formulation dun plan daction).
Trois mois semblent constituer la dure idale pour ne
pas risquer une rosion de la motivation et de lintrt
Guide daccompagnement pour lapplication du CAF
des parties prenantes. Il est possible de surcrot que la
situation ait volu entre le dbut et la fin du processus
dauto-valuation. Lvaluation et la notation seront
alors inexactes. Ce cas de figure est dautant plus
probable que lamlioration dune organisation au
moyen du CAF est un processus continu et dynamique
et que lactualisation des donnes et des informations
fait par consquent partie intgrante de ce dernier.
6
Etape 6
tablir un rapport dcrivant les
rsultats de lauto-valuation
Un rapport type dauto-valuation doit respecter la
structure du CAF (cf. Schme A, page 70) et comporter
au moins les lments suivants :
les points forts et les points amliorer, pour chaque
sous-critre, appuys par des preuves factuelles
pertinentes ;
une note justifie en fonction du tableau de notation ;
des pistes dactions damlioration.
Phase 3 : 
Le plan damlioration et le choix des amliorations prioritaires
Etape 7
7
laborer un plan damlioration
Avis des utilisateurs du CAF : Le manque de
mesure des rsultats
De nombreuses organisations ont rencontr des
problmes lorsquelles ont appliqu le CAF pour
la premire fois. Labsence de mesure des rsultats
a bien videmment constitu le principal obstacle
auquel se sont heurtes nombre dorganisations
qui se livraient leur premire auto-valuation, ce
qui a trs souvent conduit, en guise de premire
action damlioration, la mise en place de
dispositifs de mesure.
La procdure dauto-valuation doit aller au-del du
rapport dauto-valuation pour remplir lobjectif de
lapplication du CAF. Elle doit directement aboutir
llaboration dun plan comportant des mesures
destines amliorer les performances de lorganisation.
Ce plan daction est lun des principaux objectifs de
lauto-valuation mene dans le cadre du CAF ; il offre
galement un moyen dintgrer des informations
67
Pour que le rapport puisse servir de fondement
aux actions damlioration, il est essentiel que les
cadres dirigeants lacceptent officiellement et, mieux
encore, quils lapprouvent, ce qui ne devrait pas
poser de problme si le travail de communication a
t efficace. Les cadres suprieurs doivent raffirmer
leur volont de mener les actions damlioration. Il est
galement indispensable ce stade de communiquer
les principaux rsultats obtenus au personnel de
lorganisation ainsi quaux autres parties prenantes.
essentielles dans le dispositif de planification
stratgique de lorganisation. Il doit intgrer un plan
cohrent permettant lorganisation damliorer son
fonctionnement de manire globale. Plus prcisment,
la logique sous-tendant le plan doit tre la suivante :
1. il prvoit un plan daction systmatique couvrant le
fonctionnement et lexploitation de lorganisation
toute entire ;
2. il fait suite au rapport dauto-valuation et sappuie
ainsi sur les preuves et les donnes fournies par
lorganisation et, ce qui est absolument essentiel,
par le personnel de lorganisation ;
3. il exploite les points forts de lorganisation, sattaque
ses points faibles et prend des mesures lgard
de ceux-ci prvoyant des actions damlioration
appropries.
Classer les actions damlioration par ordre de
priorit
Pour laborer le plan damlioration, les dirigeants
peuvent utiliser une dmarche structure, comprenant
les questions suivantes :
Quels rsultats souhaitons-nous avoir atteints dans
deux ans compte tenu des objectifs long terme et
de la stratgie globale de lorganisation ?
68
 uelles actions devons-nous entreprendre pour
Q
atteindre ces objectifs (stratgie/dfinition des
tches) ?
Le processus dlaboration du plan damlioration peut
se drouler comme suit : Les cadres, en concertation
avec les parties prenantes concernes,
1. rassemblent les propositions damliorations
formules dans le rapport dauto-valuation
et regroupent ces propositions sous des
thmecommuns ;
2. examinent les points amliorer et les suggestions
mises, puis formulent des actions damlioration
tenant compte des objectifs stratgiques de
lorganisation ;
3. classent les actions damlioration par ordre de
priorit au moyen des critres fixs pour valuer
leur impact (faible, moyenne, leve) comme :
limportance stratgique de laction (une
combinaison de limpact sur les parties
prenantes, limpact sur les rsultats de lorgani-
sation, la visibilit interne/externe)
la facilit de mise en uvre des actions (examen
du niveau de difficult, des ressources ncessaires
et de la rapidit dexcution)
4. dsignent un responsable pour chaque action, fixent
un calendrier de travail ainsi que des chances
et dterminent les ressources ncessaires (cf.
Schme B, page 71).
Il peut tre utile de rattacher les actions damlioration
menes la structure du CAF afin de conserver une
vision claire de lensemble. Un moyen dtablir les
priorits consiste combiner :
1.  les notes attribues par critre ou sous-critre
qui donnent une ide de la performance des
organisations dans tous les domaines ;
2. les principaux objectifs stratgiques.
Recommandations
Bien quil soit admis que lauto-valuation avec le CAF
marque le dbut dune stratgie damlioration long tat de cause, il est opportun dinformer lensemble du
terme, lvaluation rvlera invitablement quelques
domaines dans lesquels il est possible dagir rapidement
et facilement. La prise de mesures dans ces domaines
contribuera renforcer la crdibilit du programme
damlioration, procurera un retour immdiat
dinvestissement en temps et en formation et incitera
poursuivre le processus, le succs engendrant le succs.
Il est judicieux dassocier aux activits damlioration
les personnes ayant men lauto-valuation. Cest
gnralement peru comme gratifiant au plan
personnel et renforce la confiance en soi et le moral.
Ces personnes peuvent aussi devenir les ambassadeurs
dautres initiatives damlioration.
Guide daccompagnement pour lapplication du CAF
Les membres du groupe dauto-valuation (GAE)
Les membres du groupe dauto-valuation ont
investi beaucoup dnergie dans lexercice, trs
souvent en sus de leur travail quotidien. Il est
trs frquent quils entament lexercice en ayant
quelques doutes sur, entre autres, son utilit et
lengagement des dirigeants ou en craignant les
risques que comporte une attitude franche et
honnte. Aprs quelques temps, cependant, la
motivation et lenthousiasme des membres du
groupe saccroissent lorsquils se rendent compte
que leurs travaux sont pris au srieux. Au final,
ils sapproprient pleinement les rsultats. Les
membres du groupe ont la capacit de devenir
les candidats les plus motivs des quipes
responsables des actions damlioration et ils
devraient tre traits conformment ce rle.
Dans lidal, le plan daction dcoulant de lauto-
valuation devrait tre incorpor au processus de
planification stratgique de lorganisation et devenir
une partie intgrante de la stratgie globale de gestion
de cette dernire.
8 Etape 8
Diffuser le plan damlioration
Comme cela a t mentionn prcdemment,
la communication est lun des facteurs-cls de
russite dune auto-valuation et des actions
damlioration entreprises ultrieurement. Les actions
de communication doivent fournir au groupe cible
les informations requises sur le bon support au bon
moment : non seulement pralablement lvaluation
ou pendant celle-ci, mais aussi lissue de cette dernire.
Cest chaque organisation de dcider si elle souhaite ou
non diffuser le rapport dauto-valuation mais en tout
personnel des rsultats de lauto-valuation, cest--dire
des principales conclusions de celle-ci, des domaines
dans lesquels des mesures sont les plus ncessaires et
des actions damlioration prvues. Si cela nest pas fait,
la possibilit de crer une plate-forme de changement
et damlioration approprie risque dtre perdue.
Lors de la communication des rsultats, il convient
toujours de mettre laccent sur les points forts de
lorganisation et sur la manire dont elle entend
samliorer encore davantage. Pourtant, il existe de
nombreux exemples dorganisations qui tiennent leurs
points forts pour acquis et oublient parfois de clbrer
leurs russites, ou ne ralisent pas quel point il est
important de le faire.
Guide daccompagnement pour lapplication du CAF 69

Modle CAF ACTIONS DAMLIORATION

Gestion de la performance Gestion de la performance

Tableau de bord prospectif Investors in People Enqute de Enqute de
Chartes PD satisfaction satisfaction
Benchmarking Cercles de qualit personnel citoyen/client

Facteurs Resultats

7. Resultats auprs
3. Personnel
du personnel

6. Resultats
2. Stratgie et 9. Rsultats des
1. Leiderschap 5. Processus auprs des
planification performances-cls
citoyens/clients

8. Rsultats
4. Partenariats et auprs
ressources de la socit

INNOVATION ET APPRENTISSAGE

Dveloppement budget et comptabilit CRM ISO 14000

mission, vision (centre de cot, Benchmarking ISO 26000 Benchmarking
Valeurs/ comptabilit analytique) Manuel de Audits
coaching procdure Tableau de bord
ISO 9001 prospectif
Cercles de
qualit
Tableau de bord
prospectif

9
Etape 9
Mettre en uvre le plan
damlioration
Ltablissement dun plan daction hirarchisant les
mesures damlioration, comme expos ltape 7,
est primordial. La plupart des exemples prsents
dans le modle CAF peuvent tre considrs comme
un premier pas vers des actions damlioration. Les
bonnes pratiques et les outils de gestion existants
peuvent tre rattachs aux divers critres du modle.
Des exemples figurent ci-aprs. La mise en uvre
de ces actions damlioration doit sappuyer sur une
dmarche approprie et cohrente, des rgles de suivi
et dvaluation. Les chances et les rsultats attendus
doivent tre prciss. Un responsable doit tre dsign
pour chaque action (un matre douvrage ) et des
scnarios alternatifs doivent tre imagins pour les
actions complexes.
Tout processus de management par la qualit doit tre
fond sur un suivi de la mise en uvre et une valuation
rgulire des produits/services et des rsultats. Le suivi
permet dajuster ce qui avait t planifi dans le cadre
de la mise en uvre et de lvaluation ex-post (produits/
services et rsultats), de vrifier quels objectifs ont
t atteints et leur impact global. La dtermination
doutils de mesure de la performance des actions
(indicateurs de performance, critres de russite, etc.)
savre ncessaire pour amliorer le processus. Les
organisations pourraient recourir au cycle PDCA pour
grer les actions damlioration (en gras) qui, pour tre
pleinement mises profit, devraient tre intgres aux
procdures normales des organisations.
De plus en plus de pays utilisent le CAF pour organiser
des prix dexcellence. Lauto-valuation avec le CAF peut
aussi conduire une reconnaissance officielle dans les
niveaux dexcellence tablis par lEFQM (www.efqm.org).
70 Guide daccompagnement pour lapplication du CAF

La mise en uvre des plans daction CAF favorise un
recours permanent aux outils de management tels le
tableau de bord prospectif (ou Balanced Scorecard),
les enqutes de satisfaction auprs des clients et
du personnel, les dispositifs de gestion de la perfor-
mance, etc.
Suivi des progrs raliss et renouvellement de
lauto-valuation
Une fois que le plan damlioration a t tabli et
que les changements ont commenc tre mis en
uvre, il est important de sassurer que ces derniers
ont des effets positifs et non ngatifs sur des
aspects dont lorganisation sacquittait bien jusque-
l. Certaines organisations ont intgr une auto-

10
Etape 10 valuation rgulire leur processus de planification
Programmer le prochain exercice des activits. Leurs valuations sont programmes
dauto-valuation de manire nourrir le processus annuel de fixation
des objectifs et pour tayer leurs demandes de
Le recours au cycle PDCA pour grer le plan ressources financires.
damlioration suppose la conduite dune nouvelle
valuation au moyen du CAF. Les tableaux dvaluation du CAF sont des outils
simples, mais nanmoins efficaces pour examiner la
progression du plan damlioration.

Schme A :
Feuillet type dauto-valuation pour la notation classique
Critre n 1 Rle de lencadrement
valuation du critre n 1 :
Que fait concrtement lencadrement de lorganisation pour :

Sous-critres
1.1 Donner une orientation lorganisation en laborant sa mission, sa vision et des valeurs

1.2 Dvelopper et mettre en uvre un systme de management pour lorganisation, de gestion de la performance et du changement

1.3 Motiver et soutenir le personnel de lorganisation et se comporter de manire exemplaire

1.4 Grer les relations avec la sphre politique et les autres parties prenantes dune manire propre garantir le partage des responsabilits

Sous-critre Points forts Domaines damlioration Score / 100 Actions damlioration

1.1

1.2

1.3

1.4

Total / 400

Moyenne sur 100

Guide daccompagnement pour lapplication du CAF 71

Schme B :
Fiche projet damlioration
Programme daction n 1 : (ex. rle de lencadrement)
Action 1.1 description de laction

la plus haute autorit responsable du programme qui souhaite engager une action
Sponsor :
particulire ; elle peut tre considre comme lutilisateur final

Responsable de laction : la personne ou le service responsable de laction

les personnes dsignes pour mettre en uvre laction ; il peut sagir de personnes internes
quipe charge de laction :
ou externes lorganisation

Contact

Porte

Parties prenantes

Points forts mis en vidence par lauto-

valuation

Contexte et domaines damlioration

Alternatives examiner

Contraintes

Ressources humaines requises

(en nombre de personnes/jours)

Budget

Rsultat attendu

Date de dbut

Date dachvement estime

Dates dachvement estime

Retard ventuel et raison(s) de celui-ci

72
Glossaire
A
Administration lectronique (e-gov)
Utilisation des technologies de linformation
et de la communication (TIC) dans les
administrations publiques. Combines avec les
changements organisationnels et lacquisition de nouvelles
comptences, elle contribue amliorer les services publics
et les processus dmocratiques ainsi qu renforcer ladhsion
aux politiques publiques. Ladministration lectronique
(e-gov) est considre comme un facteur damlioration de
ladministration et daccroissement de son efficience. Elle
peut permettre de faciliter llaboration et la mise en uvre
des politiques publiques et peut aider le secteur public
rpondre aux exigences priori incompatibles de fourniture
de services plus nombreux et de meilleure qualit avec moins
de moyens.
Analyse comparative (benchmarking)
Il existe de nombreuses dfinitions de ce terme mais
elles incluent toutes lide de comparaison. Daprs le
Code de conduite europen du benchmarking (European
Benchmarking Code of Conduct), lanalyse comparative
consiste tout simplement procder des comparaisons
avec dautres organisations puis tirer des enseignements
de ces comparaisons. Dans la pratique, lanalyse comparative
inclut gnralement :
 la comparaison rgulire de certains aspects de
la performance (fonctions ou processus) avec les
organisations rputes pour leurs bonnes pratiques ;
il est parfois fait rfrence la notion de meilleur de
la classe , mais la notion de meilleur tant sujette
caution, il est prfrable dutiliser ladjectif bon ;
lidentification des aspects sur lesquels la performance
peut tre amliore ;
la recherche de nouvelles dmarches damlioration de
la performance ;
la mise en uvre effective de ces amliorations ; et
la ralisation dun suivi, en contrlant les progrs raliss
et en tudiant les avantages obtenus.
Dans les administrations publiques europennes, lanalyse
comparative se concentre habituellement sur laspect
apprentissage, de sorte quaujourdhui, on parle plus
communment dapprentissage par change dexpriences
(bench learning). En effet, apprendre amliorer les
performances par la mise en commun et le partage des
connaissances, des informations et parfois des ressources
est reconnu comme un moyen efficace pour introduire des
changements organisationnels, avec pour avantages la
rduction des risques, lefficience et le gain de temps.
Analyse comparative stratgique
Lanalyse comparative stratgique est utilise par les
organisations qui cherchent amliorer leur performance
globale en tudiant les stratgies long terme et les dmarches
globales qui ont permis de russir aux organisations dont les
performances sont trs leves. Elle implique la comparaison
dlments tels que les comptences fondamentales,
le dveloppement de nouveaux produits et services, la
modification du poids respectif des activits ou lamlioration
de la capacit faire face aux volutions extrieures.
Analyse STEPE
Analyse Socio-culturelle, Technologique, conomique,
Politique et cologique qui dcrit un cadre de facteurs
macro-environnementaux utiliss dans lanalyse des
composantes environnementales de la gestion stratgique.
On utilise aussi dans ce contexte les analyses STEER
(Socio-culturelle, Technologique, conomique, cologique
et Rglementaire) ou PESTLE (Politique, conomique,
Sociologique, Technologique, Lgale, Environnementale).
On suppose que lorganisation est capable dexaminer son
environnement et dvaluer les changements potentiels.
Analyse SWOT
Analyse des forces (Strengths), faiblesses (Weaknesses),
opportunits (Opportunities) et menaces (Threats) concernant
une organisation.
Glossaire
Apprentissage
Acquisition et comprhension de connaissances et
dinformations qui peuvent conduire des actions
damlioration ou des changements. Les exemples
dactivits dapprentissage dans le cadre dune organisation
incluent lanalyse comparative et lapprentissage par
change dexprience (benchlearning), les valuations et/ou
les audits conduits en interne ou en externe ou encore les
tudes menes sur les meilleures pratiques. Les exemples
dapprentissage individuel incluent la formation et le
dveloppement des comptences.
Environnement dapprentissage
Environnement au sein dune communaut de travail o
lapprentissage se droule sous forme dacquisition de
comptences, de partage des connaissances, dchange
dexpriences et de dialogue sur les meilleures pratiques.
Organisation apprenante
Organisation au sein de laquelle les agents amliorent
en continu leur capacit datteindre les rsultats quils
souhaitent, o des modes de pense innovants et lesprit
douverture sont encourags, o les aspirations collectives
peuvent spanouir, et o les agents sont en permanence en
situation dapprentissage dans le cadre de lorganisation tout
entire.
Architecture dentreprise
Cadre permettant une organisation de planifier comment
utiliser les technologies pour raliser ses objectifs stratgiques
et oprationnels. Ce cadre dcrit comment les processus,
linformation et les systmes dinformation sintgrent pour
atteindre les objectifs fixs pour lorganisation.
Ascendant (Bottom-up)
Sens du flux des informations ou des dcisions, par exemple,
qui part de la base de lorganisation vers les niveaux
suprieurs. Antonyme : Descendant (Top-down).
Audit
Fonction dvaluation indpendante qui consiste examiner
et valuer les activits dune organisation et ses rsultats.
Les audits les plus courants sont laudit financier, laudit
oprationnel, laudit informatique, laudit de conformit et
laudit de gestion. Trois niveaux dactivit de contrle peuvent
tre distingus dans laudit :
le contrle interne, effectu par la direction ;
laudit interne, effectu par une unit autonome de
lorganisation ; outre le contrle de la conformit
aux rgles, ce type daudit peut aussi intervenir dans
le contrle de lefficacit de la gestion interne de
lorganisation ;
laudit externe, effectu par un organisme indpendant,
extrieur lorganisation.
Autonomisation (Empowerment)
Processus consistant accorder davantage de pouvoirs
un individu ou un groupe dindividus dans le processus
de prise de dcision. Ce terme peut sappliquer aux citoyens
ou aux agents de lorganisation en impliquant la personne/
le groupe et en lui accordant un certain degr dautonomie
dans ses actions ou dcisions.
73
B
Balanced Scorecard : voir Tableau de Bord
Prospectif
Benchmarking : voir Analyse comparative
Benchmark : voir Rfrence
Bonnes/meilleures pratiques
Performances, mthodes ou dmarches conduisant des
rsultats exceptionnels. Lexpression meilleures pratiques
est relative. Elle est parfois utilise pour simplement attirer
lattention sur des pratiques professionnelles innovantes ou
intressantes, identifies suite une analyse comparative ou
un apprentissage par change dexpriences. Il est prfrable
de parler de bonnes pratiques car il est difficile dtre sr
quil ny en a pas de meilleure.
Bottom up : voir Ascendant
Brainstorming : voir Remue-mninges
C
Cartographie de processus
Reprsentation graphique des sries dactions
qui lient les processus.
Citoyen/client
Le terme citoyen/client traduit la relation complexe qui
existe entre ladministration et son public. La personne
qui sadressent les services doit tre considre comme un
citoyen, un membre de la socit dmocratique avec des
droits et des devoirs (ex : contribuable, acteur politique,
contrevenant, etc.). Cette personne devrait aussi tre
considre comme un client, non seulement parce quelle
est dans la position dun bnficiaire de services, mais aussi
parce quelle a le droit dtre traite avec quit et courtoisie,
mme quand elle est dans une position de contribuable ou
de contrevenant. Dans la mesure o ces deux aspects ne sont
pas toujours clairement dissociables, cette relation complexe
sera dcrite comme une relation de citoyens/clients.
Co-conception / Co-dcision / Co-production / Co-valuation
Le rle des citoyens/clients peut tre gnralement
envisag sous quatre angles : en tant que co-concepteurs,
co-dcideurs, co-producteurs et co-valuateurs. En tant
que co-concepteurs, ils ont une influence sur ce que
les organisations publiques souhaitent fournir comme
services en rponse un besoin spcifique et comment elles
souhaitent le faire. En tant que co-dcideurs, les citoyens
seront davantage impliqus dans les dcisions qui les
concernent et les feront leurs. En tant que co-producteurs,
les citoyens eux-mmes seront impliqus dans le cycle de
production et/ou de fourniture de services et leur qualit.
Enfin et surtout, en tant que co-valuateurs, les citoyens
sexprimeront sur la qualit des politiques et des services
publics dont ils ont bnfici.
Code de conduite
Peut tre implicite ou explicite. Rgles et recommandations
de comportement lintention de personnes, de groupes
professionnels, dquipes ou dorganisations. Les codes de
conduite peuvent galement sappliquer des activits
spcifiques telles que laudit ou lanalyse comparative. Ils se
rfrent souvent des normes thiques.
74
Comptence
Connaissances, aptitudes et comportements quune
personne applique en situation professionnelle. Lorsquun
individu est capable de mener bien une tche, on considre
quil a atteint un certain niveau de comptence.
Conflit dintrts
Dans le secteur public, expression qui dsigne le conflit entre
la mission publique et lintrt personnel du fonctionnaire
concern, dans lequel lintrt personnel de ce dernier est
susceptible dinfluer de manire inapproprie sur lexcution
de sa charge. Mme en labsence de preuve de comportement
inadquat, un conflit dintrts peut en donner lapparence
et entamer la confiance place dans la capacit de cette
personne se comporter de manire approprie.
Connaissance
La connaissance peut se dfinir comme une information
retouche par lexprience, le contexte, linterprtation, la
rflexion . La connaissance est le rsultat de la transformation
effectue sur linformation. Elle se distingue dune donne ou
dune information car elle ncessite une capacit cognitive
humaine se lapproprier. Exemple : pratique, savoir-faire,
expertise, connaissance technique.
Consensus
Dsigne, le fait de parvenir un accord, lorsque les
valuateurs se runissent afin de comparer et dexaminer
leurs propositions dvaluations et de notations. Ce processus
sachve gnralement par un accord entre valuateurs sur
le diagnostic et la notation attribue.
Culture organisationnelle
Ensemble des comportements, de lthique et des valeurs qui
sont transmis, mis en pratique et renforcs par les membres
de lorganisation, et qui sont influencs par les traditions et les
systmes nationaux, sociopolitiques et juridiques.
Cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Cycle de quatre tapes qui doit tre suivi pour raliser
lamlioration continue, dcrit par Deming :
P (Plan) pour planifier (phase de projet)
D (Do) pour raliser (phase dexcution)
C (Check) pour contrler (phase de contrle des rsultats)
A (Act) pour adapter (phase daction, dadaptation et de
correction).
Ce cycle souligne que tout programme damlioration doit
dbuter par une planification soigneuse, aboutir une action
effective, tre contrl et ventuellement adapt avant
dentamer un nouveau
cycle.
Rapport cot/bnfice
Objectifs Ressources
ECONOMIE
Glossaire
D
Descendant (Top-down)
Sens du flux des informations ou dcisions,
qui part des niveaux suprieurs vers
la base de lorganisation. Antonyme :
Ascendant (Bottom-up).
Description de fonction
Prsentation complte de la fonction (description des tches,
responsabilits, connaissances, comptences et aptitudes).
La description de fonction est un instrument fondamental
pour la gestion des ressources humaines. Il constitue un
lment de connaissance, danalyse, de communication
et de dialogue. Il reprsente une sorte de charte entre
lorganisation et le titulaire de la fonction. Cest par ailleurs un
facteur cl pour sensibiliser les employeurs et des employs
leurs responsabilits (selon B. Dubois et K. Rollot).
Dveloppement durable
Dveloppement adapt pour rpondre aux besoins
daujourdhui sans compromettre la possibilit de rpondre
aux besoins des futures gnrations.
Diagramme de processus, diagramme de flux (flow chart)
Reprsentation graphique des successions dactions qui
composent un processus.
Dirigeants (leaders)
Terme traditionnellement associ aux responsables
hirarchiques dune organisation. Il peut dsigner aussi les
personnes qui, grce leurs comptences dans un domaine
particulier, sont reconnues comme ayant un rle de modle
par les autres.
Diversit
Se rapporte la diffrence. Peut faire rfrence aux
valeurs, aux attitudes, la culture, la philosophie ou aux
convictions religieuses, aux connaissances, aux qualifications,
lexprience et au mode de vie des diffrents groupes ou
individus lintrieur dun groupe. Elle peut galement se
rfrer au genre, lorientation sexuelle, lorigine nationale
ou ethnique, au handicap ou lge. Dans une administration
publique, on parlera de diversit si lorganisation est le reflet
de la socit quelle sert.
E
conomie
conomie et conomiser se rfrent une
gestion financire prudente visant rduire les
cots et les dpenses.
Activits PRODUITS Rsultats/impact
Efficience Efficacit
Ralisation
des objectifs
Glossaire
Efficacit
Mesure la relation entre lobjectif fix et limpact, les effets ou
les rsultats obtenus.
Efficience
Produits ou services obtenus par rapport aux moyens ou
aux cots dploys. Lefficience et la productivit peuvent
tre considres comme une seule et mme notion.
La productivit peut tre mesure selon des modalits
qui prennent en compte soit lensemble des facteurs de
production (la productivit totale des facteurs) soit un facteur
particulier (productivit du travail ou du capital).
Efficience Efficacit conomie thique - Environnement
Rgle des 3E conomie, Efficacit et Efficience (voir
dfinitions ci-dessus) utilise dans le secteur public, auxquels
ont t ajouts rcemment thique et Environnement, crant
ainsi la rgle des 5E, utile pour la gestion de la qualit.
Encadrement/Dirigeants/Management/leadership
Terme se rfrant aux responsables hirarchiques, les cadres,
composant la ligne de commandement de lorganisation.
Enqute
Activit qui consiste recueillir des donnes sur les opinions,
les attitudes ou les connaissances dindividus ou de groupes
dindividus. Elle ne porte le plus souvent que sur une partie de
lensemble de la population.
thique
Dans le service public, lthique peut se dfinir comme
lensemble des normes et valeurs communes auxquelles les
agents souscrivent dans lexercice de leurs tches. La nature
morale de ces valeurs/normes peut tre implicite ou explicite,
permet de dcider ce quil convient de considrer comme un
comportement appropri ou inappropri, bon ou mauvais.
Alors que les valeurs servent de principes moraux, les normes
peuvent galement dfinir ce qui, dans une situation donne,
est appropri dun double point de vue juridique et moral.
valuation
Fait dexaminer si les actions menes ont produit les effets
escompts et si dautres actions auraient t susceptibles de
produire un meilleur rsultat un cot moindre.
valuation des performances
Cette notion sentend dans un contexte de gestion. En
gnral, le systme de gestion dune organisation inclut
lvaluation des performances des agents. Cette pratique
aide effectuer un suivi des performances des services et
de la structure de lorganisation dans son ensemble, en
rassemblant les performances individuelles aux diffrents
niveaux de lorganisation. Lentretien dvaluation individuel
entre lagent et son suprieur hirarchique est la mthode
dvaluation la plus courante. Pendant lentretien, outre
lvaluation des performances, dautres aspects peuvent
tre examins, notamment le niveau de comptence
professionnelle de lintress(e) et les comptences pour
lesquelles au contraire des besoins de formation peuvent tre
identifis. Dans toute dmarche de gestion de la qualit totale,
le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act), fond sur lamlioration
continue, est appliqu au niveau individuel : il sagit de
75
planifier (PLAN) le travail excuter pour lanne venir, de
raliser (DO) ce travail, de contrler (CHECK) les rsultats de
ce travail pendant lentretien dvaluation des performances
et dapporter des amliorations (ACT), cest--dire adapter
les objectifs, les moyens, les comptences lanne suivante, si
ncessaire. Il existe plusieurs manires de rendre lvaluation
des performances plus objective :
lvaluation ascendante, selon laquelle les cadres/
dirigeants sont valus par les agents placs directement
sous leur autorit ;
lvaluation 360, dans laquelle les cadres/dirigeants
sont valus selon diffrents points de vue : par les
directeurs gnraux, leurs pairs, leurs collaborateurs et
par les clients.
DIRECTEURS GENERAUX
Cadres et
PAIRS
PAIRS
dirigeants/
Individus
COLLABORATEURS
Excellence
Caractrise une pratique remarquable dans la gestion
dune organisation et lobtention des rsultats fonde
sur les concepts fondamentaux de gestion de la qualit
totale formuls par lEFQM, au nombre desquels figurent
lorientation rsultats, lorientation clients, le leadership et la
constance des objectifs, la gestion par les processus et les
faits, limplication des personnes, lamlioration continue,
linnovation, les partenariats fonds sur des avantages
rciproques et la responsabilit socitale de lorganisation.
F
Facteur critique de succs (FCS)
(Critical Success Factor CSF)
Conditions pralables qui doivent tre remplies
pour quun objectif stratgique puisse tre
atteint. Ce facteur met en lumire les activits ou les rsultats
pour lesquels il est essentiel dobtenir une performance
satisfaisante afin que lorganisation russisse.
G
Gestion totale de la qualit ou (GTQ) ou
Gestion de la qualit totale (GQT) ou
management par la qualit totale (Total
Quality management TQM)
Philosophie de gestion centre sur le client, cherchant
amliorer de manire continue les processus au moyen
doutils danalyse et dun travail dquipe associant tous
les collaborateurs. Il existe plusieurs modles de gestion
de la qualit totale, celui de lEFQM, le CAF, le Malcolm
Baldrige (tats-Unis) et le modle ISO 9004 tant les plus
couramment utiliss.
76
Gestion des connaissances (Knowledge management)
Gestion explicite et systmatique des connaissances
indispensables et des processus associs de cration,
dorganisation, de diffusion, dutilisation et dexploitation des
connaissances. Il est important de noter que les connaissances
recouvrent la fois les connaissances implicites (informelles,
pratiques, exprime par laction) et les connaissances
explicites (codifies et exprimes sous forme dinformations
dans des bases de donnes, des documents, etc). Un
programme de qualit en la matire sera un programme
qui sattache lenrichissement et la transmission des
connaissances appartenant ces deux catgories. Dans la
plupart des organisations, les connaissances les plus vitales
sont souvent celles qui ont trait aux clients ou bnficiaires,
aux processus, aux produits et services (adaptes aux besoins
des utilisateurs), aux ressources humaines, la mmoire de
lorganisation (en tirant des enseignements du pass ou de
tout autre aspect de lorganisation), aux relations, les outils
de la connaissance, qui permettent de mesurer et de grer
le capital intellectuel de lorganisation. Une grande varit
de pratiques et de processus sont utiliss pour la gestion
des connaissances. Au nombre des plus courants, il convient
de citer les communauts de pratiques qui permettent
dchanger notamment les connaissances implicites.
Gestion des performances
La gestion des performances est un modle de contrle
interactif bas sur un accord. Son principe oprationnel
rside dans la capacit des parties trouver lquilibre qui
convient entre les ressources disponibles et les rsultats
obtenir avec ces ressources. Sa finalit consiste obtenir les
rsultats souhaits au meilleur rapport cots/efficacit, ce qui
implique une gestion efficiente des processus.
Gestion des ressources humaines
Gestion du personnel, dveloppement et exploitation des
connaissances, du savoir-faire et du potentiel des agents
dune organisation lappui de la stratgie, du plan daction
et du fonctionnement efficace des processus.
Gestion du changement
La gestion du changement implique la fois dimpulser
les changements ncessaires dans lorganisation, phase
gnralement prcde par llaboration de calendriers de
modernisation et de rforme, et de matriser la dynamique
du changement en organisant, en mettant en uvre, en
soutenant et accompagnant le changement.
Gouvernance
Les principaux lments dune bonne gouvernance publique
sont dtermins par un cadre de rfrence pour lautorit et
le contrle. Ce cadre couvre lobligation de rendre compte de
la ralisation des objectifs, la transparence des actions et du
processus de prise de dcision lgard des parties prenantes,
lefficience et lefficacit, la ractivit aux besoins de la socit,
la capacit anticiper les problmes et les tendances et, enfin,
le respect de la lgislation et de la rglementation.
Glossaire
I
Impact
Effets et consquences dactions, dinterventions
ou de politiques possibles et relles dans le
secteur public, le secteur priv et des secteurs
tiers.
Indicateurs
Instruments de mesure indicatifs, permettant dindiquer les
rsultats dune action.
Indicateurs de performances
Dsignent les nombreuses mesures oprationnelles utilises
dans ladministration publique pour aider contrler,
comprendre, anticiper et amliorer son fonctionnement et ses
performances. Plusieurs termes sont utiliss pour la mesure
de la performance dune organisation : rsultats, mesures,
indicateurs ou paramtres. Toutefois, la terminologie de la
mesure est moins importante : limportant est dutiliser des
termes qui parlent et qui sont familiers. Selon le principe
de Pareto, 80% des rsultats sont obtenus partir denviron
20 % de ce qui est produit. Il est donc important de mesurer
au minimum les performances des processus essentiels la
ralisation des rsultats souhaits.
Indicateurs de performances cls
Indicateurs les plus cruciaux de mesure des performances
des processus cls (contenus pour lessentiel dans les critres
4 et 5 du CAF) les plus susceptibles dinfluer sur lefficacit
et lefficience de nos rsultats de performances cls.
Par exemple, un bon indicateur de satisfaction du client
peut tre fourni par les mesures, dans les rsultats auprs
des citoyens/clients, des performances des processus mis en
place pour leur fournir des produits et des services.
Information
Ensemble de donnes organises pour constituer un messa-
ge : donnes qui ont du sens. Linformation est couramment
dfinie comme les faits fournis ou appris sur quelque chose
ou quelquun. Exemple : loi, rgle, lgislation, procdure,
rapport, ligne directrice, courrier, courriel, article, instruction,
prsentation, message, graphique, formulaire, contenu dun
livre ou dun journal, plan.
Innovation
Processus qui consiste traduire les bonnes ides en
nouveaux services, processus, outils, systmes et interactions
humaines. Une organisation peut tre qualifie dinnovante
lorsquune tche existante est accomplie dune manire
indite ou lorsque lorganisation propose ses clients un
service nouveau et dune manire diffrente.
Input
Information, connaissance, ressource matrielle ou autre, de
quelque nature que ce soit, utilises des fins de production.
ISO (International Organization for standardization)
LISO (Organisation internationale de normalisation) est
un rseau mondial qui identifie les normes internationales
requises par les entreprises, les administrations et la socit,
qui les dveloppe en partenariat avec les secteurs appels
les appliquer, qui les adopte en suivant des procdures
Glossaire
transparentes fondes sur la consultation des partenaires
nationaux et les publie en vue de leur application dans le
monde entier. Les normes ISO dfinissent les exigences
requises pour les produits, services, processus, matriaux
et systmes la pointe de la technique et les bonnes
pratiques en matire de contrle de conformit, de gestion
et dorganisation.
Leadership
L
Modalits selon lesquelles les dirigeants
laborent les missions et la vision de
lorganisation et en facilitent la ralisation.
Reflte la manire dont les dirigeants laborent les valeurs
requises pour le succs long terme et les mettent en uvre
au moyen dactions et de comportements appropris. Indique
la manire dont les dirigeants sinvestissent personnellement
pour sassurer que le systme de management est conu,
mis en uvre et valu et que les organisations placent
en permanence le changement et linnovation en tte de
leurs priorits. Le terme leadership dsigne galement
lensemble des dirigeants ou cadres de lorganisation.
M
Mesure de la perception
Mesure des impressions et des opinions
subjectives dune personne ou dun groupe de
personnes, par exemple la perception qua un
client de la qualit dun produit ou dun service.
Mission
Description de ce quune organisation devrait raliser pour
ses parties prenantes. Dans le cas dune organisation du
secteur public, la mission rsulte dune politique publique
et/ou de mandats officiels. La mission est la raison dtre
de lorganisation. Les objectifs ultimes quune organisation
semploie raliser dans le contexte de sa mission sont
dfinis dans sa vision, traduite en objectifs stratgiques et
oprationnels.
Moyen : voir input
N
Notation extra-financire
Lvaluation extra-financire value les niveaux
dengagement dune organisation en ce qui
concerne les droits de lhomme, les conditions
de travail et demploi, le dialogue social, la protection de
lenvironnement, la gouvernance et la contribution de
lorganisation au dveloppement de la communaut o elle
opre. Ces notions peuvent sadresser des investisseurs
souhaitant orienter leurs dcisions dinvestissement vers
des activits visant obtenir un quilibre cologique et
contribuant, dans la mesure du possible, au progrs social
et au renforcement de la transparence et de lthique
professionnelle. Les institutions publiques qui sont en
mesure demprunter sur les marchs peuvent demander
une valuation de leur RSE (responsabilit socitale des
enterprises) une agence de notation extra-financire pour
obtenir des prts sur des fonds socialement responsables
(ISR : investissements socialement responsables).
77
O
Objectifs (buts/cibles)
Formulation de la situation vers laquelle
lorganisation tend, dcrivant les rsultats
ou les effets dsirs tels que dfinis dans la
mission de lorganisation.
Objectifs stratgiques
Objectifs globaux moyen et long termes indiquant

lorientation gnrale que lorganisation souhaite prendre.
Dcrivent les rsultats ou effets auxquels elle souhaite au final
parvenir.
Objectifs oprationnels
Formulation concrte des objectifs stratgiques, par exemple
au niveau dune unit. Un objectif oprationnel peut tre
immdiatement traduit en un ensemble dactivits et de
tches.
Objectifs SMART
Les objectifs tablissent ce quune organisation a dcid de
raliser. Il est recommand que les objectifs respectent le
modle SMART :
Specific : spcifiques et prcis ;
Measurable : mesurables, quantifis ;
Achievable : ralisables ;
Realistic : ralistes (existe-t-il des ressources suffisantes ?) ;
Timed : dfinis dans le temps, assortis dun calendrier grable.
Obligation de rendre compte
Obligation de rpondre des responsabilits qui ont t
attribues et acceptes et de rendre compte de lutilisation
et de la gestion des ressources confies. Les personnes
qui acceptent cette obligation sont tenues de rpondre
toute question et de rendre compte leurs interlocuteurs
des ressources et des oprations qui sont places sous leur
contrle. Ainsi les deux parties ont leurs propres devoirs
accomplir.
Organisation de service public/administration publique
Entit qui concourt la fourniture de services publics, place
sous le contrle de lautorit politique (nationale, fdrale,
rgionale ou locale). Ceci inclut les organisations qui traitent
de la formulation de politiques et de lapplication des lois,
cest--dire des matires qui ne peuvent pas tre considres
strictement comme des services.
Outcome : voir rsultat
Output : voir produit ou service
Partenariat
P
Collaboration durable avec dautres parties sur
une base commerciale ou non pour atteindre
un but commun, crant ainsi de la valeur
ajoute pour lorganisation et ses clients/
parties prenantes.
78
Parties prenantes
Tous ceux qui ont un intrt (financier ou autre) dans les
activits de lorganisation. Les parties prenantes internes et
externes entrent dans quatre grandes catgories :
lautorit politique,
les citoyens/clients,
le personnel de lorganisation,
les partenaires.
Exemples de parties prenantes : dcideurs politiques,
citoyens/clients, agents, socit, organismes dinspection,
mdias, partenaires publics ou privs (banques, ), etc.
Les organismes gouvernementaux ou non (ONG) sont aussi
des parties prenantes.
Performance
Mesure du degr de ralisation des objectifs atteint par une
personne, une quipe, une organisation ou un processus.
Personnel
Tous les individus employs par lorganisation (agents plein
temps, agents temps partiel et personnel temporaire).
Plan damlioration ou daction
Document contenant les actions entreprendre, la rpartition
des responsabilits, les objectifs fixs pour la ralisation
du projet (par exemple : les buts atteindre/les chances
respecter) et les moyens ncessaires (heures, ressources
financires, par exemple).
Politique publique
Ligne daction dlibrment suivie par les institutions et
responsables gouvernementaux pour rsoudre un problme
ou une question dintrt public. Cela recouvre aussi bien
laction du gouvernement que labsence daction de sa part,
la prise de dcisions ou labsence de dcision et cela implique
que des choix soient oprs entre diffrentes solutions
concurrentes.
Preuve
Informations tayant une affirmation ou un fait. La preuve
est considre comme essentielle pour parvenir une
conclusion ou un jugement de nature dfinitive.
Procdure
Description dtaille et bien dfinie des modalits
dexcution des tches.
Processus
Ensemble dactivits interdpendantes transformant des
facteurs ou moyens (input), en produits ou services (output)
en y apportant une valeur ajoute.
Processus damlioration continue
Amlioration continue des processus de travail en termes de
qualit, dconomie ou de dure de cycle. Limplication de
toutes les parties prenantes dune organisation constitue en
principe une condition pralable.
Produit ou service (output)
Rsultat immdiat dun processus. On distingue les produits
et services intermdiaires et finaux, les premiers consistant
Glossaire
dans la fourniture de biens un dpartement par un autre
au sein dune organisation, les secondes portant sur une
prestation ou sur la fourniture dun bien une personne
lintrieur ou lextrieur lorganisation.
Propritaire (ou pilote) de processus
Personne charge de concevoir, damliorer et dexcuter
les processus, de les coordonner et de les intgrer
lorganisation. Ses responsabilits sont les suivantes :
comprendre le processus : comment est-il excut en
pratique ?
cibler le processus : comment sintgre-t-il dans la
vision plus large de lorganisation ? Qui sont les parties
prenantes internes et externes lorganisation et leurs
attentes sont-elles satisfaites ? Comment le processus
sarticule-t-il avec dautres processus ?
faire connatre le processus aux parties prenantes
internes et externes ;
contrler et mesurer le processus : dans quelle mesure
le processus est-il efficient et efficace ?
soumettre le processus une analyse comparative :
quelles sont les performances obtenues par dautres
organisations et quels enseignements est-il possible den
tirer ?
mettre le processus en perspective : quelle est la finalit
long terme dfinie pour ce processus et que faire pour
y parvenir ?
faire un bilan du processus : quest-il possible damliorer,
exactement ? Quels sont les points faibles et comment
peuvent-ils tre cibls ?
En suivant ces diffrentes tapes, le propritaire ou pilote du
processus se donne les moyens damliorer en permanence
ce dernier.
Q
Qualit (dans le contexte du service public)
Fourniture dun service public prsentant une
srie de caractristiques qui rpondent de
manire durable :
 aux spcifications ou exigences (droit, lgislation,
rglementation) ;
aux attentes des citoyens/clients ;
aux attentes de toutes les autres parties prenantes
(politiques, financires, institutions, personnel).
Le concept de qualit a volu ces dernires dcennies :
Contrle de la qualit
Le contrle de la qualit est cibl sur le produit ou service,
contrl sur la base de normes et de spcifications crites.
Les mthodes de contrle statistique de la qualit (mthodes
dchantillonnage) ont volu depuis les annes 1920-30.
Assurance de la qualit
Lassurance de la qualit est cible sur les processus de

base afin de garantir la qualit dun produit ou dun service.
Le contrle de la qualit est compris dans lassurance de la
qualit. Ce concept, n dans les annes 1950 et largement
utilis dans les annes 1980 et 1990 grce aux normes ISO
9000, nest plus utilis. Il a t remplac par le concept de
gestion totale de la qualit.
Glossaire
Gestion totale de la qualit ou gestion de la qualit totale
La gestion de la qualit totale (GQT) est un principe de
gestion incitant lensemble de lorganisation (processus
mtiers, processus de gestion et processus de support)
prendre des responsabilits et assurer la qualit de leurs
produits ou services et des processus en cherchant sans cesse
amliorer lefficacit de leurs processus tous les stades.
La GQT devrait sadresser la plupart des dimensions dune
organisation grce une approche globale de la gestion
pour rpondre aux besoins et aux exigences des clients. Cette
approche concerne aussi les parties prenantes. Le concept
de GQT est apparu dans les annes 1980. La gestion totale
de la qualit (GQT), la gestion de la qualit et la qualit totale
correspondent au mme concept, mme si certains auteurs
les diffrencient.
Systme de gestion de la qualit
Ensemble dactivits coordonnes visant orienter et
 un abaissement du nombre de permis de port darmes
contrler une organisation pour amliorer en permanence
lefficacit et lefficicence de ses performances.
Quick win
Action qui peut tre effectue facilement et rapidement (en
quelques semaines) et qui encourage le personnel mettre
en uvre des actions stratgiquement plus importantes mais
aussi plus difficiles.
R
Rapport cot/efficacit
Rapport entre les effets recherchs
implicitement par les objectifs de lorganisation
et le cot (environnemental, humain, en
matriels, social) total, de leur ralisation. Voir galement
Efficacit .
Rapport de consensus ou rapport dauto-valuation
Rapport dcrivant les rsultats de lauto-valuation. Ce rapport
doit rendre compte des points forts de lorganisation et des
points amliorer. Il peut aussi contenir des propositions
damlioration pour certains projets stratgiques.
Rfrence ou Benchmark
Rsultat dun excellent niveau (parfois qualifi de meilleur
de la classe , voir Analyse comparative ), talon de mesure
pour oprer des comparaisons par rapport au niveau de
performance reconnu comme norme dexcellence pour un
processus spcifique.
Remue-mninges ou Brainstorming
Outil de travail en groupe permettant dexprimer librement
des ides au cours dune runion de courte dure. La rgle
fondamentale est, dans la mesure du possible, labsence de
toute critique pendant la phase dexpression des ides.
Rseau
Organisation informelle reliant des individus ou des
organisations qui nont pas ncessairement de ligne de
commandement formelle. Les membres dun rseau
partagent souvent des valeurs et des intrts.
79
Responsabilit socitale
Engagement social pris par des organisations du secteur
public ou priv de contribuer au dveloppement durable
en semployant, aux cts des agents, de leurs familles, des
collectivits locales et de la socit au sens large, amliorer
la qualit de vie. Le but est que cela profite lorganisation et
la socit dans son ensemble.
Ressources
Connaissances, travail, capital, locaux ou technologies quune
organisation utilise pour accomplir ses tches.
Rsultat (outcome)
Effet global des produits et services sur les bnficiaires
directs et parties prenantes ou la socit en gnral.
Exemples de produits et de rsultats : le durcissement des
conditions remplir pour possder des armes feu conduit
dlivrs (produit intermdiaire). Il y a moins darmes feu
en circulation dans la socit (produit final). Ces produits
et services ont pour rsultat laccroissement du niveau de
scurit ou du sentiment de scurit.
Rsultats de performances cls
Mesurent la capacit de lorganisation de raliser sa stratgie
et sa planification base sur les besoins et attentes des
diffrentes parties prenantes (rsultats externes) et lefficacit
de son management et de ses actions damlioration
(rsultats internes).
S
Services lectroniques (e-Services)
Services publics fournis au moyen de tech-
nologies dinformation et de communication.
SMART : voir objectifs
Stratgie
Plan long terme des actions prioritaires mener pour
atteindre un objectif global ou pour accomplir une mission.
Structure organisationnelle
Manire dont une organisation est structure (rpartition
des fonctions ou des domaines de travail, canaux de
communication officiels entre la direction et les agents,
etc.) et dont les tches et les responsabilits sont rparties
lintrieur de lorganisation.
Suivi (follow up)
tape venant aprs un processus dauto-valuation et
lapport de changements une organisation. Un suivi vise
mesurer le degr de ralisation des objectifs fixs. Selon
ses rsultats, lanalyse peut dboucher sur le lancement de
nouvelles initiatives et ladaptation de la stratgie et du plan
daction en fonction des nouvelles circonstances.
Systme dinformation de gestion
Systme dlivrant des informations oprationnelles pour
grer lorganisation sur la base dune mesure permanente des
objectifs raliss, des risques, de la qualit, daudits internes,
de systmes de contrle interne et dinformations fournies
par les auto-valuations.
80 Glossaire

T V
Tableau de bord prospectif ou
Balanced Scorecard (BSC)
Technique qui permet, laide de mesures
quantitatives, dvaluer dans quelle mesure
une institution parvient raliser sa mission et ses objectifs
stratgiques. Ces mesures sorientent selon quatre axes :
innovation et apprentissage (gestion des ressources
humaines), processus internes, clients, gestion financire. Les
indicateurs de chacune des approches sont lis entre eux par
une relation de cause effet. Ces relations sont bases sur
des hypothses devant faire lobjet dun suivi permanent.
Le tableau de bord prospectif est trs utile comme outil
de communication, permettant la hirarchie dinformer
les personnels des institutions et les parties prenantes des
progrs dans la ralisation du plan stratgique. Le tableau
de bord prospectif est de plus en plus utilis dans le secteur
public en Europe. Il convient de noter aussi que le tableau de
bord stratgique peut tre utilis dans le cadre dune auto-
valuation CAF.
Valeur
Se rfre aux valeurs montaires, sociales,
culturelles et morales. Les valeurs morales sont
considres comme plus ou moins universelles,
alors que les valeurs culturelles varient selon les organisations
et selon les pays. Les valeurs culturelles dune organisation
devraient tre transmises et pratiques et aussi tre lies
la mission de lorganisation. Les valeurs des organisations
du secteur non marchand peuvent tre assez diffrentes de
celles dentreprises du secteur priv.
Vision
Rve ou aspiration ralisable de ce quune organisation
souhaite faire et la direction dans laquelle elle souhaite
sorienter. Le contexte de ce rve et de cette aspiration est
dtermin par la mission de lorganisation.

Terme
Priode pendant laquelle des rsultats doivent tre obtenus
court terme : fait habituellement rfrence des priodes
de moins dun an ;
moyen terme : fait habituellement rfrence des
priodes comprises entre un et cinq ans ;
long terme : fait habituellement rfrence des priodes
de plus de cinq ans.

Top-down : voir Descendant

Transparence
Implique louverture, la communication et lobligation de
rendre compte. Cest une extension mtaphorique du sens
utilis en science physique : un objet transparent est un
objet travers lequel on peut voir. Les runions publiques, la
publication des tats financiers, une lgislation sur la libert
dinformation, lexamen budgtaire, la ralisation daudits
sont des exemples de procdures transparentes.
Annexe 81

Annexe :
Structure CAF 2006 versus structure CAF 2013

Facteurs
CAF 2006 CAF 2013
Critre n1 : Leadership Critre n1 : Leadership
Que fait concrtement le leadership de lorganisation pour : Que fait lencadrement de lorganisation pour :
Sous-critre 1.1 Sous-critre 1.1
Donner une orientation lorganisation en dveloppant sa Donner une orientation lorganisation en laborant sa mission,
mission, sa vision et ses valeurs sa vision et ses valeurs
Sous-critre 1.2 Sous-critre 1.2
Instaurer un systme pour grer lorganisation, la performance et Grer lorganisation, ses performances et son amlioration
le changement continue
Sous-critre 1.3 Sous-critre 1.3
Motiver et soutenir le personnel et se comporter de manire Motiver et soutenir le personnel de lorganisation et se comporter
exemplaire de manire exemplaire
Sous-critre 1.4
Sous-critre 1.4
Grer les relations avec la sphre politique et les autres parties
Grer efficacement les relations avec la sphre politique et autres
prenantes dune manire propre garantir le partage adquat des
parties prenantes
responsabilits
Critre n 2 : Stratgie et planification Critre n 2 : Stratgie et planification
Que fait concrtement lorganisation pour : Que fait lorganisation pour :
Sous-critre 2.1
Sous-critre 2.1
Recueillir des informations sur les besoins actuels et futurs
Collecter linformation sur les besoins prsents et futurs des
des parties prenantes ainsi que toute information de gestion
parties prenantes
pertinente
Sous-critre 2.2
Sous-critre 2.2
Dvelopper, revoir et actualiser la stratgie et la planification
Dvelopper la stratgie et la planification compte tenu des
en fonction des besoins des parties prenantes et des ressources
informations recueillies
disponibles
Sous-critre 2.3 Sous-critre 2.3
Mettre en uvre la stratgie et la planification dans toute Communiquer et mettre en uvre la stratgie et la planification
lorganisation dans toute lorganisation et les revoir rgulirement
Sous-critre 2.4 Sous-critre 2.4
Planifier, mettre en uvre et valuer la modernisation et Planifier, mettre en uvre et valuer linnovation et le
linnovation changement
Critre n 3 : Personnel Critre n 3 : Personnel
Que fait concrtement lorganisation pour : Que fait lorganisation pour :
Sous-critre 3.1
Sous-critre 3.1
Planifier, grer et amliorer ses ressources humaines de
Planifier, grer et amliorer ses ressources humaines de manire
manire transparente en tenant compte de la stratgie et de la
transparente en cohrence avec la stratgie et la planification
planification
Sous-critre 3.2
Sous-critre 3.2
Identifier, dvelopper et utiliser les comptences des
Identifier, dvelopper et utiliser les comptences du personnel en
collaborateurs en alignant les objectifs individuels sur ceux de
ajustant les objectifs individuels sur ceux de lorganisation
lorganisation
Sous-critre 3.3 Sous-critre 3.3
Impliquer les collaborateurs en dveloppant le dialogue, la Impliquer les agents en dveloppant le dialogue et
responsabilisation et la dlgation de pouvoir lautonomisation et en contribuant leur bien-tre
Critre n 4 : Partenariats et ressources Critre n 4 : Partenariats et ressources
Que fait concrtement lorganisation pour : Que fait lorganisation pour :
Sous-critre 4.1 Sous-critre 4.1
Dvelopper et mettre en uvre des relations de partenariat-cl Dvelopper et grer les partenariats cl
Sous-critre 4.2 Sous-critre4.2
Dvelopper et mettre en uvre des partenariats avec les citoyens/ Dvelopper et mettre en uvre des partenariats avec les citoyens/
clients clients
82 Annexe

Sous-critre 4.3 Sous-critre 4.3

Grer les finances Grer les finances
Sous-critre 4.4 Sous-critre 4.4
Grer les informations et les connaissances Grer les informations et les connaissances
Sous-critre 4.5 Sous-critre 4.5
Grer la technologie Grer la technologie
Sous-critre 4.6 Sous-critre 4.6
Grer les installations et les quipements Grer les installations et les quipements
Critre n 5 : Gestion des processus Critre n 5 : Gestion des processus
Que fait concrtement lorganisation pour : Que fait lorganisation pour :
Sous-critre 5.1 Sous-critre 5.1
Identifier, concevoir, grer et amliorer en permanence les Identifier, concevoir, grer et renouveler en permanence les
processus processus, en impliquant les parties prenantes
Sous-critre 5.2 Sous-critre 5.2
laborer et fournir des produits et des services orients vers les laborer et fournir des produits et des services orients citoyens/
citoyens/clients clients
Sous-critre 5.3 Sous-critre 5.3
Mettre en place des processus innovants associant les citoyens/ Coordonner les processus dans lorganisation et avec dautres
clients et autres parties prenantes organisations pertinentes

Resultats
CAF 2006 CAF 2013
Critre n 6 : Rsultats auprs des citoyens/clients Critre n 6 : Rsultats auprs des citoyens/clients
Prendre en compte les rsultats obtenus par lorganisation dans Prendre en compte les ralisations de lorganisation pour rpondre
ses efforts pour satisfaire les besoins et les attentes des citoyens/ aux besoins et aux attentes des citoyens et des clients laide de
clients travers :
Sous-critre 6.1 Sous-critre 6.1
Les rsultats des mesures de la satisfaction des citoyens/clients Mesures de la perception
Sous-critre 6.2
Sous-critre 6.2
Les indicateurs utiliss pour mesurer les rsultats auprs des
Mesures des performances
citoyens/clients
Critre n 7 : Rsultats auprs du personnel Critre n 7 : Rsultats auprs du personnel
Prendre en compte les rsultats obtenus par lorganisation dans Prendre en compte les ralisations de lorganisation pour rpondre
ses efforts pour satisfaire les besoins et les attentes du personnel aux besoins et aux attentes du personnel laide de
travers :
Sous-critre 7.1 Sous-critre 7.1
Les rsultats des mesures de la satisfaction et de la motivation du Mesures de la perception
personnel
Sous-critre 7.2 Sous-critre 7.2
Les indicateurs utiliss pour mesurer les rsultats auprs du Mesures des performances
personnel
Critre n 8 : Rsultats auprs de la socit Critre n 8 : Rsultats concernant la responsabilit socitale
Prendre en compte les rsultats de lorganisation sur la socit en Prendre en compte les ralisations de lorganisation concernant sa
ce qui concerne : responsabilit socitale, laide de
Sous-critre 8.1
Sous-critre 8.1
Les rsultats des mesures de la performance socitale perus par
Mesures de la perception
les parties prenantes

Sous-critre 8.2 Sous-critre 8.2

Les indicateurs de la performance socitale tablis par Mesures des performances
lorganisation

Critre n 9 : Rsultats des performances cls Critre n 9 : Rsultats des performances cls
Prendre en compte les preuves tangibles de la ralisation par Prendre en compte les preuves de la ralisation des objectifs par
lorganisation des objectifs fixs en ce qui concerne : lorganisation en ce qui concerne les
Sous-critre 9.1 Sous-critre 9.1
Les rsultats externes : ralisations et rsultats par rapport aux Rsultats externes : produits et rsultats lis aux objectifs externes
objectifs
Sous-critre 9.2 Sous-critre 9.2
Les rsultats internes Rsultats internes : niveau defficience
Le Cadre dAuto-valuation des Fonctions publiques (CAF) ou Common
Assessment Framework est le rsultat de la coopration des Ministres des pays
membres de lUnion europenne responsables de lAdministration publique.

Le CAF est propos comme outil commun afin daider les organisations
publiques dans lutilisation des techniques de management par la qualit dans
ladministration publique. Il fournit un cadre gnral, simple, et facile utiliser,
adapt lauto-valuation des organisations du secteur public ainsi qu leur
progression vers lexcellence!

Centre europen de ressources CAF

Patrick Staes, Responsable du Centre europen de ressources CAF

Institut europen dadministration publique

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