Balancedscorecard

Origem:Wikipdia,aenciclopdialivre.

BalancedScorecard(BSC)umametodologiademedioegestodedesempenhodesenvolvidapelosprofessores
daHarvardBusinessSchool(HBS)RobertKaplaneDavidNorton,em1992.Osmtodosusadosnagestodonegcio,
dosserviosedainfraestruturabaseiamsenormalmenteemmetodologiasconsagradasquepodemutilizar
aTI(tecnologiadainformao)eossoftwaresdeERP(EnterpriseResourcePlanning)comosoluesdeapoio,
relacionandoagernciadeserviosegarantiaderesultadosdonegcio.Ospassosdessasmetodologiasincluem:
definiodaestratgiaempresarial,gernciadonegcio,gernciadeserviosegestodaqualidadepassosestes
implementadosatravsdeindicadoresdedesempenho.

ndice
1 BreveHistria
2 Definio
3 ComponentesdoBSC
4 AlternativasaoBSC
5 PerspectivasnoBSC
5.1 Perspectivafinanceira
5.2 Perspectivadosclientes
5.3 Perspectivadosprocessosinternos
5.4 Perspectivadoaprendizadoecrescimento
6 RelacionamentodasPerspectivascomosObjetivosdeNegcio
7 EtapasdemodelagemdoBSC
8 BenefciosdoBSC
9 CrticaaoBSC
10 Concluses
11 Vertambm
12 Ligaesexternas
13 Notasereferncias
14 Bibliografia
15 KaplaneNortonnaprticaEditoraCampus4artigosfundamentaisdoscriadoresdoBalanced
Scorecard:

BreveHistria
OBalancedScorecardutilizadoporcentenasdeorganizaesdosetorprivado,pblicoeemONGsnomundointeiro
efoiescolhidopelarenomadarevistaHarvardBusinessReview(HBR)comoumadasprticasdegestomais
importanteserevolucionriasdosltimos75anos.

Oseusurgimentoestrelacionadocomaslimitaesdossistemastradicionaisdeavaliaodedesempenho,oqueno
deixadeserumdosproblemasdoplanejamentoestratgico,umaimportanteferramentadegestoestratgica.

OBSCmotivamelhoriasnoincrementaisemreascrticas,taiscomodesenvolvimentodeprodutos,processos,
clientesemercados.

OinciodosestudosquederamorigemaoBSCremontadcadade90,quandooInstitutoNolanNorton,ligado
KPMG(hojechamadaBearingPoint),patrocinouumestudodeumanodeduraocomdozeempresascujamotivao
sebaseavanacrenadequeosmtodosexistentesdeavaliaododesempenhoempresarialbaseadosnosindicadores
contbeisefinanceirosprejudicavamacapacidadedasempresasdecriarvaloreconmico.
OBSCorganizaseemtornodequatroperspectivas:financeira,docliente,internaedeinovaoeaprendizagem.O
nomeBalancedScorecardrefleteoequilbrioentreosobjetivosdecurtoelongoprazosentremedidasfinanceirase
nofinanceirasentreindicadoresdetendnciaeocorrnciasentreperspectivainternaeexternadodesempenho.

AsexperinciasdeaplicaodoBSCrevelamqueexecutivosarrojadosutilizamoBSCnoapenascomoum
instrumentodemedidadodesempenhoorganizacional,mastambmcomoferramentadegesto,sendotambm
utilizadoparaestabelecermetasindividuaisedeequipes,remunerao,alocaoderecursos,planejamento,oramento,
feedbackeaprendizagemestratgica.

OBSCnoumfimemsimesmo,masumaferramentadegestosobaqualorbitaumnovomodeloorganizacional
chamadodeOrganizaoOrientadaparaaEstratgia.Nessasorganizaes,oBSCutilizadoparaalinharasunidades
denegcio,asunidadesdeserviocompartilhado,asequipeseosindivduosemtornodasmetasorganizacionais
gerais,ouseja,alinhlosestratgiadaempresa.

ArthurM.SchneidermanapresentouumametodologiademedioegestodedesempenhomuitoparecidacomoBSC
em1987paraaAnalogDevices[1].

Posteriomente,DavidNortoneRobertS.KaplanapresentaramoBSCnaHarvardBusinessReview[2].Oartigofoi
baseadoemumapesquisasobrevriasempresascomafinalidadedeestudaramediododesempenhonasempresas
emqueosativosintangveisdesempenhamumpapelcentralnageraodevalor.[3]Elesacreditavamqueseas
empresasquisessemmelhoraragestodeseusativosintangveis,elasteriamqueintegraressamedioemseus
sistemasdegestoERP(EnterpriseResourcePlanning).

Apsapublicaodoartigo"OBalancedScorecard:MedidasqueImpulsionamoDesempenho"naHBR,vrias
empresasrapidamenteadotaramoBSC.Oartigomencionadoanteriormenteacaboutendoseuconceitoampliado
tornandoseumaferramentadegestoparadescrevercomunicaoeimplementaodaestratgia.

Definio
OcrescimentoComopodemosmelhorarecriarvalor?

Responderaosdesafioscolocadosporestasquatroquestespermiteajustarcontinuamenteaestratgiaemudla
quandonecessrio.Arespostapermanenteaestasquatroquestespermiterealizarumamensuraosimultaneamente
financeiraenofinanceira,inerenteaosistemadeinformaoalargadoatodososnveisdaorganizao.Equilibra
indicadoresexternosparaacionistaseindicadoresinternosdeprocessos,inovao,aprendizagemecrescimento
equilibraosresultadosdoesforopassadoeosindicadoresdosdesempenhosfuturosequilibraindicadores
quantificveiseindicadoressubjectivosdedesempenho.

OBSCtendealevaraumacriaodeindicadoresdedesempenho,atingindotodososnveisorganizacionais,se
tornandoferramentadecomunicaoepromoogeral,comaestratgiadacorporao.[4]

ComponentesdoBSC
Mapaestratgico
Descreveaestratgiadaempresaatravsdeobjetivosrelacionadosentresiedistribudosnasquatrodimenses
(perspectivas).

Objetivoestratgico
Oquedeveseralcanadoeoquecrticoparaosucessodaorganizao.

Indicador
Comosermedidoeacompanhadoosucessodoalcancedoobjetivo.Qualquerindicadordevecumpriros
seguintesrequisitos:

Serclaro,transmitirinformaoclaraeconfivelsobreoeventoaanalisar
Fcildeobter,medianteoacessointuitivoaumaaplicaoinformtica
Coerentecomosfinsestabelecidos,comaVisoeMissodaorganizao,medindoecontrolandoos
resultadosalcanados
Adequadoeoportuno,estandodisponvelparaatomadadedeciso
 Terasuaunidadedemedidacorrectamenteidentificada:nmerosabsolutos(n.),percentagens(taxasde
crescimento,pesos)(%),dias,horas,valores...
Terumresponsveldesignadocapazdeactuarsobreosindicadores.
Deixarasestratgiasclarasatodaaempresa.[5]
Alinharasmetasdepartamentaisepessoaisestratgia.[6]comofontedevantagemcompetitivaparaas
organizaes:umarevisobibliogrfica.In:EnsinodeEngenhariadeProduo:Desafios,Tendnciase
Perspectiva,12.,2006,SoPaulo.Anais....SoPaulo:SIMPEP,2006.
Ligarosobjetivosestratgicoscomasmetasalcanadasdelongoprazoeosoramentosanuais.[7]

Meta
Onveldedesempenhoouataxademelhorianecessrios....

AlternativasaoBSC
Existemdiversosmodelosconceituaisnaliteraturadeadministraoecontabilidadequeseassemelhamouse
complementamaoBSC.

ModelodebalancedscorecarddeMaisel
Pirmidedaperformance
PEMP
TableaudeBord
Gerenciamentopelasdiretrizes
OBalancedScorecardnumaAutarquiaLocal
SustainabilityScorecardSSC
StrategicActivitySystemSAS.

PerspectivasnoBSC
OBSCdecompeaestratgiadeumamaneiralgica,baseandoseemrelaesdecausaeefeito,vetoresde
desempenhoerelaocomfatoresfinanceiros.

decompostoemobjetivos,indicadores,metaseiniciativas,nasquatrodimensesdenegcio:

Financeira
Clientes
Processosinternos
Aprendizadoecrescimento.

Perspectivafinanceira

OBSCdevecontarahistriadaestratgia,comeandopelosobjetivosfinanceirosdelongoprazoerelacionandooss
aesqueprecisamsertomadasemrelaosdemaisperspectivas,paraqueodesempenhoeconmicosejaalcanado
nolongoprazo.necessrioapreocupaodaempresanavisodocliente,identificandosuasnecessidades,anseiose
conquistandoafidelidadedosclientesexistentesebuscandonovosclientes.Oprincipalobjetivodeumaempresa
conseguirobterretornosdocapitalinvestido,peloqueavertentefinanceiraassumeumpapelpreponderante.Tambm
noBSCavertentefinanceiraestpresente,sendoosindicadoresfinanceirosfundamentaisparaconcluiracercadas
consequnciasinerentessaeslevadasacabopelaempresa.AelaboraodoBSCdeverfuncionarcomoum
estmuloaqueasdiferentesunidadesdenegciodaempresaestabeleamobjetivosfinanceiros,sempredeacordocom
aestratgiaglobaldaempresa.OsobjetivoseindicadoresdaperspectivafinanceiradoBSCdevemserdefinidostendo
emcontaafaseemqueseencontraaempresaeassuasunidadesdenegcio.Aestaperspectivapodertambm
chamarseperspectivadoacionista,emvirtudedeseremelesosprincipaisinteressadosnaempresa,procurandoa
melhorrentabilidadeparaocapitalinvestido,logodandoumaimportnciaextremasquestesfinanceiras.

[8]BSCincentivaasunidadesdenegciosavincularemseusobjetivosfinanceirosestratgiacorporativa.Osobjetivos
financeirosservemdebaseparatodasasoutrasperspectivasdoBSC.Todamedidaselecionadadeveterumarelaode
causaeefeitoqueculminanamelhoriadodesempenhofinanceiro.OBSCdevecontarahistriadaestratgia,
comeandocomosobjetivosfinanceirosdelongoprazo,eemseguida,ligandoosasaesquedevemsertomadas
comosprocessosfinanceiros,clientes,processosinternosefuncionriosfinalmenteesistemasparaentregaro
desempenhoeconmico,delongoprazo,desejado.Paraamaioriadasorganizaes,ostemasfinanceirosde:aumento
dasreceitas,melhoriadarelaocustoeprodutividade,aperfeioamentodautilizaodosativosereduoderiscos
podemfornecerasligaesnecessriascomtodasasquatroperspectivasdoBSC.

[8]Muitasempresas,noentanto,usamobjetivosfinanceirosidnticosparatodasassuasdiviseseunidadesde
negcios.Porexemplo,cadaunidadedenegciodeveatingir16%deretornosobreocapitalempregado,objetivoesse,
quefoiestabelecidoparatodaacorporao.Alternativamente,seacorporaoestaplicandoamtricadovalor
econmicoagregado,podesedizeratodososnegciosparamaximizaremoseuvaloreconmicoagregadoemcada
perodo.Enquantoessaabordagemuniformecertamentepossvel,consistente,e,emcertosentido,"justa"desdeque
todososgerentesdasunidadesdenegciosejamavaliadospelamesmamtrica,elafalhaemreconhecerquediferentes
unidadesdenegciospodemseguirestratgiasbastantediferentes.Assim,seriaimprovvelparaumamtrica
financeira,especialmenteumnicoobjetivoparaumanicamtricafinanceira,seradequadaparaumaamplagamade
unidadesdenegcios.Ento,quandoosexecutivosdasunidadesdenegcioscomeamadesenvolveraperspectiva
financeiraparaosseusBSCelesdevemdeterminarasmtricasfinanceirasadequadasparaassuasestratgias.Os
objetivosfinanceiroseasmtricasdevemdesempenharumpapelduplo:elesdefinemodesempenhofinanceiro
esperadodaestratgiaeservemcomoaltimametaparaosobjetivoseasmedidasdetodasasoutrasperspectivasdo
BSC.

[8]Osobjetivosfinanceirospodemdiferirconsideravelmenteemcadafasedociclodevidadedeumnegcio.Ateoria
daestratgiadenegciossugerevriasestratgiasdiferentesqueasunidadesdenegciopodemseguir,quevodesdeo
crescimentoagressivodaparticipaonomercadoataconsolidao,asada,eliquidao.2Parasimplificar,
identificamosapenastrsfases:

Crescimento
Estabilizao
Colheita

[8]Crescimentodonegcioestnafaseinicialdociclodevida.Esseciclotemprodutosouservioscompotencialde
crescimentosignificativo.Paracapitalizarestepotencialpodeseterdecomprometerrecursosconsiderveispara
desenvolvereaprimorarnovosprodutoseserviosconstruireexpandirasinstalaesdeproduoconstruir
capacidadesoperacionaisinvestiremsistemasinfraestruturaredesdedistribuioedesenvolverrelacionamentos
comosclientes.Asempresasemfasedecrescimentopoderealmenteoperarcomfluxosdecaixanegativosebaixos
retornossobreocapitalcorrenteinvestido(sehouverinvestimentosemativosintangveisoucapitalizlosparafins
internos).Osinvestimentosqueestosendofeitospodemconsumirmaisdinheirodoqueatualmentepodesergerado
pelabasedeprodutosexistentes,servioseclientes.Oobjetivofinanceiroparaasempresasemfasedecrescimento
serataxadecrescimentodasreceitas,ataxadecrescimentodasvendasparaosmercadosalvo,gruposdeclientes,e
regies.

Perspectivadosclientes

ASperspectivasdosclientesdoBSCtraduzamissoeaestratgiadaempresaemobjetivosespecficospara
segmentosfocalizadosquepodemsercomunicadosatodaaorganizao.Almdisso,permiteaclaraidentificaoe
avaliaodaspropostasdevalordirigidasaessessegmentos.

inquestionvelquecadavezmaisasempresassevoltamparaoexterior,paraosclienteseparaomercadoondeesto
inseridas,tendocomoprincipalobjectivoasatisfaodassuasnecessidades,sabendoqueestaanicaformade
sustentararentabilidadenolongoprazo.Segundoaperspectivadocliente,deveserutilizadoumconjuntode
indicadoresrelativosaomercado,aclienteseapotenciaisclientes,devendoestabelecerseentreelesumacadeiade
relaes:quotademercadoretenodeclientesaquisiodeclientessatisfaodeclienteserentabilidadede
clientes.

Cadavezmaisasempresasprocuramofereceraosseusclientesummixdeproduto,preo,servio,relacionamentoe
imagem,nosentidodeiraoencontrodassuasnecessidades,procurandoconquistlosefidelizlos.SegundoKaplane
Norton(1996),oconjuntodeofertasdevalordevesersempreespecficoeprpriodecadaempresa.Noentanto,deve
incluirfatoreschave,quedeterminamasatisfaodosclientes,notadamenteoprazodeentrega,aqualidadeeopreo.

[9]Asempresasidentificamosclienteseossegmentosdemercadoqueescolheramparacompetir.Essessegmentos
representamasfontesqueiroforneceroscomponentesdosrendimentodosobjetivosfinanceirosdaempresa.A
perspectivadoclientepermitesempresasalinharassuasmedidasdesatisfao,fidelizao,reteno,aquisioea
rentabilidadedopblicoalvoedossegmentosdemercado.Tambmpermiteidentificaremedir,deformaexplcita,o
valordaspropostasqueseroentreguesparaopblicoalvoeossegmentosdemercado.Aspropostasrepresentamos
principaisindicadoresparaasmediesderesultados.

[9]Nopassado,asempresasseconcentraramemsuascapacidadesinternas,enfatizandoodesempenhodoprodutoe
inovaotecnolgica.Asempresasnocompreenderamasnecessidadesdosclientes,eventualmente,descobriramque
osconcorrentespoderiamfazerincursesatravsdaofertadeprodutosouserviosmaisalinhadossprefernciasdos
clientes.Agoraasempresasestomudandoseufocoexternoparaosclientes.Asdeclaraesdemissoevisodas
empresasgeralmentediziamquesuametaerasero"nmeroumementregadevaloraosnossosclientes",etornarse"o
fornecedornmeroumdenossosclientes."Seasunidadesdenegciosestoempenhadasemalcanarumdesempenho
financeirosuperior,alongoprazo,elasdevemcriareoferecerprodutoseserviosquesovalorizadospelosclientes.

Perspectivadosprocessosinternos

Constituisenaanlisedosprocessosinternosdaorganizao,incluindoaidentificaodosrecursosedascapacidades
necessriasparaelevaronvelinternodequalidade.Contudo,cadavezmais,oselosentreosprocessosinternosda
companhiaeosdeoutras,dascompanhiascolaboradoras,estomuitounidos,apontodeexigiremquetambmsejam
considerados.

OBSCconsideraosprocessosinternosdetodaacadeiadevalordaempresaeincluioprocessodeinovao,de
operaesedepsvenda.

Odesempenhodequalquerorganizaoperanteosclientesdeterminadopelosprocessos,deciseseaes
desenvolvidasnoseuinterior.NaperspectivadoBSC,aempresadeveidentificarquaisasatividadesequaisos
processosnecessriosparaassegurarasatisfaodasnecessidadesdosclientes.OsindicadoresinternosdoBSCdevem
focarsenosprocessosinternosqueteromaiorimpactonasatisfaodosclientesetambmnasatisfaodosobjetivos
financeirosdaempresa.Assim,osgestoresdeverosercapazesdeidentificarquaisosprocessosecompetnciasem
queaempresapodeobtervantagenscompetitivas,oquelhepermitirdiferenciarsedaconcorrncia.Estasvantagens
competitivastmorigememdiversasatividadesqueaempresaexecuta,desdeoplanejamento,omarketing,a
produo,aentregaeacompanhamentopsvendadoseuproduto.KaplaneNorton(1992)consideramqueexisteum
modelogenricodecadeiadevalorpeloqualtodasasempresassepodemregerquandodaconcepodaperspectiva
internadoBSC,emboracadaempresatenhaumconjuntodeatividadesespecficoquelevacriaodevalor.Este
modelodecadeiadevalorincluitrsprocessosinternosprincipais:

Processodeinovao
Processooperacional
Processodeserviopsvenda.

Oprocessodeinovaoumprocessodepesquisadasnecessidadesdosclientesedecriaodeprodutos/serviospara
ossatisfazer.

Oprocessooperacionalestrelacionadocomaproduodeprodutos/serviosqueexistemnaempresaeaconsequente
entregaaosclientes.

Oprocessodeserviopsvendaconsistenoservioqueprestadoaoclienteapsavendadoproduto.

Perspectivadoaprendizadoecrescimento

Oobjetivodestaperspectivaoferecerainfraestruturaquepossibilitaaconsecuodeobjetivosambiciososnasoutras
perspectivas.

Ahabilidadedeumaorganizaoinovar,melhorareaprenderrelacionasediretamentecomseuvalor.

Essaperspectivaapresentaobjetivosvoltadoscapacidadedosfuncionrios,dossistemasdeinformaoe
motivao,empowermentealinhamento.

Assim,acontribuiodoBalancedScorecard(BSC)paraosgestoresumsistemademedidamultidimensionalquevai
auxililosnatomadadedecisesdaformamaisracionalpossvel,aumentandoatransparnciaeapartilhada
informaodentrodasOrganizaes.Comestaferramenta(BSC)ogestorteracapacidadedeanalisarosresultados
passados(medidasretrospectivas)eosprovveisresultados
futuros(medidasprospectivas)aalcanar,bemcomo,
incorporarosaspectosinternoseexternosdaempresa.

Ogestortemnoodaimportnciadainformao
financeiraparaaavaliaodaempresa,noentanto,estano
suficiente,peloquedeverserrealizadaumaanliseno
nveldainformaointegradaesistemticasobreuma
coleodeindicadoresrelevantes.Estametodologiado
BSCretomaosprincipiosanteriormentedesenvolvidos
atravsdodesignado"TableaudeBord"(dashboard).

PodemosconcluirqueaOrganizaodeveser
particularmentecuidadosacomaquiloque"mede",ouseja, ReuniodetreinonumaempresadeecodesigndoRiode
presumeseque,maisdoqueavaliaropassado,
Janeiro,Brasil.Treinoscomoessesomuitoimportantes
importanteextrairdosresultadospassadosconselhose
paraaperspectivadeaprendizadoecrescimentodoBSC.
experinciaparaofuturo.

NestaperspectivadoBSC,deveidentificarsequalainfraestruturaqueaempresadeveadotarparapodercrescere
desenvolversenolongoprazo.Assimsendo,aempresacomoumtodo(trabalhadores,gestores)devetrabalharem
conjuntonoprocessocontnuodeaprendizagemeaperfeioamentodaorganizao.

KaplaneNorton(1996)defendemqueexistemtrsfontesparaaaprendizagemecrescimentodaempresa,quesoas
pessoas,ossistemaseosprocedimentosorganizacionais.AfinalidadedestaperspectivadoBSCconsisteeminvestirna
reciclagemerequalificaodostrabalhadores,namelhoriadossistemasdeinformaoenoalinhamentode
procedimentoserotinasdaempresa.

OBSCdeveprocurar:

Sconterainformaonecessriaesuficiente,tantoemqualidadecomoemquantidade,tendoemconsiderao
osresultadosaobter
Serconcebidodeformaestrutural,emcascata,agregandoasvariveise/ouindicadoreschavedesdeonvelmais
elementaraonvelmaisalto,demodoairagregandoindicadoresatchegaraosmaisresumidos,ouseja,s
variveischavedecadareaderesponsabilidade
Destacaroquerealmenterelevanteparaatomadadedeciso
Utilizararepresentaogrficaparaasvariveischavee/ouindicadoreschavedeapoiotomadadedecisopara
melhorarapercepo
Conceberdeformanormalizadaparafacilitaraleituraeinterpretaoemtodososnveisnaorganizao.

RelacionamentodasPerspectivascomosObjetivosdeNegcio
[10]Oconjuntode17objetivosdenegciosnodeveserconsideradocomoumalistacompletadetodosospossveis
objetivosdenegciosesimumaseleodeobjetivosdenegciosrelevantes.
 [10]ObjevosdeNegcio

1 Proverumretornodeinvestimentoadequadoparaosnegcios.

Perspectiva
2 Gerenciarosriscosdenegcios.
Financeira

3 Aprimorargovernanacorporativaetransparncia.

4 Aprimorarorientaoparaclienteseservios.

5 Oferecerprodutoseservioscompetitivos.

6 Estabeleceracontinuidadeedisponibilidadedeservios.
Perspectiva

doCliente
7 Criaragilidadeemresponderarequerimentosdenegciosquemudamcontinuamente.

8 Atingirotimizaodoscustosparaentregadeservios.

9 Obterinformaesconfiveiseteisparaoprocessodedecisesestratgicas.

10 Aprimoraremanterafuncionalidadedosprocessosdenegcios.

11 Reduzircustosdeprocessos.

Perspectiva 12 Conformidadecomleisexternas,regulamentosecontratos.

Interna
13 Conformidadecompolticasinternas.

14 Gerenciarmudanasdenegcios.

15 Aprimoraremanteraoperaoeprodutividadedopessoal.

Perspectiva 16 Gerenciarainovaodeprodutosenegcios.
de

Aprendizagem 17 Contrataremanterpessoashabilitadasemotivadas.

EtapasdemodelagemdoBSC
Etapa1Arquiteturadoprogramademedio
Ograndeobjetivodestaetapapromoverumacompreensoeumaanlisecrticadosdirecionadoresdenegcio
edavisodefuturo.Umsegundoobjetivoresgatarasdiretrizesestratgicas,analisandosuacoernciacomos
direcionadoresdenegcioevisodefuturo.
Etapa2Interrelacionamentodeobjetivosestratgicos
 AsatividadesdestaetapaimplicamalocarosobjetivosestratgicosnasquatrodimensesdoBSC,
correlacionandoasentresi.Nesseprocessopoderoounosurgirlacunasnointerrelacionamento,quedevero
sereliminadasoupreenchidasapartirdenovasdiscusseseanlisesdoplanejamentoestratgicodaorganizao.
Etapa3Escolhaeelaboraodosindicadores
OobjetivoessencialdaseleodeindicadoresespecficosparaoBSCaidentificaodosindicadoresque
melhorcomuniquemosignificadodaestratgiaquefoiestabelecida.
Etapa4Elaboraodoplanodeimplementao
Umavezdefinidososindicadoresassociadosaosdiferentesobjetivosestratgicos,definemsemetas,planosde
aoeresponsveis,afimdedirecionaraimplementaodaestratgia.

UmprojetotpicodeformulaoeimplantaodeumBSCpodedurar16semanas,pormnemtodoessetempo
ocupadocomasatividadesdoBSC.Grandepartedotempodeterminadopeladisponibilidadedosexecutivospara
entrevistas,workshopsereunies.

BenefciosdoBSC
Alinhamentodeindicadoresderesultadocomindicadoresdetendncia
OBSCconsideradiferentesgruposdeinteressenaanliseeexecuodaestratgia
Comunicaodaestratgia
OBSCdirecionadoefocadonasaes
OBSCuminstrumentoflexveleconsideraoplanejamentoestratgicocomoumservivoasertestadoe
monitoradocontinuamente
Alinhamentodaorganizaocomaestratgia
Promoveasinergiaorganizacional
Constriumsistemadegestoestratgicaevinculaaestratgiacomplanejamentoeoramento

CrticaaoBSC
Algunsusuriosconfundemosfinscomosmeios.OBSCummeiodepromoveraestratgia
Navidareal,aassociaoentrecausaeefeitoqueoBSCprega,raramenteclaraosuficiente.Namaioriadas
situaes,devemosnoscontentaremincluiramaioriadasmedidascertasnoBSC,semtentarimaginarquala
relaoentreelas
PontosfracosdoBSC:
Relaesdecausaeefeitounidirecionaisemuitosimplistas
Noseparacausaeefeitonotempo
Ausnciademecanismosparavalidao
Vnculoentreestratgiaeaoperaoinsuficiente
Muitointernamentefocado
Aausnciadeumabasehistricasuficienteparaanlisedeumindicadorpodelevaraconcluses
imprecisas.
OutrofatorcrticodoBalancedScorecardoconfrontoqueocorreentreaperspectivadaempresade
consultoriaqueimplementaoprogramaBSCeaempresaqueadotaomtodoBSC.[11]
Limitaesprincipais:*Anoodecausalidadelinear,meramenteassumidapelosconstrutoresdoBSC
Dificuldadeparadefinirmedidasdedesempenhonofinanceiras,Criarmedidasdedesempenhoeintegrar
perspectivasdedesempenhoeosdirecionadoresdodesempenho,influenciadosporhiptesesincorretas,
irodistorcerosindicadoresdedesempenhoaseremadotados.[12]

OaspectofundamentaldoBSCasuacapacidadedeligaroplanejamentoestratgicoexecuo,queumadas
maiorescausasdoinsucessonaimplantaodosplanosestratgicosdasempresas,japontadasemdiversaspesquisas
realizadassobreestetema,dentrodasvriasperspectivas,emobjetivosefatorescrticosdesucesso.Estes,porsuavez,
desencadeiamumasriedeaeseprojetosquesomedidoseacompanhadosporumsistemademedioformadopor
diversosindicadoresestratgicos.[13]

Concluses
PodesedizerqueoBSCapresentaumaordenaodeconceitoseideiaspreexistentesdeumaformalgica,objetivae
inteligente.Suacorretaaplicaoimplicaumasriedebenefcios,comointegraodemedidasfinanceiraseno
financeiras,comunicaoefeedbackdaestratgia,vnculodaestratgiacomplanejamentoeoramento,garantiade
focoealinhamentoorganizacional,entreoutros.Entretanto,nopodeserconsideradocomoumapanaciaecomo
nicaalternativaparatodososmalesdoplanejamentoestratgicoedaadministraoestratgica.

Vertambm
Administraodeempresas
Administraodaproduo
Administraofinanceira
AnliseSWOT
Contabilidadegerencial
Estratgia
Gestoestratgicadeempresas
IntelignciaOrganizacional
MatrizBCG
MatrizdeAnsoff
MatrizGE
Planejamentoestratgico
Retornodoinvestimento
Sistemadeinformao
Cobit

Ligaesexternas
AplicaodoBalancedScorecardnaprtica(http://marketti.com.br/balancedscorecardnapratica/)(em
portugus)
(emingls)TheBalancedScorecardInstitute(http://www.balancedscorecard.org/)

Notasereferncias
1.HistoryoftheFirstBalancedScorecard(http://www.schneiderman.com/Concepts/The_First_Balanced_Scorecard/BSC_INT
RO_AND_CONTENTS.htm).www.schneiderman.com.Consultadoem13dejunhode2016
2.HBR(JaneiroFevereiro1992)pginas7179.
3.NolanNortonInstitute,1991
4.PRIETO,V.C.etal.FatorescrticosnaimplementaodoBalancedScorecard.Gesto&Produo,v.13,n.1,p.8192,20
5.ROCHA,HenriqueMartinsOLIVEIRA,UlisonRbulade.BalancedScorecardcomofontedevantagemcompetitivaparaas
organizaes:umarevisobibliogrfica.In:EnsinodeEngenhariadeProduo:Desafios,TendnciasePerspectiva,12.,2006,
SoPaulo.Anais....SoPaulo:SIMPEP,2006.
6.ROCHA,HenriqueMartinsOLIVEIRA,UlisonRbulade.BalancedScorecardcomofontedevantagemcompetitivaparaas
organizaes:umarevisobibliogrfica.In:EnsinodeEngenhariadeProduo:Desafios,TendnciasePerspectiva,12.,2006,
SoPaulo.Anais....SoPaulo:SIMPEP,2006.
7.ROCHA,HenriqueMartinsOLIVEIRA,UlisonRbulade.BalancedScorecardcomofontedevantagemcompetitivaparaas
organizaes:umarevisobibliogrfica.In:EnsinodeEngenhariadeProduo:Desafios,TendnciasePerspectiva,12.,2006,
SoPaulo.Anais....SoPaulo:SIMPEP,2006.
8.S.Kaplan,P.Norton,Robert,David(1996).TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyIntoAction1ed.[S.l.]:President
andFellowsofHarvardCollege.p.4748.ISBN9780875846514(emingls)
9.S.Kaplan,P.Norton,Robert,David(1996).TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyIntoAction1ed.[S.l.]:President
andFellowsofHarvardCollege.p.63.ISBN9780875846514(emingls)
10.Cobit4.1,ITGovernanceInstitute,2007,p.171.(emportugus)
11.PRIETO,V.C.etal.FatorescrticosnaimplementaodoBalancedScorecard.Gesto&Produo,v.13,n.1,p.8192,20
12.Silva,AlexandreLaval,andGardniadaSilvaAbbad."Benefcioselimitaesdobalancedscorecardparaavaliaode
resultadosorganizacionaisemtreinamento,desenvolvimentoeeducao."RevistaIberoAmericanadeEstratgia10.1(2011):
0428
13.Basso,L.F.C.,&Pace,E.S.U.(2003).UmaanlisecrticadadireodacausalidadenoBalancedScorecard.RAE
eletrnica,2(1),121

Bibliografia
KaplaneNortonnaprticaEditoraCampus4artigosfundamentais
doscriadoresdoBalancedScorecard:
ImplementandooBalancedScorecard
Indicadoresqueimpulsionamodesempenhoempresarial
Utilizandoosindicadorescomosistemagerencialestratgico
Mapeandoaestratgiaparaidentificaodeproblemas

BalancedScorecardAEstratgiaemAo,deDavidNorton,RobertKaplan
OrganizaoorientadaparaaestratgiaDavidNorton,RobertKaplan
MapasEstratgicosDavidNorton,RobertKaplan
AlinhamentoUtilizandoBalancedScorecardparacriarsinergiaDavidNorton,RobertKaplan

ManualdeComportamentoOrganizacionaleGesto,EditoraRH.
JORDAN,Hugues,CARVALHODASNEVES,Joo,RODRIGUES,JosA.OControlodaGestoAoservio
daestratgiaedosgestores,8edio,reasEditora,Lisboa,2008.

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