UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO EM CALL CENTER

Por: Ceclia Sousa de Oliveira Santos

Orientador
Prof. Antonio Medina

Niteri
2012
 2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA

INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO EM CALL CENTER

Apresentao de monografia AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obteno do
grau de especialista em Gesto Empresarial.
Por: Ceclia Sousa de Oliveira Santos
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AGRADECIMENTOS

Aos meus pais Jos Carlos e Maria

Elizabeth, meu esposo Renato e meu
filho Nat.
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DEDICATRIA

Trabalho dedicado amiga Danielle

Sampaio, pelo incentivo me apelidando
de ps-graduada. Dani, quero te ver
nesse patamar.

RESUMO
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Este trabalho um estudo para auxiliar gestores que operam em Call

Center na anlise de resultados dos principais indicadores, ajudando no
entendimento de como equalizar os dados e atravs das anlises tomar uma
ao de modo a atingir as metas estabelecidas.

esclarecido no texto o conceito, objetivo e como feita a extrao

dos indicadores. So citados os principais indicadores de Gesto e
Planejamento, entre outros, dada a frmula do clculo dos indicadores
citados, de estratgias para a melhoria do desempenho operacional, alm de
experincias pessoais.
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METODOLOGIA

O estudo ser feito atravs de uma pesquisa bibliogrfica, recuperando

o conhecimento cientfico sobre o tema sites da internet e em apostilas de
professores da graduao tecnolgica em Gesto de Servios de Atendimento
ao Cliente (Call Center) da UNESA.
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SUMRIO

INTRODUO 08

CAPTULO I - KPI 09

CAPTULO II - PRINCIPAIS INDICADORES DE GESTO 20

CAPTULO III PRINCIPAIS INDICADORES DE PLANEJAMENTO 39

CONCLUSO 42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

NDICE 46

INTRODUO
 8

O constante crescimento socioeconmico no pas aumenta o consumo

de produtos e servios. Isso gera a necessidade de atendimento aos clientes
de maneira gil e imediata. Em muitas empresas o Call Center tornou-se uma
obrigao, e para atender a demanda o nmero de pessoas empregadas na
rea de telemarketing cada vez maior. Por trs desta indstria existem
teorias que visam melhoria do desempenho operacional: KPIs.

KPIs so como veculos de comunicao, so medidores do nvel de

desempenho de uma ao ou de um processo. Os indicadores de
desempenho so fundamentais na identificao das oportunidades de
melhorias e dos pontos fortes, eles retratam a realidade e so utilizados para a
elaborao de estratgias e tomadas de decises.

Jos Paixo de Sousa (Professor universitrio em Gesto de Negcios

SP) em uma palestra disse a gerentes de uma multinacional:

"Se vocs no possuem indicadores, vocs no

gerenciam; esto apenas engodados na armadilha das
atividades". Fonte:
http://www.gscbrasil.com.br/art_kpi.htm

Para Jos os KPIs podem ser criados para qualquer finalidade, desde
que sejam relevantes. Ele ainda afirma que bobagem, uma empresa que no
possui objetivo algum. preciso saber qual o seu propsito, suas metas e
projetos.

A finalidade de saber os principais KPIs de um Call Center poder ter

domnio sobre as informaes, analis-las e administrar com boa visibilidade
aquilo que afeta o negcio para uma rpida reao.

CAPTULO I
KPI
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Quem no mede, no gerencia.

(Vicente Falconi - Especialista em Gesto)

Fonte:
http://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/economia/2010/06/07/internas
_economia,196359/index.shtml

1.1 Conceito e Importncia

Em ingls Key Performance Indicator (KPI) so Indicadores Chave de

Desempenho. H quem prefira usar os termos Indicadores e Mtricas de
Acompanhamento de Performance ou Indicadores Chave de Performance.

Atrelados tecnologia da informao, os KPIs so medidores do nvel

de desempenho dos processos. atravs desses indicadores que os gestores
envolvem todos os colaboradores com as estratgias e objetivos da empresa,
conscientizando-os da sua viso e misso.

As medidas so unidades padres quantitativas do desempenho de

uma atividade e KPIs so medidas quantitativas, por isso devem ser
representados por nmeros (unidade/quantidade), percentual, tempo ou valor
significativo que dimensiona a atividade avaliada para quem ir utilizar. Mas
vale ressaltar que, os KPIs so uma medida; mas nem toda medida um KPI,
isso no devemos confundir.

Os Indicadores e os quantificadores seguem os objetivos estratgicos

da organizao ou de um setor, apiam na identificao das causas e efeitos
de uma ao, precisam ser interpretados uniformemente, ser facilmente
aplicados e compreensveis, ter compatibilidade com o processo de coleta de
dados, ser necessrio para a interpretao dos resultados, contribuir para o
processo decisrio e ter a definio de sua responsabilidade.
 10

Para se definir os KPIs preciso identificar os processos-chave,

depois assimilar particularmente as atividades que influenciam cada um
desses processos, a fim de verificar qual a sua contribuio para os objetivos
e estratgias da organizao.

O contexto de KPI segue em ciclo contnuo as seguintes etapas:

Mapeamento dos processos Novas Propostas Definio de indicadores
Validao Implementao Feedback.

Para adequar os recursos s necessidades, preciso conhecer bem o

perfil da empresa, e isso possvel com um histrico gerado atravs do
acompanhamento constante dos KPIs.

O histrico o resultado do passado e da evoluo, tambm se devem

levar em conta, os atuais dados da situao; as metas estabelecidas, que
devem ser desafiadoras, mas atingveis; a veracidade dos relatrios
apresentados; a medio dos custos alinhados aos KPIs; a identificao da
performance das reas que impactam a empresa e das reas que por ela so
impactadas; identificar o nvel de satisfao interna e externa, para ajuste de
melhorias, pois de nada vale o cliente estar satisfeito e os funcionrios
descontentes, ou vice-versa.

1.2 Objetivos

O objetivo dos indicadores so o controle e acompanhamento por meio

de relatrios, dos dados transformados em informaes referentes empresa
ou setor. Com a informao certa, so elaboradas as estratgias de melhorias,
 11

assim as informaes passam a ser o conhecimento. Ex.: Os dados so

coletados e gravados para consulta, quando estes dados so utilizados como
contextos passam a ser informao, as informaes avaliadas, desenvolvidas,
desdobradas para o controle dos processos geram o conhecimento.

A finalidade de saber os principais KPIs de um Call Center poder ter

domnio sobre as informaes, analis-las e administrar com boa visibilidade
aquilo que afeta o negcio para uma rpida reao. Uma central de
atendimento possui indicadores indispensveis, porm cada empresa deve
decidir, conforme suas necessidades, quais sero empregados.

Qualquer ao adotada pela empresa influi na Central, por isso os

KPIs precisam sempre mostrar a real situao, caso sejam mensurados de
maneira incorreta, a credibilidade da empresa e seu desempenho estaro em
risco.

importante que a rea responsvel pelos KPIs esteja alinha a todos

os setores internos da Central, compartilhando os resultados, e assim todos
estaro engajados com a melhoria do desempenho. O analista de indicadores
de Call Center objetiva a otimizao de recursos, manuteno da qualidade e
reduo de custos.

1.3 Anlise de KPI

Os profissionais responsveis por acompanhar os indicadores, gerar

relatrios, precisam trabalhar em local adequado, longe de barulhos e sem
interrupes, para que estejam concentrados ao tratarem o grande volume de
dados numricos, e tenham ateno, raciocnio e capacidade de viso
estratgica. Os resultados obtidos so utilizados por varias reas da empresa
para diversos fins.
 12

Cada indicador destinado a uma rea e cada nvel hierrquico tem a

sua maneira de mensurar. O gerente analisa os dados macros
estrategicamente focando na melhoria continua; o coordenador/supervisor
controla o operacional analisando os resultados individuais da operao e
tomam aes imediatas para o desenvolvimento; o operador deve receber
feedback e ter acesso ao histrico de resultados para fins de promoes,
campanhas motivacionais, entre outras aes; o monitor deve estar ciente dos
indicadores da central para a identificao de falhas nas ligaes; a rea de
trafego deve conhecer muito bem os indicadores porque qualquer falha no
dimensionamento causa um impacto muito grande na central; o setor de
treinamentos fundamental no desenvolvimento dos agentes para melhora de
performance da operao; o Back-office tambm tem indicadores que podem
causar variaes na central, o tratamento das solicitaes por exemplo, devem
ser feito no menor perodo de tempo, porque os clientes retornam para a
central em busca de resposta; TI tambm deve estar sempre aliada ao Call
Center pois cuida do sistema que presta atendimento; o RH tambm tem
participao nos resultados dos indicadores, esse setor que faz a seleo de
pessoal e deve selecionar muito bem os agentes.

Quem faz a anlise dos indicadores de Call Center precisa conhecer o

histrico, a situao atual, o volume de chamadas, as metas, as reas que
recebem impacto dos indicadores, os custos, etc.

1.4 Extrao dos KPIs

Os dados para anlise dos indicadores podem ser extrados do

Sistema de Atendimento da Empresa, ou por relatrios manuais, que no so
aconselhveis, mas a maioria extrada do DAC.
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A extrao de indicadores tem uma linha DAC VDN VETOR

SKILL.
DAC: Distribuidor Automtico de Chamadas um sistema de telefonia
usado em centrais de atendimento para atender e distribuir as ligaes, gerar
relatrios, etc.
VDN: Vector Directory Number como um ramal vinculado a uma linha
interna, ele mapeia e direciona a chamada a um vetor.
VETOR: configurado para direcionar as ligaes ao Skill, e onde
so configurados os dados para os procedimentos do DAC como horrios,
skill, perfil de clientes para fila de espera, transferncias, anncios...
SKILL: um perfil de atendimento onde um grupo de agentes
vinculado atravs dos logins.

CAPTULO 2

PRINCIPAIS INDICADORES DE GESTO

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Os indicadores de Gesto so de alada dos Gerentes,

Coordenadores, Supervisores e Analistas, eles mostram as oportunidades de
melhoria nos processos de gesto.

2.1 Turnover

Este indicador trata a rotatividade pessoal, quando h sada de

funcionrio e a vaga em aberto precisa ser preenchida.

Primeiro preciso saber a origem do turnover, que pode estar na

prpria empresa (identificar as causas dos desligamentos: se h falta
relacionamento com a equipe, insatisfaes, etc.) ou no operador que no quer
mais fazer parte do grupo pelos mais variados motivos, como salrio, novas
oportunidades, localizao...

Conhecendo as causas, a gesto deve controlar os motivos das

dispensas e procurar desenvolver os profissionais, de modo a evitar a
rotatividade pessoal o que influencia outros indicadores e causam impacto no
dimensionamento.

O clculo do turnover para se obter um resultado em percentual,

dividir a quantidade de operadores desligados ou promovidos pela quantidade
de operadores no incio do ms e multiplicar o resultado por 100.

Se o resultado est baixo, identificam-se funcionrios preparados, o

que contribui para a reduo de custos, visto que os gastos sero somente
com reciclagem e manuteno. Esse resultado deve ser mantido com a
valorizao do operador.

Se o resultado est alto, h muita demisso e contratao, a empresa

pode no estar valorizando os colaboradores. A estratgia a reteno dos
 15

operadores, ao invs de demisses, aplicar feedback, treinamentos e

workshops.

2.2 Absentesmo (ABS)

Este indicador o controle das ausncias por faltas justificadas ou

no. Os resultados variam de acordo com as regras estabelecidas, a falta de
um operador causa impacto maior em centrais de atendimento menores.

O clculo de ABS para se obter um resultado em percentual, dividir a

quantidade de ausncias pela quantidade de agentes escalados e multiplicar o
resultado por 100.

Este indicador tambm causa impacto no dimensionamento, por isso a

gesto precisa avaliar o que leva o aumento do absentesmo, quais so os
turnos mais afetados, e criar aes estratgicas para a sua reduo. Ou seja,
identificar o tipo e o motivo das faltas e elaborar tratamento para minimiz-las.

Algumas estratgias podem ajudar: se h operadores faltando por

problema de tendinite, acionar a segurana do trabalho para anlise da
postura, fazer treinamentos sobre ergonomia, ginstica laboral; se h
operadores faltando por problema de garganta, podemos fazer anlise do ar
condicionado, um plano de conservao vocal distribuindo garrafinhas e
conscientizando sobre o consumo de gua; ou se h uma epidemia como
Dengue, Conjuntivite, dar dicas de preveno.

2.3 Aderncia

Ter aderncia quando se faz o que est programado dentro do

horrio programado, quando o operador faz login/logout e tira as pausas nos
horrios estabelecidos. Este indicador compara a quantidade de operadores
em atendimento com a quantidade que deveria estar, o controle da presena
 16

dos operadores em suas posies de atendimento. O objetivo identificar

atrasos de chegada, volta das pausas, ausncias.

O clculo a diviso do tempo real que o agente est disponvel para

atendimento pelo tempo total que esteve logado.

Os gestores devem conhecer o resultado individual e por equipe para

elaborar estratgias para que a aderncia seja cumprida ao mximo.

2.4 Tempo Mdio de Pausas

Essa pausa ocorre quando o atendente pede para o cliente aguardar

enquanto busca uma informao ou realiza algum procedimento.

Existe um recurso no aparelho do operador utilizado para deixar o

cliente em espera: o hold, que algumas pessoas chamam de musiquinha, o
cliente aguarda ouvindo uma musica ou propagandas da empresa, ou o que
tiver sido gravado.

O cliente no deve ficar muito tempo sem que ao menos tenha um

retorno por parte do atendente, ou seja, se a busca por informaes for
demorada, o atendente deve voltar a falar com o cliente pedindo que ele
aguarde e informar o motivo da demora. Ningum gosta de esperar, mas
quando o atendente pede que aguarde mais um momento e se justifica,
minimiza a insatisfao do cliente, demonstrando a ele interesse em resolver a
solicitao.

A gesto deve estipular um tempo para que seja dado o retorno ao

cliente, a cada 30 segundos um tempo considervel. Um longo tempo em
Hold, indica operadores inexperientes, ou um sistema que no prtico para a
localizao das informaes, ou com lentido. Deve-se oferecer treinamento
aos operadores de melhor adaptao aos sistemas e intranet para que se
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tenha habilidade em encontrar as informaes. Verificar se o sistema de

informao possui todos os possveis questionamentos e suas respostas.

um pouco mais complicado saber esta varivel, porque em muitas

vezes os operadores utilizam a tecla mute/mudo ao invs do hold, assim o
cliente tambm fica em espera. Por isso preciso monitorar os operadores no
caso de aumento do Tempo Mdio de Pausas.

Algumas centrais desativam esta funo dos aparelhos usados pelos

agentes, mas considero prejudicial em alguns casos como, por exemplo, o
atendente pode ter necessidade de tossir, espirrar, engasgar-se ao beber
gua; conversas paralelas tambm podem prejudicar o atendimento; at
mesmo quando os gestores precisam passar informaes internas aos
agentes, no fica bem que os clientes ouam.

O melhor permitir a utilizao estritamente quando necessrio, e

monitorar para aplicar feedback quando o agente deixar o cliente em pausa
(espera) desnecessariamente. Muitas vezes o agente est com a informao
na tela, mas continua pedindo que o cliente aguarde, enquanto isso conversa
com o colega ao lado ou faz outras coisas (j vi agentes fazendo as unhas)
enquanto o cliente espera. Nessa hora se o gestor estiver monitorando a tela e
a ligao, pode ir at o agente e advertir.

2.5 TMA (Tempo Mdio de Atendimento)

o tempo total, em segundos, que o cliente passa em linha com o

operador. O tempo contado do incio da ligao ao final ou at a
transferncia para outro setor. O tempo em que o cliente aguarda pela busca
de informaes no mute ou em hold, tambm contabilizado, mas o tempo de
espera na URA no conta.
 18

Em um Call Center temos vrias clulas de atendimento, cada setor

pode ter necessidade de tempos diferentes, uma clula de reteno, por
exemplo, precisa de um tempo maior para convencer o cliente a manter o
produto/servio, ou seja, variaes podem ser justificadas, entretanto deve-se
buscar constantemente a reduo do TMA, assim reduzimos os custos.
Ateno: O TMA pode diminuir, mas sem deixar a qualidade cair.

A Gesto tem o papel de: informar aos agentes sobre o TMA para que
o grupo possa se adequar; ter os resultados individuais para aplicao de
feedback; monitorar para identificar o motivo das variaes e definir o tempo
de atendimento; criar aes para a reduo do indicador como treinamentos
para que os agentes tenham mais agilidade (digitar enquanto fala com o
cliente, encontrar as informaes rapidamente); verificar os sistemas, que
quando lentos prejudicam, pois se houver problemas com a tecnologia que
leva a informao ao agente o TMA sofre impactos.

O dimensionamento tambm est ligado a este indicador, se h fila no

atendimento o TMA aumenta, porque o cliente tem mudanas de
comportamento reclamando da espera.

O clculo do TMA a diviso do tempo total das ligaes atendidas

pela quantidade de ligaes atendidas.
Ratificando: se o resultado do TMA for baixo, podemos adequar a meta
realidade e monitorar a qualidade do atendimento. Se alto, dependendo do
setor, podemos tambm adequar a meta realidade, oferecer treinamentos,
melhoria de sistema e rever scripts e processos, fazer pesquisa de satisfao
com o cliente para validar o atendimento, caso um longo tempo de
atendimento aumenta o ndice de satisfao, o custo extra pode se justificar.

2.6 TMO (Tempo Mdio de Operao)

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Wrap-up Time o momento em que o cliente j est ciente das

informaes desejadas, mas o operador ainda est registrando algo no
sistema, o ps-atendimento, que impede a entrada de outra chamada.

O clculo do TMO a soma do TMA e o ps-atendimento (Wrap-up

Time) dividido pelo tempo logado de cada atendente.

Algumas centrais de atendimento possuem uma configurao onde

uma ligao entra logo que a anterior termina. Neste caso o TMA e TMO so
iguais, porque no h ps-atendimento. Se a central usa perfil de TMA + ps-
atendimento, para realizar o dimensionamento dever ser considerado apenas
o TMO.

A gesto deve monitorar o tempo de ps-atendimento para identificar

se a demora por parte do agente proposital para adiar o prximo
atendimento. Se o Wrap-up for alto, haver fila de espera e aumento na fila de
abandono, alm de insatisfao dos clientes. Quando a central recebe novos
operadores a tendncia termos aumento do indicador, por isso importante
que eles sejam treinados para registrar os dados durante o atendimento. Um
sistema mais prtico tambm ajuda, podemos apresentar a rea de tecnologia,
quais as telas que podem ter preenchimento automtico, em que parte do
sistema que h lentido, para promover ajustes.

2.7 Percentual de Transferncia

a taxa das ligaes transferidas do atendente inicial para outro.

Como existem operadores com habilidades diferentes, s vezes h
necessidade de transferncia. As transferncias devem ocorrer somente para
a soluo de problemas, quando o operador inicial no for capacitado para
resolver a solicitao do cliente.
 20

possvel tambm na transferncia, fazer com que o 2 atendente

receba a tela com os dados, o que economiza tempo e por conseqncia
custo, alm de evitar questionamentos sobre a solicitao do cliente. Isso pode
ser visto junto rea de tecnologia.

Operadores com a taxa de transferncia alta, no resolvem a

solicitao do cliente e parecem receber um nmero maior de ligaes. Um
percentual de transferncia alto aumenta os custos, dependendo da anlise
dos relatrios preciso revisar os fluxos de informaes para os agentes.

A gesto pode oferecer treinamentos, pois em muitos casos, os

atendentes so inseguros em responder questes do cliente, tambm so
validas as campanhas que oferecem reconhecimento a operadores que tem
baixa taxa de transferncia, isso ir motivar os demais a diminuir o indicador. O
agente que mais faz transferncias deve ser monitorado mais vezes, assim
possvel saber se ele poderia solucionar o problema, ou se realmente
precisava transferir.

Certa vez, presenciei em um Call Center, um agente que era muito

qualificado, mas justamente por ele atender to bem os clientes, ele acabava
tendo um TMA alto. possvel ter um TMA baixo com qualidade, mas existem
agentes que do mais ateno aos clientes, procuram ser mais simpticos e
isso gasta tempo. Ento esse agente, recebeu um feedback da coordenao
devido ao TMA. Havia uma prtica dos atendentes daquela central de reduzir o
TMA fazendo transferncias. A ligao entrava e quando atingido o TMA, o
agente a transferia. No sei como eles descobriam certos ramais que no
davam em lugar algum, devia ser algum ramal que no estava sendo usado
por nenhuma rea, ento o cliente transferido ficava no vcuo. E este agente,
aps receber o feedback, influenciado por outros veteranos, passou a praticar
as transferncias indevidas para reduzir o TMA. Passado alguns dias, foi
chamado novamente coordenao, desta vez para receber parabns por ter
 21

reduzido o TMA. Ele voltou para a operao todo bobo, e disseminando esta
forma de reduzir o TMA aos demais.

Veja como a Gesto s se preocupou com um indicador e no atentou

para o nmero de transferncias daquele agente, tambm no atentou para a
qualidade, porque se fizesse a monitoria saberia que a qualidade tambm
havia cado, uma vez que o cliente era transferido indevidamente para um
ramal que no resolveria a sua solicitao. Enquanto a gesto se preocupava
com um indicador, dois estavam indo por gua a baixo.

Tambm ocorre de os agentes no resolverem o problema e transferir

para quem tambm no ir resolver, ou seja, uma transferncia para o setor
errado porque o operador no sabia o ramal correto. Por isso devem ser
alinhados com a operao todos os ramais e o que cada setor trata.

Uma forma de evitar as transferncias utilizar um recurso de URA

chamado skill-based routing (rota baseada em habilidade), que tem a funo
de direcionar a chamada para os agentes capacitados no atendimento de
determinadas solicitaes.

CAPTULO 3

PRINCIPAIS INDICADORES DE PLANEJAMENTO

Os indicadores de Planejamento so de responsabilidade dos

Coordenadores de Planejamento e Qualidade, eles mostram a qualidade do
planejamento da operao.

3.1 Nvel de Servio

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O Nvel de Servio o volume de ligaes a serem atendidas em x

segundos. Atravs deste indicador sabemos a situao da Central, como est
o fluxo de atendimento e podemos descobrir problemas. O indicador deve ser
medido em intervalo de tempo, dia, ms e ano. Indicadores como Tempo
Mdio de Atendimento, Tempo Mdio de Espera, Absentesmo, entre outros,
influenciam o Nvel de Servio.

preciso ter prontos relatrios do Nvel de Servio em percentual para

definir uma meta a ser seguida, o nmero de chamadas que podero esperar
um tempo pelo atendimento de acordo com o perfil do cliente.

A mdia usual era de atender 80% das chamadas em at 20

segundos, o decreto de n 6523/08 de 2008, manda que sejam atendidas
100% das chamadas em at 1 minuto.

Segue uma frmula e as explicaes para o clculo do Nvel de

Servio, extrada em 26/07/2012 do site
http://www.erlang.com.br/niveldeservico.asp.

Onde,
NS = Probabilidade do cliente esperar na fila um tempo menor ou igual a t
C(s,a) = Probabilidade de todos os agentes estarem ocupados ou a
probabilidade do cliente ter que esperar na fila
s = Quantidade de agentes
t = Tempo mximo admissvel de espera em fila
r = a/s
m = Tempo mdio de atendimento
a = Densidade de trfego. a relao entre as chamadas que chegam e as
que so atendidas em um determinado intervalo de tempo.
***
 23

Quando o Nvel de Servio alto, devemos considerar o TMA, que

pode estar baixo, e a qualidade aqum do esperado; ou a quantidade de
chamadas est menor; e tambm possvel rever o dimensionamento devido
ao nmero de agentes disponveis, havendo reduo no quadro de
funcionrios diminumos o custo, outra sada aproveitar o tempo de
ociosidade dos agentes para treinamentos, feedback.

Se o indicador est baixo, podemos estar com um grande volume de

chamadas e os operadores sendo sobrecarregados, ento o dimensionamento
deve ser revisto (escalas e pausas), ou podem ser o TMA, ABS e Aderncia
que esto elevados; tambm pode ser uma soluo a contratao de novos
agentes.

Em todo momento o Nvel de Servio deve ser acompanhado pela

gesto a fim de identificar os que causam impactos e tomar aes de melhoria.

3.2Volume de Chamadas

Nem toda medida um KPI (conforme citado no Captulo 1), o volume

de chamadas, por exemplo, o no um KPI, somente uma medida que
usamos para prever a quantidade de chamadas e planejar o dimensionamento.

O Volume de Chamadas medido pela quantidade de ligaes

recebidas pelo Call Center, por isso devemos ter relatrios com o volume de
ligaes em intervalos de tempo diferenciados como por hora, dia, semana,
ms.
 24

Esta medida pode ser dividida em duas, pois nem todas as ligaes
so direcionadas ao agente, uma parte delas abandonada, o cliente desistiu
de esperar pelo atendimento.

Com estes dados podemos mensurar o percentual de abandono

dividindo o volume de chamadas abandonadas pelo volume de chamadas
recebidas. E o percentual de chamadas atendidas a diviso do volume das
chamadas atendidas pelo volume de chamadas recebidas e multiplicado por
100.

Ento para distinguir vamos considerar:

Volume de chamadas: o total de ligaes recebidas pela
Central.
Volume de chamadas atendidas: o total de chamadas que so
direcionadas ao atendimento humano.
Volume de chamadas abandonadas: o total de chamadas
feitas para a Central que desligada antes que um operador
atenda.

Existem vrios pontos que devem ser considerados no caso de

aumento do volume das chamadas: promoes, novos produtos ou servios,
chamadas repetidas. Ou seja, qualquer alterao no volume de chamadas tem
explicao. Esta medida merece acompanhamento constante dos gestores
para que se saiba a razo das variaes.

O volume de chamadas atendidas pode indicar problemas, se estiver

baixo, alguns indicadores precisam de reviso. Ex.: se o TMA estiver alto,
teremos fila no atendimento, o que ir fazer com que os clientes desistam de
aguardar para falar com o atendente; a aderncia e o ABS tambm podem
impactar na desistncia dos clientes, porque se no tivermos o nmero de
agentes disponveis no iremos atender a demanda; o sistema tambm pode
ser a causa quando lento.
 25

Esta medida merece acompanhamento constante dos gestores para

que se saiba a razo das variaes.

3.3Tempo Mdio de Abandono

Este indicador deve ser analisado em paralelo ao Volume de

Chamadas Abandonadas, ele mostra o tempo mdio em que os clientes
interrompem a ligao antes de falar com os agentes, ou seja, quando o cliente
no prontamente atendido, a chamada entra em uma fila de espera, e muitas
vezes ele decide abandonar a chamada.

O Volume de chamadas recebidas, o TMA e o dimensionamento tm

grande influncia no TM Abandono.

preciso diferenciar o Tempo Mdio de Abandono do (Tempo Mdio

de Espera). Se o cliente est na fila de espera, aguarda e atendido, temos o
TME. Se o cliente est na fila de espera, desiste e abandona a chamada,
temos o TM Abandono.

O clculo do TM Abandono : Horrio de abandono da ligao menos

horrio de entrada na fila de espera. Uma outra maneira de calcular o indicador
dividir o tempo total das ligaes abandonadas pelo volume de ligaes
abandonadas.

As chamadas abandonadas esto relacionadas com o tempo de

espera, que se estiver baixo, ou seja, se as ligaes forem interrompidas em
um curto perodo de tempo, pode indicar impacincia do cliente que deve ter
como opo os concorrentes, ou o perfil do cliente para ter um pronto
atendimento.
 26

Se estiver alto, preciso rever o dimensionamento, a fila de espera

est grande, j que cliente est esperando muito tempo pelo atendimento. Em
uma central de alto desempenho, possvel gravar o nmero de telefone do
cliente para que a empresa retorne a ligao causando uma boa impresso.

3.4TME (Tempo Mdio de Espera)

Tempo Mdio de Espera quando o cliente aguarda na fila at falar

com o operador. medido em segundos a partir do momento em que a
chamada colocada em fila at o atendimento. Lembrando que (conforme
visto no item 3-1) a Lei manda as chamadas sejam atendidas em at 1 minuto.

Este indicador pode ser o principal responsvel pelo aumento de custo

e pela satisfao dos clientes (que contribui para o sucesso da empresa).

Tambm existem duas formas para calcular o TME: a diviso do tempo

total de espera de todas as ligaes pela quantidade total de chamadas que
ficaram em espera; ou horrio em que o cliente foi atendido menos o horrio
em que ele entrou na fila.

TME baixo e/ou igual zero sinal de operadores ociosos, isto

significa altos custos, sendo assim, podemos refazer o dimensionamento
reduzindo o quadro de funcionrios; tambm podem ter no mesmo turno,
operadores novos que no estejam passando todas as informaes, ou
fazendo um atendimento incompleto, ento se deve atentar para a qualidade;
ou aproveitar alguns operadores para as outras demandas como para o ativo.

TME alto: pode ser preciso aumentar a quantidade de agentes. Os

gestores devem evitar ao mximo retirar operadores de suas PAs (ex.: para
reunies, feedback). Ter contingncias, operadores que fazem trabalho
diferenciado podem ser treinados e formar equipes para auxiliar nas horas de
maior movimento, mas ateno: operadores temporrios sempre tm menos
 27

experincia, a eles devem ser atribudas aes mais simples, selecionadas

pela URA. Criar junto rea de RH e afins, campanhas motivacionais, com
bonificao para motivar os agentes a serem geis, reduzindo o TMA e a
espera (atentar para a qualidade).

A tecnologia pode oferecer solues como o uso de uma URA e CTI

para automatizao de algumas tarefas, assim a solicitao do cliente
resolvida sem a necessidade de atendimento humano; Roteamento Inteligente,
que a seleo na prpria URA do perfil do cliente, do tipo de solicitao para
a priorizao do atendimento, ex.: cliente abandonou uma ligao e retorna
tem prioridade na fila, cliente VIP direcionado para agentes experientes.
Seria bastante interessante, criar uma secretria para que o cliente deixe
gravada a sua solicitao, e quando no houver fila retornar a ligao j com a
resposta. No mnimo, deixar o cliente ciente do tempo de espera, ou ainda
melhor, informar os horrios que costumam ter reduo no volume de
chamadas.

CAPTULO 4

OUTROS INDICADORES IMPORTANTES

4.1 ndice da Monitoria de Qualidade

o resultado do grau de qualidade dos atendimentos. As conversas

so monitoradas por especialistas de qualidade. Este indicador visa busca da
excelncia no atendimento para garantir a satisfao do cliente. Tambm
desenvolve os operadores medida que sinaliza os erros e orienta para a
correo. preciso estabelecer muito bem as regras de monitoria para que
 28

sejam cumpridas. Os monitores devem usar a mesma ferramenta para que se

tenha uniformidade na avaliao e credibilidade das pontuaes aplicadas.

comum usar um relatrio com os elementos que se deseja medir

tendo padres de respostas estabelecidas pelo Call Center, com uma escala
de 100 pontos. Em mdia so feitas de quatro a cinco monitorias por ms para
cada operador. Os operadores devem conhecer os mtodos de pontuao e as
gravaes devem estar disponveis para que os mesmos possam comparar
seu desempenho com o esperado.

O clculo para se obter a mdia a soma das notas obtidas dividida

pela quantidade de vezes que o agente foi monitorado.

A gesto deve acompanhar o indicador para: buscar equalizar os

resultados de notas aplicadas; desenvolver a capacidade do operador e se
preciso encaminh-lo a um treinamento voltado para a melhoria da qualidade
no atendimento ao cliente.

4.2 Custo Mdio por Chamada

So todos os custos da central num perodo de tempo dividido pelo

volume de chamadas no mesmo perodo. Este volume de chamadas inclui as
atendidas pelos agentes e as solucionadas na URA.

Essa uma medida de acompanhamento contnuo que obtido

atravs da rea contbil. O valor por cada contado varia de acordo com o ramo
da empresa. atravs desta medida que se identificam os pontos que
merecem ajustes.

Quanto mais chamadas forem resolvidas na URA, menor ser o custo,

pois a durao das ligaes menor e no temos gasto com recursos
humanos. Quando o nmero de chamadas estiver menor pode ser feito ajuste
 29

nos recursos humanos, como reduzir o nmero de agentes, enfim, os gestores

devem estar sempre atentos aos custos e criar aes de melhoria.

4.3 Produtividade

o clculo que quanto tempo o operador passou em atendimento

durante a sua jornada de trabalho.

A entrada de ligaes deve ser distribuda entre os agentes de maneira

uniforme, este indicador deve ser acompanhado para que no ocorra de uns
ficarem ociosos e outros sobrecarregados.

Calculamos a produtividade dividindo o tempo total de conversao

(atendimento) pelo tempo em que o agente esteve logado. Mas ateno, o
tempo de conversao a soma da durao de todas as chamadas, no
devemos confundir com o TMA. No mercado a Produtividade est em torno de
90%.

Se este indicador estiver alto, os agentes esto sendo produtivos,

e isso gera reduo de custo para a empresa, mas temos que atentar para os
problemas que surgem nos operadores: Tendinite, stress, queda na qualidade
vocal, entre outros males. possvel rever o dimensionamento, contratar mais
agentes.

Se o indicador estiver baixo, muitos agentes esto desocupados, pode-

se aproveitar a disponibilidade para fazer reunies, frias, ou at a reduo do
quadro de funcionrios. importante monitorar para saber se a baixa
produtividade tem a ver com o volume de chamadas ou se o operador est
burlando o sistema.

Em uma central de atendimento que trabalhei, haviam operadores (a

maioria antiga) que tinham uma forma de voltar para o final da fila. Eles
 30

programavam pausa e no mesmo segundo ficavam disponveis. Era assim:

para colocar a pausa pessoal devia-se apertar o boto pausa mais o boto
1 simultaneamente, porm a pausa s era contabilizada no sistema se
passasse de 1 segundo, ento eles apertavam em seqncia os botes
pausa + 1 + disponvel. Desta forma o agente entrava em pausa e logo
ficava disponvel, ele ia pro final da fila, ficava mais tempo sem atender e a
pausa no contava no sistema (eles eram muito geis e nomearam isso de
p-co-t por causa do som produzido ao apertar os trs botes
concomitantemente, e por parecer um pulo de cavalo, quando eles pulavam
as ligaes). Por isso importante ter um sistema inteligente, no caso nesta
central, no sistema aparecia a lista de agentes disponveis/logados com uma
cor, digamos verde, e os que estavam em pausa de vermelho. Ento ao fazer
essa prtica o nome do agente piscava rapidamente em vermelho, e quase ao
mesmo tempo voltava a ficar verde. A superviso s conseguia identificar esse
tipo de traquinagem se estivesse de olho no sistema. Isso fazia com que os
espertinhos atendessem menos que os colegas que no tinham tal prtica. Ou
seja, uns ficavam sobrecarregados enquanto outros estavam sempre no final
da fila. Da a importncia de monitorar os sistemas para identificar os joios no
meio do trigo e dar-lhes a devida repreenso.

4.4 Pesquisa de Satisfao

No podemos nos preocupar somente com que acontece dentro da

empresa, tambm preciso saber os resultados externos. Como a empresa
est sendo vista pelos clientes? Que imagem est passando? s vezes os
indicadores podem estar indo bem, mas existem problemas que s quem est
de fora percebe.

A reteno de clientes se d pela satisfao dos mesmos. Cliente

satisfeito no busca os concorrentes. Uma maneira de medir, este indicador
nas prprias ligaes que eles fazem para a central.
 31

Considero a prtica de fazer pesquisa ligando para o cliente, pouco

eficaz, alm de aumentar os custos, pode ser que o cliente no avalie de
maneira correta um atendimento que teve h um tempo atrs, ento o ideal
que essa avaliao seja feita no prprio atendimento, mas no pelo atendente
e sim por uma gravao, pois o cliente pode no se sentir a vontade em
responder o que pensa para o agente.

bom que j no incio da ligao o cliente seja convidado a participar

da pesquisa de satisfao ao final do atendimento, e que seja informado da
importncia da sua participao. As perguntas devem ser sobre o atendente e
sobre o produto/servio, mas de forma bem clara para que o cliente possa
diferenci-las.

Se a pesquisa de satisfao com os clientes tiver um bom resultado, a

gesto deve buscar junto a operao manter a qualidade valorizando os
funcionrios. Se o resultado for negativo, preciso implementar treinamentos,
rever processos, monitorar para confirmar a veracidade das respostas.

A satisfao interna tambm indispensvel. Funcionrios

desmotivados podem afundar uma empresa. Portanto a gesto deve aplicar
periodicamente uma pesquisa de clima para medir o grau de satisfao dos
colaboradores, eles so a chave para o bom desempenho da empresa.
 32

CAPTULO 5

CALL CENTER DE ALTA PERFORMANCE

5.1 Case Divicom

Fonte: http://www.divicom.com.br/wp/index.php/2011/11/case-de-sucesso-
terceirizacao-de-call-center-agendamento-consultas-e-exames-2/

Case de Sucesso Terceirizao de Call Center (Agendamento Consultas e

Exames)
Data de Publicao: 18 de novembro de 2011
Categoria(s): Mercado de Sade

Central de marcao de consultas e exames possibilita otimizao da

receita e fidelizao de clientes.
 33

Devido a um mercado de sade cada vez mais competitivo, com a

constante busca pela qualidade nos servios prestados, reduo de custos,
otimizao das receitas e adequao a legislao se faz necessrio um
investimento constante em tecnologia e pessoal capacitado.

Hospitais, laboratrios, clnicas e operadoras de planos de sade

precisam oferecer servios que atendam aos desejos e necessidades dos seus
clientes e, ao mesmo tempo, acompanhar as atualizaes nas reas de apoio
operao principal.

Com foco nessa necessidade, a Divicom Administradora de Sade

investiu em pessoal, equipamentos, sistemas e processos para oferecer
servios de marcao de consultas e exames para empresas de
sade.Acreditamos na especializao em sade como benefcio aos nossos
clientes, afirma Marcelo Saviani, Diretor de Novos Negcios da Divicom.
Temos a mais avanada plataforma de comunicao unificada da Siemens e
Alcatel, desenvolvemos com a Microsiga um sistema de TI completamente
adaptado para a gesto de negcios ligados a sade, comenta. Esse sistema
pode fazer a interface com o banco de dados do cliente ou trabalhar de forma
independente. Tambm com possibilidade de ultilizao do sistema prprio do
cliente.

A tecnologia de ponta aliada ao treinamento da equipe acostumada ao

dia-a-dia dos hospitais e operadoras, permite a Divicom oferecer todo o servio
de agendamento em tempo real para empresas de qualquer parte do pas.
Enquanto isso, o prestador de sade concentra seus esforos e investimentos
na sua atividade central, garantindo sua competitividade e a satisfao dos
seus clientes, deixando o agendamento para uma empresa especializada em
sade, com foco no atendimento, rapidez nos processos e retorno imediato.

Vale ressaltar que a Divicom, alm da central de marcao de

consultas e exames, oferece diversos servios de Contact Center como SAC,
 34

Pesquisas de Satisfao, Reteno de Clientes, Validao e Liberao de

Procedimentos, Gesto de Agendas, Back Office, dimensionamento dos
mdicos de acordo com a disponibilidade de salas e redimensionamento dos
horrios dos atendentes de forma a atender a maior demanda de ligaes
entre outros.

Case de sucesso de um Grande Hospital Cliente (hospital A)

Abaixo apresentaremos um case que demonstra o resultado

satisfatrio da parceria realizada entre a Divicom e o Hospital A. Antes e
depois da terceirizao.

Para uma melhor viso das alteraes e evolues apresentadas no

servio de agendamento no Hospital A, sero apresentadas mudanas
inportantes e significativas.

Qualificao dos Recursos Humanos

Antes
Profissionais conciliando diversas atividades (atendimento pessoal,
transferncia de ligaes para outras reas da empresa, internao,
informaes administrativas, reclamaes, entre outros), juntamente com o
atendimento telefnico para agendamento, como tambm, nos aspectos
pertinentes a gesto das agendas (como cancelamentos, confirmaes e
manuteno das agendas).

Depois
Atendimento atravs de profissionais qualificados tecnicamente para o
agendamento de consultas e exames, com treinamentos peridicos sobre a
rea de sade e das particularidades do Hospital A.
 35

Aps a implantao do atendimento via Call Center, houve redefinio

dos processos administrativos levando a uma queda significativa do nmero de
reclamaes ampliando o canal de comunicao do cliente com o Hospital A.

Infra-Estrutura

Antes
Recursos tecnolgicos no adequados, com destaque para a central de
atendimento.
Mveis fora do padro indicado pela NR17.
Ausncia de recursos de acompanhamento do desempenho da operao em
tempo real, o que impedia a tomada de deciso, como por exemplo, o
dimensionamento da equipe de acordo com os horrios de maior fluxo.
No existencia de um processo de monitoria.

Depois
A Divicom disponibilizou modernas ferramentas que possibilitam monitorao
em tempo real, coleta e anlise de dados estatsticos que permitem aes
prvias quanto ao desempenho individual da equipe.

Hoje o Hospital pode contar com todos os recursos de uma central

digital, de voz de IP.

O upgrade de recursos tecnolgicos foi um dos benefcios decorrentes

da terceirizao. O Hospital A teve uma economia de recursos financeiros e
tambm em recursos humanos, tendo em vista que a implantao de uma
plataforma de atendimento avanada demandaria ao Hospital investimento em
tecnologia e profissionais especializados.

A Divicom disponibiliza o Servio da rea de Qualidade e Monitoria

operao do Hospital A atravs do acompanhamento das ligaes em tempo
real, estabelecendo pontos de melhoria, intervindo durante o atendimento se
 36

necessrio, o que leva ao desenvolvimento de material de apoio, treinamento e

reviso dos processos, sob a demanda especfica de cada grupo ou operador.

Adequao s regras da NR17.

Resultados/Nmeros
Gesto Hospital A (de Janeiro de 2009 a Agosto de 2009)
Gesto Divicom (a partir de Setembro 2009)

A terceirizao melhorou o canal de comunicao entre o paciente e o

Hospital, com significativo aumento da confirmao e realizao das consultas
gerando aumento na receita.
***

5.2 Case Novartis

Fonte: http://www.proxis.com.br/cases/call-center-de-luxo-novartis

Call Center de Luxo - Novartis

A histria da Proxis mostra como uma pequena empresa pode inverter

a lgica das lderes de seu mercado. Com 150 terminais de atendimento, a
Proxis bem menor, por exemplo, que a concorrente Contax, que tem um
exrcito de mais de 20 000 atendentes. A disputa entre as grandes
 37

fornecedoras de servios de call center, como Contax e Atento, baseia-se na

rapidez do atendimento e na escala para reduo de custos. Cygler percebeu
que o tratamento massificado no servia para todos os clientes. "Muitos
precisavam de pessoas qualificadas e de atendimento sem pressa", diz.

o caso da subsidiria brasileira do laboratrio suo Novartis. A

empresa fabrica dois medicamentos de ponta -- o Glivec, para um tipo raro de
leucemia, e o Diovan, contra hipertenso, usado principalmente por idosos.
"So consumidores que requerem ateno dobrada", diz Eliana Severino,
coordenadora desse servio na Novartis. Como os clientes ligam para tirar
dvidas complexas -- como efeitos colaterais dos remdios --, impossvel
atend-los em 3 minutos e meio, a mdia do setor. "Chegamos a ficar at 30
minutos com um s paciente", diz Eliana.

At 2005, a Novartis tinha uma central de atendimento prpria,

formada por universitrios de farmcia, fisioterapia, enfermagem, radiologia e
oncologia. Era preciso ampliar o quadro e reduzir custos com treinamento,
devido alta rotatividade dessa mo-de-obra, que costuma deixar o emprego
ao se formar. A Novartis encontrou na Proxis uma soluo. A empresa
assumiu a operao, ampliando a equipe de oito para 24 atendentes, tambm
com especializao na rea mdica. O horrio de funcionamento foi estendido
de 8 para 12 horas por dia. A espera diminuiu 19% e o ndice de clientes que
desistiam da chamada antes de ser atendidos caiu de 26% para 15%.

Alm da Novartis, a Proxis atende empresas como a montadora

Toyota, a fabricante de elevadores Atlas Schindler, a rede de docerias Amor
aos Pedaos e o banco Ficsa. So companhias para as quais Cygler
desenvolve solues de marketing sob medida, com atendimento
personalizado, servios de pesquisas de satisfao, programas de
relacionamento, televendas e telecobrana, entre outros. Boa parte desses
servios tambm oferecida por grandes call centers. Normalmente, eles se
interessam por operaes bem maiores, de forma a diluir os custos com muitos
 38

atendentes. A estratgia da Proxis foi especializar-se em tarefas que requeiram

poucos atendentes.

A fabricante de bicicletas e motos Sundown precisava de algo assim

para ampliar suas vendas online. Os interessados na nova moto da marca, a
Hunter 90, lanada em 2006, encomendavam o modelo pela rede, mas 45%
deles no efetuavam o pagamento. Em maio do ano passado, a Proxis
assumiu o trabalho. A primeira ao foi enviar torpedos para o celular dos
clientes, lembrando-os do pagamento. Com isso, as desistncias caram para
18%. A tecnologia usada pela empresa permitiu obter esse resultado com
apenas um funcionrio. Ao oferecer servios baseados na necessidade de
cada cliente, a Proxis cobra at o dobro em relao ao mercado. Segundo
Cygler, o custo mensal de um atendente num call center costuma ser de no
mximo 4 500 reais. Na Proxis, no sai por menos de 5 000 reais.

Um estudo da consultoria IDC mostra que o mercado brasileiro de call

centers cresce cada vez menos. "Ser preciso oferecer mais aos mesmos
clientes", diz o consultor em telecomunicaes Virglio Freire, ex-presidente da
Intelig. essa a estratgia de Cygler. "No preciso de muitos clientes", diz.
"Preciso conhec-los bem para oferecer novos servios."

A estratgia da Proxis:

Atendimento personalizado A empresa identifica quem precisa de um

atendimento telefnico que no se limite a um roteiro fixo, como o laboratrio
Novartis
Funcionrios especializados A formao dos atendentes talhada
para o tipo de trabalho. Atendem a Novartis estudantes de farmcia,
enfermagem e medicina

***
 39

5.3 Case Gabryella Call Center

Fonte: http://www.callcenter.inf.br/cases/44225/o-segredo-do-gabryella-call-
center/ler.aspx

O segredo do Gabryella Call Center

Contact center maranhense eleito o primeiro em vendas no Via Embratel

08/11/2011 09:35

Para garantir qualidade e produtividade, com mais de um milho de

ligaes por ms, nas operaes de vendas e de cobrana, o Gabryella Call
Center, sediado em So Lus no Maranho, utiliza desde sua inaugurao em
abril de 2010, a soluo Teclan IPack Unified, da catarinense Teclan. Este
suporte tecnolgico tem sido uma vantagem para a Central maranhense por
reunir em uma nica sute discador automtico, que mantm a produtividade
mdia de 200 ligaes por operador/dia. E tambm gravador, que alm ser
pr-requisito na validao junto aos clientes dos negcios fechados por
telefone, tem garantido treinamentos que levam melhoria efetiva da
qualidade no atendimento, com uma espcie de benchmark dos agentes e a
possibilidade de personalizar as capacitaes. Alm da Telefonia IP, que reduz
sensivelmente os custos e da URA - Unidade de Resposta Audvel.

Os resultados so animadores. Em pouco mais de um ano de

operao, a centralconquistou o primeiro lugar em vendas da Via Embratel.
Segundo o diretor executivo do Gabryella Call Center, Renato Machado, a alta
performance de chamadas por operador foi determinante para a conquista
desse prmio, bem como para manter a empresa competitiva. "Minha
 40

estimativa que a discagem preditiva dobre o resultado da operao, se

compararmos a centrais sem este suporte, sendo fundamental para a
competitvidade", avalia. Isso porque nas operaes de vendas e de cobrana,
h uma relao direta entre o volume de ligaes por operador e a converso
em vendas ou promessas de pagamento.

Para realizar tantas ligaes, outro vetor importante para o contact

center foi a reduo de custos. O Teclan IPack Unified conta com a telefonia IP
que permite ao Gabryella operar nacionalmente a custo de ligao local, e
tambm recursos de roteamento inteligente, que geram chamadas de acordo
com a operadora a que pertence o nmero a ser discado, barateando ainda
mais.

O Gabryella Call Center tem ido to bem que j no incio de 2012 vai
inaugurar um novo site, tambm em So Luis, com 535 Posies de
Atendimento e equipado com tecnologia Teclan. Mais que dobrando sua
capacidade, na medida em que seu site atual conta com 340 PAs. Em sua
carteira de clientes figuram empresas de grande porte e de diversas verticais
como a Claro e a Embratel na rea de telecomunicaes; a Sky, de televiso
fechada e no setor financeiro o Banco Semear.

Indicada por um parceiro, a Teclan foi escolhida aps uma

concorrncia. Mas depois de um ano de parceria, Machado, afirma que "o
divisor de guas foi o suporte. As tecnologias apresentam funcionalidades
semelhantes. O sucesso de solues como esta est no suporte, que
fundamental. O suporte da Teclan rpido, presente", comenta Machado.

***
 41

CONCLUSO

Os indicadores esto sempre interligados, um depende de outro, ou de

vrios. No h como gerir sem diretrizes. Os indicadores so conselheiros, os
seus resultados que iro dizer como agir.

Para cada situao h uma estratgia, e os tomadores de decises

devem estar preparados para tomar aes imediatas, devem conhecer bem a
operao, os resultados individuais e por equipe.

A gesto deve ter habilidade no acompanhamento de todos os

indicadores ao mesmo tempo porque os resultados sejam positivos ou
negativos, altos ou baixos, impactam na central de atendimento.

O sucesso da organizao vem de baixo para cima, logo o foco deve

ser a operao. Portanto deve haver uma conscientizao de todos os
colaboradores sobre a viso e misso da empresa, alis, este um
investimento que deve se feito desde o treinamento inicial.

Todos devem estar cientes dos objetivos e entender cada indicador.

No se deve simplesmente cobrar de algum que a meta seja atingida sem
dizer-lhe qual a importncia. Os funcionrios de uma empresa formam uma
equipe; uma equipe formada por pessoas com caractersticas diferentes que
trabalham pelo mesmo bem comum; o que nos diferencia numa empresa so
os cargos, mas todos trabalhamos pelo mesmo bem comum. Ento
conclumos que dependemos uns dos outros. Assim como os KPIs,
dependemos do resultado dos demais, por isso todos devem estar alinha com
os objetivos da empresa.
 42

BIBLIOGRAFIA

Apostilas de professores da graduao tecnolgica em Gesto de Servios de

Atendimento ao Cliente (Call Center) da UNESA. Ano 2009/2010

Pesquisas em 01/07/2012
http://www.gscbrasil.com.br/art_kpi.htm
http://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/economia/2010/06/07/internas
_economia,196359/index.shtml
http://mundocallcenter.blogspot.com.br/2011/09/metricas-ou-indicadores-de-
um-call.html

Pesquisa em 15/07/2012
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/decreto/d6523.htm

Pesquisa em 26/07/2012
http://www.erlang.com.br/niveldeservico.asp.

Cases pesquisados em 29/07/2012

http://www.divicom.com.br/wp/index.php/2011/11/case-de-sucesso-
terceirizacao-de-call-center-agendamento-consultas-e-exames-2/
http://www.proxis.com.br/cases/call-center-de-luxo-novartis
http://www.callcenter.inf.br/cases/44225/o-segredo-do-gabryella-call-
center/ler.aspx
 43

NDICE

FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMRIO 07
INTRODUO 08

CAPTULO 1
KPI 09
1.1 Conceito e Importncia 09
1.2 Objetivos 11
1.3 Anlise de KPI 11
1.4 Extrao dos KPIs 13

CAPTULO 2
PRINCIPAIS INDICADORES DE GESTO 14
2.1 Turnover 14
2.2 Absentesmo (ABS) 15
2.3 Aderncia 16
2.4 Tempo Mdio de Pausas 16
2.5 TMA (Tempo Mdio de Atendimento) 18
2.6 TMO (Tempo Mdio de Operao) 19
2.7 Percentual de Transferncia 20
 44

CAPTULO 3
PRINCIPAIS INDICADORES DE PLANEJAMENTO 22
3.1 Nvel de Servio 22
3.2 Volume de Chamadas 24
3.3 Tempo Mdio de Abandono 25
3.4 TME (Tempo Mdio de Espera) 26

CAPTULO 4
OUTROS INDICADORES IMPORTANTES 28
4.1 ndice da Monitoria de Qualidade 28
4.2 Custo Mdio por Chamada 29
4.3 Produtividade 29
4.4 Pesquisa de Satisfao 31

CAPTULO 5
CALL CENTER DE ALTA PERFORMANCE 33
5.1 Case Divicom 33
5.2 Case Novartis 37
5.3 Case Gabryella Call Center 40

CONCLUSO 42
BIBLIOGRAFIA 43
NDICE 44