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Criatividade em

Comunicao
UFCD - 0437

Formador: Drio Viegas


NDICE

Objectivo Geral..................................................................................... 3
Objectivos Especficos ......................................................................... 3
Benefcios e Condies de UtilizaoErro! Marcador no
definido.
Introduo .............................................................................................. 4
A COMUNICAO ............................................................................... 5
Diferentes Tipos de Comunicao ................................................... 6
A importncia dos elementos que intervm no processo de
comunicao ........................................................................................ 8
Estilos de Comunicao ..................................................................... 9
O INDIVDUO E A ORGANIZAO .................................................. 11
BRIEFING ................................................................................................ 12
Objectivos do Briefing........................................................................ 13
Modelo de briefing criativo .............................................................. 14
EIXO DA COMUNICAO ................................................................ 15
A CRIATIVIDADE / IDEIA CRIATIVA ................................................... 15
Inspirao ............................................................................................. 17
O PROCESSO CRIATIVO ..................................................................... 18
MTODOS DE ESTIMULAO DA CRIATIVIDADE .......................... 19
AVALIAO DE IDEIAS ....................................................................... 32
Concluso ............................................................................................ 33
Bibliografia ............................................................................................ 33
Objectivo Geral

Organizar e analisar briefing de comunicao,


desenvolvendo planos de comunicao criativos tendo em
conta os objectivos estipulados.

Objectivos Especficos
Briefing e o Ad Brief

Eixo da comunicao

Conceito ou ideia criativa

Ideia criativa

Criatividade e inspirao

Processo criativo

M todos de estimulao da criatividade

Avaliao de ideias
Introduo

O estudo do comportamento do indivduo e da dinmica

empresarial um dos princpios da gesto de desenvolvimento

de talentos humanos. Este princpio consiste no conhecimento

da diversidade e na viso de que os colaboradores so

alicerces essenciais para cultivar um esprito de melhoria, de

desempenho e de progresso.
A COMUNICAO

Habitualmente, comunicamos vezes sem conta e, para esse efeito


utilizamos vrias formas de comunicao. Assim, pertinente fazer
referncia ao conceito de comunicao.

No Dicionrio Etimolgico da Lngua Portuguesa comunicao


definida como pr ou ter em comum; repartir; compartilhar (J.
M achado, 3. ed., 2. vol.: 197, 198). O acto de comunicar, alm de
ser algo que se pe em comum e que se compartilha, pode
tambm ser realizado de vrias formas. A comunicao o
estabelecimento de uma corrente de pensamento ou mensagem,
dirigida de um indivduo a outro, com o fim de informar, persuadir
ou divertir. Mas, implica, tambm, a troca de informaes entre um
transmissor e um receptor e a percepo do significado entre os
indivduos envolvidos.

De uma forma sucinta, pode dizer-se que a comunicao


entendida como a transmisso de estmulos e respostas
provocadas, atravs de um sistema compartilhado (de forma
completa ou no), por todos os intervenientes na comunicao. O
acto de comunicar desempenha um papel extremamente
importante no nosso quotidiano, pois permite-nos interagir com
aqueles que nos rodeiam.
Diferentes Tipos de Comunicao

Existem trs tipos diferentes de transmitir mensagens, ou seja,


existem trs tipos de comunicao, que, normalmente, se
demonstram eficazes, ou seja, podemos transmitir mensagens de
trs formas diferentes e sermos entendidos.

Comunicao verbal:

o modo de comunicao mais familiar e mais utilizado,


frequentemente. Consiste na utilizao da palavra e ocorre sempre
de forma voluntria, dividindo-se em:

- Verbal Oral: refere-se a esforos de comunicao tais como,


conversa entre amigos, dar instrues a colegas, entrevistar um
candidato a um emprego, dar uma informao a algum, entre
outras.

- Verbal Escrita: refere-se a e-mails, memorandos, cartas, relatrios,


normas e procedimentos, entre outros.
Comunicao no-verbal:

A comunicao no-verbal aquela que se refere transmisso


de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, ou
seja, as pessoas no comunicam apenas por palavras. A
comunicao no-verbal pode ser voluntria ou propositada.
Estabelecemos comunicao de forma no-verbal, atravs de:

- Expresses faciais

- M ovimentos dos olhos

- M ovimentos da cabea

- Postura e movimentos do corpo

- Comportamentos no-verbais da voz (entoao, velocidade,


volume, etc)

- Aparncia (vesturio, penteado, maquilhagem, etc)

Comunicao simblica:

Para alm da comunicao verbal e no-verbal, existe um outro


tipo de comunicao, que utilizamos no nosso dia-a-dia, em
simultneo, de forma espontnea e propositada. As pessoas
utilizam vrios smbolos, os quais podem comunicar muito a outras
pessoas e que, normalmente, expressam parte da nossa
personalidade, tais como:

- O lugar que moramos

- As roupas que usamos

- O carro que conduzimos

- A decorao do nosso local de trabalho.


A importncia dos elementos que intervm no
processo de comunicao

Tal como foi referido, anteriormente, a comunicao entendida


como a transmisso de estmulos e respostas provocadas, atravs
de um sistema completo e parcialmente compartilhado. todo o
processo de transmisso e de troca de mensagens entre seres
humanos.

Para se estabelecer comunicao, necessria a existncia de


determinados elementos, com funes muito especficas:

Emissor (quem emite a mensagem)


Receptor (quem recebe a mensagem)
Mensagem (o que se pretende comunicar)
Contexto (meio onde a comunicao decorre)
Cdigo (sistema de significados dominados pelo emissor e o
receptor)
Canal (meio fsico pelo qual o sinal transmitido)

A interaco entre todos estes elementos, que promove o


desenrolar do processo de comunicao, poder ser representada
atravs do seguinte esquema:
Para alm dos elementos que pertencem ao esquema anterior,
existem mais dois bastante importantes:

- Feed-Back: conjunto de sinais perceptveis que permitem


conhecer o resultado da mensagem. Consiste em transmitir a uma
pessoa a forma como nos estamos a sentir, tendo em conta o que
ela fez ou disse. Para isso faz perguntas e obtm as respostas, a fim
de verificar se a mensagem foi ou no recebida.

- Rudo: todo o fenmeno que perturba de alguma forma a


transmisso e a sua perfeita recepo ou descodificao por parte
do receptor. Se qualquer um dos elementos do esquema em cima
falhar, ocorre um rudo.

Estilos de Comunicao

AGRESSIVO

Tende a agir como uma pessoa reivindicativa face aos outros.


Age como se fosse intocvel e no tivesse falhas nem
cometesse erros. Estas pessoas tm uma grande necessidade
de se mostrarem superiores aos outros e, por isso, so
excessivamente crticos. Na relao com os outros tornam-se
tirnicos ao ponto de desprezarem os direitos e os sentimentos
dos outros.
PASSIVO

Em vez de se afirmar tranquilamente, o passivo afasta-se ou


submete-se, no age. Porque no se afirma, ele torna-se,
geralmente, numa pessoa ansiosa que apresenta dores de
cabea com frequncia e sofre de insnias. O passivo no
age porque tem medo das decepes. tmido e silencioso.

M ANIPULADOR

O manipulador no se implica nas relaes interpessoais.


Esquiva-se aos encontros e no se envolve directamente com
as pessoas, nem nos acontecimentos. O seu estilo de
interaco caracteriza-se por manobras de distraco ou
manipulao dos sentimentos dos outros.

ASSERTIVO
As pessoas assertivas so capazes de defender os seus
direitos, os seus interesses e de exprimir os seus sentimentos, os
seus pensamentos e as suas necessidades de forma aberta,
directa e honesta. Estas pessoas para afirmarem os seus
direitos, no pisam os direitos dos outros. A pessoa assertiva
tem respeito por si prpria e pelos outros, est aberta ao
compromisso e negociao. Aceita que os outros pensem
de forma diferente de si: respeita as diferenas e no as
rejeita.
O INDIVDUO E A ORGANIZAO

O estudo do comportamento do indivduo e da dinmica


empresarial um dos princpios da gesto de desenvolvimento de
talentos humanos. Este princpio consiste no conhecimento da
diversidade e na viso de que os colaboradores so alicerces
essenciais para cultivar um esprito de melhoria, de desempenho e
de progresso.

No entanto, na relao indivduo-organizao existem factores que


vo originar inadequaes na organizao funcional do trabalho
que, podero, criar ambientes desfavorveis para o desempenho.
Ora, a identidade de um indivduo caracteriza-se, principalmente,
por um conjunto de valores adquiridos no decorrer da sua
existncia, contrariamente organizao, pois esta funciona na
base de princpios, valores e polticas que definem o seu papel no
mercado. Assim, valores como a responsabilidade, a tica
profissional e o respeito poderiam ser causas de conflitos entre os
indivduos e a organizao, mas esta situao depende da forma
como so administradas as diferenas e as diversidades do
indivduo no ambiente de trabalho e das polticas de gesto
estratgica de recursos humanos.

Nas diferenas e diversidades encontram-se os fundamentos do


trabalho em equipa e do pensamento criativo, os quais podero
proporcionar um desempenho de qualidade. Desta forma, quanto
maior for o conhecimento e a administrao estratgica das
diferenas e diversidades individuais, maior ser a qualidade do
tarefas desempenhadas pelos colaboradores.
Um dos principais factores de conflito na relao indivduo-
organizao passa pelas expresses emocionais, resultantes do
sentimento de frustrao. Este sentimento pode ter diversas origens,
mas, em ambiente organizacional, poder reflectir-se no
relacionamento interpessoal e nas dificuldades dos colaboradores
em alcanarem os seus objectivos pessoais e profissionais.

Uma viso estratgica na mediao de situaes de conflito


poder minimizar as consequncias que levam frustrao no
ambiente de trabalho. Desta forma, essencial saber lidar com as
causas que geram insatisfaes, valorizando as competncias dos
colaboradores e vendo oportunidades nos conflitos que fortaleam
o trabalho em equipa.

BRIEFING

Chama-se briefing s informaes preliminares que contm todas


as instrues que o cliente fornece empresa para orientar os seus
trabalhos. baseado nele e conjuntamente com as informaes de
pesquisas que se esboa o planeamento publicitrio. O briefing
uma fase completa de estudos e deve conter as informaes a
respeito do produto, do mercado, do consumidor, da empresa e os
objectivos do cliente. (Santanna, 1989: 109)
Objectivos do Briefing

Encontrar e organizar a informao: a funo do briefing


reunir as informaes necessrias para a aco publicitria;
Organizar e disponibilizar as informaes certas para a
equipa envolvida no trabalho. O briefing serve como um
centralizador fsico dessas informaes.
Fundamentar e sustentar a aco publicitria: o
desenvolvimento da aco publicitria deve fundamentar-se
em informaes razoavelmente precisas.
Inspirar e alimentar ideias e solues criativas: a criao
pode e deve utilizar as informaes do briefing como
inspirao criativa atravs, por exemplo, de associao de
ideias (brainstorming).
Direccionar e delimitar o trabalho publicitrio: sem um
caminho definido, o planeamento e, principalmente, a
criao podem desviar-se do objectivo pretendido pelo
cliente.
Modelo de briefing criativo

Nome da empresa:

Nome do projeto ou campanha:

Data de realizao:

Tarefa (o que deve ser realizado nesta atividade):

Objetivos do projeto: (o que voc quer alcanar)

Objetivos do negcio:

Objetivo desta comunicao:

Contexto do projeto: (detalhes relevantes do contexto)

Estratgia:

Pblico alvo:

Estratgia do projeto: (como vamos motivar nosso pblico alvo a agir da


maneira como desejamos?)

Vantagem competitiva circunstancial: (porque eles iriam considerar o


seu produto ou servio em detrimento de outros?)

Mensagem chave: (Qual a promessa ou benefcio nico mais


importante para o cliente? Em 25 palavras ou menos.)

Suporte: (quais as provas que suportam a mensagem chave?)

Obrigaes: (que elementos devem ser includos no trabalho criativo?


Isto , grficos, logos, burocracia legal, etc)

Oramento:.
Datas chave:
Data do briefing:
Conceitos criativos apresentados pela empresa:

Participaram da elaborao deste documento: (insira aqui os nomes de


todos os envolvidos)
EIXO DA COMUNICAO

M otivao que leva o consumidor compra e que a comunicao


explora; a componente central em torno da qual a mensagem
deve girar e ser construda. Explorando o sentimento que leva o
consumidor a aderir a uma marca, a publicidade diz aquilo que o
consumidor quer ouvir ou para que est predisposto, sendo o eixo
que define a satisfao da necessidade.

A CRIATIVIDADE / IDEIA CRIATIVA

Porque a Criatividade to importante? Ser que


todos ns somos criativos? algo que nasce connosco
ou se aprende? Pode ser cultivada, incentivada?
Podemos ser criativos numa empresa pouco criativa?
O que afinal Criatividade?

No h um consenso sobre este conceito, apenas uma imensido


de divergncias de opinies e teorias. No existe uma
concordncia se a criatividade seria um aspecto distinto da
inteligncia ou uma faceta desta no explorada. H ainda a
questo da relatividade.
O que criativo hoje pode no o ser em outro momento. Tambm
diferentes nveis de criatividade tm sido apontados, discriminando-
os como mais ou menos elevados.

Um dos pontos que parecem ser comuns maioria das teorias o


fato de que a criatividade "implica a emergncia de um produto
novo, seja uma ideia ou inveno original, seja a reelaborao e
aperfeioamento de produtos ou ideias j existentes. Tambm
presente em muitas das definies propostas o factor relevncia,
ou seja, no basta que a resposta seja nova; tambm necessrio
que ela seja apropriada a uma dada situao." (ALENCAR, Eunice
M . L. Soriano. Criatividade. p. 15)

A criatividade (ou inveno) um processo mental que envolve a


criao de ideias ou conceitos, ou novas associaes entre as
existentes ideias e conceitos. Do ponto de vista cientfico, as
produes do pensamento criativo (denominado pensamento
divergente) so caracterizadas pela originalidade e relevncia.
Embora intuitivamente simples, a criatividade um fenmeno
extremamente complexo. Tem sido estudada a partir das
perspectivas do behaviorismo, da psicologia social, a psicometria,
da cincia cognitiva, da inteligncia artificial, da filosofia,
da histria, da economia, das pesquisas sobre projeto,
do comrcio, e da administrao, entre outras.

Tais estudos consideram a criatividade ordinria, a criatividade


singular e mesmo a criatividade artificial. A criatividade, tambm,
creditada interveno divina, aos processos cognitivos, ao
ambiente social, aos traos da personalidade e, ao acaso
(acidente).

Foi associada genialidade, doena mental e ao humor. Alguns


dizem que inata; outros dizem que se pode ensinar com a
aplicao de algumas tcnicas de criatividade. Embora
comummente associada arte e literatura, tambm fora
motivadora da inovao e da inveno e importante nas
profisses tais como o comrcio, economia, arquitectura, projecto
industrial, cincia e engenharia.

A despeito da impreciso e da natureza multidimensional da


criatividade, indstrias criativas se empenham na perseguio de
ideias inovadoras e no desenvolvimento de tcnicas de
criatividade. Este fenmeno misterioso, embora inegavelmente
importante e constantemente presente, parece ser mais uma
tentao do que um apelo investigao cientfica. Criatividade,
diz-se, consiste principalmente em reorganizar o que ns sabemos
a fim encontrar a soluo dos nossos problemas (George Kneller).

Inspirao

Termo precedente do latim inspirare que significa soprar,


comunicar, e utilizado para designar o tipo de motivao que
leva um indivduo a produzir uma obra de arte. No entanto, e
sobretudo a partir do sc. XVI prevalecer o seu sentido figurado
como sinnimo de intuio esttica, invocao, gnio, criao e
imaginao.

O PROCESSO CRIATIVO

Algumas pessoas vem a criatividade como uma actividade


relativamente no estruturada de pul ar em torno de ideias at se
deparar com a ideia certa. Embora isto funcione para algumas
pessoas, muitas situaes da vida real requerem uma abordagem
mais estruturada. A liberdade para experimentar essencial para a
criatividade, como tambm alguma disciplina para assegurar
objectividade e consistncia.

Seja qual for o nvel de estruturao adoptado, o processo criativo


fundamenta-se em trs princpios: Ateno, Fuga e Movimento.

Ateno: concentre-se na situao ou problema;

Fuga: escape do pensamento convencional;

Movimento: d vazo sua imaginao.

Estas trs aces mentais formam uma estrutura integrada em que


se baseiam todos os mtodos de pensamento criativo. As
diferenas entre os diversos mtodos encontrados na literatura
especializada esto na nfase dada a cada um destes princpios e
nas ferramentas usadas.

MTODOS DE ESTIMULAO DA CRIATIVIDADE

A criatividade uma qualificao e no apenas um talento inato.


Apesar de umas pessoas serem mais criativas do que outras, todos
podemos tornar-nos pensadores criativos com algum treino. E esta
cada vez mais uma qualificao essencial em qualquer currculo.
J no suficiente ter poucas pessoas criativas numa organizao;
h que ter uma organizao de pessoas criativas.

Acima de tudo, essencial uma cultura organizacional que


incentive a criatividade e, para isso, h que ensinar as pessoas a
utilizar as suas capacidades, recompensar a criatividade e usar
tcnicas de gerao de ideias em grupo. Ensinar as pessoas a
serem criativas implica a utilizao, na prtica, de diversas tcnicas,
como as apresentadas em seguida.
1. Tcnica 7 x 7
Esta tcnica parte de um grande nmero de ideias sobre um
determinado objectivo, geradas de forma no estruturada e
reunidas num papel. Em seguida, h que fazer uma seleco
e ordenao lgica de todas as ideias e analis-las. Suponha
que o objectivo definido era melhorar o catlogo de
compras. Depois de recolhidas as ideias, resta defini-las e
orden-las, num processo que se divide em nove fases.
1 Combinar as ideias similares, como alterar o design do
catlogo e tornar o catlogo menos confuso.
2 Excluir as ideias inteis ou impraticveis; por exemplo,
reduzir todos os preos em 50%.
3 Alterar as ideias, fazendo as combinaes que achar
relevantes.

4 Pr de parte as ideias no adequadas no momento,


mesmo que sejam relevantes para o objectivo.
5 Rever as ideias j ordenadas, para ver se geram outras. Por
exemplo, poder conseguir reduzir os preos em 50% numa
campanha para captao de novos clientes.
6 Separar as ideias em sete grupos, com base na sua
semelhana ou relacionamento.
7 Ordenar as ideias principais, por ordem decrescente de
utilidade ou de importncia, e coloc-las em sete linhas de
uma matriz.
8 Atribuir um ttulo a cada uma das sete colunas que reflicta
a ideia principal. Por exemplo: Pessoas, Produtos,
Sistemas, Preos, etc.
9 Ordenar as colunas, colocando a mais importante ou mais
urgente esquerda.
2. Comparaes e metforas
Ao utilizar analogias e metforas para descrever um
problema, poder chegar a uma soluo. Tudo o que tem
que fazer centrar-se nele e estabelecer uma comparao
com algo que tenha algumas semelhanas. Por exemplo,
uma empresa decidiu produzir batatas fritas embaladas cujo
pacote no ocupasse muito espao nas prateleiras. Porm,
se fosse retirado o ar do interior dos pacotes, as batatas
ficariam desfeitas. A soluo foi encontrada numa analogia:
a empresa imaginou que as batatas eram folhas de rvores,
que no podem ser comprimidas quando esto secas,
porque se partem. Porm, possvel faz-lo enquanto ainda
tm alguma humidade. Foi ento que o produtor teve a ideia
de molhar batatas fritas com pouca humidade em gua e
comprimi-las at forma pretendida. Resultado: as famosas
Pringles.

3. Associao de ideias

Permitir que a mente faa associaes livres de palavras,


conceitos e objectos pode gerar rasgos de criatividade. A
crena popular de que Newton descobriu a gravidade por
lhe ter cado uma ma na cabea est errada, de acordo
com o prprio. Segundo ele, apercebeu-se da noo de
atraco universal atravs de uma associao de ideias: a
ma de facto caiu (apesar de Newton nunca ter revelado
que lhe caiu na cabea) e, simultaneamente, Newton olhou
para a Lua; associou a ma Lua e pensou que foi a fora
que sustenta a Lua que fez com que a ma casse. E tinha
razo.
Recentemente, a marca de sopas Campbell utilizou esta
tcnica para desenvolver uma nova linha de produtos.
Comeou com a palavra manusear. Surgiram associaes
com as palavras utenslio e garfo. Houve quem fizesse
piadas sobre comer a sopa com um garfo e quem reflectisse
sobre o facto de isso s ser possvel se a sopa instantnea
tivesse grandes pedaos de vegetais ou de carne. Foi assim
que surgiram as sopas com pedaos Campbells Chunky.

4. Inverso dos pressupostos

Eis um pressuposto que a maioria das empresas assume: Os


clientes querem um bom servio. Atravs desta tcnica
obtemos: Os clientes no querem um bom servio. Onde
que queremos chegar? Ao termos uma imagem invertida dos
pressupostos mais bsicos, encontramos novas abordagens
para os problemas. Apesar de no ser uma tcnica que d
uma resposta definitiva, ajuda a chegar at ela.

Imagine que vai deixar de prestar um bom servio aos


clientes. O que acontecer? Deixar de ter necessidade de
empregar pessoal to qualificado, ter menos custos de
formao do pessoal, as rupturas de stocks deixaro de ser
relevantes e no ter necessidade de personalizar o correio
para os clientes. Ir certamente reduzir os seus custos, porm,
os clientes tambm exigiro preos muito mais baixos. A
estratgia de reduo progressiva dos preos em resposta a
uma reduo da qualidade do servio fez algum sucesso em
diversas empresas.
5. Listagem de atributos

Quais so os atributos de uma escova de dentes? de


plstico, tem uma escova numa das extremidades para lavar
os dentes e um cabo para a segurar. muito fcil identificar
os elementos principais de um produto ou de um problema e,
depois de analisar cuidadosamente cada um deles, basta
descobrir novas formas de os melhorar. No caso da escova de
dentes, poder considerar as seguintes hipteses: fabric-la
num material diferente ou alterar o formato do cabo.
M as os atributos fsicos no so os nicos que pode listar. Basta
que olhe para o elemento em anlise em diferentes
perspectivas, por exemplo, sociais (responsabilidades
polticas, liderana), processuais (vendas, marketing,
produo, distribuio, prazos), psicolgicas (necessidades,
motivao, imagem), financeiras (preos, custo para o
fornecedor, produtor e intermedirios).
A listagem de atributos obriga-nos a analisar aspectos que
normalmente passam despercebidos.

6. Brainstorming

Quando necessita de respostas rpidas a questes


relativamente simples, o brainstorming uma das tcnicas
mais populares e eficazes. Foi desenvolvida em 1941 por Alex
Osborn, partner numa agncia de publicidade, para
melhorar as ideias.

Na primeira fase do brainstorming, a qualidade das ideias no


relevante. Os participantes lanam ideias medida que
surgem na sua cabea e estas so escritas num quadro.
Regras: no fazer juzos de valor nesta etapa, encorajar todas
as ideias, produzir o maior nmero de ideias possvel, combinar
as ideias para gerar outras. S mais tarde que o grupo se
dedica sua avaliao.

Existe um lder, que prepara e organiza a sesso e rene as


pessoas. Na agenda devem constar os objectivos. Aberta a
sesso, o papel do lder passa a ser de facilitador,
encorajando a produo de ideias e mantendo o grupo
centrado na questo principal.

Na sesso de avaliao as ideias so divididas em grupos e


ordenadas com base na sua utilidade e prioridade. O lder
regista as opinies dos participantes em relao a cada ideia,
mesmo as mais absurdas. Se, por exemplo, o grupo acha que
uma ideia boa, mas dispendiosa, o lder dever orient-lo
para pensar em formas de contornar o problema.

7. Brainwriting

a verso silenciosa do brainstorming. Ao retirar a interaco


oral, elimina a possibilidade de o lder do grupo favorecer
determinados participantes mais activos e extrovertidos. No
brainwriting, todas as pessoas podem ter ideias
simultaneamente e so incentivadas a desenvolver as ideias
geradas pelos outros participantes.

Depois de ser identificado o tema central, os participantes,


sentados numa sala, escrevem individualmente as suas ideias
durante cerca de cinco minutos. Depois, cada um passa a
sua folha de papel pessoa sentada ao seu lado, que
acrescentar as suas prprias ideias. Cinco minutos mais
tarde, o processo repete-se. Geralmente, so suficientes trs
passagens. O lder da sesso recolhe os papis e, ou l as
ideias ou as escreve num quadro. O grupo avalia ento as
ideias geradas, reunindo as melhores.

8. Intuio consciente

Se foi um mtodo bom para Einstein, tambm bom para ns.


O princpio que lhe est subjacente o facto de a resposta
aos problemas estar na nossa mente; basta relaxar para a
descobrir.

Duas das tcnicas de intuio consciente mais utilizadas so


a visualizao e a imaginao. Para a primeira, relaxe, feche
os olhos e tente visualizar o problema; imagine cenrios de
resoluo o mais detalhados que for possvel. Normalmente,
a soluo do problema surge intuitivamente. Para a segunda,
relaxe, feche os olhos, concentre-se no problema e imagine
diversos cenrios de resoluo. Abra os olhos e aponte o que
imaginou; entre todas as imagens e detalhes pode estar a
soluo.

9. Tcnica de Delphi

uma tcnica no interactiva, em que o grupo no se rene


So enviados questionrios a cada especialista escolhido,
normalmente sobre um cenrio (por exemplo, a previso das
tendncias de evoluo de uma indstria), e, depois de
respondidos, analisados e resumidos, os questionrios voltam
aos especialistas, que tm oportunidade de rever as respostas
e alter-las, se for necessrio. Se uma resposta varia muito em
relao s do resto do grupo, o seu autor ter que justificar a
sua diferena de opinio. O processo de resumo e reviso
repete-se at ao consenso.

10. Descontinuidade

A mente humana tende a ficar bloqueada pela rotina. Porm,


ao atuarmos de forma diferente da habitual, foramos a
nossa mente a encarar o mundo de forma diferente, o que
nos incentiva a sermos mais criativos.
Um comportamento descontnuo pode ser, por exemplo,
chegar ao emprego mais cedo ou ir de transportes pblicos
em vez de levar o carro. Pensar descontinuamente consiste
em incentivar a mente a seguir novas linhas de raciocnio.

11. Desenhos
Por vezes, gostamos de fazer rabiscos no papel enquanto
estamos ao telefone ou quando queremos explicar algo.
Sentar-se e desenhar a sua interpretao do problema
onde colocar os mveis no escritrio ou como diminuir os
atrasos nas entregas (desenhando as rotas de distribuio,
por exemplo) pode ajud-lo a encontrar a soluo ideal.
Antes de formular uma ideia importante, Thomas Edison
desenhava esboos e esquemas abstractos.
12. Divagao
Imagine que tem um problema realmente difcil para resolver
e que todas as outras tcnicas falharam e ainda no chegou
a uma soluo final. Deixar a sua mente divagar pode ser
muito til.

Esta tcnica tem quatro fases:


- a divagao propriamente dita, em que cada membro do
grupo tenta visualizar mentalmente imagens relacionadas
com o tema;
- a criao de semelhanas entre as imagens visualizadas e o
problema em causa;
- a avaliao das semelhanas, identificando as suas
aplicaes prticas para criar solues para o problema;
- a partilha das concluses com o grupo.

A NASA, por exemplo, pretendia desenvolver um novo fecho


para os fatos espaciais. Levou um grupo de trabalho por
uma viagem imaginria pela selva e um dos participantes
falou em ervas daninhas coladas ao corpo e exemplificou
com as duas palmas das mos unidas. Os outros membros
discutiram o movimento e acabaram por chegar a um fecho
de velcro.

12. Relao forada

Este conjunto de tcnicas tem como objectivo descobrir


relaes que normalmente passam despercebidas. A mais
utilizada o crculo de oportunidade: desenhe um crculo e
marque 12 pontos numerados sua volta, correspondentes a
cada atributo-chave de um produto ou servio. Escolha dois
atributos aleatoriamente pode, por exemplo, utilizar um
dado. Pense em cada um deles separadamente e
combinados, imaginando formas pouco usuais para os
combinar e desenvolver. Faa associaes livres dos
conceitos, separadamente e em conjunto. Se escolher as
combinaes certas, conseguir gerar novas ideias.

14. Tcnica Gordon/Little


Quando, em 1961, William Gordon, da consultora Arthur D.
Little, desenvolveu esta tcnica, pretendia evitar que os
problemas fossem analisados superficialmente, o que tende a
gerar ideias bvias.

Em termos gerais, o objectivo chegar ao conceito mais


abstracto possvel relacionado com o problema e irmo-nos
aproximando da soluo real. Imagine que pretendia reduzir
o tempo de distribuio dos produtos de duas semanas para
48 horas. Comece por perguntar: Como que posso
aumentar a satisfao dos clientes? Analisadas as respostas,
particularize a questo: Como que posso melhorar o
servio ao cliente? Responda e seja ainda mais especfico:
O que que os clientes pretendem do meu servio de
distribuio? Finalmente, coloque a pergunta real: Como
que posso reduzir os meus prazos de distribuio de duas
semanas para 48 horas? So normalmente suficientes trs
nveis de abstraco decrescentes antes da questo original.

15. Opinies externas


Provavelmente, uma das tcnicas mais criativas e simples de
gerar ideias, apelando a quem no est por dentro dos
problemas, que poder pensar com maior clareza, sem
influncias de qualquer ordem.

Um vendedor da Panasonic emprestou cmaras de vdeo a


crianas na festa de aniversrio do seu filho. Pediu a opinio
dos midos, at que um deles disse que no havia cmaras
para canhotos. A Panasonic foi o primeiro fabricante de
cmaras de vdeo ajustveis para destros e canhotos.

16. Dois hemisfrios cerebrais


Os dois hemisfrios do crebro utilizam diferentes formas de
pensamento: uma criativa e no verbal (hemisfrio direito) e
outra lgica e analtica (hemisfrio esquerdo). Porm, se
ambos forem utilizados simultaneamente, as duas formas de
processamento interferem entre si, podendo reduzir a sua
performance potencial.

O primeiro passo desta tcnica de grupo consiste em


identificar as pessoas mais criativas e as mais objectivas,
atravs de questionrios ou pela simples percepo de cada
pessoa em relao a si prpria e aos outros. Separe os
participantes em dois grupos, um para quem privilegia o
hemisfrio esquerdo e outro para o direito. O lder d
instrues a cada grupo para gerarem ideias em torno de um
tema em cerca de 15 minutos e fazerem uma lista. Em
seguida, constitua dois grupos com metade das pessoas de
cada equipa, de forma que cada uma tenha uma cpia das
duas listas. Os grupos devero combinar as ideias de ambas
e utilizar as combinaes para gerar novas ideias.
17. Intuio inconsciente
O subconsciente um instrumento criativo e poderoso. No
segue os padres do pensamento lgico e racional, que
usamos conscientemente, e, por isso, est mais aberto ao
pensamento criativo. Uma das formas mais fortes de
funcionamento do nosso subconsciente a intuio; h
quem confie totalmente nela para tomar decises, mas
arriscado faz-lo em relao a assuntos mais importantes.

18. Mapa mental


O objectivo desta tcnica dar a maior liberdade possvel
mente. No se preocupe inicialmente com o tipo de ideias
geradas ou com a sua utilidade; tem tempo para se
preocupar com isso mais tarde.

Pode comear por escrever o tema principal no centro de


uma folha. Desenhe diversas linhas a partir deste com
palavras-chave objectivo, benefcios, desenvolvimento,
tcnicas e princpios, por exemplo , a partir das quais gerar
ideias. Estabelea as relaes que quiser entre cada uma
delas e faa os esquemas que achar teis.

19. Construo de cenrios


Exige a ponderao de diversos factores para imaginar as
tendncias de evoluo dum negcio. Os cenrios so
normalmente utilizados para conceber estratgias de
actuao alternativas, o que envolve frequentemente uma
anlise SWOT strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos
fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas). O
objectivo identificar estratgias para criar mais pontos fortes
e reduzir os pontos fracos da empresa, para maximizar as
oportunidades e minimizar as ameaas ao negcio.
O primeiro passo identificar o problema. Em seguida,
detectar as tendncias que determinaro o futuro do
negcio, em torno de cada uma das quais se construiro
cenrios futuros detalhados, atravs da anlise SWOT.
Resuma cada cenrio numa histria ou narrativa, definindo os
impactes que tero na sua empresa, e utilize-as para
desenvolver novas estratgias.

20. Seis chapus pensadores


Desenvolvida por Edward de Bono, esta tcnica
identifica seis tipos de pensamento, que devero
ser aplicados individualmente a cada problema.
De Bono utiliza a metfora dos seis chapus
para explicar o mtodo: cada vez que
colocamos um deles, pensamos de forma
diferente.
Os seis chapus so:
branco (olha para os factos, no fazendo
julgamentos),
encarnado (utilizado para expressar sentimentos e dar
respostas intuitivas),
preto (o chapu mais negativo utilizado para
examinar obstculos e as razes por que determinada
deciso no deu certo),
amarelo (representa o pensamento optimista, que
procura os benefcios de um projecto),
verde (utilizado para o pensamento mais criativo, o
chapu das alternativas, das ideias provocadoras e da
mudana),
azul ( o chapu da reflexo, que o ajuda, por exemplo,
a identificar o chapu que ter que usar em cada
momento).

AVALIAO DE IDEIAS

As Idias podem ser classificadas em:

Promissoras, aproveitveis e rejeitadas.

Deve-se procurar evitar erros do tipo:

Erro de descarte;

Erro v em frente.

Avaliao de ideias de produtos:

Exclusividade ou superioridade do produto;

Desempenho em relao ao custo;

Gastos em marketing;

Baixa competitividade.

Anlise comercial do produto

a avaliao crtica da viabilidade do produto.

Estimativa de vendas:

Estimativa de vendas para produtos comprados apenas


uma vez;

Estimativa das vendas de reposio;

Estimativa de vendas repetitivas.


Estimativa de custos e lucros:

Receita de vendas, custo dos produtos vendidos, custos


de desenvolvimento, custos de marketing, custos
indirectos, contribuio suplementar.

Concluso

A comunicao empresarial constitui uma importante ferramenta

de comunicao onde possvel melhorar a imagem de uma

empresa, produto ou mesmo relacionamento com funcionrios e

pblico-alvo. Em momentos de crise, a salvao chega por meio

de muita criatividade e trabalho em equipa.

Saber analisar, planear, ouvir e agir em acordo com as

necessidades das empresas, valorizando produtos, marcas e

funcionrios. Assim torna-se possvel a criao de um plano

eficiente voltado comunicao empresarial e consecutivamente

o sucesso da empresa.

Bibliografia

ALENCAR, Eunice M . L. Soriano de. Criatividade. 2 ed. Braslia:


Universidade de Braslia, 1995

Jay, Ros; The Ultimate Book of Business Creativity; Capstone; 2000.


Rosenfeld, Jill; Here's an Idea; Fast Company; 2000

www.fastcompany.com/online/33/one.html