INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DE GOIS

CAMPUS DE URUAU
DEPARTAMENTO DE REAS ACADMICAS
CURSO DE BACHARELADO EM ENGENHARIA CIVIL

TEORIA COMPORTAMENTAL

URUAU
2017
 ANA LDIA MOURA SANTANA
AMANDA MARTINS DE ARAUJO
HELENA CLARA ONTEIRO
MARCOS FELIPE FREITAS LOPES
PALOMA MACIEL SOUZA DOS ANJOS

TEORIA COMPORTAMENTAL

Trabalho apresentado ao curso de Bacharelado

em Engenharia Civil do Departamento de
reas Acadmicas do Instituto Federal de
Educao, Cincia e Tecnologia de Gois
Campus Uruau como requisito parcial da nota
de Administrao.
Orientador: Prof. Rafael Rabelo.

URUAU
2017
 SUMRIO

1 INTRODUO.......................................................................................................3
2 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW......................................4
3 TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG.............................................5
4 ESTILOS DE ADMINISTRAO.......................................................................7
5 SISTEMAS DE ADMINISTRAO....................................................................8
REFERNCIAS....................................................................................................12
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1 INTRODUO

A Teoria Comportamental, tambm conhecida como Teoria Behaviorista veio inovar

o foco da teoria administrativa, abordando cincias comportamentais, abandonando algumas
caractersticas das teorias passadas e outros aspectos. O destaque continua nas pessoas, porm
se abrange o contexto organizacional. O pioneiro dessa teoria foi Herbert Alexander Simon,
sendo que contou com vrios outros autores importantes para o seu desenvolvimento.
Alguns fatores foram cruciais para a origem da Teoria Comportamental: a rivalidade
entre a Teoria das Relaes Humanas e a Teoria Clssica e crticas s mesmas, a integrao da
Sociologia da Burocracia, expandindo a rea da teoria administrativa e o surgimento do livro
O Comportamento Administrativo, de Herbert A. Simon, marcando o incio dessa teoria. Seu
incio acontece na dcada de 1940, inovando totalmente no campo da administrao.
O grande fundamento da teoria o comportamento individual das pessoas, e para
isso, preciso estudar a motivao humana. Dessa maneira, esse se torna um dos seus temas
fundamentais. Os autores behavioristas perceberam que o administrador deve ter
conhecimento a respeito das necessidades humanas, de forma que melhor entenda o
comportamento das pessoas, utilizando a motivao humana para melhorar a qualidade de
vida nas organizaes.
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2. HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

A hierarquia de necessidades proposta pelo psiclogo americano Abraham H. Maslow

baseia-se na ideia de que cada ser humano esfora-se muito para satisfazer suas necessidades
pessoais e profissionais.
Para tanto, Maslow definiu uma srie de cinco necessidades do ser, dispostas em uma
pirmide Onde existem as necessidades primrias (bsicas) que so as fisiolgicas e as de
segurana e as necessidades secundrias, que so as sociais, estima e auto-realizao.

1 Necessidades fisiolgicas: So aquelas que relacionam-se com o ser humano como ser
biolgico. So as mais importantes: necessidades de manter-se vivo, de respirar, de comer, de
descansar, beber, dormir, ter relaes sexuais, etc . No trabalho: Necessidade de horrios
flexveis, conforto fsico, intervalos de trabalho etc.
2 Necessidades de segurana: So aquelas que esto vinculadas com as necessidades de
sentir-se seguros: sem perigo, em ordem, com segurana, de conservar o emprego etc. No
trabalho: emprego estvel, plano de sade, seguro de vida etc. No trabalho: Necessidade de
estabilidade no emprego, boa remunerao, condies seguras de trabalho etc.
. 3 Necessidades sociais: So necessidades de manter relaes humanas com harmonia:
sentir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, receber carinho e afeto dos familiares,
amigos e pessoas do sexo oposto. No trabalho: Necessidade de conquistar amizades, manter
boas relaes, ter superiores gentis etc.

4 Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das nossas capacidades

por ns mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa capacidade de adequao. Em geral
a necessidade de sentir-se digno, respeitado por si e pelos outros, com prestgio e
reconhecimento, poder, orgulho etc. Incluem-se tambm as necessidades de auto-estima.No
trabalho: Responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por todos, promoes ao longo
da carreira, feedback etc.
5 Necessidades de auto-realizao: Tambm conhecidas como necessidades de
crescimento. Incluem a realizao, aproveitar todo o potencial prprio, ser aquilo que se pode
ser, fazer o que a pessoa gosta e capaz de conseguir. Relaciona-se com as necessidades de
estima: a autonomia, a independncia e o auto controle.No trabalho: Desafios no trabalho,
necessidade de influenciar nas decises, autonomia etc.
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Dentre muitos estudos e anlises, Maslow identificou duas necessidades adicionais

pirmide de necessidades j criada. Estas novas descobertas que davam conta das pessoas que
j possuam todas as necessidades satisfeitas (pouqussimas pessoas) foram chamadas
de cognitivas. So elas:

Necessidade de conhecer e entender: Est relacionada com os desejos do indivduo de

conhecer e entender o mundo ao seu redor, as pessoas e a natureza.
Necessidade de satisfao esttica: Est relacionada s necessidades de beleza, simetria e
arte em geral. Ligada necessidade que o ser humano tem de estar sempre belo e em
harmonia com os padres de beleza vigente.
Aspectos a se considerar sobre a hierarquia de necessidades de Maslow . Para alcanar
uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita, ao menos parcialmente. Isto se d uma vez
que, quando uma etapa est satisfeita ela deixa de ser o elemento motivador do
comportamento do ser, fazendo com que outra necessidade tenha destaque como motivao.

3. TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg foi psiclogo e consultor norte-americano, professor de

Administrao da Universidade de Utah, e formulou a teoria dos dois fatores para explicar o
comportamento das pessoas em situao de trabalho. Que so: Fatores Higinicos, ou fatores
extrnsecos e Fatores Motivacionais, ou fatores intrnsecos.
Fatores higinicos ou extrnsecos, so aqueles que se localizam no ambiente em torno
das pessoas e abrangem as condies nas quais desempenham seu trabalho. Como essas
condies so gerenciadas e decididas pela empresa, os fatores higinicos esto fora do
controle dos trabalhadores. Os principais fatores podem ser: o salrio, benefcios sociais,
tipos de chefia ou superviso, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas, diretrizes
da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios, regulamentos
internos, etc. Esses fatores so chamados de higinicos, porque apenas evitam a insatisfao
mas no provocam satisfao, sendo assim, seu efeito similar ao de certos remdios
higinicos: evitam a infeco ou combatem a dor de cabea, mas no melhoram a sade. E
justamente porque eles evitam a insatisfao mas no provocam satisfao, eles podem ser
chamados de fatores insatisfacientes.
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Fatores motivacionais ou intrnsecos, so os fatores relacionados com o contedo do

cargo e com a natureza das tarefas que o trabalhador executa no seu tpico dia de trabalho. Os
fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo
que ele desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento
profissional e autorrealizao. Tradicionalmente as tarefas e os cargos eram arranjados e
definidos com a preocupao de atender aos princpios de eficincia e economia, eliminando
o desafio e a criatividade individual. Com isso perdiam o significado psicolgico para o
indivduo que os executava, criando um efeito de desmotivao. Os efeitos dos fatores
motivacionais so timos, eles provocam a satisfao nas pessoas, porm, quando so
precrios, eles evitam a satisfao. E por estarem relacionados a satisfao dos indivduos,
Herzberg os chama de fatores satisfacientes.

No satisfao - Fatores motivacionais + Satisfao

(neutros) (Satisfacientes)

Insatisfao - Fatores Higinicos + No

(Insatisfacientes) Insatisfao

Observando este quadro, temos que oposto da satisfao profissional no a insatisfao, mas
ausncia de satisfao profissional. E o oposto da insatisfao profissional a ausncia dela, e
no a satisfao.
Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg prope o
enriquecimento de tarefas ou enriquecimento do cargo. O Enriquecimento de cargos
adiciona ou desloca para cima (deslocamento vertical) ou para os lados (deslocamento
horizontal), envolvendo atribuies mais elevadas ou laterais complementares, como mostra a
figura a seguir:
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Porm, vale ressaltar que, o enriquecimento de tarefas pode constituir em consequncias

positivas como, por exemplo a prpria motivao, como pode decorrer em consequncias
negativas como a ansiedade ou at mesmo o medo, por parte dos funcionrios, de tarefas
novas e de no conseguirem realiz-las de forma bem-sucedida.
E por fim, temos uma comparao entre as teorias de motivao de Maslow e Herzberg,
que apresentam pontos de concordncia:

Os fatores higinicos de Herzberg relacionam-se com as necessidades fisiolgicas, de

segurana e sociais de Maslow. Enquanto os fatores motivacionais relacionam-se com as
necessidades secundrias.

4. ESTILOS DE ADMINISTRAO

Cada empresrio ou administrador tem seu modo ou estilo de administrao,

dependendo apenas do estilo e da situao com que o administrador passe. McGregor definiu
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dois estilos de administrao antagnicos, de um lado, um estilo tradicional mecanicista e

pragmtico. Do outro est um estilo moderno de uma administrao baseada no
comportamento humano, essas teorias ficaram conhecidas como teoria x e teoria y.

Teoria x

Teoria tradicional que v as pessoas como mquinas, ou seja, recupera aquela viso
clssica da administrao. Essa teoria visualiza as pessoas do seguinte modo:
As pessoas so ndoles e preguiosas por natureza, falta-lhes ambio, a sua prpria
natureza as leva a resistir as mudanas e a sua dependncia as torna incapazes de autocontrole
e autodisciplina. Fica evidente que a teoria x v as pessoas como meios para se atingir os
objetivos econmicos da empresa

Administrao segundo a teoria x

A administrao deve promover a organizao dos recursos da empresa no interesse

exclusivo de seus objetivos econmicos, administrao um processo de controlar os esforos
humanos, direcionando ao interesse da empresa. Sem esse controle as pessoas ficariam
passivas e resistiriam aos interesses da empresa.

Teoria y

Concepo moderna da administrao, segundo a teoria comportamental. Ela no tem

preconceitos a respeito da natureza humana, esta teoria v as pessoas como:
As pessoas no tm desprazer inerente em trabalhar, as pessoas no so por natureza
passivas alm do mais, elas tm potencial de desenvolvimento, motivao e capacidade de
assumir responsabilidades.

Administrao para a teoria y

A motivao, o potencial de desenvolvimento e capacidade de assumir

responsabilidades, Tudo isso no criado nas pessoas mas proporcionado pela administrao,
criar tarefas e mtodos de operaes nos quais as pessoas possam atingir seus objetivos e
redireciona-los a atingir os objetivos da empresa dever da organizao.

Aplicao da teoria y

Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades, ampliao do cargo

para assumir maior significado do trabalho, participao nas decises e administrao
consultiva e auto avaliao de desempenho.
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5. SISTEMAS DE ADMINISTRAO

O socilogo e psiclogo Renis Likert nascido em 1903 nos Estados Unidos, desenvolveu na
dcada de 1960, quatro sistemas de gesto administrativa, que descreveram a relao, o
envolvimento e as funes entre liderana e os seus subordinados no meio industrial. Likert
considerava um aspecto importante nos ambientes industriais que era o processo relativo, pois
no existem regras universais que auxilie todos os problemas e situaes difceis de uma
empresa. No tem como a Administrao ser igual em todas as empresas, existem muitos
fatores internos e externos no qual diferencie uma empresa da outra. Os quatros sistemas so:
autoritrio coercitivo; autoritrio benevolente; consultivo; e o participativo, so resultados de
um estudo feito em uma companhia de seguros americana que Likert fez com os supervisores
e integrante altamente produtiva. E dentro desses quatro sistemas criado, ele subdividiu em
mais quatro variveis nas quais auxiliam na caracterizao de cada sistema quais so:
processo decisrio, sistema de comunicao, relacionamento interpessoal e sistemas de
recompensas e punies.

Sistema 1 (Autoritrio Coercitivo): uma sistema mais ditador , duro e fechado, no

qual a gerencia controla severamente tudo o que ocorre dentro da organizao.
(Exemplo: empresas da construo civil ou industrial) Suas propriedades so:
Processo decisrio: todos os imprevistos so levados para a direo, onde todos os
eventos e decises so solucionados somente entre eles.

Sistema de comunicao: a questo de informao nesse sistema bastante falha,

pois so feitas no sentido vertical, ou seja de cima para baixo, da diretoria para os
subordinados. Maneira em que limita a comunicao ocasionando informaes
errneas ou incompletas.

Relacionamento interpessoal: A direo v como prejudicial as conversas

informais entre as pessoas e procura reprimi-las ao Maximo. E para evitar os
cargos e tarefas so planejados de maneira que distancie as pessoas uma das
outras dificultando o relacionamento.

Sistema de recompensas e punies: nesse sistema as pessoas precisam seguir

rigorosamente os mtodos e procedimentos ao executar suas tarefas, pois as
punies e medidas disciplinares so levadas risca gerando temor ao ambiente
de trabalho.

Sistema 2 (Autoritrio Benevolente): esse sistema possui uma variao em relao ao

sistema 1. como se fosse o sistema 1, porm menos rigoroso. (Exemplo: reas de
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produo e montagem de empresas industriais, escritrios de fabricas entre outros).

Suas propriedades so:
Processo decisrio: concentrado na direo administrativa, e permite pequenas
intervenes quanto a decises de pequeno porte, ou rotineiras, porm sujeitas a
aprovao.

Sistema de comunicao: a parte de comunicao precria, feita de cima para

baixo ocasionando distoro de informaes.

Relacionamento interpessoal: a organizao suporta que as pessoas se relacione

ente si, porm esta interao pequena, e considerada ameaa aos interesses e
objetivos da empresa.

Sistema de recompensas e punies: Tem uma nfase nas punies, mas o sistema
e menos rigoroso.

Sistema 3 (Consultivo): Esse sistema mais participativo, depende mais da

organizao e participao dos funcionrios. (Exemplo: bancos e financeiras). Suas
propriedades:
Processo decisrio: as decises so abertas aos diversos nveis hierrquicos.
Consultivo porque leva em considerao a opinio e pontos de vista dos nveis
inferiores. Mas obviamente todas as decises sofrem aprovao da direo
empresarial.

Sistema de comunicao: ocorre comunicaes verticais, porm mais voltadas

para orientao do que para ordens, e tambm ocorre comunicaes horizontais.
Alm de sistemas internos para facilitar o fluxo de informaes.

Relacionamento interpessoal: esse sistema as empresas criam condies

favorveis, sadia e positiva para o relacionamento entre as pessoas.

Sistema de recompensas e punies: h nfase nas recompensas materiais como

incentivos salariais, oportunidades profissionais.

Sistema 4 (Participativo): um sistema administrativo democrtico. aberto a todos

os sistemas. (Exemplo: empresas de servios de propaganda, consultoria em
engenharia e em administrao). Suas propriedades so:
Processo decisrio: as decises so deixadas a cargos dos diversos nveis
hierrquicos, a diretoria apenas controla os resultados e define polticas e
diretrizes.

Sistema de comunicaes: as comunicaes ocorrem entre todos os nveis

hierrquicos, a empresa faz investimentos para que ocorra um bom fluxo de
informaes.
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Relacionamento interpessoal: Os trabalhos em si j ocorrem em equipe, com

formao espontnea no qual consequentemente permite maior relacionamento
entre as pessoas. Esse sistema incentiva a participao e o envolvimento em
equipe, deixando-os a vontade pelo o que fazem e decidem em todos os nveis
organizacional.

Sistema de recompensas e punies: ocorre nfase nas recompensas simblicas e

sociais, raramente ocorre punies nas quais quando ocorrem devem ser decididas
e definidas pelo grupo envolvido no problema.

Likert defende que em uma empresa no prevalece apenas um sistema, ela pode estar
funcionando com vrios sistemas. As vezes no processo decisrio um sistema, j no sistema
de recompensas e punies e outro. Atravs de um questionrio Likert avaliou qual sistema
administrativo cada empresa utilizava. E observou que a empresa que se mais aproxima do
Sistema 4 ter maior probabilidade de alta produtividade, bons relacionamentos e elevado
rendimento. E j as empresas mais prximas do sistema 1 tem maior probabilidade de
ineficincia, pssimas relaes de trabalho e possveis crises financeiras.
Esses resultados foram porque a estrutura do sistema 1 e 2 mais conservadora,
tradicional, leva risca a pirmide hierrquica, dificultando a interao e consequentemente o
desenvolvimento e solues de problemas da empresa. J as novas estruturas organizacionais
que so os Sistema 3 e 4 proporciona uma dinmica, dar liberdade de expresso onde facilita
totalmente o desenvolvimento empresarial. O Sistema 4 por exemplo, tem trs aspectos que
so cruciais para o seu sucesso como: utilizao de princpios e tcnicas de motivao, grupos
de trabalho estreitamente capazes de alcanar bons objetivos e a adoo de princpios de
relaes de apoio.
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REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 9. ed. Barueri,
SP: Manole, 2014. 654 p. Inclu ndice. ISBN 9788520436691.