Planeamiento Estrategico

FUNDAMENTOS DE ADMINITRACIN Planeamiento Estratgico
FIEE-UNCP Dr. Ing. Rubn Cortez Galindo



Esta batalla le permiti a Filipo el dominio de toda Grecia y la conquista de su hijo Alejandro el
grande del imperio Persa.

TIPOS DE PLANES

Definiciones de Planeacin Estratgica
Ansoff (1983), citado por Olivas (2012), refiere Los antecedentes de la

planeacin estratgica se remontan a la dcada de los cincuenta del siglo XX,
cuando las empresas se preocuparon por primera vez de los cambios y
desajustes en el medio ambiente, concluyendo que la solucin a sus problemas
era utilizar la planeacin estratgica, que le permitiera tomar en cuenta el
ambiente que lo rodeaba.
Bracamonte (2013) menciona: Hoy en da, la direccin y planeacin

estratgica son vitales en cuanto al xito de las compaas, ya que una
estrategia inadecuada puede crear graves problemas, no importando lo
eficiente que puede ser una empresa interna o externamente.
Garca (2007), citado por Arrieta (2014), nos indica El proceso de planeacin
estratgica implica la realizacin de actividades formalizadas y por escrito por
parte de las empresas, encaminadas a identificar objetivos y metas, a analizar
el ambiente externo y los recursos internos para identificar oportunidades y
amenazas del entorno y determinar fortalezas y debilidades de la organizacin,
lo que permitir a la empresa formular estrategias adecuadas a sus objetivos
en funcin de su situacin interna y externa.
Nos menciona Bracamonte (2013): Algunas veces, el trmino de

administracin estratgica se utiliza para referirse a la formulacin,
implementacin y evaluacin de la estrategia, mientras que la planeacin
estratgica se refiere slo a la formulacin de la estrategia.


La planeacin estratgica consta de los siguientes elementos:
Declaraciones de visin y misin

Anlisis externo de la organizacin
Anlisis interno de la organizacin
Establecer objetivos
Generar, evaluar y seleccionar estrategias
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin.
Proviene del griego:
La palabra estrategia
significa literalmente gua de los ejrcitos

Misin y Visin.
Como indica Peteraf (2012) La caracterstica definitoria de una visin

estratgica es lo que menciona sobre el futuro curso estratgico de la
empresa: la direccin que seguimos y nuestras aspiraciones para el
futuro. En cambio, una declaracin de misin describe el propsito y el
negocio actual de la empresa: quines somos, qu hacemos y por qu
estamos aqu. Las declaraciones de misin en los informes anuales o
los sitios web de las empresas suelen ser muy breves, algunas
comunican mejor que otras lo sustancial de la empresa.

Como elaborar la Visin y Misin de mi negocio Ejemplos de

Visin y Misin
Ser emprendedor, poseer el negocio propio y ver mentalizada la misin y visin

de tu empresa en un futuro no tan lejano, es un paso fundamental para hacer
crecer tu negocio.
La importancia de saber
desarrollar correctamente la
Visin y Misin es fundamental
pues estas nos ayudaran a la
creacin de nuevas,
innovadoras e importantes
metas para poder llegar a ser lo
que deseamos ser.
Conozcamos Que es y Como

podemos elaborar la Visin y
Misin de nuestro negocio.
Visin:
Definida por Fleitman Jack en su obra Negocios Exitosos (McGraw Hill, 2000)
como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de
competitividad.
La Visin denominado como el SUEO de la empresa, es una declaracin de

aspiracin de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de
cmo deseamos que sea la empresa mas adelante.
Su propsito es ser el motor y la gua de la organizacin para poder alcanzar

el estado deseado.
Preguntas frecuentes para elaborar la Visin:
Cul es la imagen deseada de nuestro negocio?

Cmo seremos en el futuro?
Qu haremos en el futuro?
Qu actividades desarrollaremos en el futuro?

Ser emprendedor, poseer el negocio propio y ver mentalizada la misin y visin

de tu empresa en un futuro no tan lejano, es un paso fundamental para hacer
crecer tu negocio.
La importancia de saber desarrollar correctamente la Visin y Misin es

fundamental pues estas nos ayudaran a la creacin de nuevas, innovadoras e
importantes metas para poder llegar a ser lo que deseamos ser.
Conozcamos Que es y Como podemos elaborar la Visin y Misin de nuestro

negocio.
Visin:
Definida por Fleitman Jack en su obra Negocios Exitosos (McGraw Hill, 2000)
como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de
competitividad.
La Visin denominado como el SUEO de la empresa, es una declaracin de

aspiracin de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de
cmo deseamos que sea la empresa mas adelante.
Su propsito es ser el motor y la gua de la organizacin para poder alcanzar

el estado deseado.
Preguntas frecuentes para elaborar la Visin:

Cul es la imagen deseada de nuestro negocio?
Cmo seremos en el futuro?
Qu haremos en el futuro?
Qu actividades desarrollaremos en el futuro?
Misin:
Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como un

importante elemento de la planificacin estratgica
La Misin Describe el rol que desempea actualmente la organizacin para el

logro de su visin, es la razn de ser de la empresa.
Preguntas frecuentes para elaborar la Misin:
Quines somos?
Qu buscamos?
Qu hacemos?
Dnde lo hacemos?
Por qu lo hacemos?
Para quin trabajamos?

Caso Errneo: Mala Eleccin de Misin y Visin
Juan es comerciante, vendedor de celulares, el tiene un buen local dentro de

una avenida muy concurrente el cual le trae muchos beneficios en la venta de
su producto.
Un da, decide que es hora de hacer crecer su

negocio, se sienta en una mesa y lo primero que
hace es fijar la Visin y Misin de su empresa.
Visin: Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de
telfonos celulares.
Misin: Hacer crecer mi negocio ao tras ao
Una vez elaborado la Visin y Misin se pone a
trabajar muy duro para lograrlo.
La pregunta es Lo lograra? Es correcto el

desarrollo de su Misin y Visin?
Debemos darnos cuenta que la idea de Visin y Misin que tiene Juan es
errnea, pues no las a elaborado siguiendo pautas o metodologas,
simplemente esta hecha de la forma que a el le parece correcto.
1. Corrigiendo la Visin:
La idea que tuvo Juan fue excelente, sin embargo tuvo un error, antes de
elaborar correctamente la visin debemos darnos cuenta que es lo que en
realidad ofrecemos.
Juan ofrece telfonos celulares? o tecnologas de comunicacin?, es claro

que el vende tecnologa de comunicacin, entonces su Visin debera de ser.
Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de tecnologas de comunicacin.
Por que? Por que quiz ahora la comunicacin es por celulares pero tal vez
maana se invente un nuevo aparato de comunicacin que relegue a los
celulares, de ser as si seguimos con la 1era Visin Juan se ira a la quiebra,
pero con la 2da Visin quiz Juan se de cuenta antes que otros que se creo
una nueva tecnologa en consecuencia sers el pionero en traerla al pas.
2. Corrigiendo la Misin:
La Misin trazada por Juan es errnea pues supone una idea de egosmo, de
un beneficio propio y no da a conocer por ningn motivo el rol que desempea
la empresa para el logro de su visin, por lo tanto su Misin debera de ser.
Ser la empresa lder en comercializacin de productos de tecnologas de

comunicacin, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, brindndoles
un producto de calidad y con un excelente servicio.

Ejemplos de Visin y Misin:
International Business Machines ( IBM ): Empresa de productos informaticos
Visin: Ser la compaa elegida por nuestra

innovacin, soluciones, productos y servicios.
Ser reconocida por la calidad humana y
profesional de nuestra gente y por nuestra
contribucin a la comunidad.
Misin: Ayudar a nuestros clientes a alcanzar

sus metas de negocio proveyndoles servicios y
soluciones innovadoras.
Banco de Credito del Peru ( BCP ): Banco privado
Vision: Ser el Banco lder en todos los

segmentos y productos que ofrecemos.
Mision: Promover el xito de nuestros clientes

con soluciones financieras adecuadas para sus
necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros
colaboradores, generar valor para nuestros
accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del
pas.
YANACOCHA: Empresa Minera
Vision: Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y grupos

de inters externos como la compaa
minera ms valorada y respetada de
Sudamrica.
Mision: Aprovecharemos nuestra

capacidad organizativa y operativa para continuar entregando una produccin
ren-table, sostenible y responsable. Invertiremos para obtener el valor total de
Yanacocha mientras desarrollamos o adquirimos nuevas zonas de trabajo en la
regin.
El Comercio: Diario
Vision: Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el pas, y

el ms importante y efectivo como vehculo publicitario
Mision: Servir a los distintos grupos socioeconmicos de

todo el pas mediante la entrega de informacin
independiente, veraz, plural y variada, a fin de contribuir
con el logro de los objetivos que se han trazado.
Asimismo, incluye atender editorialmente los as7pectos culturales, espirituales

y de entretenimiento, de tal forma que satisfaga las necesidades intelectuales,

y se eleve y gratifique al ser humano.
CLARO Per: Empresa de Telefona Movil
Vision: Ser la empresa lder en telecomunicaciones

en el Per.
Mision: Proveer servicios de telecomunicaciones con

la ms alta calidad, ms amplia cobertura y constante
innovacin para anticiparnos a las necesidades de
comunicacin de nuestros clientes; generar el mayor
bienestar y desarrollo personal y profesional de
nuestros trabajadores, proporcionar bienestar y
desarrollo a la comunidad y exceder los objetivos financieros y de crecimiento
de nuestros accionistas.
La Positiva: Empresa de Seguros de Vida
Vision: Ser la mejor opcin del mercado asegurador.
Mision: Ser la compaa que brinda el mejor servicio a

nuestros clientes con innovacin y creatividad a travs
de la excelencia, efectividad y desarrollo de nuestros
colaboradores, generando valor para nuestros
accionistas y buscando hacer socios de negocios a
nuestros principales proveedores.
SERPOST: Empresa de Correo
Vision: Ser reconocida como la empresa lder en el servicio postal del Per y
en Latinoamrica
Mision: "Garantizar a nuestros clientes un

servicio postal oportuno y de calidad, fortalecer
la integracin social y contribuir al desarrollo del
pas.
LAN AIRLINES: Empresa de transporte areo
Vision: "Ser reconocida como una de 10 mejores aerolneas del mundo"
Mision: "Transportamos sueos entregando lo

mejor de nosotros para lograr la preferencia del
cliente y comunidades, y as construimos una
empresa sustentable donde nos encante trabajar"

Banco Central de Reserva del Per (BCRP):
Vision: Somos reconocidos como un Banco

Central autnomo, moderno, modelo de
institucionalidad en el pas, de primer nivel
internacional, con elevada credibilidad y que ha
logrado recuperar la confianza de la poblacin
en la moneda nacional. Nuestro personal es
altamente calificado, motivado, comprometido
y eficiente, y se desempea en un ambiente de colaboracin en el que se
comparte informacin y conocimiento.
Mision: Preservar la estabilidad monetaria.
EJEMPLO DE LA EMPRESA OPERADORA TSO ESPAA

Anlisis Internos y Externos de la Organizacin
Prez (2012) nos menciona que La informacin del anlisis del medio
ambiente interno y externo se puede obtener a travs del
anlisis FODA. Esta matriz es
una herramienta que ayuda a las
empresas a crear cuatro tipos de
estrategias: de Fortalezas y
Oportunidades (FO), y de
Debilidades y Amenazas (DA).
ste anlisis es una de las
herramientas ms utilizadas en
la administracin estratgica de
las empresas por su
simplicidad.
Establecer Objetivos
Este punto es primordial para una organizacin, ya que sin estos se

puede perder en el camino y fracasar, por lo que es esencial en la
planeacin estratgica, porque de eso depender el futuro de la
organizacin.
Robbins (2010) menciona: Los objetivos (metas) son los resultados o

propsitos deseados. stos guan las decisiones de la administracin
y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. Es por
esto que con frecuencia se les conoce como la base de la planeacin.
Generar, Evaluar y Seleccionar Estrategias.
Una vez que se han establecido los objetivos es necesario generar,

evaluar y seleccionar la o las estrategias para cumplir estos.
Nos indica Garrido (2006) La estrategia es una idea, es un concepto
integral que aglutina las lneas principales de accin.
Para el anlisis y seleccin de estrategias existen metodologas como
las matrices de anlisis estratgico. Indica Garrido (2006) Las
matrices utilizadas en la gestin estratgica de las organizaciones
constituyen un medio de trabajo, o bien, un tipo de herramienta de
anlisis y evaluacin que se ha consolidado como el instrumento ms
usual y a la vez, quiz, el ms til en el anlisis de situaciones y
diseo de estrategias.

Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la

Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en
los impulsos y capacidades estratgicas. Para otros autores, la Planificacin
Estratgica como sistema de gerencia emerge formalmente en los aos
setenta, como resultados natural de la evolucin del concepto de
Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management"
exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran,
el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador
haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y

el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de
un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de
vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una
mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que

desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias)
Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos
objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus
expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de
enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para

describir el sistema. El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a
experimentar a mediados de los aos setenta.

A nivel empresarial, tener una estrategia o tener un Plan Estratgico

significa mucho. Pero no tenerla significa an ms: es como un barco sin
timn que est a merced del viento y las corrientes.
En la empresa, es estar a merced de las contingencias, el entorno

econmico, y el mercado.
Es dejar los resultados librados al azar, o a lo que el destino nos depare.
Contar con una estrategia es planificar escenarios con una probabilidad
de ocurrencia, y definir acciones ante situaciones complejas.
Muchos empresarios de negocios pequeos piensan que la estrategia es
cosa de grandes multinacionales. Se equivocan. Estrategia es dejar de
ser espectadores de lo que nos pasa, para pasar a ser diseadores de lo
que nos pasa.
Disear una estrategia es fcil?
No, no lo es. Uno puede hacer este trabajo ms simple o ms complejo.

Pero partamos de un nivel bsico. Ya habr tiempo para hacerlo ms
preciso.
Como punto de partida hace falta tener un propsito y una visin, que se
construirn con las respuestas a las siguientes preguntas:
Propsito: Cul es la razn de ser de la empresa?

A qu nos dedicamos?
Visin:
Fase 1: Dnde est su negocio hoy?
Fase 2: A dnde quisiera llegar? En cuntos aos?
Fase 3: Qu necesitamos para llegar all?
Para avanzar sobre la Fase 3, se proponen 3 escenarios: un escenario

base, uno optimista, uno pesimista.
Disponer de informacin y proyecciones econmicas del entorno,

mercados, y clientes, es fundamental para este punto.

Y aplicaremos una de las herramientas ms difundidas: el anlisis de

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (FODA) que tiene
por delante la organizacin.
Como se puede observar, la planeacin estratgica es una herramienta que
permite a las organizaciones definir el rumbo que deben seguir y es un mtodo
formal para establecer estrategias, con el uso de esta herramienta se elimina la
improvisacin, forma en la cual muchas empresas operan actualmente.


Pero,Qu se necesita para que la estrategia funcione y se gestione?
Bsicamente 3 cosas:
a) Inters y compromiso de la Direccin.

b) Seguimiento.
c) Traducir el Plan Estratgico en un Plan Operativo, con acciones
concretas a realizar en el horizonte de tiempo que dure el Plan.
Otras tcnicas aplicables.
1) Como paso previo a la elaboracin de su estrategia, algunas

empresas realizan anualmente lo que se denomina Anlisis
Fundacional. Repiensan la organizacin como si estuvieran por
iniciar el negocio, pero con la experiencia del tiempo transcurrido.
Este ejercicio brinda imputs importantes para la discusin del
FODA o DOFA.
Ejemplo

EJEMPLO DOFA
2) Valuacin anual de la empresa. Hacen una valuacin de mercado,

asignando un valor y una probabilidad de ocurrencia a los proyectos en
carpeta, para ver si la empresa ha crecido econmica y financieramente.
No es el balance. Es un anlisis ms amplio.
Errores ms comunes.
El Plan Estratgico es un documento de consulta y evaluacin
permanente de la Direccin sobre la marcha de la empresa.
Sin embargo, en nuestra experiencia, muchas veces ocurre que:
el FODA no est completo.

no hay un seguimiento estricto de los Planes de Accin.
no se actualiza el Plan Estratgico ante cambio de escenarios.

Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto

significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o
intencionada que tomar el director. La esencia de la planeacin estratgica
consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datosimportantes
proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es
un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe
hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har
con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de
que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una
serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico,
durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un
proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya
que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que
los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse
en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea
necesario.

Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere

de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una
determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte
integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio
intelectual, ms que una serie de
procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin
estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa
para establecer sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y
estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
Lo Que No Es La Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas

slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se
haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las
cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el
momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para

despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de
tal pronstico en relacin con factores tales como: compras de material,
instalaciones, mano de obra, etc.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni

tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse

diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas

revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao.
La planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar
el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y

criterio de los directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o

una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque
de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio
ambiente, para lograr las metas dictadas.
Modelos conceptuales de la planeacin estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera
ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad
en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin

Estratgica son:
Premisas De Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las
premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y
la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los
planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante

que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que
tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est

incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque

usualmente es escrito, para su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada
"anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar
esta parte de la planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar

en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el
anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar
aquellos elementos pasados, presentes y futuros -, que son de gran
importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar
su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden
considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser
estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al
respecto.
Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el

siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias
maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones,
propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de
programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos
para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en
el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo

para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los
directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las
condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y

se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de
cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y

propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de

cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en
cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las
empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas
veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes
a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el
primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos
logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras
empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms
detallados que los planes de programacin a mediano plazo.
Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas,
incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos
de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden
producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de

los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos
hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las
empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los
planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de
la planeacin del siguiente ciclo.
Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin

Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la

informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere
grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de
la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y

evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales,
las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas
de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.
Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia

Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus
objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es
un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de
determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratgicos de la empresa".
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en
los mercados de la organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el

cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la
toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de
largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin

estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin
anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la

obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las

unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos
formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el
desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin

en la tarea de disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo

implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo
arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la
empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, con seguridad, de
las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos
presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que
vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin
estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de
la organizacin.
Planeacin Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera

ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una
planeacin global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de

objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y

mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y

las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin

estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de
manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no

surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta.
Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la
planeacin de operaciones , pues, con el crecimiento continuo de
la demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70.
Y hubo una sucesin de crisis: Los precios del petrleo se dispararon como
consecuencia de la guerra en el Medio Oriente. Sobrevino
una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos
dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo .
Mercaderas de bajo costo y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares,
empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderndose de las
participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automviles,
motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente, algunas
empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en
industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte,
energa, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresas que haban
funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una intensa
competencia domstica y externa que desafiaba sus venerables prcticas de
negocios.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin

de la administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los
trastornos ocurridos en cualesquiera de sus negocios o lneas de productos.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes
para cada una de sus reas funcionales. Un plan estratgico completo gua
cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les
permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas.

La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte

importante de las tareas de la gerencia.
3. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas
propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos
organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El anlisis interno implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias

primas, recursos humanos,. Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer
la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y

negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos
anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en

gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos
definirla como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de

alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que
determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el
plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una
estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o el plan
anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a
largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada

estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin

quinquenal en una empresa exige la adopcin de una estrategia, a la cual se
unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.
Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un

gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de
hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se
ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos
globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias
denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y
recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado
de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los
cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y
organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la
determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de
una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los
recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs

de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se
desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo
general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo
debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un
nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.
Orgenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus

orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas
e impuestas externamente.

Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de

la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las
operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas

que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin
suben a lo largo de la escala jerrquica.
Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual

dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una
empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella,
como poltica de la empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la

empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en

cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una
decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por
lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean
tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en
la planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber

tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se

dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems.

La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son
irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o
necesidad de que as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos:

en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues
busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se
refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente);
pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est
compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo
lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la
tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin
de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente
en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin,
mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad de la empresa.
Sistemas De Estrategias
La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin,

y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben
dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tacticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes

tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias
planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se
integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema

econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones

definitivas en la formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en

su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser
controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin
social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las
de carcter socioeconmico que se hallan totalmente fuera de su control.
Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas de un
determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin
y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen
control.
Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de

las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de
la economa nacional y de la situacin internacional no son del todo
impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y
planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las
empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace
encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar
el anlisis certero de la situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de

los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuacin de la
empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el
gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada
uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los
objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones.
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu

existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la
misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede

estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin
filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos
y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o

propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla
por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han
expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la
organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio

de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las
empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y
segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de
productos, y d) las barreras de entrada y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la
determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el
aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione
o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la
habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de
naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del
mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.
Anlisis Interno
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:

Cules son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en
la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms
escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo.
Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio
de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la
empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el
intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de
diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de
productos de encargan a una persona que con espritu empresarial ms que

tecnolgico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus

recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica
a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis.
Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto
La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin.

El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad
de mtodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va
desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de decisin cuantitativas
automticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas
Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza
en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como:
sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.
Mtodo Cuantitativos Ms Antiguos

En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como
por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de
ganancias y prdidas, anlisis de flujo de caja, anlisis de la proporcin
contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles
de costos y sistemas especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia,
allanamiento exponencial, anlisis de correlacin, modelos ecomomtricos,
anlisis de entradas salidas y anlisis de regresin mltiple.
Modelos Basados en la Computacin

Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de
tcnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo
de simulacin financiera correlacionar las funciones financieras ms
significativas de una empresa;: los directores pueden entonces manipular el

modelo para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una
decisin financiera en particular.
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son

con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para
proyectar tendencias futuras.
Estrategias genricas de Porter

Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business
School slo hay dos estrategias genricas posibles:
Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser

el lder en costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso
preferencial a materias primas, tecnologa superior, curva de la experiencia,
economas de escala y otras similares.
Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo,
siendo el lder en diferenciacin. El producto o servicio debe ser percibido
como nico para justificar un precio superior. En lo que se refiere a
diferenciacin es posible plantear varias estrategias si hay varios atributos
que son ampliamente valorados por los compradores.
Matriz que muestra las estrategias genricas de Porter.
Por otro lado, tambin influye el enfoque de mercado, ya que un producto o servicio puede
dirigirse hacia un sector o hacia un segmento. Algunos autores hablan del "enfoque" como
si fuera otra estrategia en s misma.
Del cruce de estas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz, que se explican
por s mismos. Para Porter es difcil ser simultneamente lder en costes y en exclusividad,
corrindose el peligro de quedarse a medias en ambos objetivos. Existen algunas
excepciones como Apple, capaz de luchar por diferenciacin y a la vez disponer de un
considerable volumen en algunos segmentos.

ANLISIS PORTER DE LAS CINCO FUERZAS
El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratgico elaborado

por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard,
en el ao 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de
competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de
negocio. Este anlisis deriva en la respectiva articulacin de las 5 fuerzas que
determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo
tanto, en cuan atractiva es esta industria en relacin a oportunidades de
inversin y rentabilidad.
Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas
con fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro
entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una
organizacin, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y
obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal:

Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o
competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y tambin
comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociacin de los
proveedores, y el poder de negociacin de los clientes.

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a
los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que
estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero
que generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si
existen muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya que
tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las
cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.
(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte
de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de
concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de estos
insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se
considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden
optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organizacin de los proveedores
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto
ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeo
negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental
Barreras a la entrada
(F4) Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas
muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o
similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.
(F5) Rivalidad entre los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos
competidores se encuentren en un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Porter identific las siguientes barreras que podran usarse: - Gran numero de
competidores - Costos Fijos -Falta de Diferenciacion -Competidores diversos -Barreras de
salidas.
Crtica
El modelo no toma en cuenta al gobierno, ya que como se puede observar en las cinco
fuerzas, los actores que se tienen en cuenta principalmente son los clientes (pblico),
proveedores y competidores.
El gobierno puede regular las alzas de precios en la mayora de casos.

El modelo est planteado para el anlisis de estrategias de negocios individuales, no
para portafolios de negocios de grandes corporaciones.
No tiene en cuenta que una industria sea ms atractiva por las empresas que la
componen.
No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los
mercados.
No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a
los existentes.
No recoge cambios ni tendencias de futuro.
Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de
las empresas.
Aplicacin
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin estratgica
sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el
fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que

operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las
cinco fuerzas.
MATRIZ BCG
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz de Boston

Consulting Group o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de
negocios desarrollado por el Boston Consulting Group en la dcada de 1970 y
publicada1 por el presidente de la citada consultora, Bruce D. Henderson, en
1973. Se trata de una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de
la planificacin estratgica corporativa. Sin embargo por su estrecha relacin
con el marketing estratgico, se considera una herramienta muy vinculada a
dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos
negocios o Unidades Estratgicas de Negocio.
Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales
propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante
viene representado por una figura o icono.
El mtodo utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios

que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el
crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. As las
unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de
su valor estratgico. Tales cuadrantes son:
Descripcin de la matriz BCG
La matriz est compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su

vez poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes
esta simbolizado por una caricatura.
La metodologa utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar

los diferentes tipos de negocio que una compaa en particular tiene. En el eje
vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado
mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto,
las unidades de negocio debern situarse en uno de estos cuadrantes en
funcin a su importancia de su valor estratgico.

Dichos cuadrantes son los siguientes:
Estrella
Las estrellas operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota
de mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con
cierta inversin). Son las unidades primarias en las que la empresa debe
invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de
flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en
los flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que
cambian rpidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto pueden
ser desplazado por los nuevos avances tecnolgicos, por lo que una estrella en
lugar de convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.
Interrogante
Los signos de interrogacin son las UEN(unidad estratgica de negocios) que

requieren una consideracin mucho ms acuciosa. Ellos tienen reducida cuota
de mercado y estn mercados de rpido crecimiento que consumen gran
cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en prdidas. Tiene potencial
para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que luego se
convertira en fuente de ingresos. Los signos de interrogacin no siempre
tienen xito e incluso despus de gran cantidad de inversiones que luchan para
ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto,
requieren mucha consideracin para decidir si vale la pena invertir o no.
Vaca
Las vacas son los productos o UEN ms rentables y deben ser ordeadas
para proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las
vacas se debiesen invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De
acuerdo con la matriz de crecimiento-participacin, las sociedades no deben
invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, slo deben apoyarlos
para mantener su cuota de mercado actual. Una vez ms, esto no es siempre
es as. Las vacas se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades
de negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos, que
pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habra apoyo para las vacas de
efectivo, no seran capaces de tales innovaciones.
Perro
El cuadrante de perros tienen baja cuota de mercado en comparacin con los

competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no
vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien
perdidas. Pero esto no es tan categrico. Algunos perros pueden ser
rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras

marcas o unidades de negocios o como defensa o contrataque ante

movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es importante llevar a
cabo un anlisis ms profundo de cada UEN para asegurarse de que vale la
pena invertir o no.
Infografia de la matriz BCG
Ventajas y desventajas
Beneficios de la matriz BCG:
o Fcil de realizar
o Ayuda a comprender las posiciones estratgicas de la cartera de negocios
o Es un buen punto de partida para un anlisis posterior ms exhaustivo
Limitaciones de la matriz BCG:

o Los negocio slo se pueden clasificar dentro de los cuatro cuadrantes.

Puede ser confuso para clasificar una UEN en el medio de la matriz.
o No define lo que es mercado. Las empresas pueden clasificarse como
vacas, mientras que en realidad son perros, o viceversa.
o No incluye otros factores externos que pueden cambiar la situacin por
completo.
o La cuota de mercado y crecimiento de la industria no son los nicos
factores de rentabilidad. Adems, la elevada cuota de mercado no significa
necesariamente altos beneficios.
o Se niega la existencia de sinergias entre las diferentes unidades de
negocios. Los perros pueden ser tan importantes como las vacas, ya que
pueden ayudar a lograr una ventaja competitiva para el resto de la
compaa.
Matriz BCG
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Y MATRIZ BCG

El ciclo de vida del producto es el conjunto de etapas (introduccin,

crecimiento, madurez y declinacin) por las que atraviesa una categora
genrica de productos; y cuyos conceptos son utilizados como una herramienta
de administracin de la mercadotecnia para conocer y rastrear la etapa en la
que se encuentra una determinada categora de productos, con la finalidad, de
identificar con anticipacin los riesgos y oportunidades que plantea cada etapa
para una marca en particular.
Diversos expertos en temas de mercadotecnia coinciden en sealar que son

cuatro las etapas que conforman el ciclo de vida del producto: 1) Introduccin,
2) Crecimiento, 3) Madurez y 4) Declinacin.

ETAPA DE INTRODUCCIN
Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un
nuevo producto al mercado, una vez lanzado el producto al mercado, la
empresa se ocupa a travs del rea de marketing de todas las actividades
necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetracin original previsto en
los objetivos del proyecto.
ETAPA DE CRECIMIENTO
En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo, consolidada
su cobertura y comienza a aumentar su participacin en el mercado. Si una
categora de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de
introduccin, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se
conoce como la etapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a
aumentar rpidamente.
ETAPA DE MADUREZ
Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las
ventas se reduce y/o se detiene. Cuando el producto ha alcanzado la mxima
participacin posible y pronosticada de su evolucin en el mercado, se ha
llegado a la etapa denominada de madurez.
ETAPA DE DECLINACIN
En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por
tanto, existe una baja de larga duracin en las ventas, las cuales, podran bajar
a cero, o caer a su nivel ms bajo en el que pueden continuar durante muchos
aos.
MATRIZ BCG
Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una Unidad

Estratgica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesora gerencial, el
Boston Consulting Group, crea el modelo de anlisis de la cartera de negocios,

tambin conocida como "anlisis de Portafolio"; en nuestro medio conocida

como matriz BCG o matriz de crecimiento-participacin.
Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN segn la
tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del
mismo y la participacin relativa o cuota de mercado que se utiliza como
indicador de la competitividad detentada.
Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente

combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificacin
de los productos, segn el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la
cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y
como consecuencia, establecer diferentes estrategias
VENTAJAS COMPARATIVAS
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y
de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una

organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la

parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la
industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems
divisiones de la organizacin. La parte relativa del mercado que est ocupando
se puede definir como la razn existente entre la parte del mercado que
corresponde a una divisin en una industria particular y en la parte del mercado
que est ocupando la empresa rival ms grande de esa industria. En una
matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x.
Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondera a una divisin
que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria.
El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida
como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir
de 20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. stos representan la escala
numrica que se suele usar para los ejes x y, pero una organizacin cualquiera
podra establecer los valores numricos que considere convenientes.
UTILIDAD PRCTICA DE LA MATRIZ BCG
A pesar de los aos que han trascurrido desde su presentacin en la dcada

del setenta por la prestigiosa empresa consultora Boston Consulting

Group, la Matriz BCG sigue siendo -en mi opinin- uno de los instrumentos
prcticos con los que sustentar los diagnsticos y anlisis estratgicos de las
empresas. En ste artculo intentar referirme a su actualidad y a sus
bondades prcticas, obviando hacer una descripcin terica de la mencionada
matriz.
Aunque existen diferentes formas o variantes a la hora de representar la Matriz

BCG, en concreto sta no es ms que cuatro celdas dentro de un eje de
coordenadas, aunque con una particularidad: el eje horizontal crece de derecha
a izquierda, pues se supone que los cuadrantes colindantes que el eje Y sean
los de mayor participacin o cuota de mercado. La escala a emplear en el eje
de las abscisas depender en cierta medida de las caractersticas de la
empresa, sobre todo de la cantidad de productos que tenga en cartera. Cada
una de las celdas se representar con un smbolo y en ella se identificarn los
productos o lneas estratgicas de negocio en funcin de su posicin respecto
a la Tasa de Crecimiento del Mercado (Eje vertical) y la Cuota de Mercado (Eje
horizontal). A continuacin una representacin grfica de la Matriz BCG:
En verdad son muchos los instrumentos y medios que en la actualidad estn

disponibles para que los empresarios, directivos, especialistas y consultores
puedan estudiar, analizar y evaluar la situacin de la organizacin desde el

punto de vista de la posicin que ocupan en el mercado, sus perspectivas a

medio y largo plazo y la estrategia que se debe seguir en cada caso. El
desarrollo del conocimiento, de la economa y de los medios de comunicacin,
han contribuido de manera notable a engrosar el herramental terico-prctico a
disposicin de los estudiosos e interesados.
Como ha quedado claro, la competencia y el mercado imponen sus reglas y

condiciones a las empresas, estando stas no solo en la obligacin de
aceptarlas -por activa o por pasiva-, sino de conocerlas. El primer aspecto, por
su carcter objetivo, no admite discusin. Actuar s o s, y ser ms
despiadada en la misma medida en que se acte de espaldas a ella. En cuanto
a conocerlas, se supone que es una necesidad, toda vez que no puede
hacerse abstraccin de su existencia. Entonces, el desconocimiento no exime
de responsabilidad a los empresarios. Se supone que es de las primeras cosas
que deben conocer y estudiar, porque adems, no son inamovibles, sino que
estn sujetas a constantes cambios. Entre el saber o el desconocimiento -
voluntario o involuntario- media el xito o el fracaso.
Si bien es cierto que las empresas, como los procedimientos o los productos
tienen un ciclo de vida -que puede ser ms o menos largo en funcin de la
actuacin de diferentes factores-, lo normal es que se trabaje en pos de
garantizar una existencia lo ms larga posible del proyecto o negocio. Pero
como no basta con las buenas intenciones y la buena voluntad, se hace
imprescindible conocer en cada momento cmo se encuentra la organizacin
(desde el punto de vista interno) y tambin cmo se comporta el entorno, tanto
el general como el especfico. Dentro del conjunto de herramientas que existen
para ello estn algunas muy conocidas como la Matriz DAFO (o FODA), la
Matriz General Electric (conocida tambin como Matriz McKinsey), la Matriz
Producto-Mercado o la Cadena de Valor, entre muchas otras. Todas,
contribuyen a analizar uno o varios aspectos asociados al trabajo o la situacin
de la organizacin, con el objetivo de saber lo que est sucediendo y a partir de
ah plantear acciones o actuaciones.
En el caso de la Matriz BCG se estudia algo tan importante y definitivo como la

estructura o cartera de productos (o servicios). La produccin (de bienes o

servicios) es la razn de ser de toda empresa, por eso y para eso existen. Sin
embargo, el camino del xito pasa por saber en cada momento qu, como,
cunto y para quin producir. Esto quiere decir que se debe conocer el
mercado, pero bajo el prisma de que ese mercado puede ser ms o menos
cambiante, en funcin del tipo de producto de que se trate. Esta situacin,
adems de la irrupcin de nuevos competidores y los productos sustitutos o la
innovacin, imponen una dinmica en la que la estabilidad -en el medio y largo
plazo- puede resultar solo un estado ideal.
En general se puede decir que la tendencia en la cartera de productos (o

servicios) de una empresa es la que aparece representada en el grfico, a
partir en primer lugar de la existencia de la Curva de Vida de Productos. De ah
la importancia de tratar de tener representacin en todos los cuadrantes de la
matriz. Por supuesto, se sabe que no todas las empresas estn en condiciones
de desarrollar nuevos productos, porque es una actividad que demanda una
determinada cantidad de recursos econmicos y conocimiento, no siempre al
alcance de las empresas, sobre todo las pequeas, pero esto no es bice para
que se puedan y se deban realizar cambios en la cartera de negocio, condicin
necesaria para mantenerse en el mercado.

La relacin de los resultados de la Matriz BCG con la Curva de Vida de

Productos se puede ver representada en el siguiente grfico:
Cada uno de los cuadrantes de la BCG se puede hacer coincidir con las cuatro
fases o etapas del ciclo de vida de los productos y/o servicios. En primer lugar
porque no podemos olvidarnos que todos los bienes estn sujetos (unos ms
que otros), al efecto del tiempo en cuanto a su vitalidad, actualidad y utilidad.
As lo impone el desarrollo cientfico-tcnico y las tendencias en el consumo.
De ah que un producto o servicio en la Fase de Introduccin resulte ser una
interrogante, porque no se sabe con exactitud cmo va a reaccionar el
mercado, a pesar de los estudios, pruebas y ensayos que se hayan realizado.
Si pasa con xito (que es lo que siempre se espera), entonces podr continuar
transitando por las restantes etapas.
Respecto a los productos se hace necesario tener en cuenta la posicin ms o

menos exacta que tienen (o pueden llegar a tener) en el cuadrante de la matriz
que le corresponde, porque no es lo mismo un "perro" sano a uno enfermo y
viejo (se ubicara en el extremo inferior-izquierdo del cuadrante). Lo mismo
sucede con las "vacas": unas pueden dar abundante leche y otras estar a punto
de "metamorfociarse" y convertirse en perros.
En una ocasin en una empresa me fundamentaron cmo un servicio perro lo

podan convertir en vaca, es decir, que se poda dar el sentido inverso al
representado en la imagen anterior. Efectivamente, en su caso todo dependa
de que tuviesen los recursos necesarios para mejorar en trminos cuantitativos

la produccin, lo cual pasaba por ms trabajadores, medios y mejoras en las

condiciones de trabajo. La coyuntura resultaba propicia, porque en medio de la
crisis, si bien los proveedores informales haban crecido, entre las empresas se
notaba que la competencia se relajaba, a partir del cierre obligado de algunas
de ellas ante la imposibilidad de hacer frente a los efectos negativos de la crisis
econmica. Obviamente no es imposible, no solo por una situacin como la
anterior, sino a partir de la bsqueda de nuevos mercados o incluso por
productos o servicios que por determinados factores (econmicos, sociales o
de marketing) tienden a revitalizarse.
De todos modos, me parece que lo ms importante es saber analizar y evaluar

el estado de la cartera de productos, cmo es su comportamiento y cul es la
tendencia que sigue, adoptando las decisiones oportunas con tiempo
suficiente. Lo contrario lleva a un desconocimiento muy peligroso, sobre todo
en sectores dinmicos.
Cada uno de los cuadrantes de la BCG se puede hacer coincidir con las cuatro
fases o etapas del ciclo de vida de los productos y/o servicios. En primer lugar
porque no podemos olvidarnos que todos los bienes estn sujetos (unos ms
que otros), al efecto del tiempo en cuanto a su vitalidad, actualidad y utilidad.

As lo impone el desarrollo cientfico-tcnico y las tendencias en el consumo.

De ah que un producto o servicio en la Fase de Introduccin resulte ser una
interrogante, porque no se sabe con exactitud cmo va a reaccionar el
mercado, a pesar de los estudios, pruebas y ensayos que se hayan realizado.
Si pasa con xito (que es lo que siempre se espera), entonces podr continuar
transitando por las restantes etapas.
Respecto a los productos se hace necesario tener en cuenta la posicin ms o

menos exacta que tienen (o pueden llegar a tener) en el cuadrante de la matriz
que le corresponde, porque no es lo mismo un "perro" sano a uno enfermo y
viejo (se ubicara en el extremo inferior-izquierdo del cuadrante). Lo mismo
sucede con las "vacas": unas pueden dar abundante leche y otras estar a punto
de "metamorfociarse" y convertirse en perros.
En una ocasin en una empresa me fundamentaron cmo un servicio perro lo

podan convertir en vaca, es decir, que se poda dar el sentido inverso al
representado en la imagen anterior. Efectivamente, en su caso todo dependa
de que tuviesen los recursos necesarios para mejorar en trminos cuantitativos
la produccin, lo cual pasaba por ms trabajadores, medios y mejoras en las
condiciones de trabajo. La coyuntura resultaba propicia, porque en medio de la
crisis, si bien los proveedores informales haban crecido, entre las empresas se
notaba que la competencia se relajaba, a partir del cierre obligado de algunas
de ellas ante la imposibilidad de hacer frente a los efectos negativos de la crisis
econmica. Obviamente no es imposible, no solo por una situacin como la
anterior, sino a partir de la bsqueda de nuevos mercados o incluso por
productos o servicios que por determinados factores (econmicos, sociales o
de marketing) tienden a revitalizarse.
De todos modos, me parece que lo ms importante es saber analizar y evaluar

el estado de la cartera de productos, cmo es su comportamiento y cul es la
tendencia que sigue, adoptando las decisiones oportunas con tiempo
suficiente. Lo contrario lleva a un desconocimiento muy peligroso, sobre todo
en sectores dinmicos.

Matriz BCG y otras herramientas de planificacin estrategica
MATRIZ MC KINSEY
Tambin se suele conocer como la Pantalla de Negocios de General Electric,

puesto que se desarroll inicialmente para evaluar la cartera de negocios de
dicho conglomerado estadounidense, que por aquel entonces contaba con
cerca de 150 unidades estratgicas de anlisis (UEA). General Electric,
dispona entonces de demasiadas UEA como para tener un enfoque
estratgico claro de cada una de ellas, por lo que solicit a McKinsey ayuda
para configurar su cartera de negocios y decidir en cuales invertir, en cuales
mantenerse y en cuales liquidar.
Matriz de McKinsey simplificada.
Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar

los ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9
celdas, con un eje representando el grado de atractivo del mercado
(bajo/medio/alto), y otro la fortaleza de una unidad de negocio
(baja/media/alta). El eje de abscisas mide normalmente la posicin competitiva
de una Unidad Estratgica de Anlisis, mientras que el eje de ordenadas mide
la rentabilidad de dicha UEA.
En sus 9 celdas se posicionan diversos grficos circulares (de tarta) con un

tamao variable. Cada uno de ellos representa una Unidad Estratgica de
Anlisis de todas las que componen la cartera de negocios. Por un lado el
tamao del crculo representa el tamao del mercado (cuanto mayor sea el
mercado, mayor ser el crculo), y por otro lado el crculo se convierte en un
grfico de tarta donde se representa la cuota de mercado de la empresa en
dicha UEA. El anlisis se completa en ocasiones con flechas que salen de los
grficos de tarta, indicando la evolucin futura esperada de dicha UEA.

La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group

y, casi treinta aos despus de su invencin, sigue siendo una de las
herramientas estratgicas ms utilizadas a la hora de identificar y evaluar el
conjunto de actividades de una empresa.

Cabe destacar en hoy en da existe una gran confusin en lo referente a

los Entornos Genricos de Boston Consulting Group o la Matriz de la
Ventaja y la Matriz de Crecimiento-Participacin. Ambas son matrices han
sido creadas por la gente de Boston Consulting Group. Sin embargo, solo se
identifica a la segunda como Matriz BCG.
Existen opiniones de algunas personas que tienden a considerar que lo ms

importante de la evolucin que ha presentado la Matriz del Consulting Group ha
sido la Matriz Mckinsey y que pese a tratarse de un modelo ms complicado,
33 cuadrantes, y la realizacin de un anlisis de variantes adicionales, es una
excelente herramienta estratgica que se utiliza para carteras de negocios
mucho ms variadas o para efectuar anlisis ms amplios.
Cabe destacar que la Matriz BCG o Matriz de Crecimiento-Participacin hace

referencia a un tipo de anlisis interno, es decir realiza un anlisis de la cartera
de negocios al igual que la Matriz Mckinsey. Por otra parte los Entornos
Gnericos de Boston Consulting Group, el Anlisis Porter de las cinco fuerzas y

las Estrategias Genricas de Porter son mecanismos a travs de los cuales se

realiza un anlisis externos en el aspecto sectorial.
La matriz crecimiento-participacin y la cuota de mercado.
Se ha establecido que la Matriz BCG mantiene un estrecho vnculo con el

marketing, por lo tanto, se cubrir en este rengln la conceptualizacin de
cuota de mercado con el firme propsito de establecer con mayor claridad
dicha relacin en pro de un entendimiento ms profundo de lo aqu sealado.
Cuota de mercado
En la mercadotecnia o rea de direccin estratgica, se define a la cuota de

mercado como la fraccin o porcentaje que se tendra de la totalidad del
mercado existente.
En trmino practico la cuota de mercado es el porcentaje de las ventas (en el

mercado) dividido entre en nmero de ventas totales que tenemos disponibles
en l. Tambin se puede expresar como el total de las unidades que la
empresa ha vendido dividido entre el total de las unidades vendidas en el
mercado completo.
Se puede decir que las cuotas de mercado es una de las metas principales de
las empresa asi como tambien otros indicadores como el retorno sobre el
Activo (ROA) y el retorno de la inversin (ROI).
La ventaja principal sobre el uso de la cuota de mercado es que concentra de
las variables del entorno como lo son el estado de economa, el producto
interno bruto, los cambios en la poltica de impuestos o los niveles de la
inflacin.
Determinacin de la cuota de mercado
Para calcular la cuota de mercado de una empresa, se deben seguir ciertos

pasos que se detallan a continuacin:
1. Se deben estudiar las ventas en un perodo de tiempo especfico. Se

puede examinar las ventas a lo largo de un trimestre, un ao, o durante
varios aos.
2. Despus se debe determinar las ventas de la compaa. Todas las
empresas que cotizan en bolsa deben publicar los estados financieros
trimestrales o anuales. Estas declaraciones incluirn un registro de todas
las ventas de la empresa, y tambin pueden incluir una explicacin
detallada de los tipos de productos o servicios especficos dentro de las
notas en los estados financieros. Si la empresa que est examinando
vende una amplia variedad de productos y servicios, se deben segregar y
centralizar los que correspondan a la categora en estudio.
3. Luego, se debe encontrar las ventas totales del mercado. Esta es la
cantidad total de ventas (o ingresos) que todo el mercado est adquiriendo.

La cantidad total de ventas en el mercado se pueden encontrar en

asociaciones comerciales de la industria o en los informes de investigacin
de entidades pblicas.
4. En este cuarto paso, tenemos que dividir los ingresos totales de la
empresa por las ventas totales del mercado de toda la industria. El
resultado de esta divisin es igual a la cuota de mercado especfica de la
empresa en estudio. Por lo tanto, si una empresa genero ventas por $2.000
MM de dlares de un producto en particular y todas las empresas de la
industria vendieron $ 10.000 MM, hay que dividir $2.000 milln por $10.000
millones para determinar la cuota de mercado de la empresa. En este caso
seria 0.2 o mejor dicho un 20%.
Esta matriz debe tomar en cuenta una serie de variables de la cuota de

mercado por lo que ahora que hemos especificado un poco mas ese aspecto
esperamos sea ms fcil la comprensin dado que su interrelacin determinar
en gran medida si la empresa tiene posibilidades de salvar o no el rea que
est sometiendo a estudio.
Por otra parte, se hablar de la Matriz Mckinsey y se proceder a establecer

algunas diferencias entre ella y la Matriz de Crecimiento-Participacin.
Debe saber que la Matriz McKinsey es una herramienta que fue creada por la
empresa de consultora estratgica del mismo nombre, su origen data de
principios de la dcada de los 70s.
Historia de la matriz Mckinsey
Es igualmente conocida como la pantalla de negocios de la General Electric.

En 1970, General Electric tenia una cartera enorme y compleja de productos no
relacionados y no estaban satisfechos con los rendimientos de sus inversiones
en los productos . En ese momento, las empresas por lo general se
basaban en proyecciones de flujos de efectivo futuros, el crecimiento del
mercado o algunas otras proyecciones futuras para tomar decisiones de
inversin, lo cual fue un mtodo poco fiable para asignar los recursos. Por lo
tanto, GE consult al McKinsey & Company y como resultado se dise esta
nueva matriz . La matriz de nueve cuadrantes indica en cada una de sus
casillas si las unidades de negocio deben invertir en un producto,
liquidar/vender o hacer una investigacin adicional sobre el producto e invertir
en el, en el caso de que existan recursos disponible. En este anlisis se
evalan en dos ejes: el atractivo de la industria y la capacidad competitiva de
cada unidad.
En que aquella poca General Electric contaba con casi 150 unidades de
estratgicas de negocios (UEN). El hecho de contar con tantas UEN no
permita que General Electric tuviera un enfoque estratgico claro de todos y
cada uno de ellos.
Entre las principales ventajas de la matriz Mckinsey estan:

o Ayuda a dar prioridad a los recursos (muchas veces limitados) con el fin de
lograr los mejores rendimientos.
o Los gerentes se vuelven ms conscientes de cmo sus productos o
unidades de negocio se estn desempeando.
o Es ms sofisticado marco de la cartera de negocios de la matriz BCG.
o Identifica los pasos estratgicos que la empresa necesita para hacer para
mejorar el rendimiento de su cartera de negocios.
Pero cuales son sus desventajas?
o Requiere un consultor o una persona de gran experiencia para determinar

el atractivo de la industria y la fuerza de la unidad de negocio con la mayor
precisin posible.
o Es costoso de realizar.
o No toma en cuenta las sinergias que pudieran existir entre dos o ms
unidades de negocio.
Diferencias entre la matriz Mckinsey y la matriz de Boston Consulting

Group
o Inicialmente se puede partir diciendo que la Matriz BCG cuenta apenas
con 22 cuadrantes mientras que la Matriz de McKinsey posee 33
cuadrantes (diferencia visual).
o La razn por la cual se desarroll la matriz McKinsey es que la herramienta
de anlisis de la cartera de negocios (matriz BCG) no era lo
suficientemente sofisticada para los ejecutivos de General Electric. En la
matriz BCG, la fuerza competitiva de una unidad de negocios es igual a la
cuota de mercado relativa, que asume que cuanto mayor sea la cuota de
mercado de una empresa, esta estar en mejores condiciones de competir
en el mercado. Esto es cierto, pero es demasiado simplista suponer que es
el nico factor que afecta a la competencia en el mercado. Lo mismo es
con el atractivo de la industria que en la matriz Boston Colsulting
Group mide slo como la tasa de crecimiento del mercado. Por lo tanto la
matriz McKinsey es mucho mas completa.
o En cuanto a los costos de ejecucin, el anlisis estratgico con la matriz
BCG es mucho mas econmico que con la matriz McKinsey.
CADENA DE VALOR
Esquema de la Cadena de Valor.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es una HERRAMIENTA

ESTRATGICA que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y
popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating
and Sustaining Superior Performance (1985).

Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:y Michael Porter fue el primero en
descubrir la cadena de valor
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera,
insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costos
y valor.
Cadena de valor
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin
de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin
estratgica. Su ltimo objetivo es maximizar la creacin de valor mientras se
minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que

se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos

por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin
de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones
ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello
el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a
desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente
para atender de modo ptimo a la demanda...3
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de
mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector
industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el
tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada
actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso posible. De no
ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior
al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide
realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o
estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las
estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o
externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.1
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales.
Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como
a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto
de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores
econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las
interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una
cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las llamadas cadenas
globales de valor4 ). Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la
nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A
base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro
de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.3 2
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio
en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es

ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico.

El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y
de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las
actividades primarias estn ms relacionadas con la produccin y distribucin
de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las
actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de
salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la
infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos, tecnologa y
adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de
una empresa considera la comparacin de sus procesos de negocios con los
de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a
identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica la
comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra
estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos
estndares.1
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al
desarrollo del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de
pensamientos y estructuras lgicas de las herramientas que lo estructuran. 3
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor
de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en
sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria
promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de
trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.
La cadena de valor y la ventaja competitiva

A travs de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera
una posicin favorable en relacin a la competencia dentro del mercado.
Para esto, existen ciertas estrategias que fomentan el buen
posicionamiento de la empresa las cuales deben estar perfectamente
implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a dos
conceptos fundamentales: Liderazgo en costo y diferenciacin; sin embargo
la competencia engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es posible medir
el grado que implican las cuales son:1 3

Entrada de nuevos competidores

Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociacin de los compradores
Poder de negociacin de los proveedores
Rivalidad entre los competidores existentes
Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades por
parte de los compradores se encuentren cubiertas; por lo que la empresa
debe establecer elementos que generen un mayor diferenciamiento que la
competencia. Existen tres estrategias genricas para lograrlo:3 2 1
Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio ms bajo
dentro del sector.
Diferenciacin: El producto ofrece un valor agregado por encima del resto.
Enfoque: Seleccin del mercado meta y nfasis en satisfacer al sector.
Ejemplo de la cadena de valor


Bibliografa
DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) "Fundamentos de Direccin y

Administracin de Empresas. Octava Edicin.
GEORGE A. STEINER (1998). "Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director debe
Saber". Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA
JEAN PAUL Sallenave. "La Gerencia Integral No le tema a la Competencia, Tmale a
la Incompetencia! Editorial Norma.
JOS CARLOS JARAMILLO (1992) "Direccin Estratgica". Segunda Edicin Mc
Graw-Hill de Management.
PHILLIP KOTLER (1993) "Direccin de la Mercadotecnia (Anlisis, Planeacin,
Implementacin y control ) 7a. . edicin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A..
Naucalpan de Jurez. Edo. Mxico.
Prof. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA.(1997) "Manual de Planificacin
Estratgica para Instituciones Universitarias". Editorial FEDUPEL.
INTERNET.

Planeamiento Estrategico

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FUNDAMENTOS DE ADMINITRACIN Planeamiento Estratgico

FIEE-UNCP Dr. Ing. Rubn Cortez Galindo

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FIEE-UNCP Dr. Ing. Rubn Cortez Galindo

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Definiciones de Planeacin Estratgica

Ansoff (1983), citado por Olivas (2012), refiere Los antecedentes de la

Bracamonte (2013) menciona: Hoy en da, la direccin y planeacin

Nos menciona Bracamonte (2013): Algunas veces, el trmino de

FIEE-UNCP Dr. Ing. Rubn Cortez Galindo

FIEE-UNCP Dr. Ing. Rubn Cortez Galindo

La planeacin estratgica consta de los siguientes elementos:

Declaraciones de visin y misin

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

FIEE-UNCP Dr. Ing. Rubn Cortez Galindo

Como indica Peteraf (2012) La caracterstica definitoria de una visin

FIEE-UNCP Dr. Ing. Rubn Cortez Galindo

Como elaborar la Visin y Misin de mi negocio Ejemplos de

Ser emprendedor, poseer el negocio propio y ver mentalizada la misin y visin

Conozcamos Que es y Como

La Visin denominado como el SUEO de la empresa, es una declaracin de

Su propsito es ser el motor y la gua de la organizacin para poder alcanzar

Preguntas frecuentes para elaborar la Visin:

Cul es la imagen deseada de nuestro negocio?

FIEE-UNCP Dr. Ing. Rubn Cortez Galindo

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La Misin Describe el rol que desempea actualmente la organizacin para el

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Caso Errneo: Mala Eleccin de Misin y Visin

Juan es comerciante, vendedor de celulares, el tiene un buen local dentro de

Un da, decide que es hora de hacer crecer su

La pregunta es Lo lograra? Es correcto el

Juan ofrece telfonos celulares? o tecnologas de comunicacin?, es claro

Ser el mayor distribuidor a nivel nacional de tecnologas de comunicacin.

Ser la empresa lder en comercializacin de productos de tecnologas de

FIEE-UNCP Dr. Ing. Rubn Cortez Galindo

Ejemplos de Visin y Misin:

International Business Machines ( IBM ): Empresa de productos informaticos

Visin: Ser la compaa elegida por nuestra

Misin: Ayudar a nuestros clientes a alcanzar

Banco de Credito del Peru ( BCP ): Banco privado

Vision: Ser el Banco lder en todos los

Mision: Promover el xito de nuestros clientes

YANACOCHA: Empresa Minera

Vision: Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y grupos

Mision: Aprovecharemos nuestra

Vision: Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el pas, y

Mision: Servir a los distintos grupos socioeconmicos de

FIEE-UNCP Dr. Ing. Rubn Cortez Galindo

y de entretenimiento, de tal forma que satisfaga las necesidades intelectuales,

CLARO Per: Empresa de Telefona Movil

Vision: Ser la empresa lder en telecomunicaciones

Mision: Proveer servicios de telecomunicaciones con

La Positiva: Empresa de Seguros de Vida