Problematica de Empresas de Familia

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

LA PROBLEMTICA DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA
Indice:
Introduccin pg. 2
La Empresa y el grupo familiar pg. 3
Qu es una empresa de familia pg. 4
Caractersticas principales de las empresas de familia pg. 7
Las ventajas especiales y las desventajas de las firmas familiares pg. 7
Desarrollo de la Empresa Familiar pg. 12
El proceso de crecimiento de la empresa pg. 12
Dnde estn los puntos de conflicto ? pg. 15
Las propuestas de solucin pg. 18
Los ciclos de vida de la empresa pg. 21
La transferencia de la empresa pg. 26
La reestructuracin interna pg. 28
Qu debe hacer el empresario pg. 29
Las EF en nuestro pas pg. 32
Cuando el apellido nos juega en contra pg. 33
El profesional en las EF pg. 35
Conclusin pg. 39
Bibliografa pg. 40
1
INTRODUCCION
La empresa familiar participa en la vida econmica con la produccin y distribucin de una porcin
muy importante de los bienes y de los servicios brindados a la comunidad y con el empleo de la mayor parte
de la fuerza de trabajo.
La mayora de las EF comienzan como un pequeo emprendimiento, el cual es fruto de inspiracin,

capacidad emprendedora, tenacidad y otros atributos de una persona. En los pasos iniciales, esa persona
ser acompaada por sus familiares ms cercanos. El/la fundador/a, con su mpetu, transmite un fuerte
mensaje a sus familiares, los cuales adoptan la filosofa y el estilo del/de la emprendedor/a. La empresa est
impregnada por la personalidad de su dueo/a.
Con el correr de los aos, se diluye ese mensaje. Entre otros problemas, surge uno muy importante
que es la relacin entre la familia y la empresa.
Para evitar o prevenir el potencial conflicto entre los dos grupos (primario y secundario) se debe
regular la relacin, para sentar las bases de la continuidad.
Una de las claves para la continuidad es la claridad en las reglas, las cuales deben ser comunicadas
y explicadas sin malentendidos y dobles interpretaciones. Es muy importante, adecuado y oportuno, que sean
reglas escritas y que la definicin est documentada antes que los descendientes ingresen a trabajar en la
empresa.
En el presente trabajo desarrollaremos el mundo de las empresas familiares con el fin de analizar y
comprender sus caractersticas, orgenes, funcionamiento, estructura organizacional y sus posibilidades de
desarrollo.
Trataremos sobre las causas que pueden originar procesos de crisis dentro de las mismas y qu
medidas tendrn y adoptarse para superarlas.
Abordaremos el tema de la relacin del profesional en Ciencias Econmicas con las empresas de
familia y su participacin dentro de las mismas, la problemtica de estas empresas que son originadas o
magnificadas por sus miembros y la necesidad de que un experto los ayude a salir de esta crisis, as como
tambin la necesidad que el profesional no quede atrapado en los enredos de los familiares.
2
LA EMPRESA Y EL GRUPO FAMILIAR
Cuando se habla de empresa nos referimos a una forma especial de organizacin que se da en un
grupo de seres humanos.
Desde el punto de vista sociolgico este grupo humano (la empresa) conforma lo que se ha dado en
llamar un grupo secundario, a efectos de su diferenciacin con los grupos primarios (como lo es una familia).
Estos grupos primarios o naturales son aquellos en los que el hombre reconoce su origen (donde
nace) y permanece durante cierta etapa de su vida, con un alto grado de compromiso en todo cuanto
conforma el mbito especfico de ese grupo; existen fuertes lazos de afecto, o sea, prima generalmente en
ellos lo afectivo sobre lo racional.
En los grupos secundarios o artificiales, a los que el individuo accede, generalmente por su voluntad,
fruto de una decisin, lo hace adems movido por pautas determinadas personales y especficas, y nunca
existe por su parte un compromiso total de los distintos aspectos de su personalidad, para con el grupo.
En algunas ocasiones encontramos cierto grado de confusin entre grupos primarios y secundarios.
Una de estas ocasiones es el caso de las llamadas empresas de familia (EF).
En este tipo de organizaciones los individuos pertenecen a la familia propietaria frecuentemente
confunden los roles que deben desempear en la empresa, por un lado, y en la familia por el otro.
Muchas veces, las personas acceden a puestos en la empresa sin siquiera pretenderlo, como una
consecuencia lgica de su pertenencia a la familia y no llegan a interpretar y comprender los roles que se
espera que ellos desempeen en la organizacin empresaria. Entraron a formar parte de la empresa
solamente por ser miembros de la familia.
Este carcter dual de las relaciones conduce en un momento determinado de la vida de la empresa a
una serie de conflictos, tanto en la empresa como en la familia que de no ser debida y oportunamente
previstos y considerados conducen a una rpida decadencia y posterior desaparicin de actividades
econmicas que, con otro origen u otra organizacin podran haber continuado en forma prspera y eficiente
muchos aos ms.1
Las empresas familiares difieren en una serie de aspectos de las organizaciones no familiares y
funcionan de una manera muy distinta. Si una empresa familiar pretende desarrollar todo su potencial, es
imprescindible que su management comprenda las diferencias y los desafos que stas generan. Adems de
tomar las decisiones apropiadas con respecto a los problemas comerciales que afectan a todas las
compaas, las empresas familiares tienen que ser capaces de evaluar las dinmicas que rigen las conductas
de su fundador, la familia y la firma. Necesitan desarrollar habilidades especiales que les permitan identificar y
resolver las dificultades que plantean esas dinmicas, y adoptar estrategias ingeniosas para fomentar el
crecimiento de la empresa, transferir el poder y el control dentro de la misma.
Cada empresa tiene sus caractersticas individuales, modeladas sobre la base de sus intereses,
objetivos y relaciones, as como por una serie de cualidades personales y comerciales. Pero existen algunos
patrones de referencia y es importante conocerlos para evitar repetir los errores que han cometido los
dems.2
1
Puebla, F. E Irigoyen, H.A., PyMEs: su enonoma y organizacin.
2
Leach, Peter La empresa familiar Ediciones Juan Granica S.A., Barcelona, Espaa, 1993 y 1996.
3
QU ES UNA EMPRESA DE FAMILIA?
Una EF es una empresa con caractersticas especficas que pertenece, totalmente o en su mayor
parte, a una persona o varios miembros de la misma familia.
La caracterstica principal en este tipo de empresas es que una sola familia es propietaria, la opera, la
administra o ejerce alguna forma de control.3
Lo que caracteriza, entonces, la categora EF es la propiedad y la direccin, no el tamao del
emprendimiento. No hay que confundir el concepto de EF con pequeas unidades productivas y poco
profesionalizadas.
En Argentina, excluyendo a las multinacionales y empresas del estado, casi todas las dems
empresas, tuvieron su origen en algn proyecto familiar. Se pueden encontrar ejemplos en bancos,
supermercados, laboratorios farmacuticos, empresas constructoras, molinos y muchos otros. Un tema que
hace especialmente a nuestra formacin histrica: la Estancia Argentina es un tpico ejemplo de EF.4
Probablemente podemos afirmar que la EF es la organizacin comercial ms antigua en la historia de
la humanidad.5
Al pensar en una empresa familiar, es fcil reconocer su principal distintivo respecto de las otras
empresas: la vinculacin de una familia al proyecto y su influencia en la poltica de empresa. Sin embargo, es
necesario precisar mas esta caracterstica.
Se considera que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con, al menos, dos
generaciones de una familia y cuando esta vinculacin ha tenido una influencia en la poltica de la empresa y
en los intereses y los objetivos de la familia. Esta relacin se pone de manifiesto cuando se da una o ms de
las siguientes consideraciones:
La relacin familiar es un factor importante a la hora de decidir la sucesin en la direccin.

La esposa o los hijos del director actual o de los anteriores forman parte del consejo de
administracin.
Los principales valores institucionales estn identificados con una familia.
Los actos de un miembro de la familia se reflejan, o se cree que se reflejan, en la reputacin de la
empresa.
Los familiares se sienten obligados a conservar las acciones de la sociedad por motivos que no
son puramente econmicos, en especial en poca de perdidas.
La posicin de un miembro de la familia en la empresa influye en su posicin en la familia.
Por todo ello se puede definir a la empresa familiar como: empresa unipersonal o sociedad mercantil
de cualquier tipo, en la que el control de los votos estn en manos de una familia determinada.
Dos autores americanos Shanker y Astrachan, han desarrollado tres definiciones de EF: una amplia,
otra intermedia, y otra restrictiva. Cada una posee unas caractersticas determinadas:
3
Rubinsztein, Jorge; Rubinsztein, Javier La sucesin en las Empresas Familiares Revista Alta Gerencia, N 49.
4
Helio Perotto Gestin en empresas familiares www.perotto.com/empresafamiliar.htm
5
Rubinsztein, Jorge; Rubinsztein, Javier La sucesin en las Empresas Familiares Revista Alta Gerencia, N 49.
4
Amplia: control efectivo de la direccin estratgica; intencin de que la empresa no salga de la

familia; escasa participacin de sta.
Intermedia: el fundador o sus descendientes dirigen la empresa; control legal de las acciones
con voto; cierta participacin de la familia.
Restrictiva: mltiples generaciones; la familia participa de la direccin en la propiedad; mas de
un familiar tiene responsabilidad de gestin importante; gran participacin de la familia. 6
Los negocios familiares son de cualquier giro y tamao en todo el mundo, aunque predominan, por
lgica, las pequeas y medianas empresas (PYMES).
Sin embargo, existen cientos de corporaciones multinacionales conocidas por sus productos y
servicios en todo el mundo que son empresas con control y direccin familiares. Ejemplos: Ford, Toyota y Fiat
en automviles, ceras Johnson, grupos Alfa, Visa y Vitro de Mxico, Oderbrecht en Brasil, Olivetti y Beretta en
Italia y muchas ms.
Estas empresas ocupan un destacadsimo lugar en la economa por su contribucin al PBI y por el
grado de ocupacin que brindan. En nuestro pas alrededor del 75% del PBI es generado por este tipo de
empresas
Se piensa que dependiendo de cada pas, entre el 70% y el 95% de las empresas son familiares.
Los factores crticos en cualquier negocio familiar son los de la organizacin y control de la empresa
para que sta sea rentable as como los proyectos patrimoniales y de sucesin que la familia debe poner en
marcha para asegurar la supervivencia de la empresa a travs de varias generaciones, cuando, siempre la
unin y armona familiares. Existen estructuras como el Consejo Administracin Familiar, que toma en cuenta
tanto los objetivos de la familia como los del negocio para dictar las polticas, planes y estrategias necesarios
para que stos se cumplan, controlando el proceso.
Empresa familiar es tanto el gran emporio industrial o comercial cuyo capital pertenece a un solo
grupo familiar, como la modesta unidad econmica en la que trabajan los miembros de una familia con unos
pocos empleados ajenos a la misma. Sus problemas especficos estn asociados al entremezclarse de las
cuestiones familiares con las decisiones empresarias; por lo tanto, stos variarn segn sea la naturaleza y el
alcance de esas cuestiones y de estas decisiones.
El Anlisis que se realiza a las empresas nacidas por impulso de un fundador que logra sobrevivir a lo
largo de varias generaciones de miembros de la familia, algunos de los cuales se suceden en la direccin y
otros participan en la gestin cotidiana.
La empresa es uno de los mbitos en los que se producen relaciones de autoridad y subordinacin a
la colaboracin y a la reciprocidad. Estas relaciones se ejercitan en primer lugar en el seno de la familia.
Dentro de la empresa, las mismas adquieren un carcter ms especfico, a la vez que son ms variables y
difusas las situaciones en que se manifiestan, requirindose que los comportamientos tengan mayor
flexibilidad y menor resonancia afectiva. En este sentido, la vida de empresa es una oportunidad para poner a
prueba el verdadero significado de los valores y de las normas trasmitidas como orientadoras de conductas.
De este modo, la convivencia generacional en el seno de la empresa familiar sirve como control y refuerzo a
6
Deusto: Dossier sobre Empresa Familiar, www.ediciones-deusto.es/oficina/oidsempfa1.cfm
5
la coherencia en los comportamientos en las distintas instituciones de las que participa la persona, y hace
explcita la proyeccin del grupo familiar en actividades que trascienden a sus funciones bsicas.
De ah que la calidad de las formas de relacin en la empresa sean de la mayor relevancia para la
conformacin de las pautas de convivencia de la sociedad. Por otra parte, esta funcin socializada no se
reduce a los miembros de la familia: la visibilidad de stos para los restantes participantes en la vida de la
empresa, propaga hbitos e influye en planos mucho ms amplios los atributos de las relaciones personales
existentes y que tiene como uno de sus orgenes la dinmica propia de la familia.
Este papel conjunto de la familia y de la empresa en la socializacin del individuo, pone en evidencia
exigencias precisas sobre la calidad de las normas que gobiernan los comportamientos y sobre la posibilidad
de establecer apreciaciones adecuadas sobre las demandas que cada situacin plantea sobre las personas.
Lo expuesto conduce a una referencia al contexto en que se desenvuelve la empresa familiar. Este
debera estimular la coherencia en las conductas y brindar oportunidades para el despliegue de los atributos
adquiridos por las personas y reforzados por la vida de la empresa. El establecimiento de reglas de juego
claras y duraderas, as como la adopcin de decisiones tendientes a no sacrificar algunos de los atributos de
estas empresas en homenaje a una eficiencia mal definida y peor entendida, puede permitir que esta funcin
socializada tenga resultados que alimenten el desarrollo de una sociedad pujante y abierta.
La empresa no es solamente un mbito en el que se trasmiten normas a travs de la socializacin; en
ella se ponen en juego y se nutren las motivaciones resultantes de las situaciones vividas en la familia. Este
plano ms profundo de la personalidad se despliega en los diversos medios en que el individuo participa, pero
la empresa es un campo privilegiado para poner en juego la aspiracin por logro, la aptitud para el ejercicio
del poder, la capacidad para desempearse en situaciones de incertidumbre, etc., todos ellos elementos
inherentes a la funcin empresarial.
La funcin empresarial tiene requerimientos cuya satisfaccin depende de la distribucin en la
sociedad de ciertos atributos vinculados a los elementos mencionados. Si el empresario es aquel que tiene
fuerza innovadora, asume riesgos y posee la aptitud para movilizar los recursos propios y los de aquellos que
convoca tras sus objetivos, es evidente la importancia de las situaciones y de los medios en los que estas
caractersticas se desarrollan y difunden.
Si en la empresa familiar conviven distintas generaciones, sus mtodos de manejo, los
procedimientos decisorios adoptados y la capacidad discrecional de cada uno de sus niveles, explicarn
hasta qu punto las caractersticas mencionadas tienen posibilidades de crecer y revertir sobre la misma
empresa y hacia la sociedad. De esta forma, los atributos organizacionales de las empresas familiares estn
vinculados al aprendizaje social de la funcin empresaria. Su perfeccionamiento no es slo, entonces, un
inters privativo de la empresa, sino que tiene un rdito social difcil de estimar pero sin duda importante y
significativo.7
7
6
CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA
Podemos mencionar como caractersticas de las empresas de familia a:
1) Comunicacin vertical fluida y horizontal prcticamente inexistente.

2) Sistema de informacin interno limitado y externo inexistente.
3) Principales puestos ocupados por miembros de la familia.
4) Se valora la confianza, y esta se gana con la antigedad.
5) Proceso de anlisis intuitivo y muchas veces expectante de lo que hacen los dems.
6) Enfoque de trabajo hacia lo operativo antes que lo estratgico.
7) Dueo emprendedor y motorizador de las acciones.
8) Las personas que trabajan en estas organizaciones perciben la presencia de distintos grupos de
poder, e incluso llegan a recibir ordenes de distintas personas, con lo que se rompe el principio de
unidad de mando.
9) La ausencia de limites claros con la familia.8
LAS VENTAJAS ESPECIALES Y LAS DESVENTAJAS DE LAS FIRMAS FAMILIARES
Es frecuente subestimar la magnitud y la importancia de este sector de la industria. El xito obtenido

por los managers en la gestin de las empresas familiares determina los rendimientos de la mayor parte de la
actividad comercial. Estos empresarios cuentan con una serie de ventajas relacionados con la firma familiar
que estn a su favor, pero al mismo tiempo deben hacer frente y luchar con una serie de graves problemas y
desventajas.
Las ventajas
La caracterstica saliente que distingue a la mayora de las empresas familiares es el clima singular que
genera un sentido de pertenencia y un propsito comn a toda la fuerza laboral. Si bien es intangible, este
aspecto se manifiesta en una cantidad de cualidades concretas y positivas que pueden servir para
proporcionar a la empresa una importante ventaja competitiva.
Compromiso: Los individuos que construyen una empresa pueden llegar a sentir pasin por la misma.
La empresa es su creacin, la alimentan, impulsan su desarrollo y, para muchos de estos
empresarios, su negocio es su vida. Esta profunda aficin se traduce en dedicacin y compromiso, lo
cual se extiende a todos los miembros de la familia que han llegado a hacer un aporte para el xito de
la empresa. El entusiasmo de la familia desarrolla un compromiso adicional y una mayor lealtad de su
fuerza laboral el personal se esmera ms y siente que forma parte de un equipo, ya que todos
contribuyen para un fin comn.
8
Vicua, Javier La administracin y la sucesin de las Pymes Revista Alta Gerencia, N 54
7
Conocimiento: Las empresas familiares a menudo tienen sus propias modalidades para hacer las
cosas, una tecnologa especial o un Know-how comercial que no poseen sus competidores:
conocimientos prcticos que podran propagarse rpidamente en una situacin comercial habitual,
pero que pueden ser escatimados y mantenidos en secreto dentro de la familia.
Esta idea del conocimiento tambin es importante en relacin con la incorporacin de
los hijos del fundador a la empresa. Estos se han criado escuchando las estrategias de management,
imbuidos del entusiasmo del fundador, y cuando llega para ellos el momento de incorporarse pueden
haber adquirido ya un conocimiento muy profundo de la empresa.
Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero: Bsicamente, este factor obliga a invertir el tiempo y el
trabajo en el proyecto para el cual son necesarios, y a retirar el dinero cuando puede permitrselo.
Otro aspecto ms del compromiso es que si el trabajo lo requiere la familia emplea el trabajo
necesario para llevarlo a cabo no hay posibilidades de horas extra, ni bonificaciones especiales por
la tarea urgente. Para las familias empresarias, el ingreso no es un elemento fijo de la ecuacin
domstica: deben decidir cunto dinero pueden sacar sin riesgos para la empresa a fin de cubrir sus
necesidades, mientras al mismo tiempo preservan la flexibilidad financiera de la firma y sus
oportunidades de inversin.
Se pueden encontrar ejemplos de familias muy prsperas que, casi literalmente, no disponen
de dinero porque su compaa, por lo comn establecida hace varias generaciones, jams ha pagado
dividendos. Todas sus ganancias han sido reinvertidas para financiar el futuro de la empresa.
La flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero una vez ms conduce a una ventaja
competitiva para las empresas familiares. Estas pueden adaptarse rpida y fcilmente a las
situaciones cambiantes
Planeamiento a largo plazo: Las empresas familiares suelen ser ms eficientes que otras en el
planeamiento a largo plazo. Los planes estratgicos reducen los riegos, y permiten a la empresa
manejar mas eficazmente los acontecimientos imprevistos. El hecho que por lo general las familias
tienen una clara visin de los objetivos comerciales para los prximos 10 o 15 aos representa una
considerable ventaja. Pero, si bien las familias son eficientes para el planeamiento a largo plazo, no
son tan buenas para formalizar sus planes para describirlos, analizar las conjeturas y comparar los
resultados con las previsiones. En resumen, esto significa una ventaja porque existe un pensamiento
a largo plazo, pero tambin es una desventaja porque ese pensamiento est desorganizado. Cuando
se dan las condiciones para que una familia pueda confiar en su visin del futuro, concentrarse en
eso y apoyarse en un propsito estratgico a largo plazo como el que caracteriza a las empresas
japonesas -, las posibilidades son enormes.
Una cultura estable: Las empresas familiares suelen tener estructuras estables. Las relaciones dentro
de la compaa por lo general cuentan con un prolongado periodo para desarrollarse y estabilizarse,
8
como ocurre con los mtodos de trabajo y las normas ticas de la compaa todos saben como se
deben hacer las cosas.
Sin embargo, una cultura estable muy marcada puede ser un arma de doble filo. Una
situacin empresarial demasiado estable puede convertirse en un ambiente peligrosamente cerrado,
en la cual la actitud es: Lo hacemos de esta manera porque siempre lo hemos hecho as, y donde
nadie piensa en el cambio, ni se pregunta si hacer las cosas de otra manera puede significar hacerlas
mas eficazmente. De modo que la estabilidad en una empresa familiar es uno de sus originales y ms
valiosos activos; pero, al mismo tiempo, es necesario pensar si una cultura empresarial estable puede
llegar a ser de hecho un obstculo para el cambio y la adaptabilidad.
Rapidez en la toma de decisiones: En una empresa de estas caractersticas las responsabilidades

estn por lo general muy claramente definidas y el proceso de la toma de decisiones esta
deliberadamente circunscripto a uno o dos individuos clave. En muchos casos esto significa que si
uno pretende algo de la compaa debe ir y preguntrselo al patrn, y este dira s o no.
La celeridad tiene un valor comercial y, en este ejemplo, en que todo estriba en la rapidez con
la que se pueda tomar la decisin y se realice -. La empresa familiar debera llevar definitivamente
una pequea ventaja.
Confiabilidad y orgullo: El compromiso y la cultura estable estriban en el hecho que la

empresa familiar cuenta por lo general con estructuras slidas y confiable y como tales es percibida
en el mercado -. Muchos compradores prefieren hacer negocios con una firma que tiene una larga
trayectoria y suelen apreciar las relaciones con un management un personal que con esta
constantemente cambiando de funciones dentro de la empresa ni es reemplazado por gente de
afuera. Adems, el compromiso dentro de la empresa familiar no es solo una fuerza oculta, sino
tambin se manifiesta permanentemente a los clientes bajo la forma de una atencin ms cordial y
esmerada, y un nivel de servicio mucho mas alto.
El concepto de orgullo esta estrechamente vinculado con la confiabilidad: las personas que
manejan firmas familiares por lo general se sienten sumamente orgullosas de su empresa, de haber
logrado establecerla y construirla. Y, por su parte, el personal se siente orgulloso por el hecho de
estar comprometido con esa familia y con lo que estn haciendo.
Las desventajas
As como estn en condiciones de lograr ventajas significativamente valiosas, las empresas familiares
tambin son propensas a soportar desventajas graves y endmicas. Del mismo modo que las ventajas no son
exclusivas de las firmas familiares, tampoco lo son sus desventajas: aunque las empresas familiares son
particularmente vulnerables a estas deficiencias. Muchos de los problemas derivan de los conflictos
inevitables que pueden surgir entre los valores familiares y empresariales.
9
Rigidez: Trasponer las puertas de algunas empresas familiares puede llegar a ser como entrar en un
tnel del tiempo. Conceptos como: Las cosas se hacen de esta manera porque pap siempre lo hizo
as y Se le pueden ensear nuevos trucos a un viejo tahr?, reflejan de que modo los patrones de
conducta pueden llegar a arraigarse en las empresas familiares limitadas por la tradicin y mal
dispuestas para el cambio.
Es muy frecuente que nos sorprendamos haciendo las mismas cosas, de la misma manera y
durante mucho tiempo, y esto es aun ms frecuente en una empresa familiar: el cambio no solo trae
consigo una desorganizacin y una serie de riesgos comerciales, sino que tambin implica un vuelco
en las filosofas y las practicas establecidas por los antecesores.
Desafos comerciales: Los desafos comerciales que afectan particularmente a las firmas familiares,
pueden clasificarse en 3 categoras: modernizacion de las practicas obsoletas, manejo de las
trancisiones e incremento del capital.
Con bastante frecuencia los mtodos utilizados en una empresa familiar son un producto
histrico, como el resultado del desarrollo de la tecnologa o de un cambio en el mercado. Estas
practicas repentinamente pueden volverse obsoletas. Las dificultades en esta rea no son
necesariamente provocadas por cambios drsticos como los efectos tecnolgicos de la informtica
para los fabricantes de maquinas de escribir. Tambin pueden provenir de sutiles cambios de nfasis
en la fabricacin del producto o en el marketing que pueden ser tan perjudiciales cuando alcanzan a
una letrgica empresa tradicional no preparada para el cambio.
En sntesis, en muchas compaas el desafo esta representado por una situacin en la cual
el fundador tiene una edad avanzada y su hijo el heredero forzoso, esta persuadido de que las cosas
se deben hacer de una manera diferente. La ms leve insinuacin de este potencial conflicto puede
ser destructiva, causando una gran incertidumbre en el personal, los proveedores y la clientela. En
muchos casos el dao llega a ser mas serio cuando el hijo comienza a introducir su programa de
cambio radical. Por lo tanto, manejar las transiciones es un difcil desafo para la empresa y,
sobredimensionado posible conflicto familiar, constituye un problema mas serio para algunas familias
que para otras.
Sucesin: el paso de una generacin a otra en una familia empresaria, y el cambio de

liderazgo que eso implica, es un proceso que habitualmente se atraviesa con dificultades.
Si uno cambia la conduccin de una compaa, como as tambin obviamente- su
modalidad de manejo, har surgir una serie de problemas emocionales que tendrn que ser
conciliados de forma simultanea. Por ejemplo, donde existe una definida jerarqua de gestin, las
decisiones que se deben tomar teniendo en cuenta la competencia del personal para asumir las
nuevas responsabilidades y la posible reaccin del personal si se colocara a un extrao en el puesto
clave del management. Nuevamente, esta es una situacin en la cual la firma familiar enfrenta los
mismos problemas que las otras empresas pero detrs de eso problemas hay un dilema mayor de
orden psicolgico y emocional relacionado con la familia, y que en los hechos transforma la cuestin
del cambio de liderazgo en un problema que amenaza la supervivencia de la empresa.
10
Elegir a un sucesor puede significar a menudo escoger entre hijos e hijas que hasta el
momento se han refugiado en sus propias y secretas aspiraciones de sucesin, a la espera de que el
padre se retire. Por su parte, el mismo padre a menudo se muestra ambivalente con respecto a la
sucesin porque le preocupa la capacidad de sus hijos y el hecho de favorecer a unos a expensa de
los otros. Sin embargo, en lo que concierne a la empresa, el cambio no es simplemente un traspaso
de una generacin a la otra: es una transformacin en la cual la nueva generacin reconstruye la
organizacin de acuerdo con sus pautas y sus nuevas ideas acerca del manejo de la compaa, su
nuevo desarrollo, su nuevo personal, etc.
Por lo tanto, la sucesin representa una importante transicin y el futuro de la empresa
depende del xito de la negociacin.
Conflictos emocionales: los riesgos que implica la sucesin son solo un aspecto del
siguiente escolio que deben afrontar las empresas familiares los problemas emocionales que limitan
el campo de accin comercial de la firma. Esto se analizara mas adelante en un contexto ms amplio
y con mayor detalle, pero aqu es oportuno sealar que la familia y la empresa son dos campos de
accin bastante diferentes.
En el mbito familiar que se fundamenta en aspectos emocionales, prevalece
la proteccin y la lealtad, mientras que en la esfera empresarial sustentada en la tarea, rigen el
rendimiento y los resultados. La empresa familiar es una fusin de estas dos poderosas instituciones
y si bien proporciona el potencial para lograr un rendimiento superior, no es raro que eso tambin
lleve a enfrentar ciertas dificultades. Esto puede significar que los patrones de conductas
emocionales-, que surgen dentro de la empresa, en un contexto comercial, son profundamente
irracionales e inapropiados: el director de marketing no confa en su hermano, el director de finanzas,
porque este sola despojarlo de sus juguetes cuando eran nios. Quiz parezca una acotacin
insignificante, pero a pesar de eso indica el tipo de emociones subyacentes que pueden surgir en el
trabajo y no es raro que el origen del problema se pueda remontar a un pasado distante: tu rama
familiar despoj a la ma de sus acciones en 1937.
Liderazgo y legitimidad: Una ultima desventaja de las empresas familiares que vale la
pena destacar en este planteo inicial se relaciona con el liderazgo, o ms bien con su ausencia,
cuando nadie dentro de la organizacin esta facultado para hacerse cargo del mismo. Esto llega a ser
particularmente serio cuando la empresa ha llegado a la segunda generacin e incluso mas aun
cuando alcanza a la tercera.
Por ejemplo, en la segunda generacin, la junta directiva puede estar integrada por tres hermanos,
cada uno de los cuales ha heredado una parte igual del capital accionario, pero ninguno de ellos ha
sido facultado para asumir el control absoluto ninguno tiene la ultima palabra . Es un error,
frecuente entre las firmas familiares la renuencia a distribuir el poder.9
9
11
DESARROLLO DE LA EMPRESA FAMILIAR
Las etapas en el desarrollo de la empresa estn determinadas por
a) Su edad y el crecimiento alcanzado.

b) Las modificaciones en la naturaleza de sus actividades y de las tecnologas empleadas.
c) Los cambios en la situacin competitiva del mercado.
A estos puntos hay que sumar la dinmica de cambio en la composicin y en las aspiraciones de la
familia.
Adems, cabe destacar que este tipo de entes posee conflictos internos, derivados de las diferentes
visiones del mundo que tienen los individuos y grupos que los componen y que los mueven a emplear el
poder y el consenso para imponer sus valores a los dems.
La empresa familiar para subsistir debe tener la capacidad suficiente para conciliar y satisfacer
requerimientos de tan diverso origen. Es decir, la supervivencia de la organizacin se basa en la efectividad o
capacidad empresaria y la familia representa una restriccin ms a efectos de lograr tal afinidad. 10
EL PROCESO DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
Tamao y formalizacin:
La evolucin de la empresa trae aparejada una mayor complejidad consistente en un aumento en el

nmero de tareas necesarias, una mayor diferenciacin en su estructura interna, una especializacin cada
vez ms acentuada de sus integrantes y una formalizacin creciente en las relaciones existentes.
La empresa de familia tiene como caracterstica su resistencia a la formalizacin. Cuanto mayor sea
la complejidad ms, disfuncional se hacen los estilos de conduccin de las primeras etapas de la
organizacin, generalizndose los conflictos y aumentando la ineficiencia y los costos personales y familiares.
Tecnologa y especializacin:
Se da en muchas ocasiones el caso de que el fundador de la empresa posea una aptitud particular
vinculada a la tcnica que domina.
La posibilidad de ganar un lugar en el mercado radica en esta capacidad especial que le permite
colocar sus productos con ms calidad o a un costo inferior. En este momento de la vida de la empresa, se
produce una reducida inmovilizacin de capital y la incorporacin de pocos trabajadores a los cuales se
trasmiten habilidades inherentes a la actividad, compartiendo tambin el espacio de trabajo.
El crecimiento de la demanda obliga a expandir la capacidad de produccin, utilizando como medio la
incorporacin de bienes de capital e insumos humanos calificados en produccin, administracin y gerencia.
10
12
Al crecer las demandas tecnolgicas se producen tensiones como consecuencia de las nuevas estructuras
creadas y persistencia de viejos comportamientos. La complejidad creciente restringe el ejercicio del poder
personalizado.
La persistencia de esta actitud lleva a situaciones en que se reciente la capacidad tcnica de la
empresa y se pone en peligro su viabilidad.
Crisis de crecimiento en las empresas de familia:
Es una situacin en la que se encuentra la organizacin cuando est en duda su

Continuacin, modificacin o cese provocando una grave perturbacin de la actividad econmica, poltica o
del aspecto fsico o espiritual.
Este concepto de crisis se aplica para descubrir las fuentes del cambio evolutivo que la organizacin
necesita. Este estado de crisis se caracteriza por:
a) La existencia de una serie de relaciones antagnicas de carcter transitorio y especficamente
localizadas en determinados puntos de la organizacin.
b) Los distintos participantes de la organizacin, estando en conocimiento de la existencia de esas
relaciones antagnicas, perciben la existencia de un conflicto cuya permanencia los afecta.
c) En esta situacin se evidencia la posibilidad de una divisin entre las manifestaciones del conflicto y
las causas ms profundas que lo generan de tal manera que resolver sus efectos no eliminan el
estado de crisis.
d) Esta situacin de conflicto no puede ser mantenida por la organizacin durante mucho tiempo, una
vez que el mismo se sita ms all de los umbrales tolerables.
e) La situacin expuesta incluye implcitamente un debilitamiento de los mecanismos de control.
Tipologa de crisis en las PYME
Como consecuencia de la velocidad de los cambios y de la actitud de respuesta, las empresas

pueden ir conviviendo con distintos tipos de crisis (personales, grupales o sectoriales, sociales, financieras,
econmicas, familiares, de crecimiento, de sucesin, de liderazgo, etc.).
En donde la situacin se haya tornado diferente por continuos y profundos cambios, inesperados o
no, que hagan obsoletos los procedimientos regulares o existentes la crisis aparece. Sin embargo se pueden
ir resolviendo o manteniendo latentes y controladas, en tanto un desencadenante interno o externo no las
haga aflorar.
La literatura administrativa se ha ocupado de muchas de estas crisis parciales que han podido
sortearse sin afectar la supervivencia de la empresa. Por ejemplo las empresas experimentan crisis
originadas por la expansin y el crecimiento a medida que se van incorporando nuevos miembros y funciones
especializadas.
Tambin existen conflictos de roles y de poder que se manifiestan en las empresas familiares al
superponerse dos sistemas con diferentes objetivos.
13
Son comunes los problemas de financiamiento y requerimientos de capital de trabajo para responder
a diferentes niveles de actividad empresarial.
El Cuadro nos muestra diferentes tipos de crisis con los que puede enfrentarse la direccin de una
empresa a lo largo de su vida.
Tipologa de crisis en las PYME
1) - Inexperiencia de dirigentes Crisis de lanzamiento

- Sistemas de informacin inadecuados y expansin
- Subcapitalizacin
2) - Aumento de inversiones por crecimiento Crisis de financiamiento

- Incorrecto endeudamiento por subcapitalizacin
3) - Concentracin del poder y de la informacin Crisis de delegacin

- Insuficiencia directiva en niveles intermedios y participacin
4) - La direccin superior percibe a la empresa

como una continuidad individual Crisis de liderazgo
5) - Complacencia
- Relajamiento Crisis de prosperidad
- Retiros excesivos
- Falta de innovacin
6) - Divergencias en los cuadros directivos Crisis de continuidad

- Conflictos de familia
Se puede operar con ellas, dejando las contradicciones y desacuerdos latentes sin tomar las
decisiones de fondo que intentan resolverlas. La empresa puede continuar su gestin conviviendo con estas
crisis latentes y constantes, con tropiezos y dificultades, con tensiones y ansiedades, y con acciones reactivas
que disimulan o atenan los problemas de fondo, mientras existan ganancias o quebrantos no significativos.
El peligro de un cambio brusco que ponga al descubierto lo insostenible de la situacin e impi da la
continuidad de la empresa es permanente. Porque adems de estas crisis parciales, existe una que
desestabiliza y provoca efectos acumulativos que impide la supervivencia de la empresa. Se trata de la crisis
de competitividad que va dejando a la empresa sin mercado, sin ingresos, sin resultados positivos y
finalmente sin capital.11
DNDE ESTAN LOS PUNTOS DE CONFLICTO?
11
Rodrguez Garay, Rubn y Trentini, Carlos Luis Reconversin de PyME en situacin de crisis, Revista Alta Gerencia, N 45.
14
Uno de los conflictos que afrontan estas empresas est constituido porque existen en ellas sistemas
de creencias diferentes.
Por una parte tenemos las creencias del lder que se ve como el nico poseedor de la verdad el
diagramador del futuro.
Por su parte los jvenes sobrinos tienen su propio sistema de creencias, basado en sus
conocimientos tcnicos, recursos informativos.
Vemos entonces que una manera de evitar una de las grandes divergencias es tratar de unificar el
sistema de creencias de las dos generaciones.
Generalmente se requiere adoptar cambios, deben forzosamente ser ellos quienes cambien su
sistema de creencias.
Esta no es una tarea fcil, an cuando existiera una predisposicin a escuchar las nuevas
alternativas, ya que en ambos grupos existe una muy diferente manera de pensar.
Como las nuevas generaciones poseen una apertura mental mayor aprenden con mayor rapidez todo
lo novedoso y moderno y se adhieren sin reservas a ello.
La distancia existente entre las dos generaciones, es lo que demuestra que la primera generacin ha
estado excesivamente ocupada en hacer, en trabajar y ha dedicado muy poco tiempo o ninguno a adquirir
nuevos conocimientos o capacitarse en nuevas disciplinas.
Ante este contexto generacional descrito los principales conflictos surgen cuando se quiere dar
respuesta a los siguientes interrogantes:
1) Qu hacer, en qu diversificar? Que posicin adoptar frente a un problema coyuntural?
2) Quin presidir la empresa, quin se har cargo de una nueva actividad?.
3) Cundo?. Evaluacin de la oportunidad en que deba hacerse un cambio de poltica, de
planeamiento de direccin o de actividad.
4) Cunto? Decisin acerca de la magnitud de un riesgo a asumir; una inversin, un dividendo.
5) Cmo? Definicin de los procedimientos y las tcticas a poner en juego en el marco de la estrategia
seleccionada para dar respuesta al primer interrogante.
Cada uno de estos interrogantes puede plantear un conflicto entre la organizacin familiar y la
empresaria, ya que implica actuar sobre los hombres, sobre sus aspiraciones y criterios, poniendo en juego la
dualidad de la prevalescencia de los aspectos afectivos por sobre los racionales.
La pregunta acerca de que hacer se evala normalmente en trminos de costo de oportunidad, sobre
la base de que sacrificio, en trminos de ingresos familiares anuales, hay que realizar para comenzar una
nueva actividad; por lo tanto las preguntas acerca de que hacer se identifican con aquellas de cuanto cuesta.
Cuando el vinculo que prevalece es primordialmente econmico, aparece la oposicin entre invertir (hoy) o
percibir (tambin hoy) por va de dividendos, honorarios u otras retribuciones.
La pregunta acerca de cuando (hacer o comenzar) se vincula tambin a la oportunidad en que deben
reasignarse ingresos individuales para aplicar al desarrollo de un objetivo empresario.
15
La pregunta de como se acta a efectos de poder alcanzar el objetivo definido tambin se evala en
trminos de costo de oportunidad, y este, en funcin de las posiciones personales y no de la organizacin en
su totalidad.
Este aspecto de la discordancia entre motivaciones y objetivos personales de quien lidera la empresa
y los objetivos que esta como tal debera perseguir es otro de los rasgos salientes de este tipo de
organizacin.
En consecuencia, el primer cambio se evidencia al discutir los quien, discusin en la que estar
subyacente el deseo o no de conservar y desarrollar la empresa como tal y no como el fondo de pensin
heredado.
Un estudio de las empresas de familia en la Argentina de 1985 defina que en todas ellas se podan
encontrar las siguientes caractersticas:
Excesiva rigidez en su manejo que se traduca- como consecuencia en una suerte de inercia
organizacional.
a) Marcado estilo autocrtico de direccin.
b) Exacerbacin del valor de la experiencia frente a la capacidad.
c) No cuestionamiento del poder del lder, con respecto a sus decisiones.
d) Falta de evaluacin objetiva de la gestin de los subordinados por parte del lder y de la actuacin de
este por parte de los accionistas o socios.
e) Dilucin de las responsabilidades.
f) Conceptos y pautas de gestin obsoletos.
Pese a haber transcurrido desde entonces mas de diez aos, no podemos evitar reconocer la
vigencia de este tipo de caractersticas en casi todas las empresas familiares medianas conocidas.
Vemos, entonces, que los aspectos que producen una crisis en determinados momentos de la vida de
una empresa de familia tienen su origen en:
a) Caractersticas de la personalidad y motivaciones individuales del caudillo de la familia ( y de la

organizacin).
b) Un estilo de empresa, caracterizado por ciertas pautas que se van enraizando con el tiempo y que
crean un escudo defensivo de los familiares contra los ajenos, privilegiando la pertinencia al crculo
ulico por encima de la capacidad, y la experiencia propia del lder a sus allegados por encima de la
tcnica o los conocimientos de los otros ( especialmente si no son familiares o bien, sindolo, no
pertenecen a su propio reducto intimo).
Es inevitable pasar una etapa de crisis para dar lugar a los cambios que permitan convertir una
empresa de familia en una empresa en serio.
Para llevar a cabo ese cambio tenemos seis etapas:
16
Presin: debe demostrarse la necesidad de un cambio fundamental. Esta presin puede ser externa
(progresos de la competencia, retrocesos en mercados), o interna (descontento de los accionistas,
conflictos internos, perdidas, etc.) y debe tener su exteriorizacin fuerte que permita una seria
consideracin y un deseo de cambio.
Reorientacin: debe demostrarse objetivamente cuales son las necesidades de la organizacin y no

la de las personas, redefiniendo los problemas tal vez con ayuda de un asesor externo. Esta
inclusin es importante, dado que muy difcilmente los involucrados en la red perciban la necesidad
del cambio.
Diagnostico: debe involucrar a toda la organizacin el requerimiento de perfeccionar la bsqueda de

los problemas y sus causas. Quizs aqu tambin sea crucial la opinin de asesores externos para
llevar a cabo un anlisis crudo, objetivo y desapasionado de los problemas y sus causas, ante la
imposibilidad o inconveniencia de las conclusiones a las que arriben los parientes involucrados.
Compromiso: el esfuerzo debe encaminarse hacia el desarrollo innovador de soluciones para los
problemas y al empleo del enfoque compartido para lograr un compromiso pleno para la puesta en
marcha. Al referirnos a enfoque compartido, se pretende una cooperacin plena del esfuerzo de los
tres niveles, y de todos sus componentes principales ( decisiones de peso y de importancia
cualitativa).
Experimentacin: debe verificarse cuidadosamente la utilidad de las soluciones intentadas. Esta es

una etapa de cuidadoso seguimiento, atento a las variaciones que se puedan ir observando, y,
quienes deben decidir, debern estar prontos a reaccionar en forma inmediata conforme lo aconsejen
las circunstancias.
Aceptacin: cuando el cambio tiene xito, se producen evidentes mejoras en la empresa con el
consiguiente apoyo en todos los niveles de la organizacin.
Finalmente para que haya xito es indispensable:
1) Aprovechar la mejor educacin disponible, incorporando elementos capacitados, aptos y entrenados

para las funciones que se le van a encomendar.
2) Consolidar posiciones directivas sobre la base del desempeo idneo, antecedentes y capacidades
probadas.
3) No ponerse nervioso y no precipitar el conflicto.
4) Detectar o inducir las inevitables necesidades de cambio y pilotear la situacin hasta llegar a buen
puerto.
17
LAS PROPUESTAS DE SOLUCION
Clara y tajante divisin de los tres niveles bsicos:
1) Un nivel volitivo: este nivel tiene un rgano pertinente que por ejemplo en las S.A. es la asamblea de
accionistas, all los propietarios expresan su voluntad y encomiendan a los niveles inferiores el diseo
de estrategias tendientes a lograr el cumplimiento de los objetivos de poltica que en ese nivel los
propietarios determinen
En la inmensa mayora de las empresas familiares, las asambleas han sido originalmente un
acontecimiento social familiar, acompaado de una suerte de adivinanza para ver cunto se va a
recibir este ao; Al comenzar a complicarse las cosas, tales reuniones dejen de ser socialmente
interesantes y comienzan a transformarse paulatinamente en hervideros de reproches y bsqueda de
culpables, sin reparar nunca en que la asamblea como rgano, nunca funciono en su funcin
primordial de pautar la poltica de la organizacin.
2) El nivel directivo: en este nivel el directorio es el rgano encargado (en representacin de los
propietarios) de dirigir la accin ejecutiva tendiente a lograr los objetivos encomendados.
De acuerdo con ello, el directorio establece las estrategias a jugar para alcanzar los objetivos que le
fueran encomendados.
Esta funcin de direccin (funcin estratgica) debe estar bien diferenciada de la funcin ejecutiva,
que es caracterstica y definitoria del tercer nivel.
As como el nivel volitivo ejerce su control acerca de que tipo de cumplimiento obtienen de los
directores, juzgando peridicamente su actividad, el directorio juzga y controla aun ms asiduamente
la gestin ejecutiva.
3) Nivel ejecutivo: este nivel es el del compromiso diario, de la gestin de detalle, continuada, guiada por
un plan global establecido por la direccin.
Este plan debe establecer metas que sirvan de objetivo claro para este nivel ejecutivo y, al mismo
tiempo, de pauta de control para el nivel directivo, que de esta manera contara con pautas concretas
y objetivas para evaluar la gestin ejecutiva.
De la exposicin efectuada entendemos que surge claramente que no solo no puede, sino que no
debe haber ningn tipo de confusin de funciones entre los distintos niveles, ya que de esa manera
se neutraliza la posibilidad de una correcta evaluacin y un eficaz control.
Es muy comn, en las empresas de familia, que exista confusin de funciones ejecutivas y directivas,
y, a veces, ausencia absoluta de planes, conforme al esquema anterior.
18
Es decir:
a) Nunca una asamblea establece polticas claras y precisas, y objetivos concretos en plazos y
cantidades.
b) Nunca una asamblea juzga literalmente el accionar del directorio ya que carece de elementos para
ello (ausencia de plan, de pautas, de evaluacin).
c) Casi nunca existe un directorio independiente que limite su actuacin a la bsqueda de oportunidades
y a la elaboracin de estrategias mediante planes concretos de mediano plazo y la correcta
ponderacin de los riesgos y costos a asumir.
d) Comnmente existe confusin porque las asambleas son manejadas como una mera informacin de
hechos y una renovacin sucesiva de mandatos que consisten en la plena delegacin de todo tipo de
funciones y facultades
e) Se produce una confusin aun ms importante, ya que consisten ordinariamente funciones directivas
y ejecutivas (controlador y controlado).
En este sentido es preciso realizar la tarea ms importante que es la planificacin del futuro de la
empresa
Esta reorganizacin pasa por la creacin de una serie de pautas a cumplir por los distintos rganos
(una suerte de reglamento interno) y el establecimiento de separaciones tajantes entre las distintas funciones.
Se necesita establecer un directorio de directores que dirijan, es decir que establezcan estrategias y
controlen la actividad ejecutiva.
La accin a desarrollar debera entonces abarcar aspectos de replanteo de funciones, cambio de
pautas de conductas de algunos individuos y adecuacin del conjunto al objetivo global perseguido con la
reestructuracin.
Profesionalizar la empresa
Las empresas familiares tendrn un lugar en este mundo globalizado en la medida en que emprendan los
cambios que necesitan.
l desafi que les cabe es el de reconvertir su estructura, y especialmente su estilo de gestin.
Cuando las empresas no conocen en que lneas de productos ganan y en cuales pierden, o cual es su
participacin en distintos mercados, cuando no pueden redefinir sus productos o mercados demoran las
decisiones.
Cuando no existen objetivos claros del rumbo a tomar y como alcanzarlo, o existen intereses
contrapuestos: las empresas se vuelven ineficientes, pierden rentabilidad y participacin de mercado.
Profesionalizar la empresa significa tomar decisiones correctas en el momento oportuno, lo que exige:
Disponer de adecuados sistemas de informacin interna y de mercado.

Tener claridad en los objetivos de la empresa y en el rumbo que desea tomar.
Procesos de comunicacin y de toma de decisiones giles.
19
No superposicin de intereses familiares por encima o en contra de los intereses de la empresa.

Capacidad para implementar las estrategias definidas.
El nuevo modelo econmico internacional muestra una creciente concentracin, lo que obliga en la
mayora de los casos a tomar la decisin de crecer o desaparecer.
A continuacin presentamos una serie de preguntas que ayudan a evaluar la situacin de la empresa y
establecer los cambios que ella necesita:
Esta separada la lnea de decisiones de la familia de lo que significa la empresa, o esta es una
continuacin de aquella?
La familia no interfiere en las decisiones de la empresa, salvo las que conciernen a aspectos que
comprometan su patrimonio (fusiones, altas inversiones, alianzas)?
Los miembros de la familia se sienten obligados a ingresar a la empresa?
Los miembros de la familia que ingresan a la empresa: son asignados a tareas acordes a sus
capacidades y en un lugar de la estructura adecuado a las mismas, sin proyectarlo necesariamente a
una posicin futura de direccin?
Existe una clara diferencia entre las utilidades que se distribuyen y la remuneracin abonada a los
propietarios que trabajan en le empresa; esta remuneracin es acorde a la que reciben otras
personas que tienen idnticas funciones?
Los puestos de la empresa son ocupados por personas con los conocimientos adecuados o se
privilegia la confianza familiar?
Es consciente la empresa de los cambios que le impone el futuro, esta llevando acciones
coherentes a esos cambios?
Esta comprometido el principal directivo en delegar todo lo que fuere necesario para dotar a la
empresa de mayor competitividad, incluso si comprende a muchas de las decisiones que actualmente
toma?12
12
20
LOS CICLOS DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR
Una importante fuerza motivadora, para muchas personas que estn al frente de una firma familiar, es
el firme deseo de defender y perpetuar la empresa. Los motivos que hay detrs de este propsito pueden ser
distintos para las diferentes familias, pero algunas de las ms importantes consideraciones incluyen:
1. Mantener a la empresa de la familia de una generacin a la otra se considera como la manera

ms efectiva de preservar el bienestar de la familia y su seguridad a largo plazo.
2. Puede existir el temor de que si la empresa, los vnculos y la unin del grupo familiar, los
individuos sean incapaces de seguir su propio camino.
3. La Ca. es considerada como el guardin de los valores familiares, de modo que preservar la
existencia de la misma viene a ser una manera de defender firmemente los valores y las
tradiciones de la familia.
4. El vaciamiento de la empresa puede amenazar la subsistencia de los empleados claves que han
trabajado lealmente para la Ca. durante muchos aos.
5. La empresa puede ser considerada como un monumento para el fundador o la familia un
elemento conmemorativo perdurable de todo el esfuerzo depositado en ella y como algo que
debe ser transmitido y preservado por las generaciones siguientes.
As pues, la supervivencia de la firma a travs de las generaciones es a menudo un factor ms

importante que otro de orden financiero. Al mismo tiempo, esta transicin entre generaciones es un proceso
que incluye los ms significativos cambios que ocurren dentro de la relacin familia- empresa.
Cada generacin enfrenta su propia serie de desafos que amenazan su meta o perpetan la
empresa.
De la primera a la segunda generacin
La empresa familiar suele volverse ms compleja con el paso del tiempo, y especialmente con la
transmisin de una generacin a la otra. Con el tiempo, aumentan la intensidad de los factores emocionales
entorno del compromiso familiar con la empresa. La carga emocional problemas no resueltos que quedan
de la generacin precedente cobra demasiada importancia. Por ejemplo, si un hermano piensa que ha sido
engaado por otro hermano, y esta cuenta no ha sido saldada en vida de los mismos, cuando la generacin
siguiente asuma el control el resentimiento y el encono persistirn. Los hijos de estos hermanos lo recordaran
y eso influir en sus conductas, provocando reacciones emocionales que afectaran la eficiencia de las
operaciones de la empresa.
Sin embargo, al principio las cosas pueden no ser tan simples hay un empresario que tiene un
sueo . Por lo general, el fundador de la firma ha dejado atrs un puesto bien rentado, resignando el confort
y la seguridad a cambio del riesgo y una buena dosis de esfuerzo y trabajo. Alternativamente, puede haber
sacado ventaja de una oportunidad facilitada por la reduccin de personal o algn otro tipo de interrupcin en
su carrera para abrirse camino por cuenta propia. Si bien en una primera etapa, en muchas empresas que
21
recin se inician, las esposas se comprometen a ayudar a sus maridos cada vez mas a menudo ocurre a la
inversa, los empresarios estn solos al principio. Confan en su intuicin, en su capacidad de trabajo, en su
habilidad comercial y en su compromiso total ( con frecuencia a expensas de la familia) a fin de lograr el
principal y primer objetivo: consolidar la empresa.
Una vez que la firma atraviesa indemne esta primera fase de su subsistencia, la naturaleza del
desafo cambia. Hay que incorporar personal calificado, es necesario desarrollar un sistema e introducir
algunos planes detallados para asegurar el desarrollo y el crecimiento de la firma. Es en este momento
cuando el fundador se puede ver sometido personalmente a prueba: si bien no hay ninguna duda de que l
continua al frente de la empresa, esta comienza a adquirir una identidad propia. El fundador necesita
desarrollar una nueva categora de management que conducir la empresa hacia la siguiente fase de
desarrollo potencial. Ahora, la dimensin de la Ca. hace necesario adoptar una estructura formal; se deben
incorporar individuos con capacidad de gestin y no solo con habilidades funcionales; hay que delegar la
autoridad para tomar decisiones en los directores de mas antigedad; deben ponerse en practica los
controles para verificar la realizacin de las decisiones. Mientras todo esto ocurre, los hijos del fundador
crecen y se desarrollan.
Por lo general, a fin de perpetuar la firma familiar, el fundador confa en que sus hijos ingresaran a la
Ca. Si estas no fueran sus aspiraciones, entonces seria necesario incorporar personal de afuera para que
maneje la firma. Aun as, para cumplir con nuestro propsito, supongamos que los estn ansiosos de
enrolarse. Su incorporacin traer toda una nueva serie de problemas. Por ejemplo:
1. Qu papel se espera que jueguen de ahora en mas?

2. Cmo se les pagara?
3. Cmo afectara su incorporacin a los empleados leales que no son de la familia?
4. Cmo ser evaluado su rendimiento?
5. Tiene suficiente habilidad comercial para hacerse cargo de la empresa?
6. Cmo seria elegido el futuro lder entre ellos?
Todas estas dudas se vuelven infinitamente mas complicadas para el fundador que cumple el doble
rol de padre y empleador, como tambin para el empresario con sus ambivalentes actitudes acerca de
renunciar al control y aceptar la realidad de sus aos y de la muerte. Por primera vez, la sucesin se convierte
en el problema principal.
En este momento es necesario establecer un acuerdo entre todas las decisiones importantes para
asegurar un traspaso con xito de la empresa de la primera a la segunda generacin, sobre todo cuando
existen decisiones que ambos, el fundador y sus hijos, preferiran evitar. Desde luego, hay empresarios que
intuitivamente comprenden cuales son los componentes esenciales de una transicin con xito, como una
familia unida, con una comunicacin eficiente, planificacin, entrenamiento, etc. Tambin es importante
planificar anticipadamente el impuesto a la herencia. Sin embargo, demasiado a menudo las cuestiones
claves no se abordan, la creciente inquietud entre los hijos del fundador es reprimida, mientras las
consideraciones acerca del manejo y control de la compaa se diluyen en el ajetreo diario de la empresa.
22
Ante la angustia de tener que enfrentar problemas realmente importantes suele alentarse una
creencia casi mstica una idea sostenida por el fundador, sus hijos y los empleados por igual de que todo
se arreglara hacia el final. Pero esto rara vez sucede, y una gran cantidad de empresas son incapaces de
sobrevivir al proceso de sucesin de un presidente a otro. Este es un hecho demostrado por las encuestas
que muestran cerca de un 70% de firmas que tienen una expectativa de vida de alrededor de 24 aos el
promedio de ejercicio en su cargo de un dueo / fundador -. Por eso, el fracaso del plan para orientar el
proceso de sucesin hasta su consumacin en la vida del fundador habitualmente representa un trauma
familiar, un negocio lucrativo para la divisin de recaudacin de impuestos sucesorios y, muy probablemente,
sealara el ocaso de la empresa familiar en la cual el fundador trabajo tan duro y durante tanto tiempo para
consolidarla.
De la segunda a la tercera generacin
La transmisin de la segunda a la tercera generacin a menudo es ms fcil de manejar para la

familia. Ya han soportado con xito la travesa de la primera a la segunda generacin y seguramente han
aprendido mucho de la experiencia.
Adems, los miembros de la segunda generacin tienen una serie de circunstancias a su favor: han
heredado una empresa establecida: estn probablemente mejor formados que la generacin del fundador, y
tienen un mayor dominio del management.
Por otra parte, algunos sucesores introducen un entusiasmo jovial y nueva vitalidad a la empresa que
puede as entrar en una nueva fase de expansin y crecimiento. Pero otros, educados en un ambiente
protegido, de seguridad financiera, pueden no compartir el entusiasmo de sus padres por la empresa y,
habindose incorporado a la misma por obligacin, su falta de compromiso y motivacin puede conducir a la
firma a un repentino declinamiento, a menudo acompaado por una violenta ruptura familiar.
Los miembros de la segunda generacin enfrentan un problema singular con referencia a la
propiedad de la empresa. Mientras que el fundador probablemente detentaba el control total de la empresa
mas el 100% de la propiedad, sus sucesores se convierten en copropietarios, quiz con un mnimo dividendo,
y trabajan con un nuevo lder, a quien pueden o no prestarle apoyo sincero. Y cuando llegan a considerar el
tema de la sucesin deben afrontar un tipo de problema similar al que tuvo que abordar el fundador, pero en
una escala mucho mayor. Por lo general hay mas candidatos para la sucesin cuando a la segunda
generacin le toca decidir cual de sus hijos se har cargo de la empresa (una situacin que se agrava a
menudo como consecuencia del derecho de voto parejo de los integrantes de la segunda generacin y debido
al antecedente de conflictos no resueltos): tambin las relaciones con los primos pueden llegar a crear
problemas. Estos tendrn, como lo tuvieron sus padres, un cnyuge que se ha educado fuera de la familia y
que por lo tanto puede tener valores completamente diferentes.
Esta diversidad indica que la transicin de la segunda a la tercera generacin, implica un importante
desafo que compromete el liderazgo, la comunicacin efectiva y la resolucin de los potenciales conflictos
entre primos.
23
La tercera generacin y sucesivas
Cuando entra en accin la tercera generacin la empresa ya esta bien afirmada, y pueden existir
varias decenas de miembros de la familia que tengan algn tipo de inters o participacin en la misma.
Como ya se vio, una caracterstica importante de la tercera generacin es su diversidad. Es probable
que se haya incorporado una cierta cantidad de cuados, a medida que los hermanos y hermanas han ido
casndose con individuos que mantienen los ms diversos puntos de vista y valores y estos a su vez tienen
hijos. La diversidad puede ser tal que resulte difcil creer que todos los hijos provienen de la misma familia.
Mientras algunos crecern conservando un sentimiento de afecto hacia la empresa, como se lo han inculcado
sus padres, otros sentirn desprecio por la misma, porque se sienten atrapados en eso. A esta altura resulta
imprescindible contar con un mecanismo de escape antes de que surjan los inevitables conflictos un
instrumento que permita cierta flexibilidad financiera de manera que las acciones pueden ser compradas y
vendidas facilitando las cosas para aquellos miembros que quieran salir de la empresa. La desconsoladora
estadstica de que solo el 14% de las empresas familiares sobreviven despus de la tercera generacin es un
claro ejemplo de la importancia de estos instrumentos.
Adems de contar con una posible va de salida, los problemas comerciales y los conflictos
emocionales que plantea esta propiedad familiar mltiple hacen necesario incorporar un gran equipo de
management externo, en algunos casos. Aun cuando el liderazgo provenga todava de algunos miembros
clave de la familia. Los problemas estratgicos en la transicin de la tercera a la cuarta generacin adems
de aquellos que afectan a todas las generaciones frecuentemente se centran en la perdida del control y de
los propsitos. El poder, las ambiciones y los objetivos del fundador pueden llegar a ser tan solo un recuerdo
de la historia familiar, o bien las metas de origen haber sido superadas por los acontecimientos de un mundo
en constante cambio. Los miembros de la familia a menudo se pueden sentir limitados por un conflicto entre
el deseo de liberarse de una reliquia histrica, que conservan mas por lealtad que por eleccin, y no atreverse
a venderla por temor a ser considerados los traidores que liquidaron 80 aos de tradicin familiar.
A esta altura de los acontecimientos, la compaa se vende realmente a los miembros de la tercera y
cuarta generacin replantean su visin y revitalizan la firma, comprometiendo el esfuerzo y el entusiasmo de
la familia para el futuro.
La sucesin del management
Solamente el 24% de las EF sobreviven como tales a travs de la segunda generacin, y slo el 14%
trascienden a la tercera. Algunas veces la firma tiene que ser vendida o liquidada como ultimo recurso
planteado por la familia para dejar sus negocios.
24
La naturaleza del problema
La sucesin enfrenta al fundador de una EF con una compleja serie de opciones:
1) Designar a
un miembro 6) No hacer
de la familia OPCIONES nada
PARA LA
SUCESION
2) Designar a
un presidente
interino
5) Vender en
bloque o en
parte
3) Designar a 4) Liquidar
un manager la empresa
profesional
Cada opcin incluye su propia serie de ventajas e inconvenientes, oportunidades y riesgos. Adems, el
alcance e incidencia de las mismas variar de una empresa a otra de acuerdo con:
La disponibilidad de los sucesores posibles, dentro y fuera de la familia que deseen y

sean capaces de asumir el manejo de la empresa.
Las necesidades de la familia (por ejemplo, si el dinero necesario para el retiro del
fundador se extraer de la empresa).
Las obligaciones tributarias personales y empresariales que surgen de las diferentes
opciones.
La prosperidad y la dimensin de la empresa.
La situacin general comercial y empresarial en el momento de la sucesin.
La primera opcin de designar para la sucesin a un miembro de la familia es particularmente

atractiva en lo que concierne a los fundadores, si bien la segunda y la tercera opcin tambin implican
mantener un control directo sobre la empresa. La cuarta opcin significa la venta de todos los activos de la
compaa, pagar todas las obligaciones pendientes, y despedir a la fuerza laboral. Tambin implica gastos
sustanciales y es improbable que se obtenga el mejor precio por la venta.
Es posible recuperar ms dinero en caso de venderla como un negocio en marcha (quinta opcin).
Las alternativas dentro de esta opcin incluyen una transicin total (es decir la venta en bloque de la empresa
por dinero en efectivo), que puede ser particularmente atractiva cuando no se han encontrado sucesores
posibles, o cuando una emisin de acciones puede ser la mejor respuesta si la prioridad es el crecimiento del
capital externo para financiar. De igual modo, una compra parcial por parte del management (la venta al
25
equipo de management existente en el que pueden estar incluidos los miembros de la familia) puede ofrecer
la posibilidad de un acuerdo intermedio entre transferir las acciones a la familia y efectuar una transaccin
total.
Por ltimo, el fundador simplemente puede eludir el planeamiento de la sucesin, al adoptar la opcin
de no hacer nada, y es aqu donde nos encontramos con la paradoja fundamental. Es la ms costosa y
destructiva de todas las opciones, si bien es de lejos la ms difundida.
La eleccin de un sucesor
Los propietarios de empresas familiares deberan resistir la tentacin de promover candidatos para la
sucesin slo porque son a su imagen y semejanza.
Al evaluar a los candidatos es necesario formularse algunas importantes preguntas:
Estn comprometidos con la misin de la compaa?
Tienen habilidad para hacer progresar a la organizacin?
Pueden pensar con independencia y tomar decisiones acertadas?
Tienen la capacidad de liderazgo y de comunicacin requerida para motivar a los otros?
No obstante, esta es una cuestin decisiva si el propio fundador es quien hace estas preguntas,
conduce el proceso de evaluacin y finalmente elige al sucesor, muchos investigadores han llegado a la
conclusin de que ningn empresario debera ser responsable de la seleccin de su propio sucesor.
A fin de evitar estos peligros, la orientacin y asistencia de una junta directiva tenaz y objetiva puede
ser invalorable, tanto para asesorar sobre las aptitudes de los miembros de la familia en la empresa, como
para tomar una decisin final. Un director no ejecutivo experimentado e independiente est en mejores
condiciones de brindar un punto de vista objetivo del proceso en el cual el dueo y los dems miembros de la
firma y de la familia suelen encontrar obstculos. En este sentido, los asesores profesionales externos
tambin pueden aportar objetividad.13
LA TRANSFERENCIA DE LA EMPRESA
Transferir la propiedad de la empresa familiar a la generacin siguiente, sin incurrir en deudas

impositivas importantes, requiere una planificacin cuidadosa y detallada. De modo tal que se logre el
traspaso sin provocar disputas familiares. El proceso es emocionalmente complicado y puede llegar a
enfrentar a los padres con sus hijos o a los hermanos entre s.
El tema central son las distintas formas en que la compaa familiar puede ser dejada o legada en
testamento a los herederos del dueo. La reduccin en el impuesto a la herencia de bienes ha favorecido a
las familias propietarias de empresas. Los dueos de firmas familiares pueden reducir sustancialmente o
posponer el pago de los impuestos cuando la empresa es transferida, pero esto requiere planear por
anticipado.
13
26
Existen tres principios bsicos ms all de las tcnicas y recursos que se utilicen en la planificacin
del caudal hereditario, que siempre hay que tener en cuenta: la continuidad de la empresa, la liquidez y las
necesidades de la familia.
1. Continuidad: La gestin eficaz de una compaa familiar debe asegurar la continuidad. Las principales
contingencias que hay que prever al respecto son la inhabilitacin, el retiro y el fallecimiento; y de las
tres, solamente el retiro se puede planear dentro de un plazo predeterminado. El factor ms decisivo
en lo que concierne a la preservacin de los activos de la firma es impedir la venta forzada de la
empresa.
2. Liquidez: El alejamiento, por cualquier motivo que sea, del responsable mximo en una empresa
familiar puede crear una repentina demanda de dinero para pagar los impuestos, asistir a la familia, o
proporcionar un ingreso para el retiro. Una planificacin efectiva requiere la evaluacin de las futuras
necesidades de la familia y de los medios para satisfacerlas. Incluso la necesaria liquidez para hacer
frente a las obligaciones tributarias.
3. Necesidades de la familia: Evaluar las necesidades de la familia, as como su futuro rol en la
empresa, es la parte ms importante de la planificacin de los bienes. Hay que tener en cuenta el
bienestar financiero de cada miembro de la familia, incluyendo las contingencias como nacimientos,
muertes, matrimonios y divorcios. Al considerar las relaciones futuras de la familia con la empresa, es
necesario responder a la pregunta: "Qu es lo ms justo?" 14
14
27
LA REESTRUCTURACION INTERNA
Hemos dejado claramente establecido que parte de la responsabilidad de la situacin de la situacin

actual de estas empresas corresponde al propio empresario. Sus caractersticas y la comodidad de haberse
movido en un medio totalmente permisivo y tolerante para con quienes no se esforzaban mucho en
evolucionar, provocaron esa resistencia al cambio que origino un empresariado de Pymes (a la cual las
empresas familiares pertenecen) desactualizado y retrogrado.
Debemos destacar que este empresario no se debe reemplazar, sino que debe ser desarrollado
individualmente. La persona tiene enormes caractersticas positivas (la visin original del negocio, la pujanza,
la dedicacin, etc.). Este es el punto de partida de la reestructuracin.
El primer paso es convencerlo de que la tarea empresaria no es artesanal, individual, sino que
requiere una organizacin, un trabajo en equipo. La misin principal que se espera de un empresario no son
tareas operativas; su misin es hacer; coordinar el trabajo para que otros lo hagan.
Se debe lograr la separacin entre propiedad y gerencia. Entendemos por gerencia la funcin
empresaria consistente en la adopcin de decisiones estratgicas y tcticas, coordinar los recursos para que
esas decisiones se lleven a cabo, obtener los resultados perseguidos.
De esto se rescata la inspiracin y la voluntad del fundador, reservado a detectar e impulsar
actividades (definir los que) pero al mismo tiempo dotar a la organizacin de gerentes profesionales que con
su conocimiento y experiencia decidan como alcanzar los objetivos que le fueran encomendados.
Esta distincin es muy difcil de comprender por el fundador quien, llevado quizs por un poco de
legitima soberbia?, duda que terceros puedan poner el mismo empeo que l o puedan saber tanto como el
de su negocio.
Este primer paso es crucial para poder asegurar el crecimiento y hasta la continuidad de la empresa.
El fundador puede hacer todo hasta un determinado momento o hasta un determinado nivel de empresa; mas
all de ese punto la organizacin se descontrola.
El propietario formula un plan global que establece los objetivos a alcanzar, luego deben darse reglas
para que los individuos que forman parte de la empresa, utilizando los recursos materiales y de informacin
con que se los dota, acten en forma interdependiente en procura del fin buscado; la coordinacin de esas
actividades es parte de la habilidad gerencial para conducir un grupo humano.
El control de la operatoria hace que la organizacin funcione como esta programada y hace que el o
los propietarios puedan evaluar objetivamente la actuacin de los gerentes ( y estos de sus subordinados).
El logro de convertir una empresa en ciernes (primera etapa de una PyME, sobretodo familiar) en una
pequea o mediana organizacin empresarial radica precisamente en poder convencer al entrepreneur de la
necesaria descentralizacin que lleve a la empresa a su continuidad y crecimiento.
Esta es una primordial tarea de comunicacin, o sea hacer participe a otro de lo que uno tiene o
persigue, logrando las necesarias adhesiones.
Se precisa la adecuada comunicacin entre asesores y propietarios para lograr el convencimiento de
este, y luego entre propietario y gerentes profesionales y dems subordinados. Este proceso debe ser
realmente de comunicacin y no simplemente de informacin.
28
Este proceso entraa la necesidad de la previa capacitacin del empresario. Este no adoptara una
decisin tan tajante como necesaria, sino esta previamente convencido de su necesidad y de que redundara
en beneficios para su empresa.
Este lder confa mas en su intuicin y experiencia que en los conocimientos tericos de los
profesionales. Por ello habr que hacer que compre la idea de organizacin y la haga suya.
Una vez que compr la idea de las funciones descriptas y de su invalorable funcin poltica,
estratgica y de control, con la delegacin incluida, esta en camino de cambiar de actitud en el sentido
perseguido, por lo que la evolucin del negocio hacia formas empresariales ms complejas y seguras se
hacen factibles.
QUE DEBE HACER EL EMPRESARIO
Los problemas que las crisis de crecimiento acarrean a cualquier tipo de empresa se pueden
englobar en problemas de organizacin.
La organizacin es demasiado pesada, no tiene niveles y tiene una excesiva centralizacin; los
detalles comienzan a escaparse y los controles se relajan, las oportunidades pasan de largo.
Es el momento de la capacitacin empresaria. Esa capacitacin debe comenzar por aspectos
generales:
QUE ES CAPACITAR?
QUE ES DELEGAR?
QUE ES COORDINAR?
QUE ES PLANIFICAR?
QUE ES CONTROLAR?
Debe llegar al convencimiento de la adopcin de estos conceptos y la necesidad de su aplicacin en

su empresa, comenzando por su persona.
CAPACITAR
De los distintos recursos que forman una organizacin los recursos humanos son los nicos que
adecuadamente conducidos pueden incrementar el valor de la empresa en el transcurso del tiempo.
El empresario tiene que comprender que como antes podan hacer las cosas mejor que nadie, hoy
puede hacer las mismas cosas mejor que otros y que, para ello, debe tomar distancia del detalle y
concentrarse en lo genrico.
El aporte de la delegacin a la actividad de este empresario radica fundamentalmente en un mejor
aprovechamiento de sus tiempos y en una concentracin de su accionar en los aspectos esenciales.
Para ello debe aprender a delegar y plantearse:
29
QUE DELEGAR? : funciones repetitivas, normalizadas por el uso de la empresa.
Cundo delegar?: el momento ideal es aquel en que el empresario toma conciencia de que sus
tiempos no le alcanzan; que est robando demasiado a su familia o a actividades recreativas que le son
necesarias para mantener un equilibrio mental y emocional.
Delegar implica el establecimiento de una jerarqua de actividades; la decisin ser entonces delegar
aquellas funciones que se consideren susceptibles de ser llevadas a cabo por otras personas sin perjudicar el
control que se puede ejercer sobre ellas.
El establecimiento de que es lo que se va a delegar y su posicin jerrquica lleva al empresario a
definir el perfil del candidato: ste debe realizar las tareas delegadas en la misma forma que su superior.
COORDINAR:
Para que la ecuacin costo-beneficio cierre favorablemente, el esfuerzo de los delegados debe
agregar un plus a la eficacia de la organizacin.
Cuando ese plus aparece, ya podemos empezar a hablar de eficiencia Para poder obtener ese plus
ser necesario coordinar las funciones delegadas. Aqu es donde aparecen nuevos matices; comienzan a
cambiar, a racionalizarse y, a eficientizarse.
El motor de ese cambio es el empresario; colocado en un escaln ms alto, con ms tiempo
disponible puede analizar crticamente las funciones que el antes desempeaba, proponer mejoras y aceptar
sugerencias.
PLANIFICAR
Planificar ser determinar el camino a recorrer para alcanzar el objetivo que se halla propuesto.
Habr tantos caminos como objetivos; habr tambin caminos comunes. Cuando decimos caminos
queremos decir tiempos y recursos a aplicar.
Un plan es un camino expresado en nmeros, en partes ensambladas y constituye una gua para la
actividad de la empresa.
CONTROLAR
La preocupacin principal del empresario ser si todo esto no le har perder el control de la empresa.
El control consiste precisamente en que las actividades se desarrollen conforme fueran planificadas.
La comparacin peridica de la realidad con lo planificado es un control eficaz.
El empresario podr dedicar poco tiempo en forma productiva a ejercer los controles que antes no
ejerca y podr verificar no solo que las cosas se hagan como fueran planeadas sino tambin las marcha de
las tareas, la coordinacin de las mismas y la posibilidad de su mejora.
30
SIGUIENTE ETAPA
Una vez alcanzado el nivel anterior ser necesario que el empresario adquiera conocimientos bsicos
generales de:
Sistemas.
Finanzas.
Comercializacin.
Estos conocimientos son hoy herramientas fundamentales para el buen logro de la gestin
empresaria y el proceso de paulatina descentralizacin.
SISTEMAS:
Inicialmente deber acceder a una introduccin al concepto. Una empresa organizada funciona
sistemticamente.
Se estructura una suerte de modelo. Al analizarlo se estudian sus componentes, su interrelacin, las
relaciones de los componentes con el contexto y el proceso de realimentacin posterior. Todo ello constituye
un funcionamiento sistmico.
En este sentido el empresario deber acceder a las herramientas del procesamiento de datos, a
efectos de comprender la filosofa de los distintos sistemas factibles de ser implementados y que tipo de
informacin ser factible de recoger, con qu frecuencia y con qu grado de certeza.
Por ltimo deber acceder al uso de computadoras personales para su empleo en planillas de
clculo, que le posibilitarn un archivo ordenado y privado de aquellos aspectos que desee mantener
reservados a su nico conocimiento.
FINANZAS
El mayor problema es hacer frente con recursos limitados a necesidades ilimitadas.

Para esto el empresario deber conocer los distintos instrumentos que, permitindole conservar la
liquidez necesaria, le posibiliten obtener cierto rdito a esa disponibilidad temporal.
Deber conocer las distintas alternativas de financiacin accesible; como ponderar su costo relativo y
que poltica seguir a efectos de tener acceso a mejores oportunidades.
El conocimiento financiero bsico le permitir adoptar una adecuada poltica de compras de
suministros y la apropiada poltica de comercializacin.
COMERCIALIZACION
Esta es una de las ltimas funciones en ser delegadas por el empresario.

l desarroll su propia clientela; si en algunos casos hay que tener arreglos especiales, le gusta
manejarlos en forma personal.
31
Pero en la actualidad, la realidad impone una poltica totalmente diferente: ya no se puede actuar
sobre los mrgenes porque la competencia impide subir los precios de manera indefinida; antes bien, es
necesario incursionar en nuevos procedimientos que permitan actuar de puertas adentro (es decir, sobre los
costos, ganando eficiencia).
Habr que aprender a analizar los mercados; habr que preocuparse por ello la informacin
necesaria, en forma peridica y oportuna. Habr que realizar promociones, publicidad, etc., y para ello habr
que estar familiarizado con los efectos buscados, cuales son los medios ms idneos, cules son los mejores
momentos.15
EMPRESAS FAMILIARES EN NUESTRO PAIS
En nuestro pas existen numerosos ejemplos de casos exitosos de empresas familiares en donde las
generaciones sucesivas han sorteado los escollos que se plantean y, a modo de ejemplo, citaremos algunos
de los casos ms conocidos:
GRUPO BEMBERG: Los fundadores con la concepcin europea de un pas con todo por hacer vieron
facilitado su camino hacia la concrecin de uno de los grupos ms poderosos del pas.
Posteriormente otras situaciones de contenido poltico le impusieron cambios importantes que obligaron a
sus dueos a una serie de modificaciones, tanto en sus aspectos societarios como en los gerenciales, a
los que iban obligando las modificaciones de estructura de tenencia accionara.
Basan la propiedad familiar en un holding cuya direccin obviamente es netamente familiar y el
gerenciamiento de las partes operativas que comprenden distintas empresas en el pas y en el extranjero
y un staff profesional reclutado segn su capacidad y no por su pertenencia a la familia propietaria.
GRUPO SOCMA: Pertenece a la familia Macri: Su nombre indica el carcter del holding (Sociedades
Macri).
Comprende actividades tan diversas como industria automotriz, explotaciones agropecuarias,
comunicaciones, servicios, etc.; cada una de las distintas empresas en que tienen intereses posee su
propia estructura y es manejada como centro independiente de costos y beneficios.
Cada empresa y los aspectos financieros y de planeamiento del grupo son manejados por gerentes
profesionales reclutados sin consideracin de su origen familiar.
GRUPO FORTABAT: Es el caso tpico de una empresa familiar formada y desarrollada con el impulso
de Alfredo Fortabat, quien en vida y ante la inexistencia de herederos comenz a dividir las
operaciones encomendando la gerencia de las mismas a profesionales que en la mayora de los
casos seleccionaba personalmente, instaurando un severo sistema de control de gestin
15
32
Este sistema creado por l posibilit que, a su fallecimiento la estructura montada siguiera
funcionando de la misma manera, con el nico requisito de establecer polticas claras y solamente
controlar la gestin.
PEREZ COMPANC: Su origen y crecimiento son similares a los anteriores; fueron debidamente
aprovechadas las oportunidades que un pas joven y con continuas indefiniciones en materia de
poltica econmica brindaban a quienes contaban con algn capital, acceso a informacin reservada y
a cierta dosis de audacia.
El aspecto patrimonial del grupo est representado por la concentracin de la tenencia accionaria en
la cabeza de Gregorio Prez Companc y la fundacin Prez Companc y el gerenciamiento de las
unidades operativas en manos de gerentes profesionales, algunos de los cuales se han ido
desarrollando con la organizacin.
Otros que provienen de actividades en las que el grupo iba comenzando a incursionar y reclutaba
para ello a individuos con experiencia en el tema, confirmando el criterio de utilizar el elemento apto
par la funcin especfica antes de idear la funcin para mantener a los individuos.
JAMES SMART: Una serie de circunstancias familiares conduce a una empresa tradicional al borde
del cierre.
La crisis del sector textil, la expropiacin y el desalojo del local de Florida y Lavalle fueron algunos de
los factores exgenos de la crisis, dos grupos: uno liderado por Ronaldo Smart (50,5% de acciones) y
otro por el grupo de su primo James (49,5%)
Lleg incluso a instancias legales intervinindose judicialmente la firma.
Como conclusin de la separacin sobreviviente, la empresa se present en concurso de acreedores.
Hay otros casos donde la estructura inicial pas por una simple sociedad de dos personas y que
posteriormente, a efectos de evitar las luchas entre los sucesores fueron desarrollando formas de
organizacin, diversificacin o ampliacin de actividades y capitales que le permitieron sortear esos
inconvenientes a los que parecen estar expuestas las firmas de familia.
Dentro de este grupo podemos encontrar a las familias Terrabussi, Guereo, Grimoldi, etc. 16
CUANDO EL APELLIDO NOS JUEGA EN CONTRA
Uno de los principales desafos que enfrentan actualmente las pequeas y medianas empresas es el
de retener ejecutivos competentes. Quizs el motivo sea que, en muchas ocasiones, estos ejecutivos se
perciben -errneamente- como una amenaza para los miembros de la familia y no se les da el lugar ni el
reconocimiento que se merecen.
Tambin puede deberse a una cultura empresarial que otorga prioridad a los familiares por el solo
hecho de serlo. "Los empleados, por capaces y eficientes que sean, reconocen el techo y en cuanto pueden,
emigran a otra empresa que les brinde posibilidades de crecimiento", afirma John Ward, profesor y codirector
del Center for Family Enterprises en J.L. Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University.
16
Revista Negocios 4 Empresas Familiares, Septiembre 1991.
33
En este tipo de organizaciones, especialmente si se trata de una firma de primera generacin, los dueos
toman todas las decisiones de importancia. Como resultado, los empleados no adquieren la experiencia para
decidir ni sienten la responsabilidad de hacerlo. De ah que cuando los dueos deciden delegar la toma de
decisiones, se produzcan fracasos porque estos empleados no estn capacitados para hacerlo.
Tambin sucede que, aunque estn preparados, no lo hagan por temor a la reaccin de los dueos.
"Rehyen asumir la autoridad temiendo, correctamente, que los propietarios se sientan agraviados por su
atrevimiento", cuenta Ward, integrante del directorio de Family Business Consulting Group.
En estas empresas las incorporaciones se hacen de manera casera. "Los dueos incorporan gente
de su misma familia, a quienes juzgan talentosos o con quienes simpatizan, pero este personal contina
ascendiendo sobre la base de una lealtad que los propietarios recompensan no echndolos aunque sean
incompetentes", sostiene. "Si no se reconoce la capacitacin, y en definitiva, si no se asciende a quien
realmente est preparado para ello, los das de la empresa estn contados", advierte. Uno de los temas
difciles dentro de una organizacin de este tipo es la forma en que se premian los conocimientos y la
capacidad individual. "Cuando la empresa es muy pequea, probablemente se d prioridad a los miembros de
la familia. Pero si la organizacin tiene xito, crece y se expande, lo ms frecuente es que el negocio se torne
ms complejo y necesite personal con diferentes capacidades gerenciales", dice el experto. Si bien esta es
una necesidad de la organizacin para seguir siendo competitiva, "los dueos a veces se sienten incmodos.
Ya no conocen por su nombre a todos los empleados, no controlan todas sus actividades. Y es lgico -dice
Ward-, deben delegar a travs de subordinados, para alcanzar una organizacin gerencial formal", opina el
experto. En este contexto, cmo debe un empleado acercarse al jefe para pedirle un ascenso o un aumento
de sueldo? Ward opina que la solicitud debe cursarse como en cualquier otra situacin laboral. "Hay que
recordar, sin embargo, que la mayora de las empresas familiares valora la lealtad y el trabajo en equipo, no el
individualismo".17
17
Diario Clarn, Suplemento Econmico Cuando el apellido nos juega en contra, Domingo 10 de septiembre de 2000.
34
EL PROFESIONAL EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA.
Las empresas argentinas se caracterizan por ser en su gran mayora, pequeas y medianas, y en un
alto porcentaje de origen familiar. Esto obliga a los profesionales que la asesoran a conciliar objetivos
contrapuestos entre dos organizaciones: Familia y empresa, a fin de lograr el desarrollo de ambas,
permitiendo optimizar el objetivo de seguridad y crecimiento que respectivamente cada una de ellas
legtimamente defienden.
Una de las caractersticas particulares de la informacin a brindar es su condicin de informal, ya
que la misma no se remite exclusivamente a aspectos contables, sino a una gama de saberes que involucran
una satisfaccin global de necesidades mltiples y de variada complejidad. Su priorizacin esta dada por la
adaptacin a los constantes y continuos cambios de la informacin solicitada por los organismos fiscales,
previsionales, de contralor y financieros, restndole importancia a aquellos que no obstante, considerarse de
suma relevancia como las referidas a gestin empresaria, se ven minimizadas ante los requerimientos
citadas.
La informacin a suministrar contempla un nuevo sector en la empresa, el sector familia. El
asesoramiento debe extenderse a aquellos aspectos que hagan a las economas particulares del empresario
y su familia, tratando de evitar la competencia por los recursos entre ambas organizaciones: familia y
empresa.
El profesional contribuye en la estrategia de la administracin, entendiendo bsicamente por ella la
adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno dinmico en el cual se desenvuelve,
aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de objetivos y metas, razn por la cual
el profesional deber basarse en experiencias anteriores, pero siempre con el riesgo que no se cumplan los
objetivos, riesgo que se minimiza con las experiencias y con la actuacin interdisciplinaria.
Se puede explicar la problemtica de estos entes particulares las empresas de familia -, detallando
tres caractersticas comunes:
Su orientacin est impregnada ms fuertemente de ingredientes tcnicos que de fuerza comercial.

Todas estn en crisis ya que el cambio de dimensin y el factor de crecimiento constituyen su problema
crtico.
La raz de las cuestiones est en la familia. El negocio crea problemas en el negocio.
El contador y su relacin con las empresas de familia
En este tipo de empresas, la funcin del profesional debe ser integral y total, tomando su participacin
como decisiva e intensa. Entre las acciones del profesional encontramos:
Disear un sistema contable simple

Disear los circuitos administrativos elementales, cumpliendo pautas mnimas de control interno.
Disear esquemas de informacin extracontable, a efectos de determinar la evolucin financiera.
35
Elaborar un plan de cuentas que facilite un anlisis de los componentes patrimoniales, y la discriminacin
entre los ingresos y gastos.
En este tipo de empresas se distingue al profesional como un asesor externo, a quien se recurre para
contar con un apoyo calificado que no puede mantenerse integrado a la estructura por su costo, o bien por la
necesidad urgente de introducir cambios en la organizacin que no pueden ser asumidos por el profesional en
relacin de dependencia, por estar sumergido en la rutina cotidiana.
Desafos en el asesoramiento a empresas familiares
El asesoramiento es ms difcil con empresas familiares que con otros tipos de empresas, debido a
que la familia suele estar enredada en el negocio. Una organizacin restringida por las metas, limitaciones,
exigencias de la empresa puede tener muy poco margen para el cambio. Si el asesoramiento es un esfuerzo
cuesta arriba cuando se realiza con una empresa familiar, se torna mucho ms difcil la resistencia a los
procesos de cambio dentro de la familia.
El enredo de la familia con la empresa tambin significa que el consultor puede quedar atrapado por
las hostilidades, las alianzas y los celos de la familia empresaria, incluso el hecho de que haya habido una
conversacin telefnica inicial con uno de los miembros de la familia, puede determinar que los otros
miembros consideren que ya se ha tomado partido. En el asesoramiento a empresas de propiedad de familias
hay que procurar no quedar identificado con ninguna de las partes, evitando as ser absorbido en las
hostilidades, los celos y las alianzas.
Cuando se asesora una empresa no familiar, el elenco de personajes queda habitualmente definido
por sus posiciones en el organigrama, pero en las empresas familiares el organigrama puede no incluir a
personajes que tienen un rol fundamental dentro de la organizacin. Entonces la tarea del consultor quiz se
vea complicada por la necesidad de descubrir y eventualmente llamar a personas que no tienen ninguna
relacin o compromiso directos con la empresa, pero estn en el centro de ciertos problemas.
Quizs exagerando se dice a menudo que los directores ejecutivos de las firmas familiares suelen
comportarse de un modo conservador y autocrtico Segn el estereotipo se resisten a los cambios y ya no
estn interesados en asumir riesgos, tienen un poder del que disfrutan y que quieren retener. En la medida
en que este estereotipo responda a la realidad al consultor no le resultara fcil promover el cambio. Los
individuos a quienes no les agrada el cambio, y tienen un poder al que no quieren renunciar, sin duda
limitaran el alcance de cualquier intervencin.
Pero esa misma concentracin del poder es tambin una ventaja para el consultor, pues basta llegar
a influir sobre el individuo poderoso para que el cambio se produzca.
El Contador Pblico Independiente en la PyME
Los profesionales que actan en empresas tipo PyME, tienen un rol fundamental en las tareas de
asesoramiento, ya que las empresas de familia contratan al profesional con la finalidad que ste le brinde los
servicios de asesora en materia contable, impositiva, financiera, previsional, laboral, etc., abarcando no slo
la situacin de la empresa en s, sino tambin la situacin particular de los propietarios. Es aqu donde
36
podemos encontrar una significativa diferencia entre el concepto del Auditor Externo en s mismo y el
Contador Pblico Independiente de la PyME, la cual la podemos explicar a travs del siguiente cuadro:
AUDITOR EXTERNO CONTADOR PUBLICO INDEPENDIENTE

(PyME)
Realiza sus funciones durante un determinado Concurre peridicamente a la organizacin
perodo de tiempo
Es contratado para auditar los Estados Audita los Estados Contables como una funcin
Contables de la Sociedad complementaria de los servicios prestados
Presta sus servicios y finaliza su actuacin Presta un servicio integral sobre asesora en
profesional materia contable, impositiva, previsional, laboral.
Tiene una vivencia cotidiana con los problemas y
soluciones encontradas en la PyME.
El contador Pblico Independiente, en sus visitas y tareas peridicas en las oficinas de sus clientes,
realiza muchos procedimientos de auditora, los que le permite formarse una opinin sobre la razonabilidad de
la informacin contenida en los Estados Contables de la sociedad, permitiendo as que no se le genere una
acumulacin de actividades al cierre del ejercicio
En las empresas de familias, el Contador puede encontrarse con diferentes alternativas, las cuales
dependern del nivel que posee la estructura de la organizacin, las cuales pueden variar sin la empresa
cuenta con un software contable adquirido por asesoramiento del profesional y personal idneo para
manejarlo, o por el contrario la empresa puede carecer de personal capacitado y del software aplicativo,
extendindose la labor del profesional donde no slo jugar un rol importante en el asesoramiento, sino
tambin deber realizar las imputaciones contables.
Al tratarse de estructuras chicas y familiares, el Contador deber prestar atencin principalmente en
determinados controles peridicos que le significan un riesgo considerable, entre los que podemos mencionar
Tareas / Areas riesgosas Control

Asignacin de funciones Control por oposicin
Firma de los cheques Ms de una firma
Pagos en efectivo Restringidos en cuanto a su monto
Eleccin de proveedores Rotacin o definicin parmetros
Control de los inventarios Asistencia y relevamiento
Dotacin del personal Polticas sobre RR.HH
Liquidacin de impuestos Segn normas de la AFIP -DGI
Ventas Poltica de ventas
Cobranzas y sus depsitos reconocimiento y depsito integral
Para concluir podemos decir que las empresas familiares constituyen un sistema muy complejo,
siendo necesario un gran cambio estructural interno, tales como polticas de gerenciamiento, adopcin de
nuevas estrategias, una mayor flexibilidad operativa. Pero el problema surge cuando estos cambios generan
conflictos familiares, razn por la cual se requiere de la participacin del profesional con un punto de vista
37
objetivo e independiente para poder implementar procesos de comunicacin, estructuras y polticas bien
definidas y delimitadas entre los miembros de la organizacin, siendo ste el desafo nuestro. 18
18
38
CONCLUSION
Las empresas familiares por lo general resultan ser microemprendimientos unipersonales que han
crecido lo suficiente como para servir de sustento familiar y en algunos casos, aun ms convirtindose en
medianas empresas. Las PyMEs forman el sector que ms fuentes de trabajo brindan al pas, y como tales
se debe tratar de crear medidas para impulsar su desarrollo y expansin, ya que as se lograr disminuir el
altsimo desempleo reinante y se producir un crecimiento de la economa del pas.
Para crecer ms all de la etapa de la empresa unipersonal, una firma debe recurrir al asesoramiento
externo. La transicin no es fcil. A medida que la compaa se agranda y se vuelve ms compleja, las bases
se deben asentar en una organizacin menos centralizada y ms estructurada. Sin el aporte de
conocimientos y experiencias de terceros dentro de la empresa, sta est ms propensa a encerrarse en s
misma, a volverse inflexible y perder competitividad.
Existen amplias oportunidades para crear sistemas de planificacin flexibles y eficientes desde el punto
de vista tributario. La cuestin clave es que si la planificacin de los bienes ha sido cuidadosamente
meditada, en el momento oportuno, y llevada a cabo de manera correcta, entonces el fallecimiento del
propietario de una empresa familiar jams requerir la venta de los activos de la firma para hacer frente a las
obligaciones impositivas.
Se requieren distintas habilidades directivas segn sea la etapa de la vida de la empresa. Para pasar de
una etapa a otra se suelen necesitar habilidades gerenciales, hay que tener siempre presente que con el paso
del tiempo se van modificando las motivaciones del dueo, las metas personales van evolucionando hacia
otro tipo de prioridades.
La toma de conciencia de las etapas de evolucin y revolucin debera ayudar a los directivos a evaluar
los problemas de la empresa con una visin estratgica de la organizacin. Deberan asumir una posicin tal
que les permita predecir problemas, y por lo tanto preparar las soluciones y las estrategias antes de que la
crisis produzca un dao irreparable.
La situacin de crisis por la que atraviesan muchas de las empresas debe ser reconocida para poder
efectuar un adecuado diagnstico de las reales causas del desequilibrio y predecir adecuadamente y con
rigor tcnico la real factibilidad de situaciones, complejidades y particularidades de esta tipologa de empresas
que operan en diferentes sectores de negocios.
A partir de una correcta interpretacin de las variables en juego se podr iniciar el lento y difcil proceso
de recuperacin:
a) Adaptando y dosificando las medidas a las particulares condiciones de cada empresa
y de la fase del proceso de crisis que est atravesando.
b) Adecuando el proceso de recuperacin al tiempo disponible y recursos econmicos
an aprovechables.
c) Modificando las rigideces e inconsistencias de negocios exitosos y hoy inviables.
d) Superando las subjetividades disfuncionales de las empresas familiares que hayan
agravado la situacin de crisis.
e) Implementando sistemas de informacin y control que reemplacen a los que por
inadecuacin o inexistencia han llevado a la empresa a condiciones de difcil
supervivencia.
39
BIBLIOGRAFIA
Diario Clarn. Suplemento Econmico, 10 de septiembre de 2000. Cuando el apellido nos juega en contra.
Pg. 20.

Leach, Peter La empresa familiar Ediciones Juan Granica S.A., Barcelona, Espaa, 1993 y
1996.
Rubinsztein, Jorge; Rubinsztein, Javier La sucesin en las Empresas Familiares Revista Alta
Gerencia, N 49.
Helio Perotto Gestin en empresas familiares www.perotto.com/empresafamiliar.htm
Deusto: Dossier sobre Empresa Familiar, www.ediciones-deusto.es/oficina/oidsempfa1.cfm
Revista Negocios 4 Empresas Familiares, Septiembre 1991.
40

Problematica de Empresas de Familia

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Problematica de Empresas de Familia

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

La Empresa y el grupo familiar pg. 3

Qu es una empresa de familia pg. 4

Caractersticas principales de las empresas de familia pg. 7

Las ventajas especiales y las desventajas de las firmas familiares pg. 7

Desarrollo de la Empresa Familiar pg. 12

El proceso de crecimiento de la empresa pg. 12

Dnde estn los puntos de conflicto ? pg. 15

Las propuestas de solucin pg. 18

Los ciclos de vida de la empresa pg. 21

La transferencia de la empresa pg. 26

La reestructuracin interna pg. 28

Qu debe hacer el empresario pg. 29

Las EF en nuestro pas pg. 32

Cuando el apellido nos juega en contra pg. 33

El profesional en las EF pg. 35

La mayora de las EF comienzan como un pequeo emprendimiento, el cual es fruto de inspiracin,

LA EMPRESA Y EL GRUPO FAMILIAR

QU ES UNA EMPRESA DE FAMILIA?

La relacin familiar es un factor importante a la hora de decidir la sucesin en la direccin.

Amplia: control efectivo de la direccin estratgica; intencin de que la empresa no salga de la

CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA

Podemos mencionar como caractersticas de las empresas de familia a:

1) Comunicacin vertical fluida y horizontal prcticamente inexistente.

LAS VENTAJAS ESPECIALES Y LAS DESVENTAJAS DE LAS FIRMAS FAMILIARES

Es frecuente subestimar la magnitud y la importancia de este sector de la industria. El xito obtenido

Rapidez en la toma de decisiones: En una empresa de estas caractersticas las responsabilidades

Confiabilidad y orgullo: El compromiso y la cultura estable estriban en el hecho que la

Sucesin: el paso de una generacin a otra en una familia empresaria, y el cambio de

DESARROLLO DE LA EMPRESA FAMILIAR

Las etapas en el desarrollo de la empresa estn determinadas por

a) Su edad y el crecimiento alcanzado.

EL PROCESO DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

La evolucin de la empresa trae aparejada una mayor complejidad consistente en un aumento en el

Crisis de crecimiento en las empresas de familia:

Es una situacin en la que se encuentra la organizacin cuando est en duda su

Tipologa de crisis en las PYME

Como consecuencia de la velocidad de los cambios y de la actitud de respuesta, las empresas

Tipologa de crisis en las PYME

1) - Inexperiencia de dirigentes Crisis de lanzamiento

2) - Aumento de inversiones por crecimiento Crisis de financiamiento

3) - Concentracin del poder y de la informacin Crisis de delegacin

4) - La direccin superior percibe a la empresa

6) - Divergencias en los cuadros directivos Crisis de continuidad

DNDE ESTAN LOS PUNTOS DE CONFLICTO?

a) Caractersticas de la personalidad y motivaciones individuales del caudillo de la familia ( y de la

Reorientacin: debe demostrarse objetivamente cuales son las necesidades de la organizacin y no

Diagnostico: debe involucrar a toda la organizacin el requerimiento de perfeccionar la bsqueda de

Experimentacin: debe verificarse cuidadosamente la utilidad de las soluciones intentadas. Esta es

Finalmente para que haya xito es indispensable:

1) Aprovechar la mejor educacin disponible, incorporando elementos capacitados, aptos y entrenados

LAS PROPUESTAS DE SOLUCION

Clara y tajante divisin de los tres niveles bsicos:

Disponer de adecuados sistemas de informacin interna y de mercado.

No superposicin de intereses familiares por encima o en contra de los intereses de la empresa.

LOS CICLOS DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR

1. Mantener a la empresa de la familia de una generacin a la otra se considera como la manera

As pues, la supervivencia de la firma a travs de las generaciones es a menudo un factor ms

De la primera a la segunda generacin

1. Qu papel se espera que jueguen de ahora en mas?

De la segunda a la tercera generacin

La transmisin de la segunda a la tercera generacin a menudo es ms fcil de manejar para la

La tercera generacin y sucesivas