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Unidad 7 : La Auditora
de Mantenimiento
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1. INTRODUCCIN........................................................................................................ 1
2. CMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIN DE MANTENIMIENTO ................................. 1
3. EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO .......................... 4
3.1. PRODUCTIVIDAD Y GESTIN ADMINISTRATIVA ................................................ 4
3.2. POTENCIAL DE MEJORAMIENTO ....................................................................... 5
3.3. CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL MANTENIMIENTO ....... 6
4. LA CONDICIN ACTUAL DE LOS EQUIPOS ................................................................10
5. LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) ....................................................10
5.1. MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO ......................................13
6. NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPd A LOS EQUIPOS.......................................15
6.1. EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL MP / MPd .......................................15
6.2. CLCULO DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y ROI DE CADA EQUIPO .....................15
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UNIDAD 7
LA AUDITORA DE MANTENIMIENTO

1. INTRODUCCIN

En trminos generales AUDITORA es el examen que se efecta

para evaluar si las actividades y resultados de una determinada
funcin de la empresa cumple con los planes establecidos, y si
stos en la prctica son efectivos y adecuados para alcanzar los
objetivos de la empresa.

La AUDITORA no debe confundirse con las actividades de

supervisin o inspeccin. Por ejemplo estas ltimas
actividades referidas a la actividad de mantenimiento tienen
como nico objetivo el control de un proceso especfico de
mantenimiento o la aceptacin del servicio de mantenimiento
efectuado.

El objetivo clave de una AUDITORA orientada a evaluar la calidad del mantenimiento es

determinar la necesidad de acciones de mejoramiento o acciones correctivas de
mantenimiento. Tpicamente estas AUDITORAS son realizadas por personas que no tienen
una responsabilidad directa en la actividad del mantenimiento de las instalaciones y equipos
de la planta; pero de preferencia, dichas personas deben llevar a cabo su cometido con la
cooperacin del personal involucrado en tales actividades.

2. CMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIN DE MANTENIMIENTO

Situacin actual

Para averiguar la situacin actual del mantenimiento es necesario investigar:

a) La organizacin
b) El sistema de ordenes de trabajo
c) La planificacin + el sistema de programacin
d) El seguimiento del trabajo
e)Los informes de control de gestin
f) El mantenimiento preventivo/predictivo
g)La productividad

a) La Organizacin

La organizacin del mantenimiento se evala revisando:

El organigrama del departamento de mantenimiento

Los niveles administrativos
La funcin de planificacin
La funcin de mantenimiento preventivo
El margen de control
La posiciones de alivio
El respaldo administrativo
La dotacin de personal

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b) El sistema de Ordenes de Trabajo (OT)

La revisin del sistema de ordenes de trabajo abarca:

El formulario de OT
La calidad de las solicitudes de trabajo
El sistema de prioridades
El flujo de las OT
Los procedimientos de emergencia
Quin se hace responsable por la calidad del trabajo?
La presentacin de informes sobre uso de tiempo contra OT.
La presentacin de informes sobre retrasos contra OT

c) Planificacin y Programacin

La investigacin sobre planificacin y programacin abarca:

La planificacin de la mano de obra.

La planificacin del material.
Los procedimientos de planificacin.
El trabajo planificado.
El trabajo pendiente.
La planificacin del tiempo en base a:
La frecuencia del esfuerzo de programacin
Estimaciones.
Experiencia anterior.
Estndares de tiempo calculados.
La programacin de la mano de obra.
La programacin del personal.
La programacin del equipo de apoyo.
Los procedimientos de programacin.
El personal involucrado en la programacin: diaria, semanal, etc.
Los programas de paralizacin.

d) Seguimiento del trabajo

Las asignaciones de cuadrillas a los trabajos:

Proyectados
No proyectados
Emergencias la dotacin de personal que determina:
Las asignaciones.
Las pautas.

La efectividad del supervisor, s:

Depende de los tcnicos de mantenimiento para la calidad del trabajo.

No necesita revisar el trabajo.
Revisa algunos trabajos en curso.
Revisa la mayor parte de los trabajos en curso.
Revisa todos los trabajos en curso.
Relacin entre los especialistas.

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e) El Mantenimiento Preventivo (MP)

Aqu se investiga:

La filosofa o compromiso para realizarlo

La posicin a cargo del MP
Los inspectores de MP
Las especialidades involucradas
El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo
La condicin de las rutas de MP (desarrollo)
La ejecucin de las rutas de MP
Las OT emitidas por MP (%)
El llenado de tarjetas de MP
Los registros histricos almacenados

f) Los informes de control de gestin

Nos debemos preguntar:

Cuntos informes se emiten?

Qu tipos de informes se emiten?
Con qu frecuencia se emiten?
Estn los informes actualizados?
Son los informes vlidos?
Se distribuyen a tiempo?
Son los informes revisados por: el gerente, el supervisor, otros?

La Gerencia basa sus decisiones en los informes de control emitidos, tales como:

Dotacin de personal por rea.

Horas extraordinarias.
Trabajo a terceros.

g) Evaluacin de la productividad

Se debe revisar:

La utilizacin actual y potencial

Los mtodos actuales y potenciales
El rendimiento actual y potencial
La productividad actual y potencial

Todo lo mencionado hasta aqu debe resumirse en una hoja de clculo tal como la mostrada
en la fig. 7.1.

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CODIGO: 986754 FECHA: Jun-94

NOMBRE: LAVADORA DE BOTELLAS EVAL. POR: J. PEREZ B.
TAREAS LISTA PROGRAMA % REALIZADO INFORME OBSERVACIONES
DISPONIBLE DISPONIBLE CUMPLIMIENTO POR DISPONIBLE
1 Limpieza diaria si n/d 70 Operario no Necesita mayor rutina
2 Limpieza semanal si n/d 60 Op/Mant. no Distribucin no clara
3 Lubricacin no n/d 75 Mant. no Necesita programa
4 MP diario si n/d 60 Mant. no Quieren hacerlo operadores
5 MP semanal o mayor si si 60 Mant. si
6 Inspeccin no n/d ? Mant. si Procedimiento/Programa
7 Mantenimiento Predictivo si si 50 Ing. si Quiere hacerlo Mantenimiento
8 Otros

a % Estimado de tiempo de trabajo de falla 80% Reducir

b % Estimado de tiempo en trabajo de MP 5% Muy Poco
c % Estimado de tiempo en otro Mantenimiento Planificado 15% Necesita ms

TOTAL 100%

Fig. 7.1 Evaluacin actual del mantenimiento

3. EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL DE MANTENIMIENTO

El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no slo constituyen hechos importantes,

sino que conforman un estilo de vida. Lo que se hizo bien el ao pasado debe hacerse
mejor este ao. A pesar de los denodados esfuerzos por reducir los costos generales, se
requiere constantemente de ideas mejoradas o variaciones de los procedimientos
establecidos. En esta presentacin hemos vuelto a los conceptos bsicos de productividad
para establecer cules deben ser los gastos por mantenimiento y cmo pueden reducirse los
costos actuales adecuadamente.

3.1. PRODUCTIVIDAD Y GESTIN ADMINISTRATIVA

El desarrollo de un programa para obtener una gestin ms efectiva de los gastos por
mantenimiento se basa en aumentar al mximo de tres factores de productividad:

UTILIZACIN : la cantidad de tiempo que los recursos se ocupan productivamente.

MTODOS : la manera en que se usan los recursos.

RENDIMIENTO : el nivel de habilidad y esfuerzo durante la ocupacin productiva.

Los niveles existentes de productividad pueden determinarse mediante los valores

establecidos para cada uno de estos tres factores. Por ejemplo: supongamos que en
un grupo de mantenimiento dado, el personal es utilizado productivamente durante
un 75% de las horas disponibles, que el nivel de mtodos empleado en el trabajo es
del 75% y que los hombres tienen un nivel de rendimiento del 85%

Luego, la productividad para el grupo es:

75% x 75% x 85% = 48% aprox.

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Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este departamento. Con un nivel de

productividad del 48% el mismo trabajo podra ser desarrollado, tericamente por 24
hombres (48% de 50 hombres).

Esto podra lograrse si cada factor de productividad se elevase al 100%. Eso no es

irreal, pero se puede alcanzar slo con planes de pagos de incentivos en dinero. No
obstante, es ms factible aumentar el nivel de utilizacin desde el 75% al 85% y
mejorar el nivel de mtodos desde un 75 % al 90%.

Si mantenemos inalterado el rendimiento del nuevo nivel de productividad sera:

85% x 90% x 85% = 65%.

Comparando el nivel de productividad existente con aquel que se puede lograr en la

prctica pueden calcularse fcilmente los beneficios potenciales derivados de las
mejoras. En el ejemplo anterior los ahorros seran:

0,65 - 0,48
x 100 = 25% aprox.
0,65

En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres.

3.2. POTENCIAL DE MEJORAMIENTO

En la fig. 7.2 se muestra un formulario de calificacin de la productividad, el cual

puede emplear para estimar su productividad. Los indicadores mostrados para cada
factor constituyen pautas para seleccionar el valor porcentual apropiado.

Califique cada factor separadamente y calcule la productividad de su departamento de

mantenimiento con la ayuda de las pautas que se muestran en la fig. 7.3.

Plan de Mejoramiento

Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe seguir el siguiente

mtodo:

a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque:

Organizacin
Mantenimiento Preventivo/Predictivo
Sistema de rdenes de trabajo
Sistema de planificacin + programacin
Seguimiento de trabajo
Informes de gestin
Monitoreo de la productividad

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b. Seguimiento del plan de mejoramiento:

Establecer requerimientos de equipo de trabajo.

Seleccionar el personal requerido.
Capacitar a todo los involucrados (equipo, supervisores, trabajadores)
Desarrollar y/o validar:
La organizacin
Las normas de trabajo
El sistema de rdenes de trabajo
El sistema de mantenimiento preventivo y predictivo
El sistema de planificacin y programacin
El sistema de presentacin de informes
Los procedimientos
Implementacin (puesta en prctica)

3.3. CRONOGRAMA DEL PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DEL MANTENIMIENTO

Un cronograma estndar que se puede seguir o que puede ser tomado como
referencia para lograr el mejoramiento del mantenimiento actual se muestra a
continuacin. Los tiempos estn en semanas, pero lo que interesa principalmente es
la secuencia cronolgica de las actividades. (Fig. 7.3).

POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL

1. Para que cada factor englobe aquellos indicadores que representan

mejor su situacin actual.

2. Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la mayora de los

indicadores seleccionados caen dentro de una agrupacin, lea el valor
intermedio para los dos grupos ( 50, 70, 90%).

3. Multiplique los tres valores para establecer la productividad total.

Estimacin de la productividad actual:

Utilizacin x Mtodos x Rendimiento = %

______ %_______ % x ______ % x ______ % =

( Ingrese sus valores )

Estimacin de la productividad esperada :

(Ejm. : 85% x 90% x 85% = 65% )

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Potencial de ahorros

Porcentaje de ahorros potenciales :

% esperado - % real
------------------------------ x 100 =
% esperado

65% - (a) _________ %

------------------------------- x 100 = ________ %
65% (b)

Potencial de ahorros en mano de obra :

______ Hombres x (b)________ % = _______ Hombres/ao

(empleados actuales)

Potencial de ahorros en sueldos :

U$ ______________ x (b) _________ % = _________ U$/ao

(Costos anuales actuales)

Fig. 7.2 Formato para el clculo del potencial de ahorros

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MEJORAMIENTOS TPICOS MEDIANTE EL FACTOR DE PRODUCTIVIDAD

La productividad aumenta si se mejoran los tres factores:

UTILIZACIN, MTODOS Y RENDIMIENTO.

Eliminar Retrasos Producidos por :

Definicin ambigua de los requerimientos de trabajo.

Problemas de planificacin y programacin, procedimientos
incluyendo la definicin y disponibilidad de:

Seleccin de especialidad, coordinacin y sincronizacin.

Controles y medicin de tiempo.
Materiales y repuestos.
Herramientas y equipo.
UTILIZACIN Planos.
Manejo y transporte de materiales.
Informacin de la carga de trabajo (trabajo pendiente),
nivel del trabajo de emergencia u otras causas de
interrupcin trabajo.

Configuraciones de talleres y circulacin de trabajo.

Reelaboracin debido a requerimientos de calidad ambiguos.
Tcnicas de supervisin, procedimientos y capacitacin
informales.
Insuficiente informacin de gestin administrativa y controles.
Problemas jurisdiccionales.
Trabajo de fabricacin.
Actitudes y motivacin administrativas (supervisin).

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Desarrollo de mejoras en :

Proceso y planificacin del trabajo (anlisis de los

requerimientos de trabajo).
Requerimientos de dotacin del personal en los puestos de
trabajo.
Juegos de herramientas estndar.
Mtodos de transporte de materiales.
MTODOS Seleccin de herramientas de produccin y equipos para los
talleres. Requerimientos de calidad y seguridad.
Reglas generales y lugares de trabajo estndar.
Diseo y configuracin de talleres.
Directivas y polticas administrativas.
Asuntos jurisdiccionales, tradiciones, etc.
Capacitacin de supervisores y empleados.
Prevencin del mantenimiento, tal como el Mantenimiento
Preventivo, evaluacin de diseos, etc.

Mejorar la Motivacin mediante :

Remocin de los trabajos ajenos a la supervisin de los

supervisores.
Especificacin de los tiempos de trabajo ( permitido)
RENDIMIENTO Suministro de claras instrucciones de trabajo.
Mejoramiento en los niveles de competencia.
Mejoramiento de la planificacin del trabajo y expedicin.
Procedimientos de registro de tiempo.
Plan de pago equitativo y actitudes sindicales mejoradas.
Mantenimiento de un nivel de carga de trabajo visible.
Informes de control.

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4. LA CONDICIN ACTUAL DE LOS EQUIPOS

Para evaluar la condicin actual de los equipos se realiza un anlisis de condicin que
permite verificar:

La confiabilidad.
La capacidad.
La condicin general.
Aspecto y limpieza.
Facilidad de operacin.
Seguridad y medio ambiente.

La condicin actual del equipo se mide segn la siguiente escala de clasificacin:

1: MALO (Por debajo de toda norma; no se debera utilizar)

2: REGULAR (Apenas aceptable, por debajo de toda norma)

3: PROMEDIO (Cumple con los requisitos, se puede mejorar)

4: BUENO (Podra mejorarse para un mejor funcionamiento)

5: EXCELENTE (Cumple o excede todas las expectativas)

Para realizar este anlisis se puede emplear el formato que se muestra en la fig. 7.5 y la
hoja adicional que muestra la escala de clasificacin (Formatos recomendados por el
Instituto TPM).

5. LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE)

La efectividad global de los equipos (OEE) es una medida del valor aadido a la produccin
a travs del equipo.1. La medicin de la OEE permite esclarecer en todos los niveles de una
empresa, los problemas actuales, el potencial para su solucin y los beneficios a ganar. Esto
exige tcnicas de medicin que puedan aislar los problemas y el potencial de mejora en
cada departamento en cualquier momento. La efectividad se mide por dos razones:

Para ayudar a establecer prioridades entre proyectos de mejora.

Para reflejar sus resultados precisa y razonablemente.

Las medidas de efectividad revelan los frutos de nuestros esfuerzos diarios, aslan los puntos
que debemos enfocar y nos ayudan a planificar soluciones.

1
Dicho simplemente, valor aadido es la diferencia entre los ingresos de ventas y el costo de recursos (material y mano
de obra) empleados para fabricar el producto. El valor aadido a un producto por el equipo se reduce
considerablemente por las perdidas que tiene el equipo. Aumenta cuando sube la disponibilidad y productividad y
cuando bajan los defectos en el proceso y las repeticiones de trabajos.

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FIG. 7.5 ANLISIS DE LA CONDICIN DE LOS EQUIPOS

Equipo N Descripcin del equipo:

Fecha: Evaluado por:
Puntaje
Escala de 1. Malo 2. Regular 3. Promedio 4. Bueno 5. Excelente Global:
Calificacin:
1 2 3 4 5

1. Confiabilidad
Comentarios:

Puntaje:
2. Capacidad del Equipo
Qu piensa que podra hacer su equipo?
Comentarios:

Puntaje:
3. Condicin General del Equipo
Apariencia/ limpieza :
Facilidad de operacin:
Seguridad/Ambiente:
Comentarios:

Puntaje:

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Escala de Calificacin Condicin
* Bajo toda norma.
* Muy difcil de operar.
* No confiable.
1 * Muy bajo OEE.
MALO * No se ajusta a las tolerancias.
* No se hace mejoramiento.
* Inseguro para operar.
* Muy alta tasa de desechos.
* No hay MP.
* Casi aceptable.
* Bajo las normas.
* No es fcil de operar.
2 * Capacidad limitada.
REGULAR * Sucio.
* Bajo OEE.
* Alta tasa de desechos.
* Muy poco MP.
* Cumple con los requerimientos.
* Relativamente confiable.
* Se realiza MP.
3 * No esta en buenas condiciones.
PROMEDIO * Capacidad algo limitada.
* Apariencia decente.
* OEE promedio.
* Desechos promedio.
* Equipo confiable.
* Buena apariencia.
4 * Muy poco desecho.
BUENO * todos los MP se han realizado.
* Se ha realizado algo de
Mejoramiento.
* Buen OEE.
* Cumple con todas las normas.
* Condicin perfecta.
5 * Se ve nuevo.
EXCELENTE * No hay desechos.
* Se ha mejorado el equipo.
* No hay desperfectos.
* Se ha realizado MP.
* Excelente OEE (>85%)
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Posibles Acciones
Requiere atencin inmediata.
* Desechos.
* Reconstruir.
* Comenzar con MP.
* Mejorar funcin y seguridad.
* No se hace mejoramiento.
* Limpieza.
* Repintar.
* Esconder.
Requiere accin temprana.
* Reconstruir.
* Mejorar funcin y seguridad.
* Mejorar MP.
* Limpiar.
* Mejorar inspeccin.
Requiere accin.
* Mejorar funciones necesarias.
* Mejorar inspecciones.
* Mejorar MP.
* Limpiar.
* No dejar que se deteriore.
Posibles acciones
* Ajustar los MP.
* Seguir inspeccionando los equipos.
* Seguir limpiando / lubricando.
* Mejorar donde sea posible.
* No dejar que se deteriore.
Utilice como ejemplo
* Muestre a los clientes.
* No dejar que se deteriore.
* Mantener un registro de MP
perfecto.
* Mantenerlo perfectamente
limpio.
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5.1. MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO

Se cuenta con dos mtodos para determinar la efectividad actual de los equipos:

1. Por medio de observacin

2. Por medio de los clculos sobre la produccin

1. Por medio de observacin

El procedimiento es el siguiente:

Seleccione a los observadores, los cuales pueden ser ingenieros, operadores, jefes
de cuadrillas de mantenimiento, etc.
Capacite a los observadores para:
Detectar prdidas
Completar formularios
Calcular la OEE
Efecte observaciones, normalmente un mnimo de 4 horas por cada mquina en
cada turno, empleando el formato que se muestra en la fig. 7.6.
Calcule las prdidas y la OEE total.
Ingrese los datos en su hoja de clculo resumen, tal como se muestra en la fig.
7.7
Analice las prdidas y determine que impacto tendran el MP y el MPd en la
reduccin o incluso en la eliminacin de esas prdidas.

Este es uno de los mejores mtodos para determinar qu tipo y cunto MP/MPd ser
necesario para cada mquina.

2. Por medio de los clculos sobre la produccin

El procedimiento es el siguiente:

Calcule el output terico (u ptimo) por hora, por la cantidad de horas que
produce el equipo, empleando la velocidad del equipo o la capacidad determinada
por el fabricante o el tiempo de ciclo u otras formas tericas o mximas. Por
ejemplo:
Si un equipo produce 100 piezas/tonelada/hora; en cada turno de 8 horas
producir 800 piezas/tonelada.
Determine de los informes de produccin el output real alcanzado por la mquina
en promedio. Por ejemplo:
Del reporte de produccin la mquina citada anteriormente ha producido 400
piezas/tonelada en promedio en el turno de 8 horas.
Calcule ahora la OEE:

OUTPUT REAL 400

OEE = = = 50%
OUTPUT TEORICO 800

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No obstante, tenga en cuenta que el clculo de la OEE NO le proporcionar suficiente

informacin sobre las prdidas de los equipos y que, por lo tanto, no es de gran
utilidad para determinar las actividades requeridas de MP/MPd. Adicionalmente se
deben evaluar las prdidas que tienen los equipos para complementar la informacin
proporcionada por la OEE.

CODIGO: NOMBRE: FECHA:

FUNCION: OBSERVADOR:
HORA HORA TIEMPO TIEMPO DE FALLA TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO

DE INICIO FINAL MOTIVO DE FALLA FALLA FALLA FALLA DE PREP. Y PERD. EQUIV.

(DESDE) (HASTA) FUNC. MEC. ELECT. ELECTR. SISTEM PARALIZ. AJUSTE VELOC. RECHAZOS

TOTAL:
Clculo de la OEE:
OEE = Tiempo de Funcionamiento =
Tiempo Total = %

Fig. 7.6 Formulario de observacin y clculo de la OEE

CDIGODE DESCRIPCIN UBICACIN COSTOS COSTOS COSTOS ESTADO OEE ACCIONES DE ACCIONES DE
MAQUINA MANT./AO T. PERD./AO TOTALES/AO DEL EQUIPO (%) MP PROPUES. MPDPROPUE.

221401 Torno horizontal A -12 $6.700 $23.000 $29.700 2,7 48 MP 01 MPD 01

221402 Torno horizontal A - 13 $9.000 $24.000 $33.000 2,6 45 MP 01 MPD 01
221940 Laminadora Vertical B - 05 $2.400 $15.000 $17.400 3,5 51 MP 02 MPD 02
231150 Prensa de montaje C - 01 $10.800 $44.000 $54.800 3,8 60 MP 05 MPD 14
247790 Prensa de pre-montaje C - 08 $18.900 $66.000 $84.900 3,1 44 MP 21 MPD 15
953129 Camin de 10TN GARAJE $21.500 $1.000 $22.500 3,7 67 MP 55 ----
863218 Horno de Conductor F - 13 $4.500 $32.000 $36.500 2,9 41 MP 61 MPD 59
219410 Compresor B - 16 $2.200 $0 $2.200 4,2 80 MP 10 MPD 18
351500 Encajonadora D - 07 $14.500 $12.000 $26.500 3,9 51 MP 70 MPD 49
438756 Trefiladora B - 10 $24.500 $22.000 $46.500 2,6 61 MP 45 MPD 25

Fig. 7.7 Resumen de MP/ MPd de los equipos

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6. NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPD A LOS EQUIPOS

Otra etapa indispensable al realizar la auditora del mantenimiento es determinar la

necesidad de efectuar el MP y el MPd a los equipos.

El mantenimiento actual vs. la meta propuesta que especific al evaluar el estado actual
del mantenimiento en su empresa.
El mantenimiento actual que se realiza a cada equipo en particular.
La condicin actual de cada uno de los equipos, segn el formato de la fig. 7.5.
La efectividad del equipo (OEE); en especial las prdidas de los equipos (fallas, paradas,
prdidas de calidad, etc.) segn sea el mtodo empleado.
La historia del equipo, en la que se verifican las fallas repetitivas que se presentaron.

6.1. EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL MP / MPD

Todos los equipos que cumplan con las siguientes condiciones debern incluirse en el
plan de MP y donde corresponda en el plan de MPd:

Deben formar parte del plan de MP (PMP) y donde corresponda en el plan

de MPd:

Todo equipo que deba ser inspeccionado de acuerdo a las normas establecidas
por autoridades gubernamentales tales como plantas de energa, equipos de
transporte, gras, elevadores, montacargas, dispositivos de seguridad, etc.
Todos los equipos de criticidad 1 (aquellos equipos que no deben fallar).
Aquellos equipos cuyo tiempo muerto total y costos de reparacin superen la
suma de U$ 100 000 por ao (o un valor especificado por la gerencia).

Se debera efectuar tareas de MP (y de MPd) en todos los equipos, s:

Se puede demostrar un ROI (Retorno de la Inversin) superior al 100% anual.

Puede eliminarse una falla repetitiva.
Los operadores estn dispuestos a participar en alguna actividad de MP.
El equipo tiene elementos que giran tales como cojinetes, cajas de engranajes,
motores, etc.
Se requiere lubricacin. Es decir la gran mayora de equipos de la planta.

6.2. CLCULO DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y ROI DE CADA EQUIPO

COSTOS ANUALES

Determinar el nmero de horas totales de las actividades y las frecuencias de MP y

MPd.
Calcular los requisitos de tiempo y costo de MP/MPd separando lo que podra
realizar el operador y lo que va a realizar el personal de mantenimiento.
Determinar los requisitos y costos de materiales de MP/MPd.
Determinar los costos prorrateados de herramientas, instrumentos, software,
servicios de laboratorio y otros necesarios para realizar las tareas planificadas y a
todos los equipos que van a usar dichos dispositivos. En este punto tenga cuidado
de no cargar todo el gasto en el primer ao. Recuerde que el equipo se deprecia y
su costo puede prorratearse en ese tiempo.
Calcular los costos totales anuales de MP/MPd, sumando los valores obtenidos en
3 y 4.

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BENEFICIOS ANUALES

Calcular la reduccin de tiempo muerto o prdida de produccin.

Calcular la reduccin en costos de reparaciones de emergencia (incluyendo horas
extras).
Calcular la reduccin en el costo de las piezas de repuesto (vida til ms
prolongada del componente).
Calcular la reduccin en costos de inventario.
Calcular la reduccin de costos por rechazo o refabricacin de productos
defectuosos.
Calcular los beneficios totales anuales (reduccin de los costos de mantenimiento)

ROI (RETORNO DE LA INVERSIN)

El ROI se determina mediante la relacin:

ROI = REDUCCIN DEL COSTO ANUAL

* 100
COSTOS ANUALES DE MP / MPD

FIN DE LA UNIDAD

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