LA META

CAPITULO 1
Entro por el portn hoy, encuentro el carro de Bill Peach, el Vicepresidente de la Divisin, camino
hacia la puerta de mi oficina. Pienso: Qu estar haciendo Bill por aqu, a estas horas de la
maana?
Me entero que Peach llego a mi planta y exigi ver el estado de la Orden No. 41427; Como cosa
del destino, nadie sabia nada de la Orden 41427.
Yo dira que la planta maneja 4 prioridades para las rdenes: Urgente, Muy Urgente,
Urgentsima, y Hgala YA!. Sencillamente o damos abasto.
Le pregunto a Bill que esta pasando y me dice que tenemos cosas que hablar.
En primer lugar, Bill me explica que anoche, recibi una llamada telefnica, de Bucky Burnside,
Presidente de UniCo, uno de nuestros mejores clientes, estaba rabiando porque su pedido (el de la
orden 41427) llevaba siete semanas de retraso.
Le dije, que despus de la segunda ronda de despidos a la que nos oblig hace tres meses, junto
con la orden de reducir gastos en un 20%, es un milagro que cualquier cosa salga a tiempo.
Me dice que ese pedido es slo un sntoma del problema que tengo aqu y que mi planta est
perdiendo dinero.
Despus de esto me dice que tengo tres meses para presentar resultados y si no los doy reunir al
Comit Administrativo con la recomendacin de cerrar la planta
Decido que lo mejor es dar una vuelta por la planta para ver que esta sucediendo; veo la
inconfundible fisonoma de Bob Donovan, Jefe de Produccin.
-No se si te ha llegado la noticia, pero Tony, el maestro mecnico a quien Peach le grito, renunci
hoy e la maana; antes de renunciar, preparo la maquina tal como le indico Ray y la puso
automtico para iniciar el proceso. El caso es que no apret dos de las tuercas de ajuste. Ahora
tenemos pedazos de la herramienta por todo el piso.

CAPITULO 2
Me vuelvo hacia la NCX-10 y me le quedo mirando. Es un equipo monstruoso y una de nuestra
maquinas ms caras. Tuvimos suerte hoy. El dao no fue tan extenso como habamos pensado al
principio.
El pedido logro embarcarse, y felicito a Donovan, el me da las gracias pero menciona que no sabe
como lo hicieron.
Estoy a favor de embarcar pedidos pero no de la manera que lo hicimos esta noche, no podemos
dedicar toda la planta a surtir un pedido a la vez. Nuestras economas de escala desapareceran.
Nuestros costos se iran a las nubes, bueno estaran an peor de o que ya estn.
Por que no podemos, consistentemente, lograr un producto de calidad, entregado a tiempo a un
costo que le gane a la competencia?
Algo anda mal. No s que es, pero algo bsico est mal. Se me esta escapando algo.
Es buena planta, tenemos tecnologa, tenemos algunas de las mejores maquias que se pueden
comprar, tenemos robots, tenemos un sistema computarizado que hace lo que le pidas, tenemos
gente buena, el personal que tenemos que tenemos cumple.
Es la maldita competencia. Eso es lo que nos esta matando. Desde que los japoneses entraron a
nuestros mercados, la competencia ha sido increble.

CAPITULO 3
Peach ha convocado a una junta de gerentes de planta y su staff. Se nos ha informado que la junta
comenzar a las 8:00 a.m. en punto y que debemos traer los informes y datos que nos permitan
hacer una evaluacin completa de todas las operaciones de la Divisin.
Acaba de terminar el primer trimestre, y ha sido terrible para todos. La Divisin esta en verdadero
peligro de quedarse sin recursos financieros. Tenemos que apretarnos los cinturones todos
-Y la respuesta es clara, esta diciendo Peach.El futuro de nuestro negocio depende de nuestra
habilidad para incrementar la productividad.
CAPITULO 4
Estoy de viaje, voy ha uno de los bares del aeropuerto. Mis ojos se fijan en un hombre vestido de
suter, al dirigirme a el caigo en cuenta de que lo conozco; se parece demasiado al profesor de
fsica que yo conoca.
-Jonah?- Le pregunto.
-S?-
-Yo soy Alex Rogo, -Me recuerdas?
-Yo era estudiante.
-Por supuesto! S te recuerdo. Alex.
-Soy un cientfico- dice Jonah.- En este momento podra decir que estoy trabajando en la ciencia de
las organizaciones manufactureras. Le comento los inconvenientes que tengo con mi planta, y el
me detiene en mis pensamientos de que mi problema es la necesidad de mejores eficiencias, me
dice que mi problema es que no se cul es mi meta. Y que, apropsito, hay slo una meta, no
importa cul sea la compaa.

CAPITULO 5
Peach esta frente a nosotros, sigue entonando la misma cancin sobre: costos, oportunidades,
objetivos de productividad, etc.
Ni siquiera se que es productividad. Por tanto, me siento en otro planeta y parece que esto es un
desperdicio total, me levanto tranquilo y me salgo.
No entre a la planta sino que segu mi camino a casa, y empiezo a pensar Cul es la meta?
La compra econmica, y la generacin de empleos definitivamente no lo son.
Tal vez sea la produccin o la Calidad. No es suficiente hacer un producto de calidad sobre una
base eficiente. La meta tiene que ser otra cosa. Pero, que?
La tecnologa es importante, pero no es la meta. Luego pienso, tenemos veinte millones de dlares
de inventario de productos terminados, ah est la cosa, UniCo obviamente no tiene esta fbrica
con el fin de llenar unas bodegas con mercanca. La meta es ventas. Puedes tener una gran
penetracin en el mercado, pero si no estas ganando dinero, a nadie le importar, el dinero es lo
principal. Peach nos va cerrar porque la planta le esta costando mucho dinero a la compaa. Pues,
tengo que encontrar las formas de reducir las cantidades que la compaa est perdiendo.
Entonces hago una lista de asuntos que la gente llama metas: compras a buen costo, empleando
buen personal, alta tecnologa, produccin de productos, productos de calidad, ventas de productos
de calidad, capturar participacin del mercado. Incluso, agrego algunos como: Comunicacin y
satisfaccin de la clientela, pero estos son solamente los medios para lograr la meta. No hay un
solo asunto en toda esa lista que valga un comino, si la empresa no esta ganado dinero. Tengo que
lograr que la planta gane dinero para UniCo.

CAPITULO 6
Entro a la planta y sorprendo a tres trabajadores sentados en una banca, estn compartiendo el
diario, me enfad; uno pensara que trabajaran mas duro para salvaguardar su fuente de empleo.
Voy y encuentro a su supervisor.
Sigo caminando y al voltear hacia atrs veo que el supervisor ya tiene a los tres tipos moviendo
materiales.
Casi todos estn trabajando la mayor parte del tiempo; pero no estamos ganando dinero.
Escucho que tocan a mi puerta. Es Lou. El contralor de la planta.
Le pregunto que si cree que la meta de la compaa es ganar dinero y sin dudar me responde que
si. Me dice que si tenemos suficientes entradas de efectivo, entonces el flujo de efectivo no
importa, pero si no lo tienes, ninguna otra cosa importa
-es una medida de sobrevivencia: mantente arriba de la lnea y estas bien; vete por debajo y estas
muerto.
Sabe que nos esta sucediendo pero solo era cuestin de tiempo.
Todo lo que e podido hacer hasta el momento, es llegar a la deduccin de que tenemos que hacer
que la planta gane dinero.

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Lou me ofrece su ayuda y aunque le doy las gracias le digo que es mejor que por ahora nadie sepa
de esto.

Anoto los tres parmetros en que estuvimos de acuerdo Lou y yo, en cuanto a su importancia para
saber si la empresa esta ganando dinero o no: Utilidad Neta, ROI (retorno sobre la inversin) Y
Flujo de Efectivo, me siento bien porque he encontrado una meta clara.

CAPITULO 7
Cuando llego a la casa, todo esta en tinieblas. Hay algo de cena en el horno de micro.

Mi decisin es: Voy a hacer todo lo que pueda durante estos tres meses.
Sin poder conciliar el sueo, miro hacia el techo obscuro. En esos momentos decido buscar de
nuevo a Jonah.

CAPITULO 8
Esta noche voy hacia la casa de mi madre a buscar la libreta de direcciones que me podr servir
para localizar de nuevo a Jonah.
Despus de un rato ya he hablado con un amigo, que conoce a Jonah y sabe donde esta. Para las
dos de la maana mi cuaderno de apuntes esta lleno de nmeros que he ido apuntando y estoy
hablando de personas que trabajan con Jonah.
A las tres de la maana lo he encontrado. Esta en Londres.
A los 45 minutos suena.
Cuando me puedo comunicar con Jonah, me dice que supone que ya tengo algo que decirle, a lo
que respondo, la meta de una organizacin de manufactura es ganar dinero y todo lo dems que
hacemos es un medio para alcanzar la meta.
Me dice que esta muy bien y le doy las gracias
Le digo que la razn por la cual lo llam fue para hacerle una pregunta que tiene relacin con lo
que discutimos en O Hare.
-Cmo puedo saber si lo que pasa en mi planta es realmente productivo o no productivo?- le
pregunto.
-Veras, hay mas de una forma para expresar una meta. La meta sigue siendo la misma, pero
podemos expresarla de maneras distinta.
-Entonces puedo decir que la meta es: incrementar la utilidad neta, y simultneamente aumentar
tanto el ROI como el flujo de efectivo, y eso es equivalente a decir que la meta es ganar dinero.
Y el me muestra los tres nuevos parmetros que ha diseado: Throughput, inventario, y gasto de
operacin.
El Throughput es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas, el
inventario: es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender y el
gasto de operacin: es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en
Throughput.
Le pregunto cmo uso estos parmetros para evaluar la productividad y el me dice que debo
expresar mis metas en trminos de parmetros.
Le doy el nmero de mi oficina y terminamos la conversacin.

CAPITULO 9
Ya en el camino sigo recordando que Jonah despus de que hablamos la primera vez
inmediatamente supo que la productividad no haba aumentado con los robots luego de las
preguntas que me hizo. Una de ellas era si nosotros habamos vendido mas como resultado de
tener robots, otra si habamos reducido la nomina de trabajadores, luego si nuestros inventarios
haban bajado.
Las preguntas son compatibles con los parmetros. As es como supo.
Esta claro que toda compaa querra que su Throughput subiera y que el inventario y gastos
operacionales, se fueran abajo si es posible.

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Bueno pero nuestras estadsticas de eficiencia si han aumentado debido a los robots; quiz eso ha
sido nuestra salvacin. Cuando las eficiencias aumentan, los costos por pieza tienen que disminuir.
Lo primero que hago es pasar por la oficina de Lou, y preguntarle que paso con las ventas luego de
que se instalaran los robots.
Encontramos que en todos los casos, donde entr en funcionamiento algn robot, no hubo
incremento en ventas de ningn producto para el cual el robot estaba haciendo las partes. En
realidad, el nico aumento ha sido en embarques retrasados.
Stacey Potazenik maneja el control de inventarios de a planta. Lou la llama por telfono. Cuando
entra le pregunto sobre el inventario de partes en proceso de las partes que pasan por el rea de
los robots, ella me responde que tuvo que soltar mas materiales al piso en todas las reas que
alimentan a los robots, dndole a los robots mas que producir, aumentaron sus eficiencias, pero
desde entonces hemos terminado cada mes con un excedente de esas partes.
En muchos casos no tenemos pedidos que surtir que lleven esas partes, y en los casos donde si
hay pedidos, parece que no podemos conseguir suficientes piezas de las otras partes que
necesitamos.

CAPITULO 10
Hora y media despus he repasado todo con ellos.
El problema es que todos, incluyndome a mi hasta ahora, hemos pensado que esos robots eran
una gran mejora para la productividad, y acabamos de darnos cuenta de que no son productivos en
trminos de la meta. Del modo en que los hemos estado usando, de hecho son contra-productivos.
Ahora si le cont a todo mi equipo, que tenemos tres meses o Peach cerrar la planta.
Todos estamos de acuerdo en que debera buscar de nuevo a Jonah, cuando logro comunicarme
con el me dice que nos veamos maana a las siete y desayunamos en su hotel.

CAPITULO 11
Al da siguiente me encuentro con Jonah y hablamos de cmo he cambiado mis pensamientos del
trabajo gracias a los parmetros que me dio, pero le digo que necesito ms que los parmetros
para salvar mi planta.
Jonah me dice que l me dar unas reglas bsicas para que junto con mis empleados salvemos la
planta en los tres meses siguientes. Jonah me empieza a cuestionar sobre mi manejo de la planta,
me explica que una planta balanceada es esencialmente lo que todo gerente de produccin en todo
el mundo occidental ha querido y ha luchado por conseguir, es una planta en la que la capacidad
de todos y cada uno de los recursos esta balanceada exactamente con la demanda del mercado y
as mismo me habla de los sucesos dependientes y las fluctuaciones estadsticas.

CAPITULO 12 S que tengo algunos problemas en casa, pero en estos momentos la

situacin de la fabrica es critica y debo prestarle mas atencin a esto. Me gustara
pasar ms tiempo en casa, el problema eso, el tiempo. S que para salvar esta planta
tendr que darle todo lo que tengo durante dos meses, si puedo para mejorar esto
tratare de llevar el trabajo a casa.

CAPITULO 13
A la maana siguiente mi hijo Davey me despierta para decirme que me levante que vamos a
llegar tarde a la excursin, cuando estoy listo salimos hacia el punto de encuentro, llegamos a la
orilla de algn bosque, todos los padres de los otros nios se van y me dejan solo con todos los
nios. El jefe de tropa no pudo venir porque est enfermo, me dicen los nios, as que tendr que
ser yo quien me encargue de todos ellos durante la excursin.

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Hago la estrategia para llegar a nuestro destino la caada del diablo. Pienso en lo que estoy
haciendo con los nios como si estuviera en la empresa. Para poder hacer el punto B tuve que
haber hecho el punto A sino el punto B no puede proseguir con el proceso, con esto puedo darme
cuenta de que las fluctuaciones estadsticas en el proceso de produccin no se compensan con el
tiempo, si no que se acumulan, despus de ver esto pienso en que la distancia entre el primer nio
y yo est aumentando lo cual significa que el inventario est aumentando. El throughput es mi ritmo
para caminar el cual est influenciado por los ritmos fluctuantes de los otros, de modo que si se
acumulan las fluctuaciones ms lentas que el promedio significa que tengo que caminar ms lento
y esto en relacin al crecimiento del inventario baja el throughput de todo el sistema y el gasto de
operacin est aumentando.

CAPITULO 14
Nos detenemos todos para comer a las 12:00 m en un sendero. Empiezo a pensar en cmo hacer
para mantener la empresa balanceada, para tratar de conseguir una planta con cada recurso
exactamente igual en capacidad a la demanda del mercado. Lo que hice en medio de todos mis
pensamientos fue inventarme un juego con mi hijo Davey y otros nios, utilizamos cerillos, platos y
unos dados; los dados representan la capacidad de recurso en cada plato, los platos representan
los eventos dependientes, mis etapas de produccin. Cada uno tiene la misma capacidad de los
otros, pero su produccin real fluctuara algo.
Con este juego he podido simular la cadena de produccin, pero al final del juego me doy cuenta
que los resultados que he obtenido no son los que haba planeado y no coinciden con la realidad y
eso mismo es lo que me sucede en la planta de produccin.

CAPITULO 15
Observo durante un rato a los nios y los espacios se siguen agrandando como de costumbre, pero
empiezo a pensar una estrategia para ver cmo puedo organizar la fila y lograr que no se retrasen
ni se apresuraren. Luego de pensar en esto pongo a Herbie al frente de la fila, pues es el ms lento
y esto permitir mantener un ritmo constante en el equipo. Lo que hago luego es pedirle la maleta
y veo que el solo lleva mucho peso, entonces entre todos reparto la mayora de las cosas y as
logro aumentar al doble la velocidad del grupo, disminuyendo los inventarios y logrando que se
aumente el throughput. Y ahora si puedo darme cuenta de que esto podra ser una solucin para mi
planta de produccin.

CAPITULO 16
Mi hijo Davey y yo llegamos a casa el domingo por la tarde y encontramos un sobre. Lo abro y es
una carta que Julie mi esposa, dice que se va por un tiempo, debido a los problemas que hemos
tenido y lo distantes que hemos estado.
Salgo de la casa y voy por mi hija Sharon a la casa de la mam de Julie y ms tarde salgo a comer
con mis dos hijos y ellos no pronuncian ni una palabra. Al llegar a casa llamo a los padres de Julie
y les cuento lo sucedido, les pido que me avisen si saben algo de ella. A media hay una falsa
alarma con un carro que se acerc a la casa pero solo era una persona que reversaba su carro
frente a la casa, el auto se aleja.

CAPITULO 17

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A la maana siguiente al llegar a la planta me avisan que hay un pedido retrasado y que no se ha
podido embarcar porque no estn listos los sub ensambles que se necesitaban. Donovan llega, le
digo que se asegure que los sub-ensambles salgan para hoy.
Mas tarde me encuentro con Lou, Bob, Stacey y Ralph, para tratarles de explicar las cosas que
aprend en la excursin con los nios, he invertido dos horas en explicaciones, y viendo las caras
en la mesa me doy cuenta que no saben nada de que lo les estoy hablando, tomo un pedazo de
papel y lpiz a trazar un sencillo programa de trabajo. Quiero que Pete lleve un registro de
exactamente cuantas partes se termina realmente por hora.
Luego me encuentro con Bob y hablamos sobre una apuesta que tenamos, sobre si se lograba o
no terminar el pedido; nos vamos para la oficina de Pet para mirar cmo va todo, cuando llegamos,
nos saluda y nos comenta que han terminado ese trabajo urgente, muy bien, le digo. De inmediato
empezamos a revisar la hoja de los registros y todo sali muy bien aunque con unos retrasos al
principio pero se recuperaron, Bob abre su cartera y me va a pagar la apuesta, pero le digo que
mejor invite a Pet a un caf o a algo a la gente de su departamento.

CAPITULO 18
Cuando llego a la oficina hablo con Bob, Stacey, Lou y Ralph sobre cmo mejorar la situacin de la
empresa para no aumentar los inventarios.
Llamamos a Jonah para saber que tenan que hacer ahora, l le dice que debo aprender a
distinguir entre los dos tipos de recursos que hay en mi planta, el recurso cuello de botella y el otro
que no es cuello de botella.
Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de l y
el que no es cuello de botella es aquel recurso que es mayor que la demanda que hay de l. Jonah
nos explica que no debemos de balancear la capacidad con la demanda si no el flujo de producto
por la planta con la demanda del mercado, nos dice tambin que debemos identificar los cuellos de
botella de nuestra planta y que el nos hara una visita. Nos quedamos reunidos tratando de saber
como hacerlo y llegamos a la conclusin de que tenamos que conocer la demanda total del
mercado para los productos que salen de esta planta y segundo debamos averiguar cunto tiempo
debe contribuir cada recurso para satisfacer la necesidad. Ahora empezamos a localizar los cuellos
de botella de la empresa, concluimos que la NCX-10 es quien nos ha producido muchos retrasos
en las producciones, tambin el departamento de tratamiento trmico es como un Herbie industrial:
sucio, caliente, feo, torpe, e indispensable.

CAPITULO 19
Voy a recoger al aeropuerto a Jonah y le digo que me quedan dos meses para demostrar mejora
en la planta, el me dice que sigue siendo tiempo suficiente para mostrar mejoras en un empresa y
le explica que hay dos formas en las que las ideas que me est dando no funcionaran, una de ellas
es si no existe demanda alguna por los productos que hace mi planta.
Empezamos un recorrido con Jonah en la planta y le enseamos su manejo y estructura. Cuando
vamos a ver el primer cuello de botella que es la maquina NCX-10 la maquina esta parada, nos
dice que la maquina no puede estar parada en los tiempos de descanso que la debemos adecuar
con los horarios de los operarios para que la maquina siga trabajando sola durante el tiempo que
quienes la operan puedan descansar y tambin nos dice que debemos buscar una alternativa u
otra mquina que le sirva de apoyo a la NCX-10.
Luego pasamos a la zona de inspeccin de control calidad y vemos que ha llegado un producto
rechazado por el CC o control de calidad, al ver esto Jonah nos propone que pongamos nuestro
CC antes del cuello de botella para que cuando el producto llegue al cuello de botella llegue en

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perfectas condiciones porque ya los que salieron con imperfecciones hayan sido rechazados antes
de que llegaran al cuello de botella para que no signifique un throughput perdido.
Despus de analizar esto Jonah nos explica cuanto estamos perdiendo por hora, debido a los
cuellos de botella, nos explica cmo debemos sacar el costo de esto y pues nos dice como
optimizar el uso de los cuellos de botella:
Primero deben asegurarse de que no se desperdicie el tiempo en los cuellos de botella, por
ejemplo, en el tiempo que se deja ocioso cuando los operarios tienen el descanso para ir a comer y
tambin que se estn trabajando partes que ya estaban defectuosas o que van a salir defectuosas
por descuidos del trabajador o un mal control de proceso..
Una segunda pregunta es, tienen otras maquinas que hagan el mismo proceso? Si ustedes
tienen maquinas o tienen maquilador que tenga equipo adecuado, podrn descargar el cuello de
botella y, una vez ms, ganaran una capacidad que les permitir incrementar su throughput.

CAPITULO 20
Tan pronto llego a la planta le digo a Fran que convoque una junta con el personal. Mientras tanto
empiezo a escribir algunas acciones que sugiri Jonah.
Comienza la junta en la oficina a las 10, discutimos sobre el precio de hora perdida por cuello de
botella, que no era todo lo que deca Jonah, Lou dice que el valor real de una hora perdida por
cuello de botella es el 80% del gasto de operacin.. La junta est teniendo xito aunque todava no
sabemos bien cuales van a ser nuestras funciones en este nuevo cambio de planes, pero por eso
Stacey es la encargada de tranquilizarnos; Bob comenta que debemos poner en prctica las cosas
sencillas que dijo Jonah y as ver que resultados arrojar, estamos tratando algunos pequeos
problemas como el sindicato pero pronto digo que por eso no se preocupen, que resuelvan esos
detalles y yo hablar con ODonnell. Cambiando de tema hablo sobre lo que ms nos impact y fue
el famoso Throughput, tenemos que prevenir que los cuellos de botella trabajen en inventarios que
no van a aumentar el Throughput. Implantaremos un nuevo sistema para sacar a flote este
problema, la acumulacin de pedidos atrasados y es muy visible para nuestros clientes y para la
direccin de la divisin, desde ahora tendremos prioridad en los pedidos con atraso, si hay un
pedido con 2 semanas de atraso tendr prioridad frente a un pedido que tenga una semana de
atraso.

CAPITULO 21
Llego a las 10 de la noche, deprimido y ceno espagueti con desaliento.
La maana siguiente en la sala de conferencias estamos con los dos supervisores de los cuellos de
botella, Ted Spencer y Mario DeMonte.
Para Stacey y Ralph fue fcil obtener las listas de los pedidos retrasados, pero entonces tuvieron
que revisar las partes que se hacen en los cuellos de botella y establecer si haba inventario para
esas partes. En la lista impresa hay un gran total de 67 pedidos retrasados, ordenados desde los
que mas das vencidos tienen hasta lo que menos das tienen. Vuelvo hacia Ted y Mario y les
explico que sus supervisores comiencen con la parte de arriba de la lista y continen hacia abajo.
Justo despus voy hacia otra junta con Mike o`Donnell, me dice furioso que no le agradan las
nuevas reglas para la comida en tratamiento trmico y maquinado y control. Le digo, esta bien, es
hora de informarle a los obreros de algo que hemos descubierto y de porque son necesarios los
cambios, y de verdad estoy pidiendo flexibilidad.
O`Donnell, se queda pensativo y me dice que lo pensara y discutir y luego se comunica.
Fui a echarle un vistazo a la NCX-10, pero cuando me acerco la maquina esta parada, cuando pido
un explicacin Bob me dice que las partes no llegaron y los operarios no pudieron correr el lote que

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deberan estar corriendo. El operador no puede distinguir un lote de partes importantes y uno sin
importancia, debemos asegurarnos que la gente de los cuellos de botella lo sepa para que sigan
trabajando en la orden con ms alta prioridad en la lista.
Se crea una etiqueta roja y una verde, la roja marcar el producto de mxima prioridad, y siempre
se debern trabajar primero las partes rojas.
Avanzada la tarde o`Donnell se comunica con migo y me dice que aceptaran las nuevas polticas
de descansos.

CAPITULO 22
Esta semana empezamos a notar avances, se han mandado los 12 pedidos mas retrasados. El
sistema de colores segn su prioridad esta funcionando bien, es como haber creado un carril
rpido, tambin el control de calidad antes de los cuellos de botella y el hecho de que se cubran
en las horas de comida ha funcionado.
Tengo una junta con nuestro gerente de control de calidad y con Brbara Penn, encargada de las
comunicaciones. Encontramos que es difcil encontrar la diferencia entre las partes que salen y las
que entran de los cuellos de botella, as que decidimos marcar con cintas amarillas las partes que
salen de los cuellos de botella, y as se sabr que necesitan atencin especial.
Bob se comunica con migo porque tiene algo que mostrarme, cuando nos reunimos me ensea
que ha conseguido la Zmemga, junto con otras que hay servir como soporte para la NCX-10, un
amigo de otra planta se la dio, funciona. Bob me mira con una sonrisa y me dice la hicimos!

CAPITULO 23
En la maana estoy en mi oficina y entra Ted a reclamarme sobre los registros que le est haciendo
Ralph en tratamiento trmico. Al hablar con Ralph me explica sus razones. Los datos que tenemos
de tratamiento trmico son muy inexactos y dices que esta operacin es vital para la planta.
Con lo que descubri Ralph sabremos para cuando podremos enviar los pedidos, y buscar que
los operarios al meter el lote al horno no se queden esperando todo el turno, pero que si puedan
aprovechar mas los tiempos y meter los lotes que sean posibles.
Por su parte Bob tambin ha podido descubrir que los de preparacin ocupan tiempo con otras
maquinas que no son cuellos de botella, para lo que se ha decidido poner un mecnico y un
ayudante permanente para la NCX-10, y se trasladaran operarios de otras reas para
desempearse en los cuellos de botella.
Poco despus observo a Mike haley, un supervisor del tercer turno, me doy cuenta que tiene muy
buenas estrategias y una idea para mejorar, lo que me hace cambiarlo al turno del da donde
podr recibir ayuda de ingeniera para llevarlas a cabo.
Tambin me comenta Bob que todas las partes que pasan por tratamiento trmico no lo necesitan,
as que haciendo un proceso mas lento, podremos quitarle como veinte por ciento a la carga actual
de los hornos.

CAPITULO 24
El viernes por la tarde me sorprenden con un brindis, los envos han aumentado considerablemente
y los inventarios han disminuido, en ese momento me veo sorprendido por una llamada de Peach,
quien no llama a reprochar sino a darme las gracias por las mejoras que estaba notando en el
envo de los pedidos retrasados.
La maana siguiente Stacey me dice que hay un nuevo cuello de botella, parece que al acelerar los
que ya hay, se ha puesto mas demanda en los dems centros de trabajo.

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Finalmente decidimos localizar a Jonah para comentarle lo sucedido, quien vendr de nuevo a
hacernos una visita.

CAPITULO 25
A la maana siguiente Jonah vuelve a la fbrica. Despus de Stacey identificar las partes
retrasadas y notificarnos que el material se envi correctamente nos vamos a un recorrido por la
planta. Nos damos cuenta de que todas las partes con etiqueta verde estn amontonadas y solo se
han trabajado las partes rojas. Para explicarlo mejor Jonah llama X a los cuellos de botella y Y a los
dems recursos que surten a los cuello de botella, y ha encontrado que se explotan todas las horas
de X y Y, pero en los cuellos de botella es mas lento, entonces si X y Y estn trabajando, ese
inventario de Y tiene que ir a algn lado, haciendo que se acumulen partes en X. trabajando Y al
mximo solo obtendrn exceso de inventario. Al comprenderlo todo, dice Stacey, estamos liberando
material mas rpido de lo que los cuellos de botella pueden procesarlo.
Ahora puedo ver el error de nuestros mtodos, y le pido a Johan que nos ayude a solucionarlo, y el
nos pide a todos que pensemos en la solucin, que es bastante sencilla, mientras caminamos de
regreso.

CAPITULO 26
En la noche estoy en casa tratando de encontrar la solucin al problema que se nos ha presentado
y mis hijos me ayudan con algunas ideas a cambio de una ida al cine, que bsicamente consisten
en que quien vaya iniciando el proceso no vaya mas rpido que los cuellos de botella.

En la reunin eso lo aprobamos. Ahora hay que encontrar la forma de liberar las partes rojas solo
al ritmo que los cuellos de botella necesiten material. Stacey da una idea, necesitamos es un tipo
de seal que enlace al cuello de botella con el programa que nos alimenta el material. Pero
entonces Ralph toma la palabra con una excelente idea. Se le ocurri que podan controlar el
tiempo que tardan en necesitarse las etiquetadas en rojo, proponiendo que al salir cada lote del
cuello de botella podran poner al da las estadsticas y calcular una fecha en que Stacey deba
alimentar al sistema con ms material de etiqueta roja.
A Jonah le parece muy bien esto y le pide que disee un programa para el ensamble final,
basndose tambin en los cuellos de botella, pero Ralph advierte que le tomar tiempo hacer esto.
En la reunin de la maana siguiente surgen dudas sobre la conveniencia del tiempo ocioso, pero
finalmente digo que hay que tomar el riesgo, pues si no implementamos el sistema de retener
inventario e irlo surtiendo de acuerdo a los cuellos de botella, perderemos una gran oportunidad de
mejorar nuestro desempeo y salvar la planta.

CAPITULO 27
En una reunin donde estaba Ethan Frost, Bill Peach y los dems gerentes de las plantas, yo me
puedo quedar tranquilo por un momento pues mi planta acaba de recibir elogios por parte de Ethan
Frost. Por otra parte los faltantes de no cuellos de botella han desaparecido y ahora la liberacin de
los materiales esta en sintona con los cuellos de botella de acuerdo al sistema desarrollado por
Ralph, y hemos logrado resultados excelentes.
En mi informe cuento los avances que hemos tendido en la planta, y en cuanto a las eficiencias
explico que si cayeron inicialmente debido al exceso de inventarios, pero ahora que hemos
despejado eso la eficiencia va ascendentemente. De Peach, solo recib un buen trabajo Al, menos
de lo que esperaba.
Luego de la junta alcanzo a Peach para hablar a solas, la conversacin concluye con mi promesa
de darle el 15% de mejora general en la planta y el la mantendr abierta. Pero cuando voy en mi
auto me doy cuenta que tal vez este fue un mes grandioso por todos los pedidos que tenamos

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atrasados, pero creo que para los prximos necesitar mas ventas pues me he metido en una gran
promesa.

CAPITULO 28
Cuando llego a mi casa recibo una llamada de Jonah, me dice que no podr hablar con migo en
algn tiempo, le cuento que estoy en un aprieto, por lo que me dijeron de aumentar las ganancias
considerablemente, y el me sugiere reducir los lotes de los cuellos de botella a la mitad.
Cuando en una reunin se lo expreso a todos, se asustan, pero les explico tambin que hay que
considerar el tiempo que permanece una pieza de material en la planta en elementos como
preparacin, procesamiento, el tiempo que hace en cola y el tiempo de espera para el ensamble.
Los tiempos de cuellos de botella son los que dictan el tiempo consumido, lo que significa que
dictan tambin los niveles de inventarios y el throughput, adems la rapidez en los pedidos nos
har responder mejor a la demanda lo que significa aumentar las ventas.
Bob se preocupa por los tiempos de preparacin y la MOD, pero le explico que al igual que perder
una hora en un cuello de botella es perderla en todo el sistema, ganarla tambin es ganarla.
En la tarde me reno con Jons. Fue bueno pensar que el de algn modo iba confiar en m, pues
me pidi ms ventas y con nuestras nuevas ideas para mejorar en los tiempos de entrega prometi
que me conseguira 10 pedidos, yo le dije que los poda entregar en cuatro semanas aunque su
confianza slo llego a esperar que lo hiciera en seis meses. Con esto y apostando unos zapatos
Gucci a quien cumpliera mejor con lo pactado concluy mi reunin.

CAPITULO 29
Desvelado en la ventana, pienso en los buenos resultados que ha arrojado la planta, tenemos
nuevos contratos y nuestras eficiencias han subido luego de que despejamos las partes que
estaban retenidas y se han podido mantener gracias al sistema de reducir las partes de los lotes a
la mitad y adems hay mucho menos tiempo ocioso que antes. Pero todo no parece estar bien, al
menos desde el punto de vista de las polticas, pues al doblarse el tiempo de preparacin se ha
aumentado el costo por pieza, pero financieramente esto no nos afecta, pues en realidad el costo
se ha reducido al hacer y vender mas producto.
A la maana siguiente Lou me dice que me puede ayudar con los costos, mostrndolos de una
manera que pase ms desapercibida para la divisin, decido arriesgarme. Mas tarde recibo una
llamada de Jons, me cuenta que Burnside, un viejo cliente quien esta con la competencia tiene un
pedido del modelo 12, donde podremos ganar un milln de dlares, pero hay solo dos semanas,
me reno con el equipo en la planta para comentarlo y propongo reducir los lotes actuales a la
mitad. Despus de analizar los detalles decidimos asumir el reto, a partir de dos semanas
empezaremos a mandar 250 unidades semanales, Jons se comunic con ellos y han aceptado
maravilloso

CAPITULO 30
Al iniciar nuevo mes, todos tenemos una reunin con Staff y pudimos mostrar que no solo
mejoramos un 15% sino un 17% gracias al pedido de Burnside, y el prximo mes se ve mejor.

Al da siguiente recibo dos cartas Bill Peach, nos felicita y nos pide preparar una revisin de
desempeo para la planta. Pienso que sta es la oportunidad para demostrar lo que hemos hecho.
La siguiente semana acudo a una reunin, junto con el director de personal en San Luis, que rene
a los jefes de relaciones laborales y a los directores de las otras fbricas de la divisin. Dicho
encuentro termina sin ninguna decisin seria.

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Cuando regreso a la fbrica se encuentra que el vdeo sobre robots que haba sido aplazado lo
est protagonizando en estos momentos Hilton Smith, gerente de productividad. Mientras
preparaban los robots Hilton quiso saber que suceda con el tamao de los lotes.

Posteriormente llama Ethan Frost pidiendo explicaciones. Al cabo de unos das llega a la fbrica un
equipo de auditores encabezado por Neil Cravitz, en menos de nada encuentran que hemos
cambiado la base para contabilizar los costos, y no entienden nuestra explicacin, pues solo se
apegan a las polticas, y segn esto nuestro informe real solo tendr un aumento del 12.8%. Luego
sorprendentemente se presentan en la fabrica Burnside y Jons, fueron con los obreros y estn
repartiendo sonrisas por diestra y siniestra, Burnside me felicita y me comenta que nuestra
competencia no pudo cumplirle en 6 meses lo que nosotros en 5 semanas. Cuando Burnside se
aleja a seguir saludando, me comenta Jons que tendremos con ellos un pedido de 10 000 unidades
del modelo 12 al ao.
Solo imaginndome que podra salirnos mal, tengo ya todo listo para la junta de revisin de la
planta que ser maana.

Capitulo 31
A la maana siguiente cuando estoy en Unico entro al saln de conferencias y encuentro a Hilton
Smyth, Neil Cravitz y otros funcionarios de la divisin. Empiezo mi presentacin de lo que esta
pasando en la planta sin agregar ningn detalle, Hilton me interrumpe, y despus de estar hora y
media protestando por el aumento de los costos yo trato de justificarme pero no lo puedo
convencer, salgo furioso de la reunin y me dirijo al ascensor pero cuando me doy cuenta estoy en
frente de la oficina de Peach, entro y el me esta esperando, trato de explicarle todo lo que dije en la
junta, cuando termino el me dice le explicaste todo esto a Hilton? Y le respondo que si. De
inmediato hace que localicen a Hilton, Nathan y Jons, discutimos con Hilton un rato sobre lo que
paso en la junta y al final se preguntan si me dan la noticia ya o el lunes, dicen: De aqu a dos
meses, los tres vamos a ascender a la cabeza del grupo. Granby nos dejo a nosotros la decisin
de quien ser el siguiente gerente de la divisin, felicidades, Alex, tu seras el que ocupe el lugar.
Cuando puedo comunicarme con Jonah para ponerlo al tanto de los ltimos sucesos y pedirle
ayuda, el no se sorprende por lo que le cuento y por el contrario me dice que debo aprender a
apoyarme en mi mismo. Y la primera tarea que me pone es averiguar las tcnicas para dirigir
eficazmente.

Capitulo 32
Me pongo a pensar si es mo el crdito de el xito de la planta o si soy solo un instrumento de
Jonah. Pero el no me dio las respuestas as nada mas, trabaj mucho y de hecho durante esas
noches y das dedique tambin algn tiempo a maldecirlo por eso.
Entonces me viene la inspiracin, y me doy cuenta que la tcnica que debo pedirle a Jonah que me
ensee es como persuadir a las personas, como ir eliminando las capas de las practicas
establecidas por ellos y romper esa resistencia al cambio.

Capitulo 33
Mi primer paso es persuadir a Lou para que se una a mi, voy a su oficina y le hago preguntas, si
vamos a mantener el 15% para el prximo mes y el me sorprende diciendo que para el prximo
mes vamos a aumentar al 20%, me explica todas las conclusiones a las que ha llegado y me
sorprende tambin dicindome que quiere venir con migo a la divisin sin yo tener que decirle
nada.
Llamo a Bob y sin rodeos le pido que venga con migo a la divisin, pero el si que me sorprende
diciendo que no quiere hacerlo porque se ha dado cuenta que en produccin no solo se produce

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sino que tambin se vende y el quiere perfeccionar esa tcnica, me pide ser el gerente de la plata y
yo acepto.
Bob sugiere que Stacey ocupe su lugar como gerente de produccin, cuando se lo pedimos ella
confiesa que ha rezado para que le demos ese puesto y que tiene muchos proyectos para el,
contndonos tambin algo de lo que nadie se haba percatado, los amortiguadores que son colas
frente al ensamble y los cuellos de botella, estos centros se vuelven recursos con capacidad
restringida o CCRs, debemos enfocar los esfuerzos locales al mejoramiento continuo para evitar
que se vuelvan cuellos de botella. As que acepta. Ralph tambin me sorprende, pues quiere
quedarse en su puesto y desarrollar un sistema que ayude a reducir drsticamente el tiempo y el
esfuerzo necesarios para resolver ingenierilmente una venta, ayudar a administrar los
amortiguadores, las mejoras locales y a medir ms beneficiosamente el desempeo local.

Capitulo 34
En la noche ya en mi casa, caigo en cuenta de que si Jonah no me hubiera dicho que no
dependiera tanto de el, en este momento lo estara llamando a contarle todo a ver que opinaba.
Todos saben cual es su sueo en la divisin o en la planta, menos yo. La verdad no se por donde
empezar, y decido que debo aprovechar estos dos meses que me quedan y reunirme con mi
equipo, les digo que si desean estar libres para realizar su proyecto favorito primero la divisin
debe estar funcionando bien y como francamente no tengo la menor idea de cmo se maneja la
divisin mas vale que unan sus cerebros para ayudarme.
Empiezo preguntndoles como debo empezar, todos aportan muchas ideas pero al final del da no
tenemos nada as que decidimos reunirnos maana.

Capitulo 35
En la maana al reunirnos, pregunto, alguien tiene alguna novedad?. Creo que tengo algo dice
Stacey, pero Ralph interrumpe diciendo que antes de empezar por un ngulo diferente quisiera
regresar a donde estbamos ayer. Nos cuenta que anoche empez a revisar sus notas de qumica
y encontr una historia acerca de un ruso, Mendeleiev, se trata de cmo este hombre empieza a
organizar los elementos de la tabla peridica a lo largo de la historia, el logr organizar los
elementos de acuerdo con su peso atmico de manera ascendente, y se aplic en la practica, pues
el construyo una tabla con los elementos que aun no haban sido descubiertos, esto ocasion que
hubieran huecos en la tabla, a los que reaccion inventando los elementos faltantes para dichos
huecos, nadie crey en el en ese momento, pero cuando pasaron algunos aos todos los
elementos que el predijo fueron encontrados. Mendeleiev logr revelar el orden intrnseco de las
cosas.
Viendo a Ralph digo, si pudiramos revelar el orden intrnseco de los eventos de la divisin, eso
nos servira bastante, pero Cmo? . Los cientficos logran
revelar el orden intrnseco de las cosas y Jonah es un cientfico. Si es posible, eso seria una gran
herramienta gerencial.

Capitulo 36
Estamos esperando a stacey y a Bob, parece que hay algunos problemas con el incremento en
las ventas y la capacidad restringida. Cuando por fin todos estamos sentados en la mesa stacey
sugiere que comencemos por preguntarnos cul es la meta como gerentes, a nadie le gusta,
stacey a la defensiva dice: creo que debemos proceder a partir de esto.

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Dedicamos un buen tiempo mencionando las acciones que realizamos, cuando a Bob se le ocurre
algo y encierra en el pizarrn mejoramiento continuo Bob empieza explicando cmo seguimos un
proceso, que fue lo que hicimos, Ralph dice tiene razn un proceso es llegar paso a paso a la meta
(ganar dinero) y empieza a escribir unos pasos:

1. Identificar los cuellos de botella del sistema

2. Decidir como explotar los cuellos de botella
3. Subordinar todas las decisiones anteriores
4. Elevar los cuellos de botella del sistema
5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar nos damos
cuenta de los cambios en la naturaleza de los cuellos de botella, suena un poco raro
llamarle al sistema de liberacin de materiales cuello de botella, as que decidimos
cambiarle el nombre por restriccin! Y luego todos nos sentamos a contemplar nuestra
obra.

Capitulo 37
Cuando todos estamos cmodos. Algo anda mal dice Ralph, es algo con el punto tres, subordinar
las restricciones, no hicimos los cambios en las restricciones. Todos concordamos con esto, Stacey
se percata de de que ella tiene mucha culpa en lo que est pasando .lo que est pasando es que
ahora no se necesitan las etiquetas rojas ni verdes por que todos los productos se necesitan por
igual, pero estn saliendo primero las rojas y las verdes se estn atorando llegando muy tarde a los
cuellos de botella.Ya que nos dimos cuenta de este problema corregimos el proceso:

1. identificar las restricciones del sistema

2. decidir como explotar las restricciones del sistema
3. subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior
4. elevar las restricciones del sistema.
5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso 1.

Ahora me doy cuenta de la gran oportunidad que tenemos, contamos con un 20% ms de
capacidad, lo suficiente para conquistar el mercado.

Maana ir con Lou y Ralph al corporativo a ensearle esto a Jons.

Capitulo 38
A las seis de la maana recojo a Lou y a Ralph en la empresa nos dirigimos hacia el departamento
de Johnny. Cuando entramos a la sala de juntas Johnny nos presenta a Dicky, Johnny nos
pregunta si Dicky se puede quedar en la reunin, le respondemos que se puede quedar y pienso
que antes nos podra ayudar. Johnny, necesitamos ventas de diez millones de dlares, le digo,
suelta una carcajada y nos trata de bromistas, cuando nota que es en serio nos dice que es
imposible, nos empieza a explicar lo duro que esta el mercado y lo aplastante que esta la
competencia, empiezo a convencer a Johnny explicndole lo bien que va la planta y la capacidad
de sobra que tenemos y que necesitamos llenar. Dicky interrumpe para recordarle a Johnny del
pedido que hicieron los europeos, Johnny con impaciencia dice que no, explicando lo mal negocio
que era por el precio tan bajo que ofrecen y adems se deben pagar fletes del pedio hacia Francia,
hicimos clculos y convencimos a Johnny de aceptarlo, pues aunque demos un precio bajo el

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impacto financiero ser alto, pero como no queremos entrar en guerra de precios, nuestra
estrategia para competir ser el tiempo de entrega.

Lou Ralph y yo nos dirigimos a la planta, mientras que ellos hacen cuentas alegres yo voy
pensando en las tcnicas gerenciales que me dijo Jonah, Cmo hace uno para revelar el orden
intrnseco de las cosas? En alguna parte de la teora cientfica se encuentran estas respuestas .
Llego a la conclusin de que debo empezar a buscar por los libros de fsica.

Al otro da todo en la planta funciona como una maquinita, trabajando en el pedido que Johnny
pudo negociar, necesito garantizar que esta situacin contine y se perpete, poder adelantarnos
antes de que llegue el incendio. Decido ir a la biblioteca y encuentro cosas muy interesantes en los
libros de fsica.

Capitulo 39

Al otro da llego a la planta y me doy cuenta de que Peach me estuvo llamando, cuando lo localizo
me felicita por las cifras del mes, Al, estas logrando demostrar tu teora, me parece que Hilton
estaba equivocado sobre ti, me dice. Y me pide que le explique bien lo de costos y varianza.

No pudo creer que Peach me haya pedido que explicara personalmente, corro a contarle a todos,
pero no encuentro a Bob y Stacey en su oficina, cuando estoy donde Lou me encuentro a stacey ,
parece que hay un problema, los pedidos no se estn entregando a tiempo y parece que se van a
retrasar ms , convoco a una junta para tratar de identificar el problema ,parece que aument
nuestra demanda ,pero no aument la salida de materia prima y no est llegando el producto a
tiempo a los cuellos de botella. Si no entregamos los pedidos en la fecha que prometimos, nuestra
campaa se vendr abajo. A veces parece que furamos en direccin contraria.

Llegamos a una conclusin, estamos reaccionando en vez de planear y aunque ahora lo hacemos
mejor que antes, no es suficientemente bueno.

Capitulo 40

Voy conduciendo con Lou hacia el corporativo .Bob sali con xito del problema que tenamos en
la planta, ahora me pongo con Lou a ver cmo podemos mejorar tambin la divisin. Llegamos a la
conclusin de que debemos escoger un proceso, decidimos escoger el de la planta y el primer
paso es identificar las restricciones, pero solo tenemos restricciones intangibles como es el caso de
las polticas y Lou me recuerda que esto solo se puede hacer con restricciones tangibles.

Al final concluimos que el mejor proceso es el de pensamiento, que nos forzar y guiar a
examinarlo ms tempranamente en el juego. Esto es como pedir las cosas ms fundamentales y al
mismo tiempo estamos pidiendo el mundo entero.

Para enfocarnos en el problema nuclear debemos pensar primero en tener las habilidades para
responder tres preguntas fundamentales Qu cambiar? A qu cambiar? Cmo cambiar? Tengo
que aprender estos procesos de pensamiento, solo entonces sabr que estoy cumpliendo con mi
trabajo

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Todos debemos aprender a ser nuestros propios Jonah. Lou me da un abrazo y me dice que se
siente orgullo de trabajar para m.

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