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Chris Zook & James Allen

A MENTALIDADE
DO FUNDADOR

MICROAULA
ILUSTRADA
A NOVA
#pipelearn FORMA DO
CONTEDO
Ao perceber o desespero daqueles que tm sede de conhecimento, mas
possuem problemas com a leitura (seja por falta de concentrao ou
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negcios estudantes, profissionais e empreendedores-podem
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Mas antes, um aviso: este ebook um timo complemento, mas nada


substitui a leitura detalhada de um livro.

SUCESSO,
FABIO PARADELA
FUNDADOR - PIPELEARN.ORG

LIVRO: A MENTALIDADE DO FUNDADOR


AUTOR: CHRIS ZOOK & JAMES ALLEN
EDITORA: NOVO SCULO
ANO: 2016
Alguns gurus dizem que a
maioria das empresas no
morrem de fome, mas de
indigesto. O livro A
mentalidade do fundador, de
Chris Zook e James Allen trata de
um fenmeno curioso e
esclarecedor: o paradoxo do
crescimento - o crescimento traz
complexidade, e a complexidade
mata o crescimento.

Para eles, toda empresa sofre problemas internos ao crescer, estando


suscetvel a 3 crises diferentes ao longo da vida. A soluo para reverter (e
at evitar) essas crises est na mentalidade do fundador, um conjunto de
caractersticas capaz de aliar grande escala e inovao contnua, algo
quase impossvel nos dias de hoje.

O primeiro aspecto dessa


mentalidade a misso
insurgente. Fundadores de
grandes empresas sempre
comparam a fase inicial de uma
startup a uma guerra declarada,
em nome de clientes mal
atendidos. Essa ousadia faz com
que a organizao enfatize
constantemente seus
diferenciais e tenha ambies
cada vez maiores.

A insurgncia ajuda a criar novos mercados, norteado as aes dos


envolvidos internos e externos. Uma organizao sem uma misso
insurgente perde completamente seus propsitos, o que se reflete em
aes sem sentido.
O segundo aspecto a obsesso
com a linha de frente. A maioria
dos fundadores foi tambm o
primeiro vendedor da empresa, e
s vezes at o criador do
produto. Empresas com essa
obsesso defendem o
consumidor a todo custo, e
valorizam os funcionrios que
lidam diretamente com o
cliente.

Tambm concentram suas atividades na experimentao incessante, pois


nada melhor que o feedback do comprador para nortear as decises
estratgicas de uma empresa. Companhias de grande porte com essa
caracterstica conseguem uma grande diferenciao em relao aos
concorrentes.

O ltimo aspecto da mentalidade


do fundador a cabea de
dono. Quando uma organizao
d autonomia aos funcionrios,
cria um senso de liderana
valiosssimo. Mais
comprometidos com o resultado,
pensam como se fossem donos
do negcio.

Essa mentalidade pode ser percebida em empresas com grande foco nos
custos, averso burocracia e cultura voltada para ao, e no s
planejamento.
Agora vamos estudar mais a
fundo cada uma das 3 crises. A
primeira delas o overload,
tambm conhecida como
sobrecarga. Ocorre quando a
empresa, antes enxuta e veloz,
comea a inchar, adotando
sistemas e processos complexos
demais. Ao invs de se tornar um
insurgente com escala, acaba
virando o que o livro chama de
incumbente estvel.

Os primeiros sinais da sobrecarga so detalhes esquecidos, gargalos nos


departamentos, sistemas complicados, talentos estressados. Por fim, essa
crise acaba afetando tambm o lado de fora, com clientes frustrados e
dificuldades financeiras. Tudo isso porque a misso passou a ser lidar com
a complexidade criada, ao invs de satisfazer os clientes.

As foras que impedem uma


insurgente de se tornar
insurgente com escala so
chamados de ventos contrrios.
A sobrecarga causada por 4
ventos distintos: o primeiro deles
o fato do fundador no poder
ser duplicado. Como apenas
um, no consegue dar mais
conta do recado - a empresa
cresceu, mas ele no solta as
rdeas, se tornando um gargalo
ao crescimento.
Outro vento contrrio o afastamento da linha de frente, distanciando o
negcio dos clientes. O terceiro vento o fim da prestao de contas,
fazendo os indicadores se perderem em meio burocracia. E, por ltimo, o
fato da receita crescer mais rpido que o talento, o que coloca burocratas
no comando, gerando um exrcito de pessoas sem comprometimento e
cada vez mais distantes da misso original da empresa.

Para conter a sobrecarga,


preciso fazer 3 coisas. A primeira
uma forte campanha para
reforar a misso insurgente da
empresa, deixando bem claro
que todos tm liberdade para
agir por conta prpria, a fim de
retornar s origens, quando o
foco era o cliente e a inovao
constante.

A segunda medida cultivar a obsesso com a linha de frente, dando voz e


valorizando o pessoal que lida com o cliente e premiando
comprometimento e iniciativa individuais. Muitas organizaes valorizam
mais os departamentos da retaguarda, criando verdadeiras panelas onde
reina a politicagem e o sucesso s medido internamente.

A terceira soluo exigir que todos pensem como dono. Empresas assim
focam no longo prazo, valorizam a agilidade e fazem todos se sentir
responsveis pelos resultados. Isso gera uma equipe que pensa grande,
aprecia a meritocracia e cuida do oramento como se fosse seu.

A segunda crise previsvel a


estagnao. Ocorre quando a
burocracia cresce tanto que
comea a causar uma
desacelerao no crescimento.
uma fase desnorteante, pois a complexidade criada torna difcil saber a
verdadeira causa do problema, e as medidas que funcionavam antes j no
surtem mais efeito. Geralmente chega de forma repentina e sua causa
interna, no externa.

Existem algumas foras que


causam a estagnao,
conhecidas como ventos que
derrubam. O primeiro vento o
crculo vicioso da complexidade,
que destri silenciosamente o
crescimento e suga a energia de
todos. O segundo conhecido
como a maldio da matriz: em
empresas burocrticas, os
interesses dos departamentos
ficam acima da misso, criando
um lugar onde reina a
politicagem e o tempo tomado
por reunies inteis, ppts e
planilhas complexas e sem
sentido.

O terceiro vento a fragmentao da experincia do cliente. Em


organizaes assim, ningum verdadeiramente responsvel pelo
consumidor final. Nenhuma pessoa est interessada no todo, logo o
atendimento pssimo. O ltimo vento que derruba a morte da misso
nobre: sem um propsito definido e afogados na burocracia, os
colaboradores no tm nenhum incentivo para serem proativos e
simplesmente observam o navio afundar.
Para reverter a crise da
estagnao, necessrio
reacender a insurgncia,
cortando custos, burocracias e
simplificando a linha de
produtos. Tambm importante
redescobrir a insurgncia do
passado, incutindo na mente de
todos a misso.

Outra medida renovar a obsesso pela linha de frente, concentrando


esforos no pessoal que lida diretamente com o cliente. E, por fim, outra
soluo recriar em todos a cabea de dono, para que o time se sinta
diretamente responsvel pelos resultados.

A ltima das 3 crises tambm a


mais sria de todas. Conhecida
como queda livre, ocorre
quando empresas afundadas na
complexidade e burocracia
tambm enfrentam ameaas
externas, como o risco de se
tornarem obsoletas, uma nova
tecnologia concorrente ou um
modelo de negcios
revolucionrio. Essa tempestade
pede uma resposta drstica e
imediata, sob o risco de extino
completa de toda a organizao.

Pode ocorrer em qualquer ponto do ciclo de vida do negcio, porm


mais comum em incumbentes estabelecidas que sofrem ameaas de novas
insurgentes. repentina, difcil de reverter e geralmente exige uma
mudana radical no core business.
Para reverter a queda livre, existe
um conjunto de 6 medidas
urgentes e extremamente
necessrias:
1. Substituir completamente a
equipe: isso inclui diretoria, CEO
e lideranas. importante pois
esse novo time vai enxergar os
erros cometidos pelos que
sairam, renovando as energias e
eliminando vcios.

2. Focar no carro chefe: importante se desfazer de operaes que no


sejam o carro chefe e concentrar todas as energias no que a empresa faz
de melhor.
3. Redefinir a insurgncia: sem a renovao ou reafirmao da misso e
propsitos, nenhuma medida surtir efeito.
4. Refundar a empresa da porta pra dentro: s vezes necessrio at
adotar um novo nome e marca, pra gerar um senso de renovao para
funcionrios e clientes.
5. Investir pesado numa capacidade central: quando o modelo de negcios
alterado, pode surgir a necessidade de investir em novas capacidades:
infraestrutura, pessoas, tcnicas etc.
6. Fechar o capital da empresa: uma medida drstica, mas s vezes
necessria. Faz com que se ganhe tempo para pensar a longo prazo, j que
no h mais a obrigao de se prestar contas a acionistas, que geralmente
visam lucros para ontem.
A boa notcia que as 3 crises,
apesar de muito comuns, podem
ser enfrentadas. Empresas que
superam essas turbulncias,
geralmente conseguem gerar
grande valor e alcanam um
crescimento muito superior ao
passado, transformando a crise
numa incrvel oportunidade.

Qualquer um pode desenvolver a mentalidade do fundador. CEOs,


gestores, analistas, empresas pequenas e grandes. A sobrevivncia de
todos depende disso.

At mais e sucesso!
#pipelearn
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