l\ ? \ " ? ? ?

?k?\ ? F?\ ? ? \?k ?\ \ ? ?

??
k\ ? ?q ?\ \ ? ? ?
QOOSNR?L??PTO
\ ?PUP??PVT
hrrm?ORRWLSTTP

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL
` ? ?? ?? F\ Y

YNNM\ M N L\\ L L LQOOSLRL\LPUPM

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL
o? ? ?\ ?Y

??Al\ ? \ " ? ? ?A?k?\ ? F?\ ? ? \?k ?\ \ ? ?K?q ?\ \ ? ?

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL

c ?" ?b\ M ??k\ M

?k\ M?s ? ?" " ?? ?\ M

k\ " \ \ K \ \ K F \ " \
""\ F \ K \ ""\ K ""\ \ \
"\ M s \ " \ K \ K \ !
K \ \ "\ \ " F" K \ " \ \ " \
e\M h " " \ \ \ " "\ M
Cet article est disponible en ligne en form at HTML ladresse :
http:/ / www.cairn.info/ article.php?ID_ REVUE=RFG&ID_ NUMPUBLIE=RFG_ 150 &ID_ ARTICLE=RFG_ 150 _ 0 161

Market ing st rat gique du sport . Le cas d une franchise de la Ligue

nat ionale de hockey

par Frank PONS et Andr RICHELIEU

| Lavoisier | Revue f r anai se de gest i on

2004/ 3 - n 150
ISSN 0338-4551 | pages 161 175

Pour cit er cet art icle :

Pons F. et Richelieu A., Market ing st rat gique du sport . Le cas d une franchise de la Ligue nat ionale de hockey,
Revue f ranaise de gest ion 2004/ 3, n 150, p. 161-175.

Distribution lectronique Cairn pour Lavoisier.

Lavoisier. Tous droits rservs pour tous pays.
La reproduction ou reprsentation de cet article, n otamment par photocopie, n'est autorise que dans les limites des
conditions gnrales d'utilisation du site ou, le cas chant, des conditions gnrales de la licence souscrite par votre
tablissem ent. Toute autre reproduction ou reprsen tation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manire
que ce soit, est interdite sauf accord pralable et crit de l'diteur, en dehors des cas prvus par la lgislation en vigueur
en France. Il est prcis que son stockage dans une base de donnes est galement interdit.
MARKETING
PAR FRANK PONS,
ANDR RICHELIEU

Marketing
stratgique
du sport
Le cas dune franchise de la Ligue
nationale de hockey
Le march des vnements

sportifs prsente
une demande
avec des attentes
spcifiques et une offre
soumise des pressions
intenses de rsultats qui
commercialise un produit
volatil aux caractristiques
mal dfinies et aux attributs
instables dans un univers
concurrentiel. Cette tude
vise prsenter
un diagnostic concret
de ltat de loffre
et de la demande en matire
de divertissement sportif
travers le cas
dune franchise canadienne
de la LNH et montre,
en particulier, limportance
de ladquation entre
la vision stratgique
des dirigeants
de la franchise
et les demandes
des consommateurs.
S
i limportance du sport dans les domaines cono-
miques, culturels et sociaux est indniable, il
apparat ncessaire de mieux comprendre sa
nature et en particulier quels sont les aspects qui peu-
vent justifier un tel engouement auprs des individus.
Ce point est dautant plus important quil a, jusqu ce
jour, t nglig dans la littrature marketing portant sur
les comportements de consommation de produits de
type hdoniste. En effet, la plupart des recherches effec-
tues dans ce domaine sont consacres des sujets de
niveau culturel litiste, tels le ballet ou la musique clas-
sique, au dtriment de loisirs plus populaires comme les
vnements sportifs de masse (football, hockey ou
autre). Ces derniers jouent pourtant un rle trs actif
dans la vie du consommateur, la fois par le niveau
lev dimplication quils requirent mais galement
par leur rtribution en matire de divertissement ou de
sensation offerts au consommateur (Holbrook et Hir-
schman, 1982). Si ces vnements sportifs apparaissent
comme importants pour les consommateurs, ils le sont
tout autant pour les franchises de sports professionnels
162 Revue franaise de gestion
qui voluent dans un environnement de
plus en plus concurrentiel. En effet, avec le
dveloppement des rseaux de communi-
cation tlvisuels, les dirigeants des fran-
chises sportives se livrent une comptition
ardue pour des parts de march ou dcoute
qui se traduisent en reconnaissance, capital
de marque et droits de sponsoring accrus
(Meek, 1997 ; Kwon et Trail, 2003 ; Lardi-
noit et Derbaix, 2001).
Une franchise de sport professionnel est
une marque part entire et ses dirigeants
se doivent de cultiver lattachement mo-
tionnel des fans leur franchise et de capi-
taliser sur celui-ci afin de susciter leur
confiance et dinstaurer leur loyaut
(Bobby, 2002 ; Underwood, Bond et Baer,
2001). Une stratgie de marque russie est
primordiale en marketing sportif. Elle peut
amener les supporters exprimenter la
marque travers leur prsence lvne- perception des fans. Dans cette tude, nous
ment mais aussi en dehors de la sphre
sportive, gnrant ainsi des revenus addi-
tionnels au travers du sponsoring, des
droits de retransmission et de la vente de
produits drivs (Gustafson, 2001). Les
dirigeants de certaines franchises sportives
fort capital de marque, comme les Pac-
kers de Green Bay (National Football
League), ont ainsi russi positionner
stratgiquement leur marque sur un mar-
ch rput limit (200 000 habitants) en
exploitant lattachement motionnel avec
les consommateurs. Ils possdent mainte-
nant lune des franchises les plus recon-
nues du sport professionnel amricain
(Kearing, 2004 ; Sport Business Group,
2002). Ce lien motionnel entre la marque
et le spectateur nest possible que sil
existe une cohrence entre la vision des
gestionnaires et la perception des fans. La
prpondrance joue par la comprhension tantan intensifie la complexit du produit
des attentes des fans dans la stratgie ta-
blir est renforce par la nature complexe
des produits sportifs (Shank, 2002 ; Holt,
1995 ; Ross et James, 2004). Cette
approche doit permettre la cration dune
identit de marque distincte, souhaite par
les consommateurs, et ainsi optimiser le
tridre relationnel vnement sportif -
spectateur - stratgie marketing (Gladden
et Funk, 2002).
Lobjectif de cette tude consiste analyser
la stratgie de positionnement de marque
dune franchise de sport professionnel en la
comparant aux attentes des supporters.
Cette analyse de cas porte sur une franchise
canadienne de la Ligue nationale de hockey
(LNH). Cette analyse critique cherche
vrifier si la franchise dtient une identit
claire et sil existe une adquation entre la
vision stratgique des gestionnaires et la
prsentons initialement les attentes des fans
concernant la franchise analyse, puis
la vision stratgique du dirigeant et
enfin nous tentons de rconcilier ces
positions.
I. LES ATTENTES
PARTICULIRES
DES CONSOMMATEURS
1. vnement sportif et orientation
des consommateurs
Le spectacle sportif est un produit ayant des
caractristiques particulires. Il est intan-
gible, phmre, imprvisible et subjectif
(Holbrook et Hirschman, 1982 ; Mullin
et al., 2000 ; Gladden et al., 1998). De plus,
le spectacle sportif est simultanment
faonn et consomm. Ce caractre ins-

et la ncessit pour le consommateur den
saisir toutes les facettes immdiatement.
Les interactions entre spectateurs qui assis-
tent un vnement sportif sont galement
essentielles et influencent souvent la per-
ception de sa qualit (Holt, 1995). Finale-
ment, lvnement sportif se caractrise
souvent par des niveaux dimplication le-
vs de la part du consommateur (King,
2004 ; Mullin et al., 2000). Ces caractris-
tiques supportent donc la spcificit du pro-
duit sportif et limportance dtudier le
capital de marque dune franchise sportive
en acceptant des bnfices intangibles
comme attributs potentiels de la marque
(Gladden et Funk, 2002). Le consommateur
dvnement sportif est souvent dpeint
comme ayant une orientation particulire-
ment forte envers son sport ou sa franchise
(Mc Allister et Bassini, 2004). Lorientation
est dfinie comme une inclinaison spci-
fique de lindividu adopter un comporte-
ment prvisible lors dun acte de consom-
mation (Kantanen, 1993). Le caractre
prvisible du comportement donne
lorientation une connotation de dure et de
stabilit temporelle. Parsons et Shils (1967)
ont mis en vidence limportance des
concepts de motivation et de valeur comme
caractristiques de lorientation. Ainsi, le
produit sportif a la capacit de combler des
besoins spcifiques de lindividu tout en
offrant celui-ci une alternative qui reflte
et respecte son systme de valeurs. Cette
dfinition de lorientation sapparente
celle de limplication durable (Laurent et
Kapferer, 1986) quun individu pourrait
prouver pour un produit sportif, en particu-
lier si son implication est motive par la
conformit un groupe et le respect des
valeurs de signes rattachs ce produit. La
Marketing stratgique du sport 163
notion de groupe daffiliation est dailleurs
souvent utilise en marketing sportif pour
expliquer la forte implication des supporters
(Wann, 1995 ; King, 2004). Elle est base
sur la force et la nature des valeurs de signes
vhicules dans les groupes frquents
(Donavan et Carlson, 2004) et permet ainsi
au spectateur de se catgoriser. Cette valeur
de signes peut saffirmer au travers du sport
suivi (assister un sport litiste comme le
golf au lieu dassister un sport popu-
laire comme un combat de catch) mais aussi
par la manire de suivre celui-ci (tre un
invit dans un salon VIP versus avoir un tic-
ket pour les tribunes populaires).
Lorientation dun individu envers un spec-
tacle sportif peut reposer sur de nombreuses
dimensions (Parsons et Shils, 1967 ; Hir-
schman, 1984). Plusieurs tudes montrent
cependant des dimensions rcurrentes
(Wann, 1995 ; Trail et al., 2003). Ainsi,
lorientation envers un vnement sportif
repose sur la satisfaction dun besoin mo-
tionnel (excitation, joie), dun besoin de
communion (change, socialisation) et dun
besoin de connaissance dans le sport suivi
(Pons et al., 2001). Nous utilisons ce cadre
thorique pour tudier les fans de la fran-
chise considre.
2. Lorientation des spectateurs :
rsultats
Les rsultats initiaux montrent un score
global dorientation lev (3,8/5) avec un
cart type de 0,7 pour lchantillon total.
Une analyse de type cluster permet de dga-
ger une typologie des fans base sur leurs
profils dorientation et habitudes de
consommation. Les rsultats de lanalyse,
base sur les moyennes des centrodes de
chaque groupe de fans, sont prsents dans
le tableau 2 et comments ci-aprs.
164 Revue franaise de gestion

MTHODOLOGIE
Nous avons utilis une mthodologie quantitative. Le questionnaire utilis comprend les
15 items dune chelle de mesure de lorientation envers les vnements sportifs
(tableau 1) (Pons et al., 2001). Dautres mesures telles que les habitudes de loisirs, de
consommation de mdia sportifs ou dachats de produits drivs en rapport avec la fran-
chise tudie (magazines, habits ou casquettes) sont galement insres. Des variables
sociodmographiques sont galement incluses. Les chelles utilises sont des chelles
de Likert 5 niveaux. 221 individus ont t interrogs. Les interviews ont t effectues
sur une base volontaire, devant les entres du centre sportif, loccasion de trois matchs
locaux de la franchise considre. En raison de la nature bilingue de la clientle de la
franchise, les questionnaires taient proposs en franais et en anglais. Lchantillon
final est compos de 51,1 % dhommes et de 48,9 % de femmes. Lge moyen est de
31 ans avec un cart-type de 4,3.

Tableau 1
CHELLE DORIENTATION ENVERS LES VNEMENTS SPORTIFS*

Modalit de socialisation
Je suis souvent impliqu(e) dans des conversations au sujet du ______________*
Jaime parler du _____________* avec les gens que je connais.
Assister un match du _____________* reprsente une bonne opportunit pour moi de
rencontrer tous mes amis.
Habituellement, je partage mes impressions et sentiments lgard du _____________* avec
dautres personnes.
Les matchs du _____________ *sont pour moi de bonnes occasions pour discuter avec des gens.
Modalit de recherche de sensation (sensation)
Pour moi, assister un match du _____________* est toujours un rel plaisir.
Je suis toujours excit quand je vais voir un match du _____________*.
Je suis toujours enthousiaste quand je pense aller assister un match du ________*.
Chaque fois que jassiste un match du _____________*, jai quelquefois limpression que je
suis en train de jouer.
Je me sens toujours trs heureux quand je peux assister un match du _____________*.

Modalit de recherche dexpertise (Cognition)

Assister un match du ____________* me permet de mieux connatre les stars du_____*
Je me considre comme un expert en ce qui concerne le _________*.
Je peux parler des tactiques et de la stratgie aussi bien que des spcialistes du _____*
En ce qui concerne le ___________*, je peux dire que jen connais un rayon.
Je suis passionn par tous les renseignements concernant le______* (records, buteurs, etc.)
 Marketing stratgique du sport 165

Le premier groupe appel super specta- tifs. Cependant, le seul fait de stre dplac
teur est form dindividus avec des scores pour assister un match dmontre un int-
dorientation trs levs dans chacune des rt minimal pour leur franchise et la raison
dimensions (> 4,25/5). Ces individus ont des principale semble tre dordre social,
comportements de consommation en ligne comme en tmoigne leur score relativement
avec leur forte orientation (tlspectateurs lev sur cette dimension. Ce groupe qui se
assidus, important budget allou aux sports, trouve entran dans le sillage de la fran-
temps pour la lecture, achats de produits chise pour diffrentes raisons (familiale,
drivs, etc.). Dans notre chantillon, ils travail, opportunit, etc.) est qualifi de
reprsentent 69 rpondants sur 221 (31 %). groupe des spectateurs situationnels .
Le deuxime groupe comprend des indivi- Ces rsultats permettent dobtenir un profil
dus qui sont orients de manire modre dtaill de la clientle de la franchise tu-
lever envers leur franchise de hockey die. En premier lieu, le nombre limit de
(3,86/5 dorientation gnrale). Ils favori- spectateurs situationnels (11 %) et la
sent toutefois la dimension sociale dans prsence dominante de spectateurs motivs
lvnement sportif (4,25/5). Mme sils reprsente un atout pour les gestionnaires
consomment moins de produits drivs que marketings de la franchise mais rappelle
le super spectateur , ils demeurent des toutefois la complexit et la diversit des
consommateurs assidus de magazines et motivations des fans. Parmi ces diffrentes
journaux concernant leur sport. Ils sont motivations, si le super spectateur appa-
aussi des acheteurs de souvenirs et produits rat relativement facile satisfaire car
drivs. Ce spectateur social reprsente sduit par de nombreuses facettes de lv-
65 individus (29 %) dans notre chantillon. nement, les deux autres groupes recher-
Les consommateurs qui prsentent une chent des aspects pas toujours conciliables
orientation globale modre lever et constituent un rel challenge pour les
(3,58/5 dorientation gnrale), mais qui gestionnaires. Le spectateur social veut
recherchent un fort niveau de sensation et surtout un spectacle qui permette de socia-
dmotions dans les matchs auxquels ils liser et de partager (familles, amis, groupes)
assistent, forment le groupe des specta- avec un accent galement mis sur la qualit
teurs exprientiels . Ces consommateurs du spectacle (rsultat lev sur laspect
(63 rpondants dans notre chantillon soit cognitif). Il demande par consquent des
29 %) dpensent normment de temps et actions marketing, telles que des prix acces-
dargent pour vivre les vnements sportifs. sibles, des facilits de regroupement, un
Cependant, ils achtent peu de journaux ou professionnalisme lev et un respect de la
autres magazines. Leur souci premier est tradition. Il exploite la valeur de lien offerte
dexprimenter, de ressentir. Leurs par la consommation dvnements sportifs
dpenses notables sont mettre lactif de pour atteindre une symbiose tribale (Holt,
produits drivs. 1995 ; Mick et De Moss, 1990 ; Mc Crac-
Le dernier groupe identifi dans notre ana- ken, 1988). Cette valeur de lien lui permet
lyse comporte 24 rpondants (11 %) qui dinteragir et daffirmer son identit dans le
prsentent le point commun davoir la plus groupe. Les sports avec des foules impor-
faible orientation pour les vnements spor- tantes offrent ainsi un moyen efficace
166 Revue franaise de gestion

Tableau 2
TYPOLOGIE DES CONSOMMATEURS BASE
SUR LANALYSE DE REGROUPEMENT
Spectateur Super Spectateur Spectateur chantillon
social spectateur exprimental situationnel global

Prsence lors
dvnements sportifs 3,12 3,56 2,98 2,10 3,24
(1 5)

Budget mensuel pour les

vnements sportifs ($) 30,20 100,7 79,20 14,61 45,12

Retransmission sportive
tlvisuelle suivie 6,80 16,21 4,96 4,76 7,08
(h/semaine)

Achat de presse sportive

3,10 3,94 2,40 2,53 3,23
(1 5)

Achat de souvenirs
3,24 3,64 2,85 1,85 3,32
sportifs* (1 5)

Achats de marques
2,75 3,42 2,40 1,50 2,97
(1 5)*

ge 29,74 36,24 22,40 32,46 31

Modalit de sensation
(1 5) 3,74 4,28 4,20 2,75 3,85

Modalit de socialisation 4,25 4,59 4,07 3,42 4,39

(1 5)

Modalit dexpertise
(1 5) 3,80 4.56 2,98 2,23 3,56

Score global dorientation 3,86 4,46 3,58 2,90 3,85

(1 5)

* En relation avec la franchise tudie.

pour construire une affiliation grce notam- de lexprience et lexcitation, souvent au

ment aux symboles fournis par lquipe, le dtriment du respect des traditions. Holt
stade ou les joueurs (Holt, 1995 ; McAllister (1995) souligne nanmoins que la commu-
et Basini, 2004). Un nombre important de nion, priode durant laquelle le spectateur
consommateurs est aussi pouss par le got partage ses expriences ressenties avec

dautres spectateurs (Arnould et Price,
1993) et la socialisation, o le spectateur
utilise ses expriences de consommation
pour distraire et se distraire avec ses cong-
nres (Sherry, 1990), ne font en fait que ren-
forcer la prdominance dun besoin social
dans la consommation dun spectacle spor-
tif. Ses rsultats suggrent donc limpor-
tance de la cration dune communaut,
dune tribu pour le fan : au-del de la simple
excitation ou motion, le consommateur se
doit de partager. Plusieurs sponsors, tels
Budweiser avec la cration de Bud Zones
avant les matchs de la Ligue nationale de
football, tentent dailleurs de profiter de la
sphre sportive pour crer leur propre com-
munaut base de partage dexpriences et pour le consommateur (Bobby, 2002 ; Des-
de sensations en devenant une partie int-
grante de lvnement sponsoris. Le rle 2001 ; Gladden et al., 1998). Une marque
des dirigeants de franchises sportives
consiste donc russir crer un groupe sportive (vnement) en tissant une com-
didentification autour de leur marque et
choisir de manire adquate le positionne-
ment employer pour btir cette commu-
naut de fans. Cette problmatique est abor-
de dans le paragraphe suivant.
II. LA VISION STRATGIQUE
DES GESTIONNAIRES
1. La marque et sa valeur stratgique
Une marque est un nom, un mot, un signe,
un symbole, un dessin, ou une combinaison
de ceux-ci, qui vise identifier les biens et
services dune compagnie et les diffren-
cier de ceux des concurrents (Kapferer,
2001 ; Aaker, 1994). Pour certains services
ou produits aux attributs relativement abs-
traits, la notion de marque conceptuelle
a t introduite (Rijkenberg, 2002 ; Ogilvy,
1963). Elle offre une vision, des attitudes,
Marketing stratgique du sport 167
des convictions, mais pas ncessairement
des qualits tangibles pour dfinir la
marque. Elle se conforme en fait aux ten-
dances sociales et culturelles mergentes
(Travis et Branson, 2000) et reprsente
un gage de cohrence et de continuit
(Kapferer, 2001).
Dans le sport professionnel, la notion de
marque est au centre des proccupations
des gestionnaires de franchises ainsi que
des sponsors potentiels (Ross et James,
2004). Elle est essentielle pour permettre
une franchise de se diffrencier par rapport
ses comptiteurs et ainsi stablir comme
une offre distincte, mme si le produit ne
possde pas toujours dattributs concrets
bordes, 2000 ; Desbordes, Ohl et Tribou,
forte a le potentiel de transcender la sphre
munaut de marque qui repose sur un
ensemble structur de relations sociales
parmi les admirateurs de la franchise
(Muniz Jr. et OGuinn, 2001). Les suppor-
ters vivent alors leur franchise, non seule-
ment au stade mais aussi lextrieur. Une
marque forte doit faire vibrer ses fans dans
toutes les dimensions de leur vie. Dun
point de vue conomique et financier, un
fort capital de marque attire les spectateurs
et les sponsors, en plus daccrotre poten-
tiellement les revenus en droits de tlvi-
sion et ceux issus de la vente des produits
drivs. Dubois et Jolibert (1992) proposent
dailleurs la dfinition suivante pour cerner
le concept de capital-marque ou en
anglais brand equity : cest la valeur ajou-
te par le nom dune marque et rcompense
par le march sous forme de profits accrus ou
de parts de march plus leves. Elle peut
tre vue par les clients et les membres
168 Revue franaise de gestion

du canal comme la fois un actif financier gagnante, lauthenticit, le professionna-

et un ensemble dassociations et de com-
portements favorables.
titre indicatif, les ventes de produits dri-
vs reprsentaient plus de 3 milliards de
dollars en Amrique du Nord en 2001
(Sport Business Group, 2002). En sap-
puyant sur le lien motionnel qui lie la fran-
chise ses supporters, le capital de marque
devient un levier conomique puissant pour
une franchise sportive (Gladden et Funk,
2002 ; Ross et James, 2004). Nous prsen-
tons prsent la vision stratgique de
marque poursuivie par la franchise tudie.
2. La vision stratgique du vice-prsident
Tout en reconnaissant labsence de stratgie
de marque proprement dite, le vice-prsi-
dent marketing de la franchise a mentionn
quil cherchait exploiter leffet de levier
de sa marque en misant sur quatre princi-
paux attributs : lhistoire et la tradition
lisme et le dynamisme. Ces attributs et les
commentaires du vice-prsident sont pr-
sents et discuts ci-aprs.
1) Lhistoire et la tradition gagnante sont
relies la longvit du club (cr en
1908), son palmars (24 titres de cham-
pion) et ses joueurs lgendaires (Jean
Bliveau ou Maurice Richard). Il sagit
dune institution emblmatique au Canada
(Whittaker, 2000). Lhistoire et la tradition
gagnante sont des attributs sur lesquels la
franchise met un fort accent. Toutefois,
depuis le milieu des annes 1990, ses per-
formances ont commenc dcliner et
depuis 1999, elle ne sest qualifie qu
deux reprises pour les (playoffs).
2) La franchise a longtemps t vue comme
authentique et canadienne. cet gard, le
surnom de la franchise, les Habitants ,
fait rfrence aux pionniers franais qui se
sont installs au Canada. Le caractre cana-

MTHODOLOGIE
Nous avons eu recours une mthodologie qualitative et procd une analyse de cas
en profondeur de la vision stratgique dun dirigeant de franchise canadienne de la
Ligue nationale de hockey (LNH). Lanalyse de cas limite le nombre de compagnies qui
peuvent tre tudies dans un dlai et des cots raisonnables (Eisenhardt, 1989). Les
cas sont slectionns en fonction de leur capacit fournir de linformation pertinente
et des comptences dobservation du chercheur, plutt quen fonction de la taille de
lchantillon (Patton, 1980). La collecte des donnes a t ralise laide dun entre-
tien en profondeur avec le vice-prsident marketing de la franchise tudie. Une dis-
cussion en face--face dune dure dune heure et demie, retranscrite dans les 24 heures
(Lofland et Lofland, 1995), a t mene dans les bureaux du club en utilisant un ques-
tionnaire semi structur qui comprenait surtout des questions ouvertes (Matear, Gray et
Irving, 2000, p. 545). Le principal critre dans le choix dun rpondant pour une tude
de cas tant la qualit de linformation que lon peut en retirer (Matear, Gray et Irving,
2000), le gestionnaire slectionn tait directement impliqu dans les initiatives marke-
ting du club. Pour lanalyse des donnes, lanalyse de contenu a t utilise en se foca-
lisant sur la stratgie de marque et les actions marketing de la franchise.

dien franais a donc longtemps t un puis-
sant vecteur de rassemblement populaire.
Nanmoins, avec lexpansion de la ligue, la
plus grande mobilit des joueurs a port
atteinte au caractre canadien franais de la
franchise, lloignant peu peu de lasso-
ciation ethnocentrique dautrefois. Toute-
fois, le vice-prsident note : Maintenant,
on vit la monte en puissance dun senti-
ment dappartenance bas davantage sur le
caractre canadien de lquipe et oppos
lorigine amricaine de 24 des 30 autres
quipes de la ligue.
3) Longtemps, les rsultats sportifs ont
reprsent le moteur du succs de la fran-
chise, masquant souvent une gestion com-
merciale manquant de professionnalisme.
Les rsultats mitigs rcents ont mis en
lumire une approche marketing dficiente.
Le processus de reconstruction du club en
cours (changement de propritaire, de
directeur gnral) devrait amliorer lattri-
but professionnalisme tous les niveaux de
lorganisation (sportif, managrial et orien-
tation client). ce sujet, le vice-prsident
marketing dclare : Il faut rendre le pro-
duit disponible, sans savoir si la franchise
va performer. On doit offrir une meilleure
valeur aux consommateurs, et cet gard,
lorganisation est lcoute et attentive aux
besoins des partisans.
4) Finalement, le dynamisme est un attri-
but que la nouvelle direction du club tente
dapporter, alors que limage de la fran-
chise a longtemps t trs conservatrice.
La direction montre une volont vidente
damliorer lexprience de divertissement
que vivent les spectateurs lors des matchs.
ce sujet, le vice-prsident marketing
note : Plusieurs actions promotionnelles
de proximit comme des pratiques gra-
tuites et des animations pendant les matchs
Marketing stratgique du sport 169
sont mises en place pour attirer les jeunes
spectateurs.
En somme, on comprend que la franchise
tudie est en phase de reconstruction et
quelle est en train de renouveler sa marque
autour dune quipe de gestionnaires plus
professionnelle qui reconnat, implicitement,
la ncessit de rebtir la connexion motion-
nelle altre entre la franchise et ses suppor-
ters qui disposent dune offre de divertisse-
ment plthorique dans une ville de 2,5
millions dhabitants. La franchise doit donc
rebtir sa communaut de marque (Muniz et
OGuinn, 2001). Pour ce faire, elle essaie de
jouer sur la fibre motionnelle des fans.
Dune part, les dirigeants exaltent le pass
pour entretenir lespoir que le meilleur est
encore venir. Toutefois, la franchise risque
ainsi de dvelopper une image de marque
dsute et de favoriser un certain immobi-
lisme chez les dirigeants comme suggr
dans cette citation du vice-prsident marke-
ting : La franchise rassemble les aspirations
sportives de tous les Qubcois ; Nous
avons lune des plus beaux maillots et logos
de la LNH : pourquoi les changer ?
Dautre part, laccent durant les matchs est
fortement mis sur lexprience de divertis-
sement et la volont de cibler les jeunes.
Dans cette ligne, durant la saison 2003-
2004, plusieurs actions spcifiques pro-jeunes
ont t lances. Par exemple, le club :
i) a modifi son logo sur certaines affiches
promotionnelles pour en faire un bon-
homme souriant (happy face),
ii) a organis des entranements ouverts au
public, notamment lors de manifestations
locales et,
iii) a amlior le divertissement lintrieur
de larna par lajout dun cran arena vision
et linsertion de concours publics entre les
priodes de match. Si lide dattirer les
170 Revue franaise de gestion
jeunes consommateurs est intressante, on
peut toutefois se demander si le club ne se
concentre pas trop sur ceux-ci. En effet, sils
reprsentent un bon investissement en
termes de loyaut long terme, ils recher-
chent avidement les expriences multiples et
leur loyaut court terme est souvent fragile
(Parmar, 2002). La combinaison des axes
tradition et dynamisme semble ambi-
gu. Un des fournisseurs de maillots de la
franchise note dailleurs ce positionnement
problmatique : Lquipe na pas chang de
maillot depuis des annes. Ne pas changer
un maillot qui est associ avec la gloire pas-
se envoie un message incohrent avec ce
que reprsente la marque aujourdhui et avec
le march jeunesse vis par lquipe. montrent plusieurs points potentiels de dis-
Figure 1
LA CONSTRUCTION STRATGIQUE DE LA MARQUE
Capital de marque
Stratgie de marque
et actions marketing
Accent sur les jeunes
consommateurs
Positionnement
Exprience de diver-
tissement unique
Histoire et tradition
Authenticit
Professionnalisme Identit
Dynamisme
La franchise tudie
Source : Rashani (1995), Richelieu (2004).
Finalement, la direction poursuit une pseu-
dostratgie de positionnement qui ignore
les diffrents segments de march, leur
importance relative et leurs dsirs. Il est dif-
ficile de croire que la franchise soit en
mesure de dvelopper une stratgie de
marque formelle (figure 1) sans considrer
les attentes des consommateurs.
III. RCONCILIER LA VISION
STRATGIQUE
DES GESTIONNAIRES
ET LES ATTENTES
DES SPECTATEURS
Les deux analyses prcdemment effectues
Catalyseurs internes
Catalyseurs externes
Contraintes
Variables modratrices
March cible
Diffrenciation de la marque
Attributs de la marque
(valeurs)
Cohrence entre les valeurs du
club sportif et la perception
La thorie
 Marketing stratgique du sport 171

corde entre les deux positions. Dautre part,
labsence de stratgie de marque avoue
reprsente une premire surprise. Dautre
part, certains attributs choisis par les diri-
geants pour dvelopper leur image de
marque apparaissent comme incompatibles
voire contradictoires. Enfin, le plus gros pro-
blme de la franchise semble tre li son
manque dcoute de la clientle dans le
dveloppement de son image de marque. Les
actions marketing rcentes de la franchise
sinscrivent en raction un effritement du
lien motionnel entre les supporters et la
franchise et non pas dans une ligne strat-
gique proactive. La franchise se trouve donc
dans une situation dlicate. Les dirigeants
font-ils le bon choix avec le pari de la jeu-
nesse et de lexprience de consommation ?
Des exemples dautres franchises avec un
fort capital de marque suggrent le
contraire. Ainsi, les Cubs de Chicago ou les
Raiders dOakland misent sur le rle central
de laspect social (affiliation un groupe)
pour tablir leur capital de marque (Holt,
1995 ; King, 2004). Les parties exprien-
tielles, motionnelles ou cognitives du pro-
duit sportif sont mises en avant mais princi-
palement dans le but de btir et de maintenir
une appartenance une communaut de
supporters (Holt, 1995). Cest cette direc-
tion que nous recommanderions aux diri-
geants. Ils possdent dj une histoire et une
tradition qui pourraient leur permettre de
dvelopper cet esprit de communaut et par
la suite de dvelopper des groupes daffilia-
tions satellites bass autour de ce concept
qui leur est si cher en utilisant alors exp-
rience, sensation et motion de manire
adapte plutt que simplement tapageuse et
axe sur lge. Le tableau 3 prsente le pro-
fil des quatre types de supporters identifis
dans notre tude, leurs attentes, les actions
actuelles de la franchise et les recommanda-
tions bases sur notre rflexion.

Tableau 3
RCONCILIER LA VISION STRATGIQUE DES DIRIGEANTS
ET LA PERCEPTION DES SUPPORTERS
Type de
supporters Profil Actions de la franchise Recommandations

Super Budget important Accent sur lhistoire et la Produits drivs cohrents

spectateur allou aux sports. tradition du club
Tlspectateurs (introduction de maillots
assidus. hritage des annes 1950-
Lecture darticles de 1960).
sport (journaux, Image dune quipe
magazines, internet). authentique canadienne-
Achat de produits franaise.
drivs. Espoir de jours meilleurs
Attachement (nouvelle direction, joueurs).
motionnel lev Plus forte prsence au sein veulent consommer et
envers la franchise de la communaut
(entranements publics,
implications sociales).
avec limage du club.
Design du maillot
retravailler ou introduction
permanente des maillots
hritage comme 3e et 4e
uniforme de lquipe.
Plus de dynamisme et de
crativit dans les lignes de
produits (ces consommateurs
sidentifier au club !)
Prsence des joueurs dans la
communaut plus forte et
plus visible.
172 Revue franaise de gestion

Spectateur Consommateurs Introduction de certaines Un match doit devenir

social assidus de journaux, musiques, chansons un vnement vivre
magazines et thme durant le match. et ne pas manquer.
darticles sur Actions limites. Rituels initier,
linternet. cris de ralliement
Peu friands de encore timides.
produits drivs. Tarification plus
Attachement, de abordable pour
modr a lev les familles
envers la franchise. (cration de zones
Prdilection pour la familiales dans les estrades)
modalit sociale de et les groupes (amis)
lvnement sportif. Environnement plus
agrable pour
les familles
et jeunes enfants
(rglement anti-tabac
renforcer ;
intensit du bruit).
Cration et support
de groupes de discussions
ou rencontres.

Spectateur Budget important Ambiance et atmosphre Raffiner lexprience

exprientiel allou aux larna (cran gant de divertissement,
vnements sportifs. central, cran arena pour ne pas aliner
Peu friands de vision, musique, concours, les autres consommateurs.
journaux, magazines, amnagement dune zone Meilleur quilibre
dinternet et de Molson Ex). entre le spectacle sur la
produits drivs. Initiatives auprs des glace et lamusement
Attachement, modr jeunes consommateurs dans les estrades.
a lev, la ranchise. pour vivre lexprience Sensations vhicules
Recherche de hockey. base sur le spectacle
sensations et lui-mme et le partage
dmotions. avec les autres.

Spectateur Consommateurs Forfaits de groupes ou Organiser des journes

situationnel peu friands familiaux. thmes avec rcompenses.
de journaux, Activits pour les enfants Tarification plus
magazines et de (dfi Ronald abordable pour les
produits drivs. McDonalds). familles
Attachement faible (cration de zones
envers la franchise. familiales dans
Prsence aux les estrades)
matches pour des et les groupes (amis).
raisons sociales
(famille, amis, etc.).
 Marketing stratgique du sport 173

CONCLUSION consommateurs pour acquis et vitent de

Cette recherche applique dans le domaine
du marketing sportif permet de comparer la
vision stratgique des gestionnaires et les
attentes des spectateurs en matire dattri-
buts de marque pour une franchise cana-
dienne de hockey professionnel.
Les rsultats renforcent limportance pour
les gestionnaires dtre lcoute des exprientiels (Mc Grath et al., 1996) dans
consommateurs, particulirement dans un
domaine aussi comptitif que le divertisse-
ment sportif, et davoir une stratgie de
positionnement de marque clairement ta-
blie (Shank, 2002). Ainsi, la segmentation
des spectateurs ne doit pas se faire unique-
ment de manire sociodmographique,
mais doit aussi tenir compte de lanalyse de
leurs besoins spcifiques. Elle doit tre
actualise sur une base rgulire afin que
les franchises ne prennent pas leurs
sloigner de leur ralit en focalisant uni-
quement sur les succs sportifs. Les fran-
chises doivent alors dcider des actions
marketing cibles adopter pour rejoindre
lensemble ou un profil particulier de
consommateur. La nature intangible des
attributs de marque dans le domaine sportif
comme suggr dans dautres domaines
des marchs (Kozinets et al., 2002) dans les
magasins phares (NikeTown ou ESPN
Zone) force en particulier les dirigeants
crer, laide dattributs tangibles (atmo-
sphre, design, personnel) les attributs
intangibles que le consommateur recherche.
Lcoute attentive des consommateurs et la
mise en place dune stratgie de positionne-
ment de marque qui les rejoigne deviennent
alors les cls du succs pour les dirigeants
de franchise sportive.

BIBLIOGRAPHIE
Aaker D. A., Le management du capital-marque : analyser, dvelopper et exploiter la valeur
des marques, Dalloz, Paris, 1994.
Anneet F., Chron E. J., Mesure de lefficacit du sponsoring : une analyse des effets inter-
mdiaires sur laudience directe de lvnement, universit Laval, facult des sciences de
ladministration, Qubec, 1990.
Arnould E., Price L., River Magic: Extraordinary Experience and the extended service
encounter, Journal of Consumer Research, vol. 20, n 6, 1993, p. 24-45.
Bobby D., Can a sports club be a brand?, Sport Business International, http :www.wolff-
olins.com/sportsclub.htm., avril 2002.
De Chernatony L.,A model for strategically building brands, Brand Management, vol. 9,
n 1, 2001, p. 32-44.
Desbordes M., Gestion du sport, Vigot, Paris, 2000.
Desbordes M., Ohl F., Tribou G., Marketing du sport, 2nd dition, Economica, Paris, 2001.
Donavan D. T., Carlson B., Personality Influences on Spectator Need for Affiliation and
Identification, Sports Marketing Association Annual Conference Proceedings, November
2003, p. 57-58.
Dubois P. L., et Jolibert A., Le Marketing : Fondements et Pratique, ditions Economica,
Paris, 1992.
174 Revue franaise de gestion

Eisenhardt K. M., Building Theory from Case Study Research, Academy of Management
Review, vol. 14, n 4, 1989, p. 32-550.
Gladden J. M., Milne G. R., Sutton W. A., A Conceptual Framework for Evaluating Brand
Equity in Division I College Athletics, Journal of Sport Management, vol. 12, n 1, 1998,
p. 1-19.
Gladden J.-M., Funk D. C., Developing an Understanding of Brand Associations in Team
Sport: Empirical Evidence from Consumers of Professional Sports, Journal of Sport Mana-
gement, vol. 16, n 1, 2002, p. 54-81.
Gustafson R., Product brands look set to gain new advantage, Marketing, 5 avril 2001,
p. 20.
Hirschman Elizabeth C., Experience seeking: a subjectivist perspective of consumption,
Journal of Business Research, vol. 12, n 1, 1984, p. 115-136.
Holbrook M. B., Hirschman E. C., The Experiential Aspects of Consumption: Consumer
Fantasies, Feelings, Fun, Journal of Consumer Research, vol. 9, n 2, 1982, p. 132-140.
Holt D. B., How Consumers Consume: A Typology of Consumption Practices, Journal of
Consumer Research, vol. 22, n 1, 1995, p. 1-16.
Kantanen T., Analysis of the contents of theatre visiting orientation, Thesis in Marketing,
Faculty of business administration, University of Vaasa, 1993.
Kapferer J. N., Is there really no hope for local brands?, Brand Management, vol. 9, n 3,
2001, p. 163-170.
Kashani K., Comment crer une marque puissante ? , Les chos, http://www.lesechos.fr.,
1995.
Kearing J., Blackhawks : Worst Franchise in Sports, ESPN The Magazine, February 2004.
King B., What makes Fans Tick?, Sports Business Journal, March 1-7, 2004, p. 25-41.
Kozinets R. V., Sherry J. F., De Berry-Spence B., Duhachek A., Nuttavuthisit K., Storm D.,
Theme Flagship Brand Stores in the New Millenium: Theory, Practice, Prospects, Journal
of Retailing, vol. 78, n 1, 2002, p. 17-30.
Kwon H. H., Trail G. T., A Reexamination of the Construct Validity of the Psychological
Commitment to Team Scale, Sports Marketing Quarterly, vol. 12, n 2, 2003, p. 88-100.
Lardinoit T., Derbaix C., Sponsorship and Recall of Sponsors, Psycholgy and Marketing,
vol. 18, n 2, 2001, p. 167-190.
Laurent G., Kapferer J. N., Les Profils dImplication, Recherches et Applications Marke-
ting, vol. 1, 1986, p. 5-26.
Lofland J., Lofland H., Analyzing Social Settings, Wadsworth, Belmont, Californie, 1995.
McAllister G., Basini S., Experiential Consumption and Sport Sponsorship : A Phenome-
nological Investigation, Sports Marketing Association Annual Conference Proceedings,
November 2003, p. 57-58.
Mc Cracken G., Culture and Consumption : New approaches to the symbolic Character of
consumer goods and activities, Indiana University Press, Bloomington, 1988.
Matear S. M., Gray B. J., Irving G. P., What Makes a Good Export Channel Relationship ?,
Asia Pacific Journal of Management, vol. 17, n 3, 2000, p. 539-559.
 Marketing stratgique du sport 175

Meek A., An estimate of the size and supported economics of the sports industry in the Uni-
ted States, Sports Marketing Quarterly, vol. 6, n 4, 1997, p. 15-22.
Mick D., DeMoss M., Self gifts: Phenomenological insights from four contexts, Journal
of Consumer Research, vol. 17, n 12, 1990, p. 322-332.
Mullin B. J., Hardy S., Sutton W. A., Sport Marketing, 2nd Edition, Human Kinetics, Cham-
paign, IL, 2000.
Muniz Jr. A.M., OGuinn T. C., Brand Community, Journal of Consumer Research,
vol. 27, n 4, 2001, p. 412-432.
Ogilvy D., Confessions of an Advertising Man, Atheneum Publishers, New York.
Parmar A., Global Youth United, Marketing News, 28 octobre 2002, p. 1-49.
Parsons T., Shills E.A., Toward a general theory of action, Harper and Row, Cambridge, 1967.
Patton M., Qualitative Evaluation Methods, Sage, London, 1980.
Pons F., Laroche M., Nyeck S., Perreault S., Role of Sporting Events as Ethnocultures
Emblems: Impact of Acculturation and Ethnic Identity on Consumers Orientation Toward
Sporting Events, Sports Marketing Quarterly, vol. 10, n 4, 2001, p. 132-146.
Richelieu A., Building the Brand Equity of Professional Sports Teams, Sharing Best Prac-
tices in Sport Marketing, Fitness Information Technology Publishers, 2004.
Rijkenberg J., Concepting Creating successful brands in a communication-oriented era,
World Advertising Research Centre, Henley-on-Thames, 2002.
Ross S., James J., Rethinking Brand Equity in Sport : Empirical Evidence of Inappropriate
Model, Sports Marketing Association Annual Conference Proceedings, November 2003,
p. 57-58.
Shank M., Sports Marketing : A Strategic Perspective, Upper Saddle River, NJ, Prentice-
Hall, 2002.
Sherry J. F., A socio cultural analysis of a midwestern american Flea market, Journal of
Consumer Research, vol. 17, n 6, 1990, p. 13-30.
Sport Business Group, Maximising revenue from licensing and merchandising,
http://www.sportbusiness.com/static/reports_intros/index.adp., 2002.
The Answer : $213 Billion. 11999, Street & Smiths Sportsbusiness Journal, December 20,
1999, p. 23-29.
Trail T. J., Fink J. S., Anderson D., Sport Spectator Consumption Behavior, Sports Mar-
keting Quarterly, vol. 12, n 1, 2003, p. 8-17.
Travis D., Branson R., Emotional branding : How successful brands gain the irrational edge,
Prima Venture, 2000.
Underwood R., Bond E., Baer R., Building Service Brands Via Social Identity: Lessons
From The Sports Marketplace, Journal of Marketing Theory and Practice, vol. 9, n 1,
2001, p. 1-13.
Wann D. L., Preliminary Validation of the Sport Motivation Scale, Journal of Sport and
Social Issues, vol. 19, n 1, 1995, p. 377-397.
Whittake S., Restoring the Canadian Pride, Marketing Magazine, juin 2000, p. 53-60.