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ADMINISTRAICION DE RECURSOS HUMANOS La administracin de

recursos humanos establece politicas que afectan de manera directa a la


organizacin. La forma que tomarn estas polticas y las tcnicas utilizadas
para aplicarlas, estarn determinadas por diferentes factores: - las influencias
internas a la organizacin: su estrategia, su cultura organizacional, la
tecnologa y estructura, el tamao de la organizacin. - las influencias externas:
la economia, la competencia internacional, entre otros. Cada organizacin
sigue una clasificacion cultural y es posesora de una CULTURA determinada.
QUE ES LA CULTURA? Existen para las organizaciones diferentes
CLASIFICACIONES CULTURALES: Hay 4 orientaciones culturales: 1) cultura
orientada al poder y la autoridad 2) cultura orientada a las normas y roles 3)
ciultura orientada a las tareas y resultados 4) cultura orientada a las personas
La CULTURA ORIENTADA AL PODER Y LA AUTORIDAD esta basada en un
ejercicio muy marcado del poder. El poder esta muy centralizado en la cupula .
en estas organizaciones hay una fuerte resistencia a los cambios. El personal
no tiene influencia en las decisiones. Estas organizaciones adems son
fuertemente paternalistas (el rol del dueo es mas parecido a un padre
hablando a sus hijos).
La CULTURA ORIENTADA A LAS NORMAS Y ROLES se da en organizaciones
con una forma de trabajar ms burocrtica. El nfasis esta mas marcado por
las regulaciones y las normas. Se priorizan los procedimientos y no su
efectividad. Hay justa aceptacin de los cambios y a partir de la posicin que
uno ocupa, tiene determinado poder.
La CULTURA ORIENTADA A LAS TAREAS Y RESULTADOS establece en las
organizaciones el objetivo de lograr los objetivos institucionales. Todos los
esfuerzos estan dirigidos a lograr el cumplimiento de los objetivos
institucionales. Toda situacin que complique o dificulte ese logro sera
removida. Importa el logro de los objetivos de la organizacin y la superacion
de obstculos, sin importar el costo que ese logro implique.
La CULTURA ORIENTADA A LAS PERSONAS presenta 2 aspectos bsicos: el
consenso y el medio para el logro de fines pesonales. Las acciones de las
personas se definen por el consenso y estas acciones son el medio para el
logro de los fines personales. Estas organizaciones no siempre son
especficamente con fines de lucro, aunque el lucro termine siendo evidente
(cooperativas, partidos politicos, ong). Uno ingresa a estas organizaciones no
con el objetivo de lucro sino con el objetivo de difundir acciones basandose en
el consenso.
Para este modelo, en toda organizacin es determinante la CULTURA
ORGANIZACIONAL Esta es la Forma en que todos los integrantes de la
organizacin piensan, hacen y se relacionan. El factor cultural es
condicionante. La cultura determina el comportamiento de los integrantes de la
organizacin, y tambien las politicas de RRHH. En una misma organizacin
pueden darse diferentes modos de cultura. Es el ejemplo de los sindicatos. La
gente puede afiliarse porque quiere (puede verse una cultura orientada a las
personas) pero sin embargo a la hora del ejercicio se puede ver claramente
una cultura orientada al poder y la autoridad. En cuanto a la estructura
organizacional puede tambin plantearse una cultura orientada a las normas y
roles Cada organizacin con su determinada clasificacion cultural ser
posesora de una determinada cultura organizacional con sus caracteristicas.
est conformada por diferentes elementos:Cultura Organizacional 1- medio
ambiente del negocio 2- ritos y rituales 3- heroes 4- red comunicacional 5-
valores 1- el medio ambiente del trabajo puede estar determinado por la
tecnologa, el establecimiento de prioridades, el estilo de liderazgo y el tipo de
actividad a la que se dedica la organizacin. El liderazgo refiere a que tipo de
lider es mas conveniente aplicar en cada organizacin. El administrador de
personal analiza los posibles escenarios determinando que es lo mas
adecuado. Las prioridades implican determinar a qu le damos importancia. A
los procesos productivos, a la gestion de RRHH. Queremos focalizar en algo?
La respuesta a esta pregunta la determina el administrador de personal. La
tecnologa influye en la cultura organizacional ya que cada organizacin tiene
diferentes maquinarias. Es importante determinar si queremos un trabajo
artesanal o hecho por maquinarias. La tecnologa, frente a la posibiolidad de
las tareas repetitivas, genera mas productividad en menos tiempo. 2- Los ritos
y rituales son rutinas programadas y sistematicas que se repiten en cada
organizacin y esperan mostrar el comportamiento que la organizacin espera
de sus integrantes. El objetivo de los ritos y rituales es reforzar la pertenencia
en la organizacin. 3- Los heroes son las personas que ejemplifican el modelo
a seguir segn la empresa. Tambien hay heroes tcitos, reconocidos por sus
pares. 4- La red comunicacional esta determinada por el modo en que fluye la
comunicacin informal. La comunicacin formal fluye desde la cupula a la base.
El administrador de personal busca la forma de que de terminada informacin
llegue a donde tiene que llegar, de manera casual. Busca comunicar por fuera
de los canales tradicionales de comuinicacion. Todas las poltiicas adoptadas
para la gestion de recursos humanos tienen objetivos pre establecidos: - atraer
candidatos calificados para puestos de trabajo determinados - retener
empleados deseables - motivar a los empleados - ayudar a los empleados a
desarrollarse y crecer dentro de la organizacin. Estos objetivos no se logran
solo con politicas de reclutamiento minuciosas. Tambien se requieren
programas de retribuciones atractivos, y de formacin. Otros objetivos
implcitos de la organizacin pueden ser: lograr una mayor productividad, mejor
calidad de vida en el trabajo, lograr el cumpliminto de la normativa, etc. La ARH
es un medio utilizsado para alcanzar la eficacia y la eficiencia en la
organizacin y se lleva adelante con la aplicacin de diferentes tcnicas
dirigidas a las personas o a determinadas reas de la organizacin. Podria
decirse que es un tipo de administracin contingencial o situacional, en tanto
esta determinada por la situacin organizacional, del ambiente, la tecnologa,
las politicas y directrices vigentes, la filosofia administrativa, y la calidad y
cantidad de rrhh disponibles. La ARH es una responsabilidad de linea y una
funcion de staff. Cada jefe tiene la posibilidad de tomar decisiones respecto a
sus subordinados. Decidir nuevas admisiones, ascensos, transferecias, evaluar
desempeos, etc. Tiene auoridad de linea sobre sus empleados. Sin embargo,
para que cada jefatura actue de modo uniforme y consistente con sus
empleados, se necesita de un organismo de staff, asesoria y consultoria, que
les proporcione la orientacin debida (normsa y procedimientos) acerca de
cmo administrar a sus subordinados. Este organismo de staff brinda servicios
especializados (reclutamiento, seleccin, capacitacion, analisis, evaluacion de
cargos, etc), y envia propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que
estas puedan tomar decisiones adecuadas. El staff de RH asesora para la
solucion de problemas especificos del personal. Es una fuente de ayuda,
solicitada y no impuesta. La ARH tiene cinco procesos basicos: PROVISION,
APLICACIN, MANTENIMIENTO, DESARROLLO, SEGUIMIENTO Y
CONTROL DEL PERSONAL. Estos 5 procesos estan interrelacionados entre
si. Y son interdependientes. Cualquier cambio producido en uno de ellos afecta
a los demas. Es decir que actuan como subsistemas de un sistema mayor.
Estos procesos se llevan adelante a partir de la aplicacin de las POLITICAS.
Las POLITICAS son reglas establecidas para dirigir funciones asegurando que
estas se desempeen de acuerdo a los OBJETIVOS deseados. Son guias para
la accion. Y establecen un codigo de valores eticos para la organizacin. A
traves de las politicas pueden decidirse los procedimientos que se implantaran.
Las politicas podrian ser, segn el proceso: - politicas de provision de recursos
humanos, en donde se desarrollara la funcion de investigacin de mercado de
recursos humanos, la funcion de reclutamiento, seleccin, integracin -
politicas de aplicacin de rh - politicas de desarrollo de rh, donde actue la
funcion de capacitacion y desarrollo de rh. - Politicas de mantenimiento de rh,
donde actuara la funcion de administracin de salarios, higiene y seguridad en
el trabajo, relaciones laborales y con el sindicato. Los OBJETIVOS en RH
incluyen que la organizacin pueda mantener a su personal dentro de ella, y
que ese personal trabaje y de el mximo de si con una actitud positiva y
favorable. Existen diferentes modelos de administracin que surieron a partir de
diferentes experiencias, en la historia. Modelo de Administracin
TRADICIONAL Modelo CORNELL Modelo HARVARD El modelo Harvard
Comienza a implementarse en argentina e el ao 1992 Surge a partir del
analisis de la problemtica de los RRHH. Sus fundadores detectaron un modelo
de administracin tradicional caracterizado por generar funciones de los RRHH
en respuesta a lo que ocurria en el contexto. Este modelo de
ADMINISTRACION TRADICIONAL era REACTIVO. Esto significaba que
reaccionaba frente a determinadas circunstanias. Existian en la realidad una
serie de presions que requerian de una perspectiva mas amplia estrategica y
de mayor alcance para establecer politicas de rrhh. Esas presiones incluian: la
creciente competencia internacional, la creciente complejidad y tamao de las
organizaciones, el crecimiento mas lento de los mercados, la mayor inferencia
del gobierno, la creciente educacin de la fuerza de trabajo y sus valores
cambiantes, la mayor preocupacin de los trabajadores por su carrera y
satisfaccin, y los cambios en la demografa de la fuerza de trabajo. Entonces:
para la escuela de Harvard, era importante tener en cuenta que las
necesidades y relaciones de los actores de la organizacin evolucionan
constantemente y por eso era importante crear un modelo que pueda satisfacer
esas necesidades. Entonces estos fundadores, frente a sta necesidad de
crear en las organizaciones un sistema de relacion entre los actores que
satisfaca esas necesidades cambiantes, crearon el MODELO DE
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS. EL MODELO DE
ADMINISTRACION DE LOS RRHH (HARVARD) es un modelo PROACTIVO en
el cual se preveen necesidades para evitar consecuencias. Se anticipa lo que
puede suceder. Para ello es necesario establecer una estrategia, determinar de
que manera articularemos nuestras acciones pensando lo que puede pasar en
el entorno. A diferencia del modelo de administracin tradicional, el MARRHH
es sistmico. La organizacin y todo es visto cmo un sistema de relacion. El
MARRHH establece una necesidad de establecer politicas articulando algunos
verbos con acciones. Atraer, seleccionar, incorporar, capacitar, desarrollar,
compensar, y desvincular al personal necesario para la organizacin. Siempre
es necesar4io considerar las necesidades de la organizacin y de la gente,
transmitiendo patrones de equidad y valores. (cuando uno promociona a algun
empleado, da la pauta al resto de la organizacin sobre que tipo de
comportamiento quiere en sus empleados). Hay 2 grupos de incidencia a la
hora de establecer politicas de RRHH para el modelo Harvard: las politicas de
la arh estan influidas por 2 consideraciones principales: 1) los intereses de los
fiduciarios. Los fiduciarios son los que ponen algo en la organizacin y quieren
algo a cambio. (Accionistas, trabajadores, empleados, sociedad, estado,
clientes y proveedores.) 2) Los factores situacionales: estos abarcan a todas
las cuestiones que suceden dentro y fuera de la organizacin y que se deben
tener en cuenta para elaborar las politicas de la misma. (factores economicos,
normativa vigente, competencia, zona geogrfica, el tipo de negocio al que
dedico mi actividad, la tecnologa el mercado del producto.) Los intereses de
los fiducidarios: diferentes grupos de personas que tienen distintos intereses en
un asunto de politica en particular. La tarea de un gerente implicaria reconocer
los diferentes y potenciales puntos de vista, de modo que puedan manejar los
intercambios minimizando las diferencias entre los fiducidarios Los factores
situacionales: Las politicas de rrhh no deben ser contingentes con los factores
situacionales. Algunos factores situacionales se hayan sujetos a la influencia de
las pioliticas de arh en el corto y medano plazo. Estos factores no son solo
externos a la organizacin. Claramente los factores externos influyen en el
establecimiento de las politicas de la arh, pero tambien factores internos de la
org, son de influencia. Hay duferentes factores situacionales a teer en cuenta: -
caracteristicas de la fuerza de trabajo (ya sean, pagos por hora y obreros,
asalariados de oficina no exentos, los profesionales asalariados exentos y los
gerentes.) se toma en cuenta las necesidades, expectativas y capacidad
educativa que los empleados pueden aportar a su trabajo. - estrategia y
condiciones comerciales - filosofia de la administracin - los sindicatos - la
tecnologa de la tarea - las leyes y valores sociales Una propuesta del modelo
es englobar todas las acciones que aparezcan en alguna de las 4 reas
principales (dado que todas se relacionan entre si): AREA 1: influencia del
empleado (las acciones se agrupan segn la participacin de las personas de
la organizacin. Es el rea principal) AREA 2: Sistemas de trabajo (agrupa
todas las funciones segn los elementos que condicionan su labor) AREA 3.
flujo de los RRHH. (agrupa las decisiones que se toman en relacion a la vida de
la gente dentro de la organizacin. Decisiones de entrada, permanencia y
salida de la organizacin) AREA 4: area de sistema de recompensas. Grfico 1:
El problema de este modelo es que al ver a la organizacin como un sistema,
la minima variacin en alguna variable modifica al sistema en su totalidad.
AREA 3: FLUJO DE LOS RRHH Esta area agrupa todas aquellas acciones
relacionadas con la vida de las persoas dentro de la organizacin. Agrupa las
acciones de ingreso, movimiento y salida de esas personas en la organizacin.
TODAS LAS DECISIONES Y POLITICAS QUE YO ESTABLEZCA
AFECTARAN DIRECTAMENTE ESTA AREA. Esta area tiene 3 objetivos
principales: - satisfacer las necesidades de la organizacin - satisfacer las
necesidades del personal - transmitir patrones de equidad y valores Grfico 3:
Ingreso: requiere del reclutamiento, seleccin. Se selecciona a la persona que
ms se adapte al perfil buscado. Esta etapa implica una induccin, cuestiones
administrativas, examenes preelabrales, un factor sueldo y unas determinadas
condiciones de trabajo. Permanencia: requiere motivacin, capacitacion,
desarrollo de carrera, recompenzas, retribuciones. Desvinculacion: implica
analizar por qu las personas se van de la organizacin. Hay 3 perspectivas
para analizar el flujo de los RH en la organizacin: del individuo, la sociedad y
la organizacin. Una politica vista desde el lado del INDIVIDUO tendra en
cuenta el tema de LA CARRERA. Cuando el individuo habla de desarrollo de
carrera piensa en desarrollo profesional. El desarrollo de carrera es un proceso
organico. Cada experiencia representa para un trabajador exitos y fracasos, le
da una nueva perspectiva de sus limitaciones y potencial. El desarrollo de
carrera no abarga solo a los gerentes. el concepto tendria que abarcar a todos
los miembros de la organizacin. Que todos tengan la posibilidad de crecer y
desarrollarse, siempre y cuando ese crecimiento y desarrollo sea compatible
con las necesidades de la organizacin. Una politica vista desde el lado de la
SOCIEDAD: las instituciones educativas impactan cada vez mas al flujo de los
RH. Uno busca personal con determinado perfil y ese personal esta formado en
determinadas instituciones. Las leyes tambien impactan en ese flujo asi como
los valores sociales. Los valores de la fuerza de trabajo estan cambiando. A
medida que aumentan los niveles educativos los obreros pueden estar
disconformes con el mismo trabajo rutinario. Desde la ORGANIZACIN, se
analiza al flujo de RH ya sea desde una variable de cantidad, calidad o tiempo.
Las politicas de RH tienen que asegurar la cantidad de gente necesaria para
que la organizacin funcione con la formancion necesaria y la capacidad para
que la organizacin pueda funcionar en el futuro. El flujo debe administrarse
estratgicamente para asociar las necesidades de la organizacin con las
aspiraciones de carrera de sus empleados. TIPOS DE FLUJO a- ENTRADA b-
INTERNO c- SALIDA El FLUJO DE ENTRADA se determina a partir de: que
pefil definimos en funcion de las diferentes caracteristicas de la organizacin.
Para determinar quienes ingresaran en la oganizacion debemos confeccionar
un perfil determinado. Tambien tendremos que determinar donde buscaremos a
ese perfil. Donde lo atraeremos, como lo seleccionaremos una vez que
logremos atraerlo. Como lo incorporaremos de manera que se logre la optima
incoporacion a la organizacin. En este periodo del flujo es importante tener en
ceunta entonces el: reclutamiento. El reclutamiento busca proporcionar a la
organizacin personal con las aptitudes necesarias para alcanzar los objetivos
estrategicos. Y ademas tiene importancia en la estabilidad del empleo y la
rotacion a largo plazo El FLUJO INTERNO implica capacitacion del empleado.
Tenemos diferentes acciones relacionadas con la capacitacion del empleado:
de desarrollo, de promocion, de rotacion, de evaluacion, de desempeo, de
motivacin. En este periodo, cuando los empleados ya fueron reclutados, su
flujo en la organizacin debe en primer lugar satisfacer las necesidaes de la
misma y tambien las propias aspiraciones de carrera. Existe una VELOCIDAD
DEL FLUJO PERSONAL: esto es la rapidez con la cual el empleado cambia de
un puesto a otro. Cualquier velocidad dada puede tener resultdos positivos y
negativos con beneficios y costos. La velocidad en ocasiones esta fuera del
control de la administracin pero igual los gerentes pueden tomar decisiones
que tengan consecuencias para la velocidad del flujo de los RRHH. Si la
velocidad de cambio de un puesto a otro es rapida, el empleado estara
SATISFECHO al ver la posibilidad de desarrollo de carrera. Esto puede
aumentar su DEDICACION al ver un futuro brillante en terminos de
recompensas personales. La velocidad tambien interferira en los resultados de
las politicas de rrhh que luego se mediran a corto y largo plazo: En cuanto a:
-competencia -motivacion -congruencia -costos El flujo de salida es mas corto y
tiene acciones mas determinantes. Esta determinado en base a cuanto tiempo
deberia estar una persona en la organizacin. Este flujo se define tambien en
base a un acompaamiento: cuanto la organizacin va a acompaar a la
persona al momento de su salida. Existen sistemas de empleo que garantizan
un empleo para toda la vida solo si se mantiene el desempeo de los
trabajadores. Si este declina, disminuye la paga y puede llegarse al despido.
Existen 4 PATRONES DE FLUJO o MODELOS PUROS El MODELO DE
EMPLEO VITALICIO: un patron de flujo en el que las personas ingresan por la
base a la organizacin, pueden crecer o no y pueden salir generalmente
cuando se jubilan. Es una oprganizacion con servicios muy estable, con tareas
difciles de aprender. (a) El MODELO DE ARRIBA O AFUERA: un modelo en el
que la gente ingresa por la base de la organizacin con la diferencia con el
modelo de empleo vitalicio, de que si no crecen, se van. Ej: consultoras
internacionales (b) El MODELO INESTABLE DE ENTRADA Y/O SALIDA: un
modelo en el que las personas se incorporan en cualquier nivel de la
organizacin y salen en cualquier nivel de la organizacin. Ej: trabajo por
temporada, por determinado tiempo. El MODELO MIXTO que combina a
cualquiera de los otros 3. un ejemplo son las empresas de construccin en las
que puede haber gente con empleo vitalicio e inestable, o vitalicio y de arriba o
afuera. (a-c) (a-b) A partir del determinado flujo en la organizacin, es que se
tomaran politicas determinadas. Para que las politicas de RRHH sean
completas, se debe tener en cuenta algo fundamental: hay una NECESIDAD
DE MEDICION. La medicion es el analisis de los resultados, la medicion de los
mismos. Viendo esto podemos determinar si la politica aplicada fue correcta o
no. La medicion no es exacta, se basa en metodos numerosos y difiere segn
el nivel de analisis elegido : puede ser INDIVIDUAL, DE LA COMPANIA O
SOCIAL. En toda organizacin hay 2 momentos de medicion (evaluacion de los
resultados a cotro plazo de las politicas): - a corto plazo analizando 4 variables:
- dedicacion (pertenencia. Necesitamos evaluar el nivel o grado de pertenencia
que logramos con la gente de la compiania a partir de las diferentes politicas
aplicadas, y esta evaluacion se hace mediante tests, analisis de ausentismo,
predisposicin a hacer horas extras). - Competencia (no es de uno con otro
sino entendida como conjunto de habilidades que el rabajador pone en juego
para realizar mejor su tarea. Competencias actitudinales. Hay muchas formas
de medirla, con evaluaciones de desempeo, profesiogramas) - congruencia de
intereses (la organizacin tiene determinados intereses y la persona otros que
no suelen ser 100% congruentes. Es importante que haya un importante area
de congruencia. Se mide con encuestas de clima, con el analisis de las
medidas que toma el personal respecto a la organizacin.) - efectividad de
costos (es difcil medior los costos de una politica de RRHH mal aplicada) - a
largo plazo (evaluacion de las consecuencias a largo plazo de las politicas)
tratando de evaluar 3 tipos de bienestares: - de la sociedad (analizando que
efecto (positivo o negativo) produjimos en la sociedad a partir de la aplicacin
de las politicas de RRHH) - de la organizacin (analizando que tan
responsables fuimos con las politicas de RRHH en el bienestar de la
organizacin, si colaboramos para que la misma se mantega o crezca.) - de las
personas (analizando que tan responsables fuimos con las politicas de RRHH
por el bienestar de la gente de la organizacin. Si las personas estan bien o no.
Se mide con indicadores de rotacion, encuestas de egresos, etc). En argentina,
Lp es 1 ao. Todas las mediciones a CP o LP deben servir para el replanteo de
las politicas. MODELO DE CORNELL (DEL ENFOQUE DE DIAGNOSTICO) Es
un modelo proactivo, en tanto no espera que los problemas ocurran para
solucionarlos, sino que propone anticiparse y evitar qe estos surjan Este
modelo habla en primer lugar, de determinadas actividades del profesional de
los RRHH: - comunicador - socio - administrador de justicia Es imposible no
comunicar. Si tenemos el rol de comunicadores hay que buscar la mejor
manera de comunicar, sabiendo que y como comunicar. En cuanto a los socios,
durante mucho tiempo lsa politicas de gestion de la organizacin iban por
separado de las politicas de gestion de los RRHH. Sin embargo no solo hay
que trabajar en simultaneo las Pgo y PGRRHH sino que tambien hy que tener
en cuenta el contexto. El socio integra e incorpora ambas politicas y los
diferentes escenarios del contexto. El administrador de justicia se integra con el
comunicador. Pase lo que pase la gente va a intentar saber que psao,
reclamando por las injusticias. El administrador de justicia intenta asegurarse
de que se trate en forma justa a todos los empleados. El modelo de Cornell,
plantea otro tipo de clasificacion de las politicas de la organizacin: Las
politicas varian de acuerdo a diferentes variables (estan establecidas en base a
un sistema de variables complejas) - tiempo (ya que las prioridades pueden
cambiar de un momento a otro) - empresas (en base a las politicas de otras
empresas con la misma actividad, con el objetivo de reterner gente con
talentos, que queremos que sigan trabajando en nuestras organizaciones por
su potencial) - paises (el factor cultural es clave a la hora de establecer una
politica de Rh) grafico 2: 1) estimacion de las condiciones 2) se enumeran
todas las actividades para hacer, mas alla de que se apliquen o no esas
decisiones. 3) Es diferente a la fase de planificacin, en tanto es lo que
efectivamente se va a hacer. 4) A partir de lo que se elige y efectua en 3, se
evaluaran los resultados y el sistema, antes de retomar la fase 1 de vuelta. Se
estiman las condiciones de recursos humanos. Se establecen objetivos en
funcion de las estimaciones, se elige un curso de accion entre las alternativas
generadas a fin de alcanzar los objetivos y se evaluan los resultados. Esta
evauaciom seara la q retroalimente acerca del xito de las acciones. Puede
conducirse a nuevas condiciones de RH , continuar o revisar las acciones.
ESTIMACION DE LAS CONDICIONES: (la respuesta donde estamos) Pueden
ser externas, de la organizacin y de caracteristicas de los empleados Las
CONDICIONES EXTERNAS se encuentran fuera de la organizacin e influyen
y restrigen las acciones que pueda tener esa organizacin (ej: reducen la
rotacion de personal). Pueden ser ECONOMICAS, INTERNACIONALES,
DISPOSICIONES DEL GOBIERNO, SINDICATOS Las CONDICONES DE LA
ORGANIZACIN determinan la estrategia (las directrices fundamentales de la
org) y objetivos de la misma, su situacin financiera, su tecnologa y cultura.
Las CARACTERISTICAS DE LOS EMPLEADOS: son importantes para
establecer objetivos y formuilar las decisiones en RRHH. Cada trabajador tiene
experiencias, habilidades, capacidades, necesidades y motivacin propias. El
enfoque de diagnostico valora las caracteristicas del empleado.
ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Los objetivos nos informan donde
deseamos estar. Estos estimulan las decisiones sobre las acciones que
tomaremos para reducir las discrepancias. Una organizacin puede tener
muchos objetivos. Existen igualmente 2 categorias generales de objetivos
interrelacionadas entre si: - la eficiencia - la equidad EFICIENCIA: cada
organizacin opera con insumos (inputs), mp, tecnologa, RRHH para la
produccin de servicios o productos comerciales (outputs). La eficiencia en
este contexto implica maximizar los resultados al tiempo que se minimizan los
insumos. El objetivo de RRHH es tomar las decisiones que afecten la eficiencia
de modo que se logre emplear la fuerza de trabajo de la manera mas eficiente.
EQUIDAD: es la percepcin de justicia tanto en los procedimientos para tomar
decisiones, como en las decisiones. La equidad debe valorarse desde la
perspectiva de la organizacin y del trabajador. En cuanto a la organizacin la
equidad puede estar indicada por el porcentaje de miembros de grupos
minoritarios en el mercado laboral. En cuanto al trabajador, la equidad se valora
por medio de estudios de actitud o por las quejas de los empleados.
ELECCION DE LAS ACTIVIDADES La direccion de rrhh realiza programas de
actividades diseados en respuesta a los objetivos de RH. Hay 4 categorias de
actividades, que constituyen para el modelo LAS FUNCIONES
ESTRATEGICAS DE RRHH: 1) provision de personal: en este punto se
determina la composicin de los RRHH de la organizacin. Cuanta gente
debemos contratar, que habilidades, experiencias y capacidades deben poseer,
de que manera seran reclutados y seleccionados? 2) Capacitacion y
Desarrollo: en este punto se realizan las llamadas actividades de formacin y
desarrollo de los empleados. Estas son actividades comunes y costosas.
Ensean nuevas habilidades, refinan las ya existentes y afectan en la actitud
de los empleados. Estas actividades elevan la eficiencia y equidad de la
organizacin. 3) Remuneraciones y beneficios - Compensacin: para muchos
directores de RH la compensacin es la actividad mas importante. Implica
posicionar el salario de la organizacin en relacion con el del competidor.
Asegurar diferencias de salarios equitativas entre los empleados, y decidir de
que manera se determinaran los aumentos salariales. 4) relaciones con el
sindicato y los empleados: las actividades de relaciones con el empleado
promueven que haya armonia entre directores y empleados. Promueven la
reduccion de hostilidades, equidad, y justicia para todos los empleados.
EVALUACION DE LOS RESULTADOS La evaluacion determina los efectos de
las actividades de rrhh. Se evalua si Ayudaron estas actividades a que la
organizacin logre sus objetivos de rrhh. CHIAVENATTO En primer lugar el
autor habla acerca de la denominacin ARH. Dice que las personas no son
recursos que la organizacin consume y utiliza y producen costos. Por eso
propone hablar de Administracin de personal, refiriendose a la administracin
con las personas y no sobre las personas como recursos. Destaca que los
seres humanos son profundamente diferentes entre si Son impulsores de la
organizacin. Capaces de dotarla con inteligencia, talento y aprendizaje. Son
socios de la organizacin, capaces de llevarla a la excelencia y al xito. Para
ello dedican esfuerzo, responsabilidad, compromiso, para obtener ciertas
ganancias, salario, crecimiento profesional, carrera, etc. Chiavenato hace una
distinsion entre organizaciones, grupos y persdonas, situandolos como
diferentes sistemas en interaccion continua entre si y con el ambiente que los
rodea. Es decir, desarrolla una postura sistemica. Un sistema es un conjunto de
elementos relacionados entre si de modo dinamico que desarrollan una
actividad para alcanzar determinado objetivo o proposito. Todo sistema
requiere materia, energia o informacin del ambiente, que actuan como
insumos (in puts) necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos
recursos son procesados en diversas partes del sistema (subsistemas) y son
transformados en salidas (out puts) que retornan al ambiente. Las
organizaciones son sistemas abiertos o sistemas organicos.. Esto significa que
poseen numerosas entradas y salidas (es decir un flujo continuo de insumos y
salidas) para relacionarse con el ambiente externo de manera dinamica. El
enfoque Tavistock habla de la organizacin como un SISTEMA
SOCIOTECNICO. Las organizaciones cumplen una oble funcion: tecnica y
social. Este sistema esta constituido por 3 sub sistemas: sistema tecnico o de
tareas, sistema gerencial o administrativo, sistema social o humano. Cada uno
de los grupos que toma chiavenato constituye un nivel de analisis: Nivel del
comportamiento social Nivel del comportamiento organizacional Nivel del
comportamiento individual En primer lugar es importante desarrollar la postura
del autor en cuanto a QUE ES UNA ORGANIZACIN? Una oranizacion es un
sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o mas
personas, que cooperan recprocamente. Solo es posible su existencia cuando:
hay personas capaces de comunicarse, que estan dispuestas a actuar en
conjuto con un objetivo en comun. Este objetivo no solo es organizacional, sino
tambien puede ser la satisfaccin de alguna necesidad de las personas, ya sea
emocional, espiritual, intelectual, economica, etc. Objetivos organizacionales:
constituyen la finalidad, el porque de la existencia de la organizacin. Son los
puntos hacia donde las empresas encaminan sus energias y recursos. Son
metas que representan aspectos socialmente significantes. Sealan la
orientacin que la empresa debe seguir. Los objetivos son algo que se busca,
no algo que se posee. Las organizaciones tienen un determinado nivel de
complejidad. Se basan en un anonimato, el nfasis esta en la tarea, y no en las
personas q la ejecuten. En rutinas estandarizadas, con una tendencia a la
especializacin y proliferacin de funciones. Cada organizacin tiene un
tamao determinado. Las ORGANIZACIONES pueden verse COMO
SISTEMAS SOCIALES ya que el hombre pasa la mayor parte de su tiempo en
las organizaciones. Estas son agrupaciones humanas, intencionalmente
construidas para lograr objetivos especificos. Las mismas se reconstruyen a
medida que los objetivos propuestos se logran. Esto significa que las
organizaciones son organismos sociales vivos y cambiantes. Las
organizaciones, como sistemas, se componen de SUBSISTEMAS que
interactuan entre si para lograr los objetivos propuestos. En la organizacin
participan varios subsistemas, que constituyen las FUNCIONES
ESTRATEGICAS DE RECURSOS HUMANOS: SUBSISTEMA DE
APLICACIN DE RECURSOS HUMANOS SUBSISTEMA DE
MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS SUBSISTMA DE
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS SUBSISTEMA DE SEGUIMIENTO
DE RECURSOS HUMANOS SUBSISTEMA DE PROVISION DE RECURSOS
HUMANOS Tambien nombra a la funcion de ADMINISTRACION DE
SALARIOS en donde se elaboran planes de beneficios, higiene y seguridad, y
planes de RRLL. En esta funcion de determina el sistema de remuneraciones
para toda la organizacin,m basado en un sistma de justicia entre los diferentes
puestos y la antigedad de los empleados. En cuanto al desarrollo en RRH,
chiavenato no solo habla de capacitar a los empleados. Sino tambien resalta la
importancia del desarrollo organizacional. La bsqueda del cambio
organizacional, la capacitacion sobre la cultura de la organizacin. (en el
modelo harvard esto es lo que los gerentes transmiten al personal a partir de la
primera induccin, es un factor situacional externo: la filosofia de la
organizacin) Chiavenato hace hincapi especficamente en el SUBSISTEMA
DE PROVISION DE LOS RECURSOS HUMANOS. Los procesos de provision
estan relacionados con el suministro de personas a la organizacin. Implica
actividades relacionadas con investigacin de mercado, reclutamiento y
seleccin de personas, y su integracin a las tareas organizacionales. La
investigacin del MERCADO LABORAL es fundamental. El mercado es el lugar
donde se reunen vendedores y compradores. Este concepto presenta una
dimension espacial: tiene un area fisica, geografica o territorial. Una dimension
temporal, ya que depende de la epoca. Y una dimension de oferta y demanda.
El mercado laboral o de empleo esta conformado por las ofertas de trabajo o
empleo hechas por lsa organizacines en determinado lugar y epoca. Este
mercado se comporta en terminos de oferta y demanda (disponibilidad de
empleos y demanda de empleos). Puede pasar que haya mayor oferta que
demanda, con grandes oportunidades de empleo. En este caso la organizacin
habra invertido elevadas cantidades en reclutamiento, lo que finalmente resulto
una cantidad insuficiente de candidatos. Como solucion a la baja respuesta al
pedido de personal, la organizacin debera adoptar una postura con criterios
de seleccin mas flexibles y menos rigurosos, para compensar la escasez de
candidatos, y debera invertir en capacitacion de personal para compensar la
falta de preparacin de los candidatos. Al mismo tiempo debera hacer ofertas
salariales mas seductoras. La oferta de empleos genera consecuencias para
los candidatos: los trabajadores terminan exigiendo mejores salarios, mas
beneficios sociales. O eligen irse de la organizacin, generando mayor rotacion
de personal. es el termino para definir la fluctuacin de personal entre una
organizacin y suROTACION DE PERSONAL ambiente, definido por el
volumen de personas que ingresan en una organizacin y el que sale de ella.
Un volumen bajo de rotacion es positivo ya que dota al sistema con nuevos
recursos. Sin embargo la rotacion alta (mas retiros que entradas) es importante
conocer los motivos de dicha rotacion, el por que aumento el volumen de
retiros del personal. Puede pasar que la oferta sea igual a la demanda, una
situacin de relativo equilibrio Puede pasar que la oferta sea menor que la
demanda. En este caso las inversiones para reclutamiento seran bajas por el
alto numero de candidatos. Los criterios de seleccin seran mas rigidos. Lsa
inversiones en capacitacion seran menores y la oferta de salarios tambien. Las
organizaciones toman en cuenta constantemente el tema del MERCADO DE
RECURSOS HUMANOS: el conjunto de individuos aptos para el trabajo en
determinado lugar y epoca. Este mercado esta conformado por candidatos
reales y potenciales para oportunidades de empleo. Esta segmentado por
grado de especializacin, o por regiones. Este mercado actua como un espejo
del mercado laboral. Cuando uno esta en oferta, el otro esta en demanda. La
salida (output) de uno es la entrada (input) del otro) Los dos intractuan entre si
y estan bajo influencia mutua. Las organizaciones se componen de varios
miembros internos y externos: - los gerentes y empleados - proveedores -
clientes y usuarios - el gobierno - la sociedad estos miembros participan en un
proceso conjunto de colaboracin-competencia. Se adaptan mutuamente. Un
objetivo importante es el de encontrar un equilibrio entre los individuos y la
empresa, aunque este no pueda alcanzarse por completo ya que las
necesidades, objetivos y relaciones de poder varian. Todos los miembros,
internos o externos, inciden en el proceso de la toma de decisiones. Sin
personas no existe organizacin. Las personas organizan, dirigen y controlan
las empresas para que estas funcionen y operen. Y de ellas depende alcanzar
el xito y mantener la continuidad de la organizacin. De este modo. Las
organizaciones son personas, son grupos, son organizaciones. Los hombres
tienen un naturaleza compleja: realizan transacciones, ya que no solo reciben
insumos del ambiente y actuan ante ellos, sino tambien adoptan una actitud
preactiva anticipandose a los cambios que ocurren en el ambiente. Tambien
son capaces de realizar grandes esfuerzos para llegar a sus objetivos. Para
poder realmente comprender el comportamiento de las personas es importante
tener en cuenta LA MOTIVACION. La motivacin, o el motivo es lo que impulsa
a una persona a actuar de una determinada manera. Que genera en la persona
propensin hacia un comportamiento especifico. El impulso a actuar puede ser
provocado por un estimulo externo (del ambiente) o internamente en el
individuo. Como las necesidades de cada indiviudo son diferentes, el
comportamiento de los mismos tambien se basa en diversos patrones. Sin
embargo el comportamiento de todos los individuos: es causado, es motivado,
y esta orientado a objetivos. CICLO MOTIVACIONAL Comienza cuando surge
una necesidad, una fuerza dinamica y persistente que origina comportamiento.
Las necesidades rompen el estado de equilibrio del organismo produciendo
tension. El individuo entonces se comportara de manera tal que pueda lograr
satisfacer dicha necesidad. La necesidad de lograr el equilibrio sera el
motivante para la satisfaccin de dicha carencia. MASLOW habla de una
JERARQUIA DE LAS NECESIDADES Segn el, las necesidaes humanas
estan distribuidas en una pirmide dependiendo de la importancia e influencia
que tengan en el comportamiento humano. En la base estan las necesidades
mas elementales y recurrentes necesidades fisiologicas y de seguridad -
(necesidades primarias) mientras que en la cima se encuentran las mas
sofisticadas y abstractas necesidades sociales, de autoestima y auto
realizacin - (necesidades secundarias) HERZBERG en cambio basa su teoria
en el ambiente externo y en el trabajo del individuo, enunciando que las
motivaciones de las personas dependen de 2 factores: los factores higienicos
(las condiciones fisicas y ambientales del trabajo condiciones de trabajo,
politicas de la organizacin, relacionescon el supervisor, salarios, relacion con
los colegas) y los factores motivacionales (relacionados con el contenido del
cargo sus responsabilidades, la libertad de decisin) Para el la satisfaccin
en el cargo se da si el empleado es expuesto a actividades desafiantes y
estimulantes (factores motivacionales) mientras que la insatisfaccin depende
del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo
(factores higienicos) CHIAVENATO desarrolla el proceso de la
COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN Las personas no viven aisladas ni
son autosuficientes Precisan relacionarse con otras personas y con el ambiente
por medio de la comunicacin. La comunicacin implica tranferir informacin y
singnificado de una persona a la otra, ya sea por medio de datos, ideas,
pensamientos y valores. Toda comunicacin necesita de, al menos, 2 personas.
Para la comprensin de la comunicacin es necesario tener en cuenta 3
elementos fundamentales: dato informacin y comunicacin. Dato: es un
registro de determinado evento o suceso. Informacin: es un conjunto de datos
con determinado significado. Comunicacin: es la informacin transmitida a
alguien, con quien entra a compartirse. Comunicar significa volver comun a una
o varias personas determinada informacin. El proceso de comunicacin
abarca 5 elementos: .emisor o fuente .transmisor o codificador .canal .receptor
o decodificador .destino como el sistema de comunicacin funciona como un
sistema abierto es comun que ingresen ruidos CHIAVENATO pone nfasis en
el CLIMA ORGANIZACIONAL como un derivado de la motivacin. De la
motivacin en el nivel individual surge el concepto de clima organizacional en el
nivel de la organizacin. El clima organizacional representa el ambiente interno
existente entre los miembros de la organizacin. En una organizacin con buen
clima organizacional, las personas se sienten bien consigo mismas Se sienten
bien con las demas personas, y son capaces de enfrentar por si mismas las
exigencias de la vida y de las situaciones. Si la motivacin de los individuos es
elevada, el clima organizacional tendera a ser alto, satisfactorio. CHIAVENATO
dice que la organizacin funciona en base a recursos: materiales, financieros,
humanos, mercadologicos y administrativos. Sin embargo, las personas son los
unicos recursos presentes en todas las areas, aspectos y niveles de la
organizacin. Y que existen diferentes ESTILOS DE ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS LA TEORIA X y la TEORIA Y de Mc Gregor. La teoria
X enuncia que al hombre no le gusta trabajar, no tiene autocontrol ni
autodisciplina.. Hay que presionarlo con incentivos concretos, economicos.
Plantea una vision negativista del hombre. Por eso la organizacin debe
persuadir a las personas, recompensarlas, castigarlas, coaccionarlas y
controlarlas. Dee dirigir a las personas. ADMINISTRAR CONSISTE EN
LOGRAR QUE LAS PERSONAS EJECUTEN TAREAS. La teoria Y dice que el
hombre no siente que sea desagradable trabajar. El trabajo es una fuente de
satisfaccin y debe realizarse voluntariamente. Por eso debe autodirigirse y
autocontrolarse para ponerse al servicio de los objetivos que se le confia (lo
que el hombre asume como un premio). La organizacin en este contexto es
responsable de proporcionar las condiciones para que lsa personas
reconozcan y desarrollen por si mismas su motivacin, capacidad de asumir
responsabilidades, y su potencial de desarrollo. Estas teorias tienen relacion
con la teoria de la motivacin de Maslow.El hombre en el caso X trabaja para
ganar mas plata, y esa plata es la que permite la satisfaccin de las
necesidades primarias que planeta Maslow. Solo los que tengan esas
necesidades satisfechas estarn motivados para lograr mayores objetivos,
vern que el trabajo les permite un alcance mayor de sus diferentes y posibles
necesidades, y por eso trabajarn, porque lo desean. En conclusin: para
elaborar una politica en RRHH segn chiaveato es importante analizar: las
politicas de recompensas del personal. El sistema de trabajo: como voy a
distribuir tcnicamente los puestos de trabajo, cuanta tecnologa aplicare. Y los
sistemas de flujo de la organizacin. Que tipo de flujo tiene. FALTA: -
PROCESO LOGICO Y ECONOMICO DE SELECCIN DE PERSONAL Es un
proceso con 2 conceptos: es LOGICO porque implica una serie de pasos
secuenciales para llevarlo a cabo. Es ECONOMICO porque se aplican recursos
escasos: tiempo, dinero. El proceso empieza cuando se presena una
VACACNTE, un puesto a cubrir por determinados motivos: ya sea, jubilacin,
despido, renuncia, muerte, auimento en la produccin, necesidadespecifica y
extraordinaria de la organizacin, licencia, creacin de un nuevo puesto. Es
importnte tener en ceunta que no todas las vacantes se cubren. Para comenzar
la bsqueda se requiere de una AUTORIZACION del gerente, dueo,
responsable del area. En cada organizacin hay un nivel de firma requerido.
Tambien se necesita tener por medio de otro documento una DESCRIPCION
DE FUNCIONES Y O DE PUESTOS. Es decir, que se necesita tener una
descripcin de las tareas o funciones especificas que se llevaran adelante en
ese puesto de trabajo, y el PERFIL buscado. No es lo mismo un ANALISIS DE
TAREAS que una DESCRIPCION DE TAREAS. Analisis de tareas es la
observacin y el estudio de las tareas que se realizan en un puesto de trabajo,
y de las responsabilidades involucradas en el mismo. Descripcin de tareas es
el documento escrito en el que en forma clara y ordenada, se expresan lso
resultados del analisis de tareas, de forma tal que el lector obtenga una vision
completa y objetiva del puesto. Un PERFIL es una descripcin de las
caracteristicas, capacidades y aptitudes que debe tener una persona para
ocupar una posicin vacante. Cuando defino un perfil, las caracteristicas deben
ser necesarias para cubrir la vacante, desarrollar el puesto o para el plan de
desarrollo que yo espero para una persona. - estudios - sexo - edad -
experiencia - disponibilidad - estado civil - domicilio - caracteristicas fisicas -
capacidad de trabajo en equipo - imaginacin - proactividad - responsabilidad -
extroversion - idiomas - disponibilidad de traslados - cursos desarrollados -
manejo de pc/office - antecedentes penales a partir de los antecedentes
personales de una persona, se podr suponer determinadas caractersticas de
su personalidad, su nivel y tipo de inteligencia, si es una inteligencia terica,
practica, analtica o sinttica. Una vez establecidos la descripcin de puesto y o
funciones, y el consiguiente perfil de bsqueda, es importante determinar
cuales son las FUENTES DE BUSQUEDA mas adecuadas para la seleccin:
INTERNA (bsqueda basada en las personas que ya integran a la
organizacin) EXTERNA (bsqueda de personas que ya integran la
organizacin. A la hora de hacer una bsqueda externa, teneos que decidir de
qu manera llevaremos adelante esa bsqueda. Una forma puede ser a partir
de la publicacin de AVISOS CLASIFICADOS Hay 2 tipos de clasificacion de
avisos: 1) segn donde se publica 2) segn el tipo de redaccin 1) Segn
donde se publica, hablamos de 3 ambitos donde se pueden publicar los avisos:
- cuerpo clasificados del diario (por linea, o por cm/columna) - agrupados -
notables En el clasificados se calcula el tamao y precio de los avisos
clasificados en base a la linea, o a los cm columna que ocupan. Se calcula
tomando la base de la columna por los cm. Si el cm/columna sale 300$ + iva, y
el aviso ocupar 10cm/columna. El costo del aviso ser de minimo, 3000$. El
gasto en publicacin debe ser JUSTIFICABLE. Debe justificarse con la
cantidad de gente que puede presentarse en respuesta a la solicitud. Los
avisos AGRUPADOS salen en sectores determinados del diario. En el
suplemento IEco por ejemplo. Es un termino medio entre el clasificados y el
notable. Tienen todos un diseo con mayor superficie y datos. Los avisos
NOTABLES salen en el cuerpo principal del diario y tienen un alto costo. En el
diario LA NACION hay una variante llamada BUSQUEDA DE LA SEMANA con
un precio diferente y un enfoque a estudiantes universitarios y profesionales.
CLARIN pide puestos ms generales. 2) segn la redaccin, tenemos 3
variables de avisos: - los AVISOS ABIERTOS (publicados en nombre de la
organizacin) -los AVISOS CERRADOS (donde no hay modo de saber para
que empresa se esta hablando) -los AVISOS SEMICERRADOS (en los que no
dice el nombre de la organizacin pero se dan pautas especificas para
determinarlo) A las empresas puede o no convenirles publicar avisos abiertos.
Para empresas como MC DONALDS puede ser generador de una imagen
social positiva, en la que dan trabajo. Y no los perjudica internamente ya que
tienen altos indices de rotacin de personal. Sin embargo, otras empresas
prefieren hacer avisos cerrados para no generar malestar interno, miedo al
despido, situaciones incomodas. Tambin pueden publicarse avisos en
PAGINAS Web. Estos avisos pueden sacar de un apuro en una determinada
bsqueda. Dependiendo de la imagen que se le desea dar a la empresa se
decidir en que portal publicar. A partir de la bsqueda interna y externa,
recibiremos CVS. Esos CVS deben ser ledos. De todas las personas que se
presenten buscando trabajo debemos seleccionar a las que mas se adecuen a
la bsqueda y las necesidades de la organizacin. Para ello estableceremos
criterios para seleccionar del total de postulantes, a un determinado nmero de
personas para entrevistar, a los que llamaremos a la RONDA DE
ENTREVISTAS. Se llama a entrevistas a la persona la cantidad de veces
necesarias para determinar su ingreso o no a la organizacinAl termino de la
entrevista numero 2, se llega a una TERNA con los 3 finalistas de la ronda de
entrevistas. Ellos sern entrevistados por los jefes y no solo por el
departamento de RRHH. Los candidatos estn ranqueados, C1, C2, C3. Estos
ternados pasan por EXAMENES PRE LABORALES, medicos, psicotecnicos, y
socioambientales. Pero los examenes preelabrales tambin se haran de modo
ranqueado. Primero y principal se haran al C1, ya que hacerlo directamente
para el C2 y C3 encareceria mucho los costos. Tambin igual puede decidirse
hacer los examenes tambin al C2, como 2da opcion. decide quien vaLuego
de los examenes y la aprobacin del candidato a ellos, La linea toma la
DECISION FINAL a entrar a la organizacinSe realiza la INCORPORACION del
trabajador y se da el proceso de INDUCCION del trabajador en el puesto de
trabajo.

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