Diversidad organizacional

El concepto de diversidad aplicado a la organizacin se fue gestando desde el

aporte de la escuela de las relaciones humanas, cuando a partir de los
experimentos desarrollados por Elton Mayo (1972), se empiezan a reconocer los
aspectos subjetivos e informales de la realidad organizacional. Mayo (1972), se
interes por indagar acerca de los factores que inciden en el desempeo del
trabajador, llegando a la conclusin que el ambiente del grupo al cual pertenece el
individuo incide significativamente en la percepcin que ste tiene acerca de los
aspectos objetivos de la organizacin. Desde esta perspectiva se empiezan a
reconocer los elementos subjetivos que inciden en el comportamiento de los
individuos y de los grupos, elementos que segn Mayo configuran patrones de
interaccin implcitos en los grupos, fenmeno al que Mayo
denomin organizacin informal de los grupos (Dvila, 1985). A partir de este
estudio de Mayo en la fbrica de Hawthorne y sobretodo a partir de su ltima
etapa en la que particip el antroplogo Lloyd Warner quien introdujo
metodologas antropolgicas, se inicia una serie de estudios acerca de la cultura
en las organizaciones desde perspectivas antropolgicas (Dvila, 2000). De
acuerdo a Dvila, no sera sino hacia finales de los setenta que los estudios
relacionados con la cultura organizacional experimentan cierto mpetu, sobretodo
a partir del estudio comparativo que William Ouchi (1985) desarrolla entre
empresas norteamericanas y japonesas.

Tendemos consciente e inconscientemente a juntarnos con quienes se nos

asemejan. Esta cualidad gregaria del ser humano se acenta de acuerdo a las
culturas de pertenencia. De acuerdo a las culturas tambin, se hace ms o menos
difcil desprenderse de esta tendencia al tomar conciencia de la limitacin que
impone.

Imponer la Diversidad como valor cultural es un trabajo que requiere energa

consciente, pero ms all del esfuerzo suele dar excelentes resultados a aquellas
Organizaciones que se lo proponen.
La riqueza de los aportes diferentes

Como las piezas de un rompecabezas, para completarlo se requieren muchas

piezas y usualmente son de diferentes formas.

De la misma forma, para resolver la realidad es necesario el aporte de distintas

fuentes de recursos, de expertise, distintas formas operativas de resolverlo.

Piensen Ustedes algo sencillo: cual caja de herramientas ser ms til para un
plomero, para un cerrajero, para un carpintero? Aquella que tiene solo tres o
cuatro variedades de herramientas o la que tiene doce o quince? La respuesta,
ms que obvia no tiene sin embargo un correlato tan claro y evidente en la
realidad de las organizaciones. Y menos an en los emprendimientos que cuentan
con una estructura ms pequea.

Diversidad es provenir de lugares bien distintos, tener miradas muy distintas y

hasta opuestas, por qu no? Esto es lo que genera dudas en muchos lderes, que
terminan percibiendo la diversidad como un peligro, un ataque a sus convicciones.

Sin embargo, nada ms alejado de la realidad: lo que carcome las propias

convicciones no son las miradas ajenas distintas sobre la realidad, son las propias
inseguridades de quienes esbozan criterios, posturas o estrategias pero que en el
fondo no pueden terminar de sostenerlas.

Ejemplos de diversidad son en trminos generales, las compaas multinacionales

que buscan conformar equipos multitnicos. Los equipos franceses de rugby que
han evolucionado de mantener a rajatabla equipos conformados por franceses
cultores del rugby champagne, a buscar jugadores argentinos, fiyianos, kiwis,
ingleses y escoceses.

El mejor ejemplo es el actual Toulon que est disputando actualmente el Top 14 en

Francia. El resultado es un rugby con la potencia y la explosividad de Oceana, el
talento argentino expresado en Felipe Contempomi, la sobria efectividad inglesa
expresada en Wilkinson y la pesada dureza de los dos escoceses que integran el
equipo. Si a todo eso le agregamos el dinamismo y la constancia francesa,
tenemos un equipo superlativo por la variedad de capacidades, recursos y
acciones que muestra en el campo.

Sin embargo, como les dije antes, el estado de Diversidad no se produce

naturalmente. Es necesario construirla con premeditacin.

Tips para facilitar la construccin de diversidad

La Cultura de la Organizacin debe valorar la diversidad explcita y decididamente

Debe primar un liderazgo seguro de s mismo que considere las visiones distintas
como un aporte y no como un peligro

Debe existir una poltica de Capital Humano que priorize la incorporacin de

perfiles heterogneos para la conformacin de equipos

Debe existir una precisa descripcin de lo que cada colaborador puede aportar
para tener clara la conformacin del equipo heterogneo y sus beneficios

Es necesario que haya predisposicin a la comunicacin y generar instancias

concretas para que esta se produzca

Es necesario que haya espacio para el disenso y las ideas opuestas o distintas
puedan ser exhibidas abiertamente

Los miembros del equipo deben tener un alto nivel de seguridad de s mismos. El
valor principal de ste componente es que podrn entender que las diferencias o
el eventual rechazo a sus propuestas no ser un rechazo a su persona.

Es positivo irradiar los logros de la cultura de la diversidad para que reas menos
permeables (si las hubiera), bajen sus resistencias y registren los beneficios
En sntesis, la diversidad supone valores intrnsecos que enriquecen a cualquier
organizacin: amplitud mental, tolerancia, flexibilidad, valoracin por la
complementacin, integracin, aprendizaje, enriquecimiento, fortalecimiento.

La diversidad es un estado de situacin que merece ser experimentado. Espero

pueden participar de una instancia semejante.

Bibliografa.

Abma, T. (2000). Fostering learning-in-organizing through narration: Questioning

myths and stimulating multiplicity in two performing art schools. European Journal
of Work and Organizational Psychology, 9(2), 211-231.

Alvesson, M. & Stanley D. (1996). Critical theory and postmodernism approaches

to organizational studies. En S. R. Clegg, C. Hardy & W. R. Nord (Eds.), Handbook
of organization Studies (pp. 191-217). London: Sage.