Liderazgo

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o en la comunicacin y comportamientos, la falta de mie-

directivas que un individuo tiene para inuir en la forma do, coraje, determinacin (Liderazgo psicoenergtico ),
de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo (3) habilidades superiores en el manejo de la situacin
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entu- general (Macro-Liderazgo), (4) habilidades superiores en
siasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. Tambin tareas especializadas (micro-Liderazgo), (5) mayor capa-
se entiende como la capacidad de delegar, tomar la inicia- cidad en la gestin de la ejecucin de una tarea (Liderazgo
tiva, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y de Proyecto), y (6) alto nivel de valores, la sabidura y la
evaluar un proyecto, de forma ecaz y eciente, sea ste espiritualidad (liderazgo Espiritual), por lo que cualquier
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso ad- lder debe su liderazgo a partir de una mezcla nica de
ministrativo de la organizacin). uno o ms de los factores mencionados ".[2] [3]
El liderazgo no entraa una distribucin desigual del po-
der, ya que los miembros del grupo no carecen de poder,
sino que dan forma a las actividades del grupo de distin- 1 Tipos de liderazgo
tas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la
ltima palabra.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los
ltimos aos es el de neuroliderazgo, el cual hace refe-
rencia a una disciplina derivada de la neuroeconoma que
se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y
la neurociencia para formar mejores lderes y lograr una
mejor gestin empresarial.
La correlacin entre el lder en atraccin y en ideas es
positiva. Pero por ser moderada debemos buscar los ca-
sos en que las funciones del liderazgo en atraccin y en
ideas estn superadas. En particular, hay sugestivas in-
formaciones sobre unos pocos grupos que indican que
el iniciador ms frecuente de comunicaciones no es tan
atractivo como podran esperarse de la alta correlacin
entre la atraccin y liderazgo. A pesar de que los lderes
en ideas tienen un 50 por ciento de probabilidades de ser,
los hombres ms atractivos al nalizar la primera sesin
del grupo es bastante improbable que mantenga el alto Estilos de Liderazgo segn la madurez de los seguidores.
puesto en atraccin e ideas al promediar la cuarta sesin.
Bales sugiere que los lderes en el trabajo realizan cosas En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional,
que desvan el afecto de los otros miembros. En particu- existen muchos tipos de liderazgo.[4] En opinin de otros,
lar, Bales da a entender que el mayor iniciador puede no no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es
permitir a los otros miembros oportunidades de reaccin, uno y, como los lderes , las clasicaciones corresponden
comentario o realimentacin, como contribuciones a las a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de
ideas del lder.[1] dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que
sea un lder. Segn Max Weber hay tres tipos puros de
En una perspectiva holstica, ya que el investigador ita- liderazgo:
liano Daniele Trevisani destaca: El liderazgo es una
percepcin generada pende de la detecci en un ser hu-
mano de uno o ms de los factores de sntesis: (1) altos Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de
niveles de potencia fsica, exhibicin de la energa, la su- generar entusiasmo. Es elegido como lder por su
perioridad en vigor, capacidad de generar miedo, o la ne- manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tien-
cesidad del grupo de miembros de un poderoso protector den a creer ms en s mismos que en sus equipos y
de grupo (Primal liderazgo), (2) energas superiores men- esto genera problemas, de manera que un proyecto
tales, las fuerzas de motivacin superiores, perceptibles o la organizacin entera podran colapsar el da que
el lder abandone su equipo.

1
2 1 TIPOS DE LIDERAZGO

Lder tradicional: es aquel que hereda el poder por 1.1 Liderazgo desarrollador
costumbre o por un cargo importante, o que pertene-
ce a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder De acuerdo con esta clasicacin, existen varios estilos de
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la

Lder legtimo: Podramos pensar en lder legti-
mo y lder ilegtimo. El primero es aquella perso-
na que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el l-
der ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs
del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquie-
ra se le puede considerar lder, puesto que una de
las caractersticas del liderazgo es precisamente la
capacidad de convocar y convencer, as que un li-
derazgo por medio de la fuerza no es otra cosa que
carencia del mismo. Es una contradiccin per se, lo
nico que puede distinguir a un lder es que tenga
seguidores: sin seguidores no hay lder
La palabra liderazgo en s misma puede signicar un
grupo colectivo de lderes, o puede signicar caracters-
ticas especiales de una gura clebre (como un hroe).
Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que
el lder no dirige, sino que se trata de una gura de respe-
to (como una autoridad cientca, gracias a su labor, a sus
descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes ins-
piradores, un uso ms supercial de la palabra lideraz-
go puede designar a entidades innovadoras, aquellas que
durante un perodo toman la delantera en algn mbito,
como alguna corporacin o producto que toma la primera
posicin en algn mercado. Segn la relacin entre el lder, sus seguidores y sub-
Arieu dene al lder como la persona capaz de inspirar y alternos.
asociar a otros con un sueo. Por eso es tan importante
que las organizaciones tengan una misin con alto conte-
nido trascendente, ya que es una manera muy poderosa
de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la ba-
se para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a
cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la
nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es
fcil, sencilla y muy efectiva: No pongas a las personas
en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas. En pocas
palabras, as como trates a las personas, as ellas te trata-
rn. Liderazgo Laissez faire: este se conoce por ser muy
liberal por ello su nombre como liderazgo laissez faire,
que es una expresin de origen francs y cuya traduccin
al espaol es dejar hacer en este modelo el lder suele
ser una gura pasiva que permite que las personas a su
cargo poseen todo el control de lo que se est haciendo,
ya que se les facilita toda la informacin y herramientas
necesarias para la ecaz realizacin de las labores y don-
de el lder slo deber intervenir si el subordinado solicita
su ayuda.
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo
participativo utiliza la consulta para practicar el li-
derazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
nales y seala directrices especcas a sus subalter-
nos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre mu-
chas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el
lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el
desarrollo del potencial de las personas, de la forma
que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de rela-
cionarse con muchas instituciones y personas, per-
suasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capa-
cidad de consultar a las dems personas para luego
tomar decisiones.
Segn la formalidad en su eleccin
Liderazgo formal: preestablecido por la organiza-
cin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el
grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes
a hacerse responsables, permitindoles ser indepen-
dientes. Es inexible y le gusta ordenar. Destruye la
creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el
grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y
la organizacin del grupo, sin tener que justicarlas
en ningn momento. Los criterios de evaluacin uti-
lizados por el lder no son conocidos por el resto del
grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder
al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones
tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo
las opiniones de sus seguidores. Los criterios de eva-
luacin y las normas son explcitas y claras. Cuando
hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
1.1 Liderazgo desarrollador 3

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que que la inuencia del lder hacia los liderados se fun-
reexiona sobre la visin que ha de mover al gru- damenta en la autoridad y conocimientos del lder.
po liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en
travs de simples onomatopeyas verbales que favo- algunos grupos milicianos.
recen notablemente el entusiasmo del grupo.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se eva-
Liderazgo paternalista: no tiene conanza en sus lan dos caractersticas importantes en los ejecuti-
seguidores, comnmente toma la mayor parte de las vos, con la intencin de vericar su capacidad de di-
decisiones, entregando recompensas y castigos a la reccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud.
vez. Su labor consiste en que sus empleados traba- La primera se obtiene con el aprendizaje de nue-
jen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e vos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la ca-
ilusionndolos a posibles premios si logran el obje- pacidad de construir un balance, un ujo de caja,
tivo. distribucin de planta o un plan de marketing. Pero
en muchos casos estos conocimientos no son apli-
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un cables, porque los gerentes carecen de una buena
papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. actitud, es decir, de un comportamiento adecuado
En ningn momento juzga ni evala las aportaciones que intente implementar dichos mtodos. Entre las
de los dems miembros del grupo. Los miembros del actitudes ms solicitadas y requeridas est la habi-
grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo lidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse
del lder slo si se lo solicitan. pero que, segn muchos autores, es parte de la per-
sonalidad individual. Cmo saber si nosotros esta-
mos congurados como lderes y, en caso contrario,
Segn el tipo de inuencia del lder sobre sus subordinados cmo desarrollar estas habilidades en nuestra perso-
na? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es
necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
reconocen al lder como autoridad y como lder. El
lder proporciona los recursos considerados vlidos Otras clasicaciones[5]
para el equipo de trabajo.
Una clasicacin de la tipologa del liderazgo es la for-
Liderazgo transformacional o carismtico: el l- mal, que representa la direccin de un grupo de traba-
der tiene la capacidad de modicar la escala de va- jo de forma ocial o designada; otra menos evidente es
lores, las actitudes y las creencias de los colaborado- el reconocimiento por los miembros de la institucin de
res. Las principales acciones de un lder carismti- una manera informal de que tiene gran inuencia, pero de
co son: discrepancias con lo establecido y deseos de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma caris-
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con mtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comu-
capacidad de ilusionar y convencer a sus colabora- nitario por observacin participativa, estas personas son
dores, y el uso de medios no convencionales e in- claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970,
novadores para conseguir el cambio y ser capaz de varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel
asumir riesgos personales. de los 'lderes informales, como un tema relevante de la
sociologa de la organizacin.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concen- El liderazgo tambin puede clasicarse as:
tra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un
lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espi-
liderazgo individual (ejemplo a seguir).
ritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se
lidera la propia mente se puede liderar a los dems. liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, di-
reccin y control de un proyecto).
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del
liderazgo institucional.
mismo rango dentro de una organizacin u organi-
grama o tambin se puede denir como el proceso liderazgo consensual.
de inuir en las personas del mismo nivel organiza-
cional para lograr objetivos en comn con la orga- Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el car-
nizacin. go, en una organizacin, hablamos de lderes formales.
As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad
Liderazgo longitudinal: tambin llamado lide- comunicacional, capacidad organizativa y eciencia ad-
razgo piramidal, es el que se realiza entre perso- ministrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es
nas separadas por grados jerrquicos, de tal modo una persona responsable, comunicativa y organizada; un
4 2 LA FILOSOFA DEL LIDERAZGO

buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin
y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con
ideologas de diferentes signos y orientaciones y el con-
cepto de poder o capacidad de inuir sobre otros.
Lder con orientacin poltica: es el que procura
espacio y poder para la organizacin, genera alian-
zas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o
la coercin. Si el poder es para el lder se acerca al
liderazgo carismtico, autocrtico o directivo.

Lder carismtico: es aquel a cuya causa se entre-
gan sus seguidores. El carisma de los precursores
revolucionarios o conservadores seduca a sus lide-
rados. El lder saba dnde ir y cmo hacerlo, exi-
ga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los
caudillos/dictadores carismticos, algunos conside-
rados hroes, otros como villanos, marcan las histo-
rias nacionales y locales, y generan muchas preven-
ciones, pues la gente se resigna al paternalismo por
temor al riesgo.
Lder simblico: es el que utiliza smbolos para ar-
ticular el mensaje y la prctica, debido a la carencia
de explicaciones a los fenmenos, en medio de la in-
certidumbre y la confusin, los seres humanos crean
smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que
intentan dar sentido.
2 La Filosofa del liderazgo

Lder servidor: es el que prioriza satisfacer las

necesidades sociales. Segn Robert Greenleaf los
profetas poseen liderazgo carismtico, adems de
ser servidores; los buscadores de guas, los se-
guidores, destinatarios, beneciarios o pobla-
cin objetivo, hacen a los profetas.

Lder gerencial: es el que gerencia ecazmente

los recursos, especialmente los humanos. En toda
organizacin existen liderazgos fuera de las posicio-
nes formales de conduccin. Los gerentes deberan
ser lderes, pero tambin se debe detectar y promo-
ver a los lderes que no son gerentes, para que sepan
gerenciar y sean promovidos a posiciones organiza-
tivas visibles.

Lder transformador: es el que impulsa, produce

y consolida cambios sociales u organizacionales, en-
frenta problemas y conictos y facilita soluciones
desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los
procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se
actualiza y comunica, motiva, se arriesga, compren-
de la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte
un ideario y cdigos grupales en el ambiente cono-
cido, es integrador, cooperativo, creativo y proposi- Julio Cesar, lder del Imperio Romano
tivo, rota los roles, diversica, democratiza los pro-
cesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume La bsqueda de los rasgos de lderes han sido una cons-
derechos y deberes. tante en todas las culturas durante siglos. Escrituras -
loscas como la Repblica de Platn o las Vidas de
Lder estructural: es el que brinda propuestas pa- Plutarco han explorado una pregunta bsica: Qu cua-
ra la organizacin de sus instituciones o proyectos, lidades distinguen a un lder?.[6]
denen la estructura, la estrategia y la respuesta en
funcin del entorno. Crean las condiciones y el mar- En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo
co de soporte para un momento histrico. autocrtico dan al papel del liderazgo una similitud con
la gura romana del Pater familias. Por otra parte otros
Lder centrado en la gente: es el que se apoya en pensadores ms modernos se oponen a estos modelos pa-
las relaciones, y en sus emociones, conictos y es- triarcales, con los modelos matriarcales que dan un mayor
peranzas, atraen participacin, comparten informa- valor a la orientacin emptica y consensual del lder.
cin e incorporan a los dems en la toma de decisio- La teora de los rasgos se explor a fondo en una serie de
nes, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto obras del siglo XIX. con los escritos de Thomas Carlyle
de desarrollo compartido. y Francis Galton, cuyas obras han llevado a dcadas de
 5

investigacin. Carlyle identica los talentos, habilidades 4. El liderazgo es solitario. Sea usted el presidente o
y caractersticas fsicas de los hombres que llegaron al gerente general de una gran empresa, director de
poder y Galton, examin las cualidades de liderazgo en un proyecto, la nica responsabilidad es nicamen-
las familias de los hombres poderosos, concluyo que los te suya, aun cuando motive la participacin de sus
lderes nacen. subalternos, la decisin que se tome nicamente ser
A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de ex- suya, aun cuando sean decisiones difciles e inequ-
menes cualitativos de estos estudios llev a los investi- vocas que inuirn en el destino de la colectividad.
gadores a tener una visin radicalmente diferente de las
fuerzas impulsoras detrs de liderazgo. En la revisin de
la literatura existente, encontraron que mientras que algu-
nos rasgos son comunes a travs de una serie de estudios,
3 Liderazgo para la calidad
la evidencia general sugiere que las personas que son lde-
res en una situacin puede no necesariamente ser lderes Segn Llorens y Fuentes (2005), El Comit de Moti-
en otras situaciones. (liderazgo situacional) vacin de la Calidad de la Asociacin Espaola para la
Calidad (1987), describe un programa de calidad total,
Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde pers-
como una secuencia de actividades cuya nalidad es ele-
pectivas democrticas y autocrticas, en Oriente se desa-
var el nivel de calidad global de todas las operaciones de
rroll segn el confucionismo la idea del lder como un
una empresa
ser erudito y benvolo, apoyado por una gran tradicin
de piedad lial. Como dice Sun Tzu en El arte de la gue- En la etapa primera, se realizan actividades de organi-
rra:[7] zacin y planicacin, las cuales, se realizarn una ni-
ca vez. Las actividades de anlisis, prevencin, mejora y
El liderazgo es una cuestin de inteligencia, seguimiento de la calidad total, debern incorporarse de
honradez, humanidad, coraje y disciplina... manera permanente al sistema de gestin de la empresa, a
Cuando uno tiene las cinco virtudes todas jun- travs de programas anuales, y as, crear conciencia y es-
tas, cada una correspondiente a su funcin, en- pritu de mejora de la calidad de la empresa en los niveles
tonces uno puede ser un lder. ms altos.
Las actividades de la direccin como planicacin, orga-
nizacin y toma de decisiones slo sern efectivas cuando
2.1 Lecciones de liderazgo el lder, motive y dirija a los empleados a la consecucin
de los objetivos. El lder, es la persona capaz de inuir en
Segn Colin Powell, muy pocas veces encontramos mate- las actitudes, opiniones y acciones de los dems miem-
rial que aporte algunas cosas a nuestros principios y crite- bros de un colectivo, sin necesidad de estar dotado de
rios ya establecidos, sin embargo debemos reexionar ca- autoridad formal. Al lder, se le juzga y se le admira por
da quien en nuestro nivel sobre nuestro desempeo profe- su ecacia, atractivo y por su bondad.
sional que cada persona est obligada a realizar, debemos
tener presente que para tener xito tenemos que conocer Todos los expertos, destacan la importancia del lder co-
algunas lecciones de liderazgo que nos sern de mucha mo apoyo necesario para la mejora de la calidad, puesto
utilidad en nuestra mbito laboral. que a travs de su poder, y desde los niveles superiores,
consigue un clima de cambio. Segn James (1997), Min-
tzberg y Pfeer denen el poder como la capacidad de
1. Ser lder implica diferir con las ideologas de la ma- afectar al comportamiento de los dems. Podemos dis-
yora ya que implica tener responsabilidad para ar- tinguir dos tipos de poder: el poder legtimo, quien puede
gumentar y debatir para inspirar seguridad. Tener formar la base para el poder de recompensa, coercitivo e
un buen liderazgo implica responsabilidad para el informativo (reeja la posicin que ostenta un individuo
bienestar del grupo, por tal motivo algunas personas en una organizacin) y el poder basado en la experiencia,
se enojaran por sus acciones y decisiones, querer ga- quien puede formar la base para el poder informativo y de
narse la simpata de todos es un signo de mediocri- referencia. En una organizacin orientada a la calidad, el
dad. poder legtimo, se har evidente cuando existan proble-
2. Cuando sus subordinados dejen de presentarle sus mas en grupos disfuncionales. Segn Llorens y Fuentes
problemas, ese da ha dejado de ser su lder. le han (2005), los autnticos lderes, son quienes: -Tienen una
perdido la conanza para que los pueda ayudar o visin de su negocio y razn de ser -Comunican su vi-
piensan que a usted ya no les importa. Los lderes sin de negocio a travs de la comunicacin (reuniones
verdaderos se muestran accesibles y se ponen a su de personal, hojas informativas, contacto con clientes y
disposicin. empleados), mostrando su compromiso con la calidad y
premiando a los empleados hroes, que llevan cumplen
3. Procure retar a los profesionales, no tenga miedo. las normas y objetivos del servicio. -Son emprendedores,
Debe aprender de los profesionales, bsquelos como siempre buscan el cambio. -Estn obsesionados con la ex-
sus socios, obsrvelos detenidamente. celencia.
6 4 BIBLIOGRAFA
La calidad superior requiere un liderazgo inspirado a to-
dos los niveles de la organizacin, con lo cual, se debe ha-
cer llegar el mandato de calidad a los directivos medios,
adems de crear un clima organizativo que les aliente a
ser lderes tambin. Los directivos medios ofrecern su
apoyo y compromiso si estn incluidos en la planica-
cin del programa, anlisis de progresos, compartir ideas
e informacin. Para Showalter y Mulholland (1992), el
lder deber: Reforzar la comunicacin y cooperacin
entre grupos frente a solucin de problemas Divulgar
las lecciones aprendidas, tanto positivas como negativas
para la organizacin.
La provisin de un liderazgo de apoyo, requiere: Iden-
ticar al personal clave e implicarlo en la toma de deci-
siones. Recomendar la utilizacin de un lenguaje sim-
blico Crear cultura de mejora continua, a travs de
recompensas y nimos. Demostrar constancia del n u
objetivo que se pretende. Gestionar diferentes niveles
de cambio para asegurar la unidad de trabajo u unifor-
midad. Con ello, el lder organizador dirigir a la organi-
zacin hacia la rentabilidad y mayor productividad.
Gonzlez y Guilln (2000), destacan, que la implantacin
plena de los principios que integran la GCT (gestin de
calidad total) no es posible sin el liderazgo de la direccin,
es decir, requiere una cierta dosis de liderazgo directivo
para su implantacin.
La GCT, se divide en tres grupos: 1. Diseo y confor-
midad de procesos y productos, gestin por procesos y
administracin por hechos. Puede ser implantado por di-
rectivos o estn apoyados en su capacidad tcnica. 2. Sa-
tisfaccin del cliente: a travs de la cooperacin de clien-
tes y proveedores, formacin, donde se requiere accin
e inuencia del lder. 3. Mejora continua, participacin,
compromiso de los miembros y cambio cultural. Su im-
plantacin requiere del concurso necesario de la gura del
lder.
A medida que nos desplazamos del primer al tercer gru-
po, existe mayor importancia a la dimensin tica del li-
derazgo.
4 Bibliografa
Luz Maria Gonzalez Tovio (Mony) que ha ello una
carrera grandiosa
Bennis, Warren y Burt Nanus. Leaders: The Strategies for
Taking Charge. New York: Harper & Row, 1986.
Daft, Richard L. La experiencia del liderazgo. Cen-
gage learning. Tercera edicin
Kouzes, James M. y Posner. Las Seis Disciplinas La
Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la
gente la reclama. Jossey-Bass Publishers. San Fran-
cisco.1993. pp. 51
Covey, Stephen R. Los 7 hbitos de la gente altamen-
te efectiva. Editorial Paidos, 1989., ISBN 968-853-
182-0
Greene, Robert y Joost Elers "Las 48 leyes del po-
der"
GONZALEZ CRUZ, TF., GUILLN PARRA, M.
(2000). Necesidad de liderazgo y su dimensin tica
en la gestin de calidad total. Valencia: Universidad
de Valncia
Landol, Hugo (2009). La esencia del liderazgo,
Ediciones Dunken, Buenos Aires, Argentina. ISBN
978-987-02-3827
LLORENS MONTES, FJ., FUENTES FUENTES,
MM. (2005). Gestin de la calidad empresarial. Ma-
drid: Ediciones Pirmide
MINTZBERG Power in and around Organizations,
Prentice Hall, 1983
Showalter, M.J., y Mulholland, J.A. (1992): Conti-
nuous Improvement Strategies for Service Organi-
zations, Business Horizons, julio-agosto.
PFEFFER Power in Organisations, Pitman, 1981
Luis Alberto Lpez, Kaizen Team Building, 2016.
Team Building y Liderazgo. En busca del lder per-
dido
Rafael Muiz "Caractersticas de un lder"
Sntesis del Liderazgo en un solo
acrnimoLIDERAR"
[1] [E., Collins] Comprueba el valor del |enlaceautor=
(ayuda). Psicologa Social de los procesos, de grupos en
adopcin y de decisiones. El Ateneo, 1971.
[2] Trevisani, Daniele (2016). Communication for Leaders-
hip: Coaching Leadership Skills (2 ed.). Ferrara: Media-
lab Research. p. 21. ISBN 978-1-329-59007-6.
[3] Applications of the model can be found across several
elds, as in studies from Vilnius University, Vilnius, Lit-
huania: Gudauskas, Renaldas; Jokubauskiene, Saul, et.
al. Intelligent Decision Support System for Leadership
Analysis, in Procedia Engineering, Volume 122, 2015,
Elsevier. DOI https://doi.org/10.1016/j.proeng.2015.10.
022 - Pages 172-180
[4] Tipos de liderazgo.
[5] Loupias, Annick, d. La gestion dynamique: concepts,
mthodes et applications. 7001, boul. Saint-Laurent,
Montral, Qubec: Pierre G. Bergeron, 2006.
[6] Platos Republic, The Dialogues of Plato translated in-
to English with Analyses and Introductions by B. Jowett,
M.A.,, volumen 3 Oxford University Press, 1892.
[7] The 100 Greatest Leadership Principles of All Time, edi-
ted by Leslie Pockell with Adrienne Avila, 2007, Warner
Books.
 7

5 Origen del texto y las imgenes, colaboradores y licencias

5.1 Texto
Liderazgo Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo?oldid=97909930 Colaboradores: Sabbut, Julie, Robbot, Rosarino, Triku, Ju-
lian Colina, Tano4595, Yakoo, Flextron, Rondador, Geom, Ecemaml, Elsenyor, Richy, Algarrobo~eswiki, Boticario, Petronas, Airunp,
Taichi, Marco Regueira, Magister Mathematicae, Superzerocool, Jomra, Yrbot, Amads, Lizcat, Oscar ., BOTijo, Santiperez, FedericoMP,
Tumbarrancho, Baneld, Kepler Oort, Cheveri, Tomatejc, Filipo, Folkvanger, Carlosblh, Nihilo, Ernesto Yturralde, Calsbert, BOTpolicia,
CEM-bot, Damifb, Xexito, Retama, Baiji, Erick91, Eamezaga, Davius, Tavoramo, Antur, Jorge, Gandalf wizard11, Acrux~eswiki, Kar-
poke, Montgomery, Thijs!bot, Alvaro qc, Srengel, Yeza, ngel Luis Alfaro, Isha, Gusgus, JAnDbot, Lord Athur, Lopezcalderon, Tuliopa,
VanKleinen, Kved, Mansoncc, Conferencista, Muro de Aguas, Gustronico, Millars, Humberto, Netito777, Fixertool, Nioger, MotherFor-
ker, Loco de atar, Plux, Snakefang, Delphidius, Shamhain, Cipin, VolkovBot, Jurock, Snakeyes, Technopat, Galandil, Globalphilosophy,
Matdrodes, DJ Nietzsche, BlackBeast, Muro Bot, Edmenb, Maugemv, Srbanana, Jmvgpartner, SieBot, Mushii, PaintBot, Ensada, Cobalt-
tempest, Drinibot, Anual, BOTarate, Mel 23, Milthonalavi, Manw, Maxcervantes, Losani, Pascow, Correogsk, Greek, Conferencias de
motivacin en el mundo, Wilman110, Aleposta, Mafores, Chico512, Erios30, Fadesga, Xqno, Tirithel, Jarisleif, Montehermoso-spain, Ja-
vierito92, HUB, StarBOT, Antn Francho, Carpediem1991, Nicop, Fibarrita, McMalamute, PixelBot, Eduardosalg, Botelln, Nona Mar-
tn i Falc, Leonpolanco, Tinchog87, Poco a poco, BetoCG, Trialfa, Aipni-Lovrij, Kintaro, Camilo, UA31, Shalbat, Armando-Martin,
AVBOT, David0811, LucienBOT, Angel GN, NjardarBot, Ezarate, Glutamato009, Diegusjaimes, Davidgutierrezalvarez, CoanTeen, Ar-
juno3, Juan Quisqueyano, Andreasmperu, Luckas-bot, Amirobot, Jigalle, Ciberprofe, Roinpa, Bifus, Elias abel, Tamararivera, Raul Mor-
tera, Agusx12, Zytagaby, Nixn, SuperBraulio13, Ortisa, Jkbw, MEContreras, Dan6hell66, FrescoBot, Ricardogpn, NADY 2, Kilowatts,
Igna, Artlejandra, Gorigori, Panderine!, BOTirithel, Halfdrag, Dr.Jongh, Alberto0806, Abece, Astarothv2, Leugim1972, Lamder, Astrix-
top, PatruBOT, Angelito7, Ibercide, Udgvirtual, Dark Bane, Setincho, Jorge c2010, Foundling, Wikilptico, Edslov, Afrasiab, EmausBot,
Savh, AVIADOR, ZroBot, Maluisse, Africanus, J. A. Glvez, Maripolli3, Rectox15, Maripolli, Grillitus, Ferdim, El gemelo venezolano,
Jota.millan.bcn, Elas, Cuspide1234, Itskamilo, Palissy, Carrousel, JorgeFco.Rodrguez, Antonorsi, JonnyBSchool, Chrishonduras, Acad-
micos, John saenz, Acocris, UAwiki, AvocatoBot, VIARPE, Travelour, Invadibot, Guillez56, Cperez701, Neurocapital Humano, Ariana es-
ter, Bambadee, Torres ciso, Seasz, Grachifan, Harpagornis, Yetzary, Elvisor, Ligado, Asqueladd, Helmy oved, GerardFranchesco, Vogone,
Dragontraidor, Cyrax, Vhmanzanilla, Ricardoolivaresmartinez, 2rombos, Lautaro 97, -ecarv-, Langtoolbot, Korn-kjs, Owrjuan jose reyes,
Addbot, Balles2601, Hans Topo1993, Tucholandia, Adrin Cern, Robert2183, Drude, Jasmin vivas, Bankster, Shuly aldaz, Fabiakito,
Alexis romtz, Ritomendoza567, HMAZZINI, Emerag1969, Enricredondo, Jarould, Matiia, Egis57, Bruno Rene Vargas, Mariadelcarmen-
helguero, Josereynaldocano, AlvaroMolina, Arely Hernndez, Almafuerte1, Diegazo2000, Saintcalu, Rocio Perez Magaa, M.Dolores AC,
OJSG, Milagrosmedinamkm, Carlosestebanm, Xtynita 24, NinoBot, Manuelsanchez.ivax, Jualve, Fernando2812l, Edu jhosse, Sonia Ga-
briela Martnez Prieto, Nenehuesito, Mario Eduardo Trevio, Cotelani, Culturalresearch, Robgonbe, Juanfe0007, Sambuchito, Gonzalojy,
Julio campos barja, Xrociox, Dc818331, Yenifer Mendez y Annimos: 720

5.2 Imgenes
Archivo:0092_-_Wien_-_Kunsthistorisches_Museum_-_Gaius_Julius_Caesar-edit.jpg Fuente: https://upload.wikimedia.org/
wikipedia/commons/1/12/0092_-_Wien_-_Kunsthistorisches_Museum_-_Gaius_Julius_Caesar-edit.jpg Licencia: CC BY-SA 2.5
Colaboradores: Trabajo propio Artista original: Andrew Bossi
Archivo:Commons-emblem-question_book_orange.svg Fuente: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/1f/
Commons-emblem-question_book_orange.svg Licencia: CC BY-SA 3.0 Colaboradores: <a href='//commons.wikimedia.org/wiki/File:
Commons-emblem-issue.svg' class='image'><img alt='Commons-emblem-issue.svg' src='https://upload.wikimedia.org/wikipedia/
commons/thumb/b/bc/Commons-emblem-issue.svg/25px-Commons-emblem-issue.svg.png' width='25' height='25' srcset='https:
//upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/b/bc/Commons-emblem-issue.svg/38px-Commons-emblem-issue.svg.png 1.5x,
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/b/bc/Commons-emblem-issue.svg/50px-Commons-emblem-issue.svg.png 2x'
data-le-width='48' data-le-height='48' /></a> + <a href='//commons.wikimedia.org/wiki/File:Question_book.svg' class='image'><img
alt='Question book.svg' src='https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/97/Question_book.svg/25px-Question_
book.svg.png' width='25' height='20' srcset='https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/97/Question_book.svg/
38px-Question_book.svg.png 1.5x, https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/9/97/Question_book.svg/50px-Question_
book.svg.png 2x' data-le-width='252' data-le-height='199' /></a> Artista original: GNOME icon artists, Jorge 2701
Archivo:Estilos_de_Liderazgo2.png Fuente: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/c8/Estilos_de_Liderazgo2.png Licen-
cia: CC BY-SA 4.0 Colaboradores: Trabajo propio Artista original: Tumbarrancho

5.3 Licencia del contenido

Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0