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Por Francisco Ingouville, Gastn Francese y Aaron Sabbagh

Socios de In Tandem

Negociacin: El Mtodo de Harvard en 7 frases

El protagonista de nuestro relato, Don Roger, comparte con nosotros 7 frases que
resumen lo que constituye a un gran negociador. Se trata del Director de RRHH en una empresa
muy importante en el rubro de construccin y su relato nos servir para compartir los principios
centrales del Mtodo de Negociacin de la Universidad de Harvard de forma amena y aplicada a la
gestin humana en el contexto peruano.
Don Roger es una persona experimentada y muy curtida en todas las funciones de Recursos
Humanos, pero su prestigio en la organizacin se debe a su habilidosa destreza para negociar.
Hace unos das, por ejemplo, tuvo una reunin con varias personas de su equipo y en un momento
crtico de la reunin se hizo evidente que el principal motivo detrs de la demora en la ejecucin
del proyecto estaba relacionado con negociaciones estancadas y conflictos empantanados:
1. La construccin de uno de los ductos principales depende de la compra de un terreno,
pero el dueo se rehsa rotundamente a vender, pidiendo montos exorbitantes.
2. La contratacin de los proveedores de servicios de transporte no avanza por reclamos de
aumento de precio en medidas irracionales por parte del lder sindical, quien funge como
vocero para dichas empresas locales.
3. Existe una enorme resistencia por gran parte de los Gerentes ante la implementacin del
nuevo tablero de control (cambio impulsado por la Jefatura de Desarrollo Humano de la
empresa), uno de los elementos para la ejecucin exitosa del proyecto.
Segn el tono inicial de la reunin, pareca que se trataba de negociaciones imposibles y
conflictos irresolubles. Pareca que el problema lo tenan los otros: el dueo del terreno, el lder
sindical, los Gerentes, y que se trataba de negociadores duros, por no decir intransigentes, a
quienes solo les importa el dinero, el poder, o hacer menos trabajo.
La recia catarsis se detuvo cuando Don Roger sac lo que pareca ser una vieja hoja de notas y
se puso sus anteojos para lectura. El equipo esper en silencio las sabias palabras del veterano.
Quisiera leerles algunas frases que he ido anotando con los aos y que me han ayudado a
lograr buenos acuerdos ante mis negociaciones ms difciles Dijo. Las he aprendido en distintos
momentos, realizando distintas funciones y roles, pero considero que son vlidas para cualquier
tipo de negociacin, en cualquier rubro y funcin.

Frase # 1: Si crees que puedes, o si crees que no puedes. En ambos casos, tienes razn

Algunas personas sostienen que no se puede aprender a negociar, que es algo innato.
Quisiramos proponer la idea de que sean cuales fueren las habilidades innatas, cualquier persona
mejorar sus resultados con slo hacer conscientes los supuestos que le impiden negociar lo mejor
posible y modificarlos.
El cuentista Jorge Bucay nos hizo notar que se suele atar la pata de los elefantes a una
pequea estaca en el piso. Al elefante le sobra fuerza para arrancarla, pero las primeras veces que
lo intent era muy pequeo, y se convenci de que era imposible. Tiene un supuesto equivocado
sobre su fuerza en relacin a la estaca. Nunca intentar arrancarla y por lo tanto no lo lograr. Uno
es como el elefante, si aprendi de chico que en los conflictos uno gana y el otro pierde, no
considera la posibilidad de que todos ganen. El primer paso entonces, es creer que se puede.

Frase # 2: Verifica tus supuestos

Los supuestos que tenemos sobre la negociacin a menudo son profecas autorealizadas.
De una buena negociacin, las partes salen en mejores relaciones que antes, pero si suponemos
que lo nico que est en juego es el dinero y el otro es enemigo, entonces es difcil que eso ocurra.
Aludiendo al relato, el equipo de Don Roger opera bajo el supuesto que al dueo del terreno solo
le interesa el dinero, pero podra haber otro valor importante en juego ms all del dinero? De
manera similar, podramos preguntarnos si el aumento en la propuesta de los proveedores
sindicalizados se debe a un capricho o si en realidad responde a alguna necesidad real. Existir
alguna razn sensata que explique la resistencia ante la implementacin del tablero?

Frase # 3: No basta con escuchar, es importante que la otra persona se sienta escuchada

Cuando an no se ha generado confianza, y hay algo importante en juego, las personas


somos particularmente susceptibles a seales que nos indiquen si la otra persona es confiable o
no. Hay pocas prcticas tan efectivas para generar confianza entre las partes como la escucha
activa. Es decir, escuchar demostrndole a la otra parte que estamos escuchando y haciendo todo
lo posible por entender su punto de vista. Esto se logra mediante el uso adecuado del lenguaje
corporal, las preguntas abiertas y cerradas, el parafraseo (repetir lo que nos dijo la otra persona
pero de forma resumida y en nuestras propias palabras) y otros comportamientos similares.
En la negociacin, la escucha activa permite el logro de 3 objetivos: (1) un clima distendido
y de calma, (2) generacin confianza, (3) obtencin de informacin valiosa.
Puede ser que realmente estemos frente a negociadores intransigentes, pero si la
negociacin es importante y queremos intentar un cambio de juego, la escucha activa es un buen
comienzo.

Frase # 4: Primero identifica los intereses y las necesidades, luego busca la solucin.

Adems de generar confianza, la escucha activa suele develar informacin valiosa y crtica
para destrabar la negociacin. Por ejemplo: si hemos generado suficiente confianza, el dueo del
terreno nos podra confesar que el dinero es importante pero que en realidad, el terreno tiene un
valor sentimental porque se trata de un legado, y para l es muy importante darle continuidad al
nombre de su familia.
Asimismo, quizs el lder sindical nos comenta que en realidad las empresas sindicalizadas
estn con problemas financieros ms que econmicos: en este momento no cuentan con el capital
para a aumentar la flota y cumplir con el volumen solicitado, por lo tanto se ven forzados a
tercerizar parte del servicio, aumentando los costos notablemente.
Los Gerentes, por su lado, valoran un tablero de control, pero algunos de ellos no tienen
las habilidades de computo requeridas para manejar el sistema del tablero, algo que no
compartirn si no existe confianza genuina puesto que sentiran estar exponiendo su imagen
personal. Adicionalmente, los Gerentes consideran que algunas variables del tablero no
contemplan sutilezas de la realidad en el campo (tales como la diferencia de lo que significa el
kilometraje entre costa y cierra).

Frase # 5: Dos cabezas piensan mejor que una. Busca soluciones conjuntas

Cuando nos sentimos partcipes de una decisin o solucin, nuestro compromiso con la
misma se fortalece de forma exponencial. Si nos resulta importante la relacin de largo plazo y el
compromiso con los acuerdos, en lugar de proponer a la otra parte un paquete cerrado del tipo
tmalo o djalo, podemos dedicar un tiempo de la negociacin a la bsqueda conjunta de
opciones y soluciones. Una vez que hemos generado confianza y conocemos las necesidades de
fondo, esta bsqueda puede ser apasionante y productiva. Algunos ejemplos de soluciones
creativas para nuestro relato seran los siguientes:

El terreno
El dueo del terreno alquila el subsuelo, pero sigue con la propiedad del terreno de su
familia.
La empresa construye una plaza central en el pueblo con un monumento y una placa
conmemorativa para la familia del dueo del terreno.
La flota de transporte
El contratista realiza un pago por adelantado, de manera que las empresas de transporte
sindicalizadas puedan ampliar su flota y atender toda la demanda sin necesidad de
tercerizar, y as reduciendo costos para ambos.
El tablero de control
Se realiza una revisin conjunta de las variables del tablero de control con el equipo de
Gerentes, para que este refleje la realidad en el campo.
Se prepara un proceso de induccin para que todos los Gerentes estn en condiciones de
implementar el tablero.

Frase # 6: Lo que liga, liga. Acude a criterios objetivos.

Cuando estamos negociando valores numricos como precio o tiempos de entrega, las
partes siempre queremos ms. El chofer del taxi quiere cobrar S./ 12 soles, el pasajero quiere
pagar S./ 8. Como empleados queremos ms sueldo y como empleadores, nos gustara pagar
menos. Como clientes decimos que necesitamos el producto lo antes posible, como proveedores
escuchamos que el cliente quiere el producto antes de lo posible. Cmo salir de este dilema?
Una manera de lograrlo es el regateo. Vamos cediendo de a pocos, hasta encontrarnos en
algn lugar cerca de la mitad. El problema es que la relacin se desgasta en el proceso, corremos
el riesgo que una negociacin de miles quede estancada por una discusin de cientos, y las partes
se van con el mal sabor de haber cedido ante los caprichos del otro.
La otra forma de determinar un nmero, es identificar criterios que sean independientes
de las partes y sean percibidos como objetivos e imparciales. Existen muchos de estos criterios,
desde el yan-ken-po o la moneda, hasta los valores de mercado, tasaciones o terceros
imparciales.
En lugar de regatear y tironear por los nmeros, nos podemos poner de acuerdo con el
otro respecto a un criterio que sea objetivo. El criterio determina el nmero, y luegolo que liga,
liga.
Volviendo a nuestro relato, luego de resolver de forma creativa los intereses de fondo, el
cierre del acuerdo podra consistir en identificar los criterios adecuados para definir tanto el precio
del terreno (o de su alquiler) como el precio por los servicios de transporte.

Frase # 7: Siempre que cedas algo, pide algo de vuelta.

Es muy probable que una persona que vaya a las negociaciones con actitud de santo
pierda todo en poco tiempo. Los buenos acuerdos no se logran con abnegacin, sino con
negociacin creativa. Usar la imaginacin para encontrar maneras de satisfacer nuestros intereses
al mximo y los de la otra parte en forma aceptable (de manera tal en que acepte el acuerdo en
que nuestra satisfaccin est maximizada).

Para lograr este intercambio debo identificar las diferencias con el otro, y las preguntas
clave para lograrlo son las siguientes: Qu tengo yo que sea de bajo costo para m, pero de
mucho valor para el otro y se lo puedo entregar? Y vice-versa Qu tiene la otra persona que le
implique bajo costo, pero que para m sea de mucho valor y se lo puedo pedir? Para lograr esto, es
vital tener claridad sobre los propios intereses, y pensar de antemano cules seran posibles
pedidos para satisfacerlos.
En nuestro relato, por ejemplo, a cambio de la construccin de la plaza, se le podra pedir
al dueo del terreno apoyo para participar en las comunicaciones de la empresa hacia el resto de
la comunidad con el objetivo de dar a conocer con transparencia los aspectos del proyecto y evitar
la mal informacin. Asimismo, a cambio del pago adelantado a las empresas transportistas, el
representante de la empresa puede pedir algn tipo de exclusividad de las flotas por un tiempo
determinado.

A modo de conclusin, la importancia de la preparacin.

Cuando Don Roger termin de leer las frases, el clima en la sala de reuniones haba dado
un giro de 180 grados, y la conversacin se encaus hacia una preparacin exhaustiva para la
prxima ronda de negociaciones que terminaron siendo muy productivas, no solo en trminos de
resultado sino tambin en la mejora de la relacin con las otras partes. Si existe una variable nica
cuyo fortalecimiento impactar de manera extraordinaria sobre la calidad y resultados de la
negociacin, esta variable es la preparacin. Por lo tanto, para tus prximas negociaciones
recuerda las 7 frases de Don Roger y preprate, preprate, preprate!