ndice

I. Introduccin
II. Definicin formal de reingeniera de procesos
III. Cmo se hace una reingeniera de procesos?
IV. Dnde aplicar la reingeniera de procesos?
V. Fuerzas de la reingeniera de procesos
VI. Diagnstico para la aplicacin de la reingeniera de procesos
i) Aspectos para establecer una reingeniera de procesos
ii) Pasos a tomar en cuenta para realizarla
iii) Instrumentos y tcnicas
VII. Roles de la reingeniera de procesos
VIII. Ventajas y desventajas de la reingeniera de procesos
IX. Errores comunes en la reingeniera de procesos
X. Conclusiones
XI. Bibliografa
Introduccin
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms
insumos para crear un producto de valor para el cliente.

Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es

hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.

Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces

la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Las organizaciones que continuamente adaptan sus burocracias, estrategias,

sistemas, productos y culturas a las sacudidas y fuerzas, diezmarn a los
competidores. Tales organizaciones se adaptarn en las crisis que confunden a los
dems en la industria, aumentan sus fortalezas al mximo y desarrollan otras
nuevas al ocurrir ste. Estas organizaciones son, o sern, maestros de la
reingeniera organizacional, un enfoque que ayuda a una organizacin a adaptarse
al cambio.

Cuando triunfa el esfuerzo de reingeniera, las empresas cosechan grandes

beneficios.
Definicin Formal de Reingeniera de Procesos
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de
desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)

La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera

fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de
obtener dramticos logros en el desempeo.

Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio
radical y la gran magnitud de los resultados esperados.

La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un

conjunto de actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y
crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un
cliente y una serie de actividades relacionadas entre s que convierten los insumos
en un producto o servicio.

Para Hammer y Champy "el nico elemento absolutamente indispensable en todo

proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una funcin. Mientras
se cumpla este requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica. Lo que
equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario".
Cmo se Hace una Reingeniera de
Procesos?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a
sus procesos de operacin:

1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa.

Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de
los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniera:

1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a

cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para
lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y
vnculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la
produce.
5. Trasladar la informacin y las tareas.
6. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
7. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
 8. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar
vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
9. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar
las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la

reingeniera la gerencia debe:

1. Persuadir al personal para aceptar el cambio

2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
5. El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse
necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la
persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando
menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.
Dnde aplicar la Reingeniera de Procesos?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a
sus procesos de operacin:

1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa.

Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de
los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniera:

1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a

cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para
lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y
vnculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la
produce.
5. Trasladar la informacin y las tareas.
6. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
7. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
8. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar
vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
 9. Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar
las decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la
reingeniera la gerencia debe:
1. Persuadir al personal para aceptar el cambio
2. Educar desde el principio del proceso
3. Dar mensajes claros
4. Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
5. El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse
necesariamente al inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la
persuasin de la gente dentro de la empresa para que acepten o cuando
menos no rechacen la posibilidad de un gran cambio dentro de la empresa.
El Impacto de la Reingeniera de Procesos
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas el entorno,
a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos
de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el
trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la
especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno
globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para
enfocar el trabajo.

Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una

posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a
sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos
orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los mercados
internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios de los aos
ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin
por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el
avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos,
automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y costos ms bajos.
Fuerzas de la Reingeniera de Procesos
Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un
conjunto de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para
reinventar sus compaas.

Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que

realizaban los empleados, nada tena que ver con satisfacer las necesidades de
los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias
internas de la propia organizacin de la empresa.

Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a

penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los
ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son:

Clientes

Los clientes asumen el mando, esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-

proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan
en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la

realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno
cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

Competencia

Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o
servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho ms
competencia y de clases muy distintas.

La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna

compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Las
compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para
manejar sus negocios.
 El Cambio

El cambio se vuelve una constante. La rapidez del cambio tecnolgico tambin

promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a
meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto
quedarn totalmente paralizadas.
Diagnstico para la Aplicacin de la
Reingeniera de Procesos
Aspectos para establecer una reingeniera de procesos

Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes

aspectos:

Disfuncin: qu proceso estn en mayores dificultades? Formas de

identificarlos son:

A continuacin se identifican un conjunto de sntomas comunes que se dan en

compaas y las enfermedades o problemas correspondientes.

Sntomas: Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos,

tecleo repetido.

Enfermedad: Es causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El

flujo de informacin debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la
informacin en cada unidad a partir de la informacin recibida.

Sntoma: Inventarios, reservas y otros activos.

Enfermedad: Es necesario planear junto con proveedores y clientes las

necesidades para no contar con recursos ociosos.

Sntoma: Alta relacin de comprobacin y control de cada valor agregado.

Enfermedad: Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto

pero si afectan su costo y calidad final

Sntoma: Repeticin del trabajo.

Enfermedad: A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el

producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se
detect.
 Sntoma: Complejidad, excepcin y casos especiales.

Enfermedad: Acumulacin a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial le

creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas,
en reingeniera es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para
cada caso especial que surja.

Importancia: Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el

segundo en importancia al seleccionar procesos de reingeniera. En este caso es
necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus
necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas
caractersticas resultantes de l como son precio, entregas oportunas,
caractersticas del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que
parte del proceso se est hablando.

Factibilidad: Cules de los procesos de la compaa son en este momento ms

susceptibles de una feliz reingeniera?

Pasos a tomar en cuenta para realizarla

Para explicar la complejidad de la reingeniera hay que considerar muchos detalles

y datos. Algunos de ellos son:

1. Para ganar ms dinero no hay que tocar los precios sino manejar los costos
(hacia abajo por supuesto).
2. Sobre todo en pocas de crisis, como esta, ciertos costos no hay que
considerarlos gastos sino inversin y no se deben tocar. Hasta hay casos en
que es necesario aumentarlos.
3. Hay que analizar los ingresos y los egresos rea por rea y ver que seccin es
ms eficiente, que productos son "estrella" y cules no.
4. Cuando se transita un ciclo econmico negativo o de recesin es cuando se
toman decisiones estratgicas que en los ciclos buenos se evitan.
5. No olvide motivar a su personal, a sus clientes y a sus proveedores. De nada
sirve que Ud. haga una importante inversin en tecnologa para un rea de su
empresa si no estudia hacerla en las otras y de la mano con sus proveedores y
clientes. Adems, de esta manera reducir costos de implementacin.
6. Recuerde que la confianza se logra paso a paso, o sea lentamente y nunca de
un da para el otro o por tomar una determinada medida.
7. Hay costos que son difciles de medir, como por ejemplo la publicidad, pero son
necesarios y se pueden analizar dentro del proyecto general. La crisis es un
desafo. Tantas veces los ganamos que hasta nos olvidamos de haberlo hecho.
S hay que aceptar que hoy en da la complejidad es mayor, que la
globalizacin antes no exista, y que la tecnologa hace aportes que modifican
las estructuras de costos en forma vertiginosa y geomtrica. Hasta hemos
llegado al lmite de que muchas veces se pierde mucha palta por no saber que
existe tecnologa adecuada para reemplazar el modelo que se utiliza en la
empresa por otro tecnificado y de un costo muy menor.
Instrumentos y tcnicas

El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical de

procesos. Sus tcnicas incluyen:

Visualizacin de procesos
Investigacin operativa
Tecnologa de la Informacin
Gestin del cambio
Benchmarking
Ingeniera Industrial
Enfoque al cliente
Roles de la Reingeniera de Procesos
El Lder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso
de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se
espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la
empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados.

Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad

de los avances en el rendimiento.

Dueo del proceso

Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de

ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin
de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms
pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos.

Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros

con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la
reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la
reingeniera.

El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera,

cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue
ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.

Equipo de reingeniera
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico,
con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su
ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes
y convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal
manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte
debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten
como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso,
pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer
alternativas.

Comit directivo

Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que

desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueos de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre

cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.

"Zar" de la reingeniera.

Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de

lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de

reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de
proceso y equipos de reingeniera.
Ventajas y Desventajas de la Reingeniera de
Procesos
Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:

1. Orientacin hacia el proceso

2. Ambicin
3. Rompimiento de reglas
4. Creatividad en el uso de la tecnologa.
Segn Omachumo, las ventajas de la reingeniera son:

Algunos de los beneficios que se logran con la reingeniera son:

1. Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.

2. Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder
a la satisfaccin del cliente.
3. Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
4. Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
5. Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
6. Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.
7. Cambio positivo a procesos ms eficientes.
8. Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones,
implicndose en la evolucin y mejora de los procesos.
9. Cambio a procesos que precisen menos controles y verificaciones.
10. Integracin de trabajos, varias tareas se combinan en una sola.
11. Mejora el ambiente y la organizacin del trabajo.
12. Incremento de la productividad en los procesos bsicos.
13. Descenso de los costos operativos.

Las desventajas de la reingeniera son:

1. Resistencia al cambio.
2. Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
3. En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y
descuidaba el rediseo de la gerencia.
4. La reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal.
5. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
6. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el
xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la
organizacin y a todo nivel.
7. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo.
8. Hay que hacer inversiones importantes.
Errores Comunes en la Reingeniera de
Procesos
Es importante que las organizaciones tomen en cuenta estos puntos para no
cometer los mismos errores que ya han sido evaluados y comprobados:

Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo.

No concentrarse en los procesos de la empresa.
No considerar los valores y creencias de la gente.
Utilizar la reingeniera para determinar que hacer.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniera.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniera.
Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba.
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera.
Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa.
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.
Concentrarse exclusivamente en diseo.
Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.
Prolongar demasiado el esfuerzo.
Conclusiones
La reingeniera piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una organizacin;
no slo trata de mejorar los procesos existentes. La reingeniera cambia los
procesos por completo desde la raz, para hacerlos lgicos y eficientes, y
conducidos por las competencias esenciales de una organizacin.

- El cambio no es algo que suceda por s solo. Es un modo de vida. No es un

proceso; es un valor. No es algo que se realice, es algo que absorbe a las
persona.

- El eslabn ms dbil de la reingeniera es la voluntad. La reingeniera es un

trabajo enorme y duro hasta la agona y la angustia.

- Una vez que las personas captan el concepto de reingeniera, no es posible

detenerlos. Es una empresa permanente.

- As, aplicar la reingeniera en una organizacin requiere una creencia, dedicacin

y esfuerzo casi heroicos. Requiere recursos, tiempo y dinero. Por ltimo, un
esfuerzo exitoso de reingeniera afecta a todas las personas y partes de la
empresa. As, una corporacin que pas por la reingeniera debe transformarse, y
lo har, en todos los niveles.

- Reingeniera NO SIGNIFICA:

Reingeniera de software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de

informacin con tecnologa ms moderna. En realidad, la tecnologa no es nunca
el problema. Ms bien, ste radica en la forma de usar la tecnologa en forma
eficaz.

Reestructurar, reorganizar, hacerla ms plano el organigrama, ni reducir

capital humano, las estructuras de las organizaciones.

Llevar mejoras graduales, sino que produce mejoras trascendentales en el

desempeo financiero y operacional. Ya que va al centro del funcionamiento de las
organizaciones.
Bibliografa
Hammer M. y Champy J., Reingeniera, Editorial Norma, 1994.

Alarcn Gonzlez, Juan ngel. Reingeniera de procesos empresariales, FC

Editorial, 1998.

Klein, Mark M. y Manganelli, Raymond L., Cmo hacer reingeniera, Editorial

Norma, 2004.

Drucker, Peter F., La Reingeniera en la Empresa, Grupo editorial patria, 2005.

Citado por Flores Jimnez, Ivette y otros en Reingeniera en las pequeas y
grandes empresas.

Kamiya, Marco. Reingeniera y administracin japonesa, En: Quehacer, Ed.101,

1995.

Cuatrecasas Arbs, Lluis. Gestin de la calidad total, Ediciones Daz de Santos,

2012.

Pginas Web:

http://www.fleitman.net/articulos/reingenieria.pdf

http://reingenieriaucv2007.blogspot.com/2007/10/cmo-se-hace-una-
reingeniera.html

https://www.clubensayos.com/Espa%C3%B1ol/Como-Iniciar-La-
Reingenieria/991161.html