El lder nace o se hace?

Por: X. Peralta Maniviesa

1. Direccin de Negocios

2. Funciones del DIrector General

3. Liderazgo

Quin no ha escuchado aquello de tiene madera de lder? Es la capacidad de liderazgo algo con
lo que se nace? Qu hay de cierto en esto? Se trata tan slo de un mito?

Existen diferentes enfoques para abordar la cuestin sobre si los directivos poseen ciertos rasgos
innatos que los definen como grandes lderes o, simplemente, se trata de profesionales que han
apostado por la formacin y el desarrollo continuo de las habilidades de l iderazgo (se han hecho a
s mismos como directivos).

Los lderes nacen

Bajo esta perspectiva, existen personas ms destinadas a asumir el rol de liderazgo y parecen
tener una cierta predisposicin para ocupar cargos de Direccin dentro de las organizaciones. Segn
esta visin, existen ciertos rasgos que las diferencian del resto:

Ambicin y energa.

Deseo de dirigir.

Honestidad e integridad.

Confianza en uno mismo.

Inteligencia y conocimiento del entorno.

En todo caso, y ms all de estas caractersticas concretas, estas personas son referentes en su
organizacin y se manejan desde un liderazgo carismtico, con el que se ganan la autoridad y
desechan el mando desde el poder.

Los lderes se hacen

En cambio, desde el otro extremo, se puede esgrimir que existe un cierto sesgo cuando se afi rma
que estos directivos son lderes de nacimiento. Los argumentos pasan por defender que el
liderazgo no es una habilidad natural, ya que todos podemos serlo si nos lo proponemos (depende,
bsicamente, del desarrollo del personal y de la actitud que se tome):

Muchos directivos que triunfan en determinadas organizaciones, fracasan en otras.

Existen personas que se convierten en lderes ante determinadas condiciones, cuando

hasta el momento no se haban identificado como tales.

Las capacidades del buen directivo pueden ser aprendidas, si existe la predisposicin y la
motivacin adecuadas.

Los lderes nacen y tambin se hacen

Las conclusiones a las que han llegado las investigaciones de las ltimas dcadas desvelan que, en
efecto, existen personas que, dado su carcter, muestran autnticas dotes de liderazgo. Sin
embargo, la mayora de las personas necesitan aprender y experimentar para llegar a ser unos
buenos directivos. Tambin es importante sealar que no existe una nica forma de liderazgo
eficaz, sino que pueden encontrarse estilos de liderazgo diferentes e igualmente exitosos, en
funcin de la organizacin en la que estn.

Como conclusin, a continuacin se apuntan las principales caractersticas que todo buen directivo
debera poseer (independientemente de si nace o de si se hace):

El buen directivo es un ejemplo y un referente para los suyos.

Su xito se mide por los resultados, no por su popularidad.

El lder se distingue porque tiene visin, promueve el cambio y se anticipa al futuro.

El lder nace o se hace?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.

La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van
formando en su desarrollo profesional.

Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la
formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.

Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de

comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar.

Hay que sealar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, as como la lectura de libros sobre la
materia.

Tambin es de gran utilidad conseguir un feed-back del grupo para ver qu se est haciendo bien y donde
hay que mejorar.

El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas , haciendo frente

a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder.

Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional. Es
importante que desde pequeo vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas
"dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida.

Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan
acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces
de tomar las riendas de la organizacin.

La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la formacin de toda persona y es
conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo.

Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el
que uno se mueve.

El lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio
si sus conocimientos de este deporte, de cmo funciona su entorno, etc., es limitado.

No obstante, el lder no tiene que ser un especialista en la materia, pero si tendr que tener una
formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la
actividad que desarrolla (sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.).

El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo , lo que
exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l carencias significativas
terminar por rechazarlo.

Los subordinados entienden que el lder no tiene que conocer hasta el ltimo detalle de cada asunto (para
eso estn los expertos), pero s esperan de l un conocimiento suficientemente slido.

Curso gratis de liderazgo de aula fcil

EL LDER NACE O SE HACE?

Jorge Yarce, instituto latinoamericano de liderazgo

La clsica pregunta que la gente se hace en torno al liderazgo es sta: el lder, nace o se
hace?. Puede que al plantearse la pregunta, flote en el ambiente la idea de un liderazgo
carismtico, unido al poder, a la sangre o a factores de otro orden (religiosos, familiares, etc.)

En algunos casos incluso puede tratarse de hijos de lderes famosos, que en alguna forma podra
afirmarse que han heredado de sus padres esa condicin o, al menos, esa inclinacin que puede
convertirse en vocacin para ellos. Sinceramente pienso que son casos minoritarios en torno a los
cuales, sobre todo hoy en da, no cabra apoyarse la tesis de un liderazgo hereditario como tesis
dominante a la hora de explicar el fenmeno.

Los lderes en el sentido tradicional del trmino saltan desde la mente sin dificultad porque son
sinnimo de grandes hombres (Alejandro Magno, Julio Csar, Gandhi, etc.) Ms recientemente
podramos decir Einstein, John F. Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov, la Madre Teresa de Calcuta,
Walea, Mandela, o unos cuantos grandes generales, deportistas o cientficos. Figuras de primer
orden que ha ejercido una influencia notoria como forjadores de la sociedad actual.

No ponemos en esa categora personajes como Hitler, que pueden representar un tipo de
liderazgo a nuestro modo de ver deficiente en un aspecto fundamental que son los valores, lo cual
de por s lo reduce a una influencia carismtica pero manipuladora sobre las masas. Digamos que
es el liderazgo o mal llamado liderazgo de ese tipo de hombres excepcionales en su capacidad
para el mal.

Sin entrar a discutir este tipo de liderazgo, cabra afirmar que no es el que primariamente nos
interesa cuando tratamos de responder a la pregunta si el lder nace o se hace. No estamos
averiguando por los lderes que nacen o que heredan esas caractersticas, ni aquellos que por su
grandeza han ejercido una particular influencia en las colectividades. Nos parece que encarna un
tipo de liderazgo muy digno de ser tenido en cuenta.

Pero aqu nos preguntamos ms bien por un liderazgo que tiene que ver con el grupo humano que
rodea al lder, con la comunidad en la que ejerce su influencia. Entonces la superficie para
encontrar esos lderes, se torno ms amplia, porque no necesariamente se est pensando en
grandes personales de la historia o del acontecer mundial.

Para responder si el lder nace o se hace quisiramos preguntarnos por un liderazgo que dependa
ms del efecto del lder en los seguidores que de la personalidad misma del lder o de sus
condiciones excepcionales, sin que stas dejen de ser importantes a la hora de considerar su
actuacin frente al grupo de que se trata.

Con esa idea delante, entonces la respuesta ms pertinente a esa pregunta es que el lder no
nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible a
muchas personas, no reservado a unalite o a una minora, ni a los grandes personajes a los que
antes nos referimos.

Es un liderazgo que se asume, que resulta o que aparece en la vida de muchas personas: en la
empresa, en la familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el gobierno, en la poltica.
Puede tratarse incluso de un liderazgo situacional, ligado a unas circunstancias determinadas y a
un tipo de relaciones.

Digamos que hay lderes que no slo no nacen, sino que no necesariamente se hacen, como fruto
de un proceso deliberado de construccin del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos
ambientes. Pero s hay otros que se lo proponen explcitamente y se hacen lderes en virtud de las
responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los dems por la
ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir
determinados objetivos.
Son los lderes a los que corresponde la afirmacin que hace Toynbee: Aquellas personalidades
creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los desafos del medio y que en razn de su
integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por la mayora. Nos parece
que esta definicin encarna de una manera bastante aproximada la esencia del liderazgo, sin
encorsetarlo en frmulas psicolgicas.

Dentro de la tesis de que el lder se hace cabe ms una concepcin democratizante y participativa
del liderazgo que una elitista. Y tiene que ver ms con un lderazgo que delega en el grupo la
posibilidad de tomar las decisiones (liderazgo democrtico) que con un liderazgo autoritario (que
toma las decisiones unilateralmente o que se sirve del grupo como una disculpa para aparentar la
participacin).

Aportes del liderazgo empresarial

Un aspecto que debemos destacar en esta consideracin del liderazgo como algo que se hace es
la comprensin del mismo proveniente desde el mbito de la empresa. Esta ha asumido desde
hace varias dcadas u n liderazgo social bastante significativo. Y no resultad nada extrao que se
haya preocupado del tema del liderazgo como de un tema de gran importancia, hasta el punto de
que los grandes tericos del mismo estn lkigados con ese mundo (Kotter, Heiftz, Drucker.)

El liderazgo gerencial ha relacionado, inicialmente, ms con la transmisin y la influencia acerca

de la Visin y la Misin de la empresa y con el sealamiento de objetivos y metas (liderazgo
estratgico), y con la comunicacin, el apoyo y la recompensa al trabajo de la gente.

Con Stephen Covey surge en 1990 la idea del liderazgo centrado en principios, en la que el lder
ve su vida como una aventura dirigida en forma equilibrada, ms centrada en el carcter que en
los rasgos psicolgicos de personalidad, lderes que apoyan su accin ms en principios
(inmnutables) y en valores (cambiantes), que estn en actitud permanente de aprendizaje, de
vocacin hacia el servicio, que irradian energa positiva, credibilidad y sinergia en el grupo,
adems de estar autoevalundose permanentemente.

Podemos entonces, ya en este terreno, hablar del lder que se hace porque hay en l un proceso
formativo y un proceso de accin, que lo llevan desde la motivacin (la razn por la cual es
impulsado a actuar, especialmente si es de tipo trascendente: el servicio a los dems), hasta la
actuacin, previo unas capacidades intelectuales, emocionales, y productivas, administrativas,
gerenciales y directivas y unas habilidades personales de comunicacin y manejo de los grupos,
de trabajo en equipo de administracin del tiempo o negociacin.

Es un liderazgo que impulsa la visin, promueve el cambio, genera compromiso y credibilidad, fija
metas, da recompensas, establece sanciones, delega responsabilidades, produce resultados,
ofrece ejemplaridad en los valores, asume riesgos y consigue seguidores.

Construccin del liderazgo

No resulta, pues, exagerado, hablar propiamente de la construccin del liderazgo en las personas
como un proceso que, basado en determinadas oportunidades, permite el desarrollo de
capacidades, habilidades y hbitos que permiten actitudes y virtudes estables y que configuran lo
que podemos denominar liderazgo: la capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros
al logro de sus objetivos personales y sociales.

Un proceso de construccin es una tarea progresiva que parte de unas bases, que apunta a unos
objetivos y que se puede evaluar permanentemente. Hay que partir de unas oportunidades de
manifestar ese liderazgo, unas capacidades de encarnarlo, una necesidades sociales de
manifestarlo, y un grupo humano en el cual expresarlo.

Un carcter definido, una personalidad lograda, un esfuerzo que se convierte poco a poco en
hbito constante, ponen a una persona en camino de potenciar sus capacidades de liderazgo.
Las oportunidades permiten que surjan los lderes. A veces un gran vaco en la familia, en un
grupo intermedio o en un medio empresarial, son la oportunidad ptima para que alguien en el
que no se haba pensado para que asumiera esas responsabilidades, est en condicin de hacerlo
porque se ha presentado la ocasin.

Ah es cuando la persona necesita ese empujn para que demuestre que si es capaz de asumir
ese papel.

La construccin arranca, como afirma Drucker, no con la pregunta qu es lo que quiero sino qu
es lo qu debo hacer para cambiar la situacin. La diferencia entre un lder y un gerente es que el
gerente hace lo que debe hacer segn la organizacin y el lder hace lo que toca para que las
cosas marchen.

Y la construccin es construccin de lo que siguiendo a Drucker son los cuatro pilares bsicos
del liderazgo:tener seguidores, porque se influye en personas concretas, que hacen lo que deben
hacer, y el lder les da ejemplopara que lo haga, y obra con responsabilidad.

El liderazgo, bien lo reafirma Drucker no es popularidad, ni rango, ni privilegio. Es ante todo

responsabilidad. Y yo aadira, entendida ella como capacidad de dar respuestas adecuadas a las
necesidades del medio.

El liderazgo es construccin porque exige estructurar la persona de tal manera que aparte de su
conducta aquellos comportamientos que estorban su accin con los dems, especialmente en las
relaciones interpersonales.

Si el lder es el hombre de la visin, tiene que estar en capacidad de ver ms all de lo corriente,
de trascender con su conocimiento y su pensamiento para poder impulsar la organizacin hacia el
sueo colectivo y para hacer que se cumpla la misin.

No es una construccin hecha de simples habilidades para comunicarse o para persuadir. Es ante
todo, desarrollo de hbitos estables, de valores y virtudes que le dan coherencia de vida,
consistencia de actuacin, entusiasmo por la tarea y una confianza en los dems que genera
credibilidad, optimismo e iniciativa.

El liderazgo de que hablamos y cuya impronta se lleva en el espritu no es un privilegio o una

posicin de prepotencia frente a los dems. Es una visin esperanzada a la que corresponde una
misin que no es otra cosa que la responsabilidad de construir el futuro con las propias manos.

Producir resultados, seguimiento y credibilidad

El lder de que hablamos lo es en cuanto produce resultados, consigue adhesiones libres e influye
en sus seguidores, que ven en l un ejemplo y una ayuda para conseguir sus objetivos.

Es lder porque genera credibilidad. Precisamente el vaco actual de liderazgo est marcado
profundamente por la falta de credibilidad de la gente en el gobierno, en el Estado, en los polticos
y en la clase dirigente en general. El lder hace-hacer, y ofrece respuestas distintas de lo rutinario,
muchas veces fuera de los mbitos del poder porque demuestra autoridad moral.

El Espritu de Liderazgo nace desde dentro y desde ah desencadena las acciones de servicio que
se traducen en resultados. Es, ms propiamente hablando, un autoliderazgo. Ser actor del cambio
conduce al lder al compromiso y al logro de objetivos.

La palanca del gran cambio es su voluntad, un querer firme que se afirma en el presente
mediante la toma de decisiones acertadas y en el futuro en forma de propsitos realizables.
Slo la fidelidad a los principios le inspira la acertada eleccin de los medios y la no confusin de
stos con los autnticos fines.

Este Liderazgo implica visin del futuro, dar alas a la esperanza para llegar muy lejos, pero
tambin valores personales acendrados en la propia lucha diaria por sacar adelante el proyecto
personal de vida para que este sea coherente, unitario, y convergente a las metas, y mucha
valenta para abrirse paso contracorriente de la vida fcil y el consumismo estril.

Slo se merece la libertad y la vida aquel que se esfuerza por conquistarla cada da (Goethe).
En ltimo trmino lo que est en juego en la sociedad es el uso y sentido de la libertad. Existe
demasiada gente entendindola en forma individualista y egosta cuando debera entenderse en
forma comprometida y solidaria.

El lder crea espacios desde su libertad comprometida para hacer valer las libertades pblicas
esenciales a una sociedad.

Voluntad permanente de hacer el bien

Si la peor miseria del hombre no es no tener sino no querer, el lder fortalece su corazn en la
voluntad permanente de hacer el bien y de buscar el bien comn, para ser y para dar, para servir
y para comunicar, para participar y ser solidario.

Hoy ms que nunca hay que hacer frente al individualismo egosta que invade todas las capas de
la sociedad, y desplazar el relativismo moral dominante por una tica basada en principios
naturales y en valores encarnados en virtudes personales.

Bien comprobado tenemos que sin una tica realista que lleve a una conciencia cierta y recta la
sociedad se desmoraliza y se corrompe. Sin moral -dice San Agustn en palabras actualsimas- los
imperios, los reinos y principados no son sino empresas de bandolerismo. Sin virtudes, el alma
del hombre sera desrtica como un paisaje lunar desolador y fro.

El lder debe conjugar el nosotros de la participacin, y poner corazn en lo que hace, pasin y
entusiasmo. Y comprender que el paso de los aos lo deben alejar cada vez ms de s mismo y
acercarlo ms a los dems.

El lder necesita bucear en la corriente escondida de su fuerza espiritual y llenarse de un

sentimiento afirmativo, asertivo, para trazar la vertical sobre el negativismo llorn y desolador.
Necesita el lder un poco de la inspiracin de los poetas, de la ternura de los nios y de la locura
de los santos.

Y as podr remover su fondo ntimo y profundo para hallar la emocin sentida, la ventaja de dar
sin esperar calculadoramente la respuesta en trminos de bienestar.

Trabajo en equipo y solidaridad

La sociedad no da espera. No podemos pensar que despus se podrn arreglar los problemas.
Como dice algn autor El que se mete en el camino del despus acaba en el nunca. Hay que
correr riesgos. Y para los individuos y las colectividades, los mayores xitos siempre los obtienen
quienes saben correr los mayores riesgos (Thibon).

No olvidemos que el alma del hombre, que es como un disparo hacia el infinito, da sentido a todo
lo que le rodea De ella surge la fuerza para preferir lo mejor a lo bueno. Para un lder lo que hay
que hacer es lo que parece imposible, pues lo posible ya est hecho..

La construccin del liderazgo se acendra en la convivencia fecunda y en el trabajo en equipo.

Vivimos en una sociedad en la que nadie se pierde o se salva slo. Necesitamos por vocacin
constitutiva del hombre la presencia de los temas, propsitos comunes, tareas colectivas. El
 futuro es impensable sin ese trabajo mancomunado y sin los mecanismos de participacin hechos
realidad en la familia, en la empresa, en todas las instituciones de la sociedad.

Ha llegado la hora de mostrar con obras que los lderes son ms capaces de construir el futuro
porque se han atrevido a pensarlo y redisearlo.

Los lderes saben que el cambio de la sociedad exige ante todo un cambio profundo personal y un
tener los pies en el contexto social para poder construir una sociedad donde la participacin, la
solidaridad y los valores ticos son la columna vertebral del bien comn.

La diferencia entre poder y autoridad

Somos seres sociales por naturaleza y como tales, nos agruparnos y coordinarnos para el logro de nuestros objetivos, siendo
indispensable que se delimiten funciones dentro de las organizaciones que conformamos, a fin de optimizar los recursos materiales y
humanos. En la empresa estn, o al menos deberan estar establecidos los roles que cada uno de su integrantes desempean, roles
que estn dirigidos por alguien que comnmente denominamos lder. Pero, cmo relacionamos actualmente el liderazgo de poder
con el de autoridad? Trabajando.com entrega a continuacin los puntos que diferencian lo uno de lo otro.

EL PODER LA AUTORIDAD

Nace de las ansias de tener ms para ser ms Nace de la voluntad de la comunidad que quiere ser
regida por los mejores
Pertenece al orden de la privacidad individualista Pertenece al orden de la relacin que dice referencia
a la persona
Expresa la fuerza Expresa la trascendencia
Se arrebata por la fuerza Es conferida por la comunidad conocedora de los
mritos personales
Se fortalece en el menosprecio y la exclusin En la escucha y la empata
Se ejerce mediante la imposicin que domina Se ejerce mediante la palabra dialogal, generadora
de consensos
Rechaza la diferencia Procura la convergencia en la diversidad
Opera desde la lgica del individualismo Opera desde la lgica del pluralismo y la
complacencia
Cohesiona por el miedo Unifica por el acuerdo
Inspira temor y terror Inspira respeto y confianza

Se impone
La praxis del poder es la intimidacin, que nubla
la conciencia y paraliza la proyectividad
El poder es voluntad de accin dominativa que, al
margen de los intereses y el querer de la
sociedad, se impone por la fuerza de quien decide
actuar y dominar
Se acepta
La praxis de la autoridad es el derecho, que respeta
la libertad y promueve el crecimiento
La autoridad es ejercicio del poder delegado por la
comunidad en aquellos que considera capaces de
interpretar su voluntad y realizar lo que conviene
para el bien comn

Podemos comprender entonces, que el poder es la capacidad de forzar a alguien, para que ste, aunque preferira no hacerla, haga
nuestra voluntad debido a nuestra posicin o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que la gente haga
voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal.

Para liderar es necesario que alguien quiera hacerlo; luego es necesario que ese alguien crea que puede hacerlo, seguidamente es
bueno saberse lder y finalmente, todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitacin. Lo ms importante es no
olvidar que dentro de una organizacin, lo que se lidera es a personas, seres emocionales y pensantes, lo que debe llevar a un
liderazgo vinculado totalmente a la autoridad y no al poder agrega Margarita Chico, Directora General de Trabajando.com Mxico.
 PODER VS. AUTORIDADLO QUE DIFERENCIA A UN LDER DE UN JEFE

El mejor minuto del da es el que invierto en mi personal.

Kenneth Blanchard - El Ejecutivo al Minuto

Todos sabemos que cada lder es un jefe, pero no todo jefe es un lder. Conozca las diferencias elementales
entre ambas posiciones dentro de una organizacin.

Diferencias entre poder y autoridad

PODER: La capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que ste, aunque preferira no hacerlo, haga tu
voluntad debido a tu posicin o tu fuerza.

AUTORIDAD: El arte de conseguir que la Gente haga voluntariamente lo que tu quieres debido a tu influencia
personal.

El liderazgo excepcional comienza con una visin positiva de las personas y termina con logros notables.
Tenga en cuenta las diferencias entre un jefe y un lder en las siguientes reas:

Exigir vs. Consultar

Cuando un jefe se dirige a los dems en tono imperativo, no ganar verdadero respeto por parte de sus
empleados, quienes esperan ser tratados con amabilidad.

Mientras un jefe dice: Te necesito para hacer esto ahora!, un lder consulta cortsmente: Puede usted,
pese a su actual carga de trabajo, emprender este importante proyecto?

Los grandes lderes saben que para obtener buenos resultados deben ser conscientes en cuanto a la carga
laboral de sus trabajadores. Los verdaderos lderes reconocen que los miembros de su equipo no son una
suerte de esclavos, sino seres humanos con la capacidad de ofrecer puntos de vista diferentes. Un enfoque
slido generar siempre un excelente rendimiento

Imponer vs. Facultar

Un jefe incluso txico exige efectuar las cosas de una determinada manera (impuesta por l). Por ello, si la
organizacin no marcha por buen camino, sin superar sus expectativas, gran parte de la responsabilidad
recaer -sin duda- en esa persona. Este tipo de superior es incapaz de delegar quehaceres diarios, ya que
prefiere saturar su agenda, al considerar que su mtodo es el ms efectivo.

Un jefe de mente estrecha limita el proceso creativo y la libre expresin. l, en efecto, mata la innovacin y
la productividad. Con el tiempo, los empleados que entran en este estilo de gestin optan por callar sus
puntos de vista.

En cambio, un verdadero lder delega responsabilidades y pregunta a sus empleados: Cmo van a resolver
esta situacin y cmo les puedo ayudar?

Este enfoque demuestra a los trabajadores que son de confianza, son talentosos y poseen buen juicio.

Los lderes saben que cuando su equipo est facultado suceden grandes cosas: se eleva la productividad, la
motivacin es alta y aumenta la retencin.

Monlogos vs. Dilogos

A los jefes les gusta orse hablar. Y es que estn impresionados con sus propios conocimientos, habilidades y
experiencias. Ellos creen tener todas las respuestas y soluciones para resolver los problemas. No consideran
necesario comprender lo que est pasando por la mente de sus clientes y empleados.
 Por el contrario, los lderes eficaces tienen las orejas grandes y las usan para escuchar atentamente las voces
de sus subordinados. Ellos estn ansiosos por saber lo que hay en las mentes de sus compaeros y buscan
activamente sus puntos de vista y reflexiones sobre cada tema crtico. Apuestan por una poltica de puertas
abiertas.

Tres Caractersticas de los Lderes

Obtiene Resultados en el Corto Plazo.

Crea Prestigio a la organizacin. La Marca nos permite asegurar la sobrevivencia en el Largo Plazo.

Crea Cultura. Cambia costumbres, crea nuevos paradigmas.

JORGE DEL CASTILLO CORDERO

Poder y autoridad

La diferencia en cmo se desenvuelven las personas que estn al frente de una organizacin se encuentra en

el tipo de liderazgo que ejercen sobre los que son parte de la organizacin, si est ms relacionado con el

liderazgo de poder o con el de autoridad. Pero qu marca la pauta para saber diferenciarlos?

Un lder de la vertiente del poder tiene las siguientes caractersticas:

Nace de las ansias de tener ms para ser ms.

Pertenece al orden de la privacidad individualista.

Expresa la fuerza.

Se arrebata por la fuerza.

Se fortalece en el menosprecio y la exclusin.

Ejerce mediante la imposicin que domina.

Rechaza la diferencia.

Opera desde la lgica del individualismo.

Cohesiona por el miedo.

Inspira temor y terror.

Se impone.

La praxis del poder es la intimidacin, que nubla la conciencia y paraliza la proyectividad.

El poder es voluntad de accin dominativa que, al margen de los intereses y el querer de la sociedad, se

impone por la fuerza de quien decide actuar y dominar.

Un lder con autoridad, al contrario:

Nace de la voluntad de la comunidad que quiere ser regida por los mejores.

Pertenece al orden de la relacin que dice referencia a la persona.

Expresa la trascendencia.

Es conferida por la comunidad conocedora de los mritos personales.

Escucha a la empata.

Se ejerce mediante la palabra dialogal, generadora de consensos.

Procura la convergencia en la diversidad.

Opera desde la lgica del pluralismo y la complacencia.

Unifica por el acuerdo.

Inspira respeto y confianza.

Se acepta.

La praxis de la autoridad es el derecho, que respeta la libertad y promueve el crecimiento.

La autoridad es el ejercicio del poder delegado por la comunidad en aquellos que considera capaces de

interpretar su voluntad y realizar lo que conviene para el bien comn.

Podemos comprender entonces, que el poder es la capacidad de forzar a alguien, para que ste, aunque

preferira no hacerla, haga nuestra voluntad debido a nuestra posicin o fuerza, mientras que la autoridad es

el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal.

Para liderar es necesario que alguien quiera hacerlo; luego es necesario que ese alguien crea que puede

hacerlo, seguidamente es bueno saberse lder y finalmente, todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir

si hay capacitacin. Lo ms importante es no olvidar que dentro de una organizacin, lo que se lidera es a

personas, seres emocionales y pensantes, lo que debe llevar a un liderazgo vinculado totalmente a la

autoridad y no al poder agrega Margarita Chico, Directora General de Trabajando.com Mxico

La utilizacin que los individuos hacen del poder no debe confundirse con el poder en s mismo. De hecho, en

las organizaciones, toda interaccin entre sus miembros implica el ejercicio del poder. Pero, Qu necesidad

tiene el hombre del poder?, se dice que el de impactar a los dems. Sin embargo, de la forma como se
emplee es como impactar en los dems ya que si no se hace de forma adecuada suele ser percibido por los

otros miembros de la organizacin como una caracterstica negativa que merma autoridad, por ejemplo:

Max Weber

Aunque ya se mencionaron en la leccin anterior algunas diferencias entre grupo de trabajo y equipo

de trabajo vamos a tratar ahora de precisarlas:

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor similar.

Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son

autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde

individualmente del mismo.

Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma actividad, tienen

un jefe comn (el jefe de seccin), pero cada uno responde de su trabajo (la labor de un anestesista no

depende de la de sus compaeros).

Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el departamento en su conjunto sea un

autntico desastre.

Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de

trabajo cada persona responde individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no

son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y

realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios).

En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras

que en el equipo es necesaria la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares comunes de

actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.).

En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus

miembros. sto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo.

El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio las

jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus

conocimientos, y que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales

puedan ser muy diferentes.

Por ejemplo, una entidad financiera espaola constituy un equipo de trabajo para analizar una oportunidad

de inversin en el extranjero.

Formaban parte de este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporacin,

especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo todo funcionaban al mismo nivel, no haba

distinciones jerrquicas

Un equipo y grupo podran ser considerados de alguna manera sinnimos, sin embargo, en cuanto a la
relacin laboral conllevan objetivos y un desarrollo para realizarlos muy diferentes. Tomando en
consideracin que lo ideal para nuestra empresa es el contar con talento colectivo y lograr altos niveles de
calidad, a continuacin veremos la forma en que se puede lograr, ya sea por medio de un equipo o un grupo
de trabajo.

Empecemos por identificarlos, el grupo es el conjunto de varias personas que estn unidas para alcanzar un
objetivo en especfico. El equipo se refiere al conjunto de personas que aportan sus conocimientos para
lograr un mismo objetivo basndose en la ayuda equitativa de quienes lo forman.

Por ejemplo, en un equipo de ftbol se promueven las buenas relaciones destacando las cualidades de cada
uno, como el portero no hace las mismas acciones que el delantero. A diferencia de un grupo de amigos que
hay un individualismo y no se depende del otro, sin embargo comparten alguna singularidad en comn que
los hace reunirse.

A continuacin, se realizar una comparacin entre las caractersticas entre el equipo y grupo de trabajo:

Grupo Equipo

Un solo lder; no hay cohesin. Liderazgo equitativo; cohesin necesaria.

Individualismo; no se depende del trabajo del otro. Colectividad; se depende del trabajo realizado por
el otro.
Resultados en base en cada uno. Resultados en conjunto.
Enfoque a las tareas individuales. Enfoque a las tareas y a las emociones de los
dems.
La formacin es similar y realizan casi lo mismo. Cada uno domina un rea en especfico.

Logremos las metas de la empresa por medio del trabajo ya sea en equipo o en grupo para obtener
resultados satisfactorios, sin crticas ni comparaciones de que alguien hizo ms o menos, ya que se comparte
el mismo fin. Sin importar cul, la principal funcin para que este tipo de organizacin funcione recae en las
acciones y decisiones del lder, quien desde un comienzo debe establecer el rol de cada uno de los
implicados.

Solo se aguanta una civilizacin si muchos aportan su colaboracin al esfuerzo. Si todos prefieren gozar el
fruto, la civilizacin se hunde. Jos Ortega y Gasset

Equipo
Liderazgo compartido
El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto
La finalidad del equipo la decide el mismo equipo
Responsabilidad individual y grupal compartida
El producto del trabajo es grupal
La medicin de la performance es directa por la evaluacin del producto del trabajo
El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas

Grupo

Hay un slo lder

El lder decide, discute y delega
La finalidad del grupo es la misma que la misin de la organizacin
Responsabilidad individual
El producto del trabajo es individual
Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto sobre el negocio de c/individuo, etc.)
Las reuniones son propuestas por el lder

La Comunicacin Eficaz
Por Camilo Parrado

La comunicacin eficaz es la base de las relaciones humanas exitosas en cualquier ambiente donde el hombre deba
interactuar con sus semejantes. Y aunque podra entenderse el trmino explcitamente en lo que tiene que ver con los
mensajes hablados, la comunicacin eficaz involucra toda una serie de elementos mucho ms complejos.
La comunicacin eficaz se define como el correcto y responsable uso de todos los elementos y canales de la
comunicacin. Esto implica no enviar mensajes contradictorios o ambiguos a una persona o grupo de personas que
desestimen la imagen y el respeto del emisor.
La comunicacin eficaz comprende cuatro factores determinantes en la transmisin y asimilacin correcta de los mensajes
que damos:
Lenguaje Verbal Presencial
Que involucra las palabras. E influencia la comunicacin segn la PNL (Programacin Neurolingstica) ciencia que estudia
el xito en un 7%.
Lenguaje no Verbal Presencial
Que involucra el tono de la voz y el lenguaje corporal: posturas, gestos y movimientos con el cuerpo lo cual segn la PNL
Programacin Neurolingstica afecta la comunicacin en los siguientes porcentajes: tono de la voz 38% y lenguaje corporal
55%.
En esta parte juega papel importantsimo una adecuada presentacin personal dado el contexto donde se desarrolla la
comunicacin.
Lenguaje Verbal no Presencial
Que involucra las palabras que una persona habla con otra(s) sin estar presente fsicamente y sirvindose de mecanismos
de la tecnologa moderna para la comunicacin como: telfonos, cmaras web, etc.
Lenguaje no Verbal no Presencial
Que involucra el tono de la voz y el lenguaje corporal: posturas, gestos y movimientos con el cuerpo que hace una persona
con otra(s) sirvindose de la tecnologa moderna como telfonos, cmaras web, etc. Pero tambin con las acciones que
esta persona tome en favor o en contra de otra persona o grupo de personas.
La comunicacin eficaz como se ve comprende todos los aspectos anteriormente descritos y necesita que cada
uno por separado sea sopesado y cuidadosamente ejecutado.
 Generalmente la comunicacin eficaz se asocia con desarrollar o emplear tcnicas de comunicacin verbal y corporal para
que una persona o pblico determinado capte o en tienda lo mejor posible el mensaje que queremos transmitir.
Esto formara parte de los aspectos No. 1 y No. 2 que son el Lenguaje Verbal Presencial y el Lenguaje Verbal no
Presencial. Si bien esto es es correcto y necesario para establecer un buen comienzo en la comunicacin eficaz, muchas
personas omiten o no prestan mucha atencin los siguientes elementos: Lenguaje Verbal no Presencial y Lenguaje no
Verbal no Presencial.
En el caso de los lenguajes: Verbal presencial y no Verbal presencial lo que se busca es que todos los elementos de la
comunicacin sean coherentes al dar el mensaje.
Concepto

Luego de consultar varias fuentes se pudo llegar a definir como comunicacin efectiva como la comunicacin que a travs
de buenas destrezas y formas de comunicacin, logra el propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la
comunicacin efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que
ambos entienden el mensaje transmitido.
Tambin tenemos que la comunicacin efectiva es "Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin sea
provechosa y eficaz".
Los seres humanos estamos inmersos en la comunicacin como peces en el agua, generalmente nos movemos entre
palabra y significados sin ser consciente de las dinmicas subyacente.
A travs de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso
nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa.
Segn sea la calidad de comunicacin que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa as ser
la calidad de la relacin que obtendremos. De hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante, todas las personas que
consiguen un xito solid y un respeto duradero (ya sea en el campo laborar, empresarial o familiar) saben comunicar de
manera efectiva, aun intuitivamente, sus ideas, propsitos y emociones.
Solo conociendo y practicando los principios de una comunicacin efectiva podemos coordinar, ensear, aceptar, dirigir,
pero sobre todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos.
Pasos para incrementar la habilidad de escuchar

Actualmente vivimos con un elevado nivel de ajetreo y estrs. Tomarse tiempo para escuchar al otro es un buen regalo que
le podemos hacer. Escuchar, muestra que te preocupas por la otra persona y es una forma de establecer una buena
relacin. Adems puede ser til a la hora de solucionar problemas. Puedes emplear cuatro pasos para escuchar
eficazmente:
1. Busca una postura que te sea cmoda para escuchar
En primer lugar, busca una postura que te sea como para escuchar al otro donde puedas establecer contacto ocular
A continuacin, usa respuestas no verbales y verbales para indicar al otro que le estas escuchando. Las respuestas no
verbales serian mantener el contacto visual y hacer gestos de asentamiento con la cabeza. Las respuestas no verbales
serian mantener el contacto visual y hacer gestos de asentamiento con la cabeza. Las respuestas verbales comunes
incluyen onomatopeyas tales como "aja", "mmm", etc. Estas respuestas no verbales y verbales son las mas sencillas de
realizar dentro de los cuatro pases bsicos para escuchar efectivamente.
2. Despus emplea una habilidad para confirmar que estas entendiendo al otro.

Seria el proceso de decir pequeas ideas sobre lo que tiene que estar sintiendo la otra persona. Esta habilidad puede servir
para rebajar la tensin de alguien que se encuentre en un momento acalorado emocionalmente. Gracias a esta habilidad
lograremos comprender bien lo que estamos oyendo. Es un buen modo para transmitir compresiones y afecto. Cmo se
emplea?

Haz una aproximacin de sentimiento, es decir, plantea una hiptesis acerca de lo que el otro esta sintiendo
emocionalmente. Te puede ayudar emplear frases como "parece que estas dolido por", "segn he entendido te encanta
que"
Las frases deber ser suaves y dichas con cario. A continuacin puedes usar dos mtodos:
Explicar a la otra persona como te sentiras si estuvieras en esa misma situacin. El objetivo es que se sienta
comprendido y apoyado
Hacer preguntas suaves para ahondar ms en los sentimientos de tu oyente y para que este siga hablando. Las
preguntas podran ser "entonces te sentas?", "eso te hizo pensar que? etc.
 3. Usa preguntas o afirmaciones para obtener mas informacin
Si aun hay cosas que no has entendido o no te han quedado suficiente claras, usa preguntas o afirmaciones para obtener
mas informacin acerca de o que esta contando. Realiza preguntas directas tales como Qu?, Dnde? Quin?, etc.
Estas preguntas estn muy bien utilizarlas en variedad de situaciones. Sin embargo, ten cuidado, pues a algunas personas
o en algunas situaciones, el oyente se pude sentir agredido si las empleas en todo cortante. Recuerda que si el otro se
siente amenazado en la comunicacin, probablemente dejara de hablar. Cualquiera de los tres enfoques siguientes puede
usarse para suavizar una de las anteriores preguntas:
"Me gustara conocer que quieres"; "seria til que me dijeras donde", etc.
Si hay aun siente alguna confusin acerca de lo odo, dilo. Esta opcin es practica ya que las otras personas raramente se
van a sentir ofendidas ante tu imprecisiones y queramos mas informacin, "no entiendo muy bien que lo que quieres decir";
"hay algunos datos que se me han escapado".
Una tcnica muy empleada en psicologa es la siguiente, realizar una frase donde el final de esta lo tenga que poner el otro,
"entonces lo que tu quieres decir es", "despus fuiste a"
4. Resumir puntos clave de la conversacin de la otra persona
Al final de la comunicacin con la otra persona puedes finalizar haciendo una parfrasis, que es resumir puntos clave de la
conversacin de la otra persona repetirlos con tus propias palabras- El objetivo de esta formula es verificar si lo que has
escuchado es exacto y comunicar ese entendimiento a la otra persona. Esto permite al otro corregir cualquier malentendido
y as sentirse felizmente diciendo "as que tu crees...". Se puede realizar de dos formas bsicamente:
Forma resumida: comienza a resumir todo lo dicho por otro, "Djame ver si lo he comprendido", "de modo que
lo que dices es"
Forma interrogante: mediante el uso de preguntas: estas diciendo que...?

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos70/comunicacion-efectiva/comunicacion-efectiva2.shtml#ixzz4EaBZc3OQ

DIRECCIN
Dentro de las funciones de la administracin est la direccin, funcin que
compromete para el administrador habilidades tcnicas, de liderazgo y
motivacionales. Tal como se puede observar en la fotografa el director de
orquesta Herbert von Karajan(1908-1989) de origen austriaco, deba emplear sus
dotes de liderazgo y de motivador para lograr el mejor resultado de su grupo
dirigido.

Segn Daft (2004) "la direccin consiste en usar la influencia para motivar a los
empleados para que alcancen las metas organizacionales. Dirigir significa crear
una cultura y valores compartidos, comunicar las metas a los empleados de la
empresa e infundirles el deseo de un desempeo excelente. Al dirigir se motiva a
los departamentos y divisiones enteras, lo mismo que a quienes colaboran
directamente con el jefe. En una era de incertidumbre, de competencia
internacional y de creciente diversidad de la fuerza de trabajo, la capacidad de
moldear la cultura, de comunicar metas y de motivar es indispensable para el
xito"

Koontz y Weihrich (2007) sealan " para la funcin administrativa de direccin,

varios principios o guas pueden resumirse de la siguiente manera:
1. Principio de la Armona de los Objetivos. A mayor armona establecida por
los administradores entre los objetivos personales de los individuos y las metas de
la empresa, mayores sern la eficacia y la eficiencia de la organizacin.

2. Principio de la Motivacin. puesto que la motivacin no es un simple asunto

de causa efecto, entre ms cuidadosamente evalen los administradores una
estructura de recompensas, la contemplen desde el punto de vista situacional y de
contingencia, y la integren al sistema total de la administracin, ms efectivo ser
un programa de motivacin.

3. Principio del Liderazgo. Puesto que la gente tiende seguir a aquellos que,
desde su punto de vista, le ofrecen los medios para satisfacer sus objetivos
personales, habr una mayor comprensin por parte de los administradores sobre
aquello que motiva a los subordinados y la forma en que estos motivadores
operan; y entre ms reflejen esta comprensin al llevarse a cabo sus acciones
administrativas, mayor probabilidad habr de que sean efectivos como lderes.

4. Principio de la claridad en la comunicacin. La comunicacin tiende a ser

clara cuando se expresa en un lenguaje y se transmite en una forma que puedan
ser entendidos por el receptor. La responsabilidad del emisor consiste en formular
el mensaje para que sea comprensible al receptor...

5. Principio de la integridad en la comunicacin. Entre mayor sea la integridad

y congruencia de los mensajes escritos, orales o no verbales, as como la
credibilidad moral del emisor, mayor ser la aceptacin del mensaje por parte del
receptor.

6. Principio del uso complementario de la organizacin informal. la

comunicacin tiende a ser ms eficaz cuando los administradores utilizan la
organizacin informal para complementar los canales de comunicacin propios de
la organizacin formal.

Teora de la Motivacin

La organizacin o empresa para triunfar debe contar con el compromiso y el

esfuerzo mancomunado de todos sus integrantes, debido a esto dentro del estudio
de la administracin se han desarrollado a travs el tiempo distintos modelos de
motivacin.

Stoner y Freeman (1994) sealan "El modelo tradicional. Este modelo est
asociado con Federick Taylor y la administracin cientfica. Los administradores
determinan la manera ms eficiente para realizar actividades repetitivas y
entonces motivar a los trabajadores con un sistema de incentivos en efectivo,
mientras ms producen los trabajadores, ganan ms dinero."
Stoner y Freeman (1994) sealan " El modelo de las Relaciones Humanas.
Elton Mayo y otros investigadores sobre las relaciones humanas encontraron que
el aburrimiento y la repeticin de muchas actividades en realidad reducan la
motivacin, mientras los contactos sociales ayudaban a crear o sustentar la
motivacin. la conclusin obvia: los administradores deben motivar a sus
empleados mediante el reconocimiento de sus necesidades sociales y hacindolos
sentir tiles e importantes.

Como resultado, el modelo de las relaciones humanas apremiaban a los

administradores a dar a sus empleados alguna libertad para tomar decisiones con
respecto a su trabajo, como tambin ms informacin acerca de las intensiones y
las metas organizativas de los administradores"

Stoner y Freeman (1994) " el Modelo de los Recursos Humanos. Douglas

McGregor y otros tericos criticaron el modelo de las relaciones humanas
considerndolas como una simple propuesta sofisticada para la manipulacin de
los empleados. Tambin objetaron que, como el modelo tradicional, el modelo de
las relaciones humanas simplificaba demasiado la motivacin enfocndola slo a
un factor, como el dinero o las relaciones sociales.

McGregor identific dos grupos diferentes de supuestos que los administradores

tienen acerca de sus subordinados. la perspectiva tradicional, conocida como
la teora X sostiene que la gente una aversin inherente al trabajo; a pesar de que
lo ven como una necesidad, lo evitan siempre que es posible....La teora Y es ms
optimista. Considera que el trabajo es tan natural como descansar o jugar, que en
realidad la gente quiere trabajar y, bajo las circunstancias adecuadas, obtienen
una gran satisfaccin de su trabajo."

Teoras de la satisfaccin de Motivacin

Abraham Maslow (1908-1970), psiclogo estadounidense, en 1934 estableci la
jerarqua de necesidades que considera las necesidades fisiolgicas, seguridad y
proteccin, aceptacin, estima y autorealizacin, esta pirmide ha resultado ser
muy conveniente para los administradores, ya que establece una secuencia lgica
de las necesidades.
Se pueden mencionar tambin la teora de Alderfer, la necesidad de logro y la
teora de dos factores de la motivacin, como teoras para la satisfaccin de las
necesidades

Liderazgo

El liderazgo es un aspecto de vital importancia para el administrador, siendo la

esencia del liderazgo el contar con seguidores y el poder que se ejerce sobre
ellos.

Ortega (2008) respecto a la definicin del liderazgo seala " en trminos generales
se define como el arte o proceso de influir sobre las personas, para que estas
intenten, con entusiasmo y buena disposicin contribuir al logro de los objetivos
del grupo."

Anzola (2002) seala que "el liderazgo es la capacidad de persuadir a otro de

buscar con entusiasmo objetivos definidos. la persona que dirige a otras debe
tener algo especial que haga que los dems ejecuten lo que ella diga. El pequeo
empresario debe tener ciertas cualidades para dirigir a las personas de su
empresa y alcanzar los objetivos que haya fijado"

White y Lippitt que en 1939 realizaron un experimento sobre los distintos estilos de
liderazgo en nios de diaz aos, citado por Chiavenato (1998) identifican tres tipos
de liderazgo:

"- Liderazgo autocrtico: el comportamiento de los grupos mostr fuerte tensin,

frustraciones, y sobre todo agresividad; por otro, ausencia de espontaneidad, de
iniciativa y de amistad entre grupos. A pesar de que aparentemente gustaban de
las tareas, no demostraban satisfaccin con relacin a la situacin. El trabajo slo
se desarrollaba cuando el lder estaba presente; en ausencia, las actividades se
detenan y los grupos expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a
comportamientos de indisciplina y agresividad;

- Liderazgo Liberal: a pesar de la intensa actividad de los grupos, la produccin

fue simplemente mediocre. las tareas se desarrollaban al azar, con muchas
oscilaciones, y se perda mucho tiempo en discusiones dirigidas ms a motivos
personales que a actividades relacionadas con el trabajo en s. Se not fuerte
individualismo agresivo y poco respeto con relacin al lder;
- Lider democrtico: se desarroll amistad entre los grupos y relaciones cordiales
entre los nios. El lder y los subordinados establecieron comunicacin
espontnea, franca y cordial. El trabajo mostr un ritmo suave y seguro, sin
alteraciones, incluso cuando el lder se ausentaba. Hubo un claro sentido de
responsabilidad y de compromiso personal, adems de una impresionante
integracin grupal, dentro de un clima de satisfaccin."

Respecto a las conclusiones sacadas por White y Lippitt hay que considerar que el
grupo de personas sometidas a estudio tenan una edad de 10 aos y un
comportamiento acorde a su edad. Las personas van cambiando su
comportamiento a medida que transforman en adultas y por ejemplo son ms
consecuentes al momento de enfrentar un lder democrtico.

El jefe se basa en la autoridad que le otorga su cargo; el lder busca ganarse la

buena voluntad de su gente.
El jefe necesita imponerse y para eso utiliza argumentos extensos; el lder siembra
conviccin y usa ejemplos que tocan el alma de sus colaboradores.

El jefe inspira miedo, amenaza; su equipo le teme, le sonre cuando est de frente
pero le critica en su ausencia. El lder inspira confianza, da poder a su gente,
entusiasmo; cuando est presente impulsa al grupo reconociendo y agradeciendo
sus aportes. El jefe quiere obediencia; el lder motivacin. Si temes a tu superior,
es jefe; si lo aprecias es un lder.

El jefe busca al culpable cuando hay un error; lo primero que piensa es que el que
la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende al instante; busca arreglar el mundo
con un grito, una infraccin, un llamado de atencin.
El lder comprende y redirecciona; no busca las fallas por placer sino para rescatar
y rehabilitar al cado.

El Jefe asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras
contempla desde su lugar cmo se le obedece. El Lder da el ejemplo, trabaja con
y como los dems, es congruente con su pensar, decir y actuar.

El Jefe llega a tiempo, el Lder llega adelantado. "Un pie adelante del grupo, una
mirada ms all de los seguidores" el que inspira, el que no se contenta con lo
posible sino con lo imposible.
La definicin de la R.A.E indica que:
JEFE: (Del francs chef). Superior o cabeza de una corporacin, partido u oficio.
LDER:(Del ingls leader, gua). Persona a la que un grupo sigue, reconocindola
como jefe u orientadora.

Liderazgo? Una palabra corta pero que esconde un significado enorme. Una faceta
muy valorada por las empresas, esencial si hablamos de autoempleo y
emprendedores.

Sobre el liderazgo se pueden decir muchas cosas, y sobre las cualidades necesarias
para ser un buen lder, ms an. De hecho, ya publicamos hace un tiempo una
infografa para emprendedores con algunos consejos para ser un buen lder. Pero,
ahora, nos gustara hablar sobre nuestra visin de cules deben ser las cualidades
de ese buen lder, Cul es la frmula del liderazgo?

Si tuviramos que mostrar cmo debe ser un buen lder a travs de una ecuacin,
esta sera la nuestra: Liderazgo = (Experiencia + Transparencia) +
(Humildad Vanidad) + (Capacidad de guiar Capacidad de mandar).
Incluimos en esta ecuacin con signo positiva aquellas valores o cualidades que el
emprendedor o trabajador por cuenta ajena debe poseer si, a nuestro modo de
verlo, quiere ser un buen lder. Por su parte, en sentido negativo, aquellas cualidad
o valores que restar a la hora de ejercer un buen liderazgo. (ms)

Tiempos Modernos (Chaplin, 1936)

A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organizacin, es

importante identificar el estilo de direccin que se va a aplicar, en funcin del tipo de
trabajo y de la capacidad de los colaboradores.
Dicho estilo de direccin contribuir en gran medida a la consecucin de los objetivos y
al clima laboral de la empresa.
Podemos diferenciar los siguientes estilos de direccin:

1. Estilo Autocrtico:
 El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es
el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy
elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.

2. Estilo Paternalista:

Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose por sus
problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima autoridad.

3. Estilo Laissez faire:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo,

deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan libremente su
trabajo, tomando sus propias decisiones.
Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar
definidas las pautas de trabajo.

4. Estilo Democrtico:

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y

marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de
decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es
eficiente.

5. Estilo Burocrtico:

La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas de

actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las
mismas.

6. Estilo Institucional:

El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comunicador,

tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la
participacin y sabe recompensar el trabajo realizado.

Lder: caractersticas
El lder juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le
otorga. Como el liderazgo esta en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este
sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve.

Un buen lder debe tomar decisiones y ser capaz de plantear objetivos realistas y viables. Para ello ha de
adquirir informacin, y buena parte de sta ha de ser fruto de la interaccin y la confianza con sus
compaeros. Todo esto se ve facilitado por la comunicacin: el inters por conocer los sentimientos y
pensamientos de las personas que trabajan junto a l o ella y el contacto con ellos. Por el contrario no ayuda
en nada el aislarse.

La accesibilidad es un punto bsico dentro del liderazgo. Un buen lder transmite la sensacin de ser una
persona abordable, a la que pueden expresar abiertamente sus ideas.

Es importante sentir que la persona que se tiene enfrente est interesado en escuchar, comprender y conocer
todas las sugerencias, que percibe que la labor que se realiza es importante, que est realmente
comprometido en el logro de las metas propuestas, y que cuenta con todos.

Otras cualidades de un buen lder son: la cordialidad, la amabilidad, el optimismo, y sobretodo, saber reforzar
positivamente. El reconocer un trabajo bien hecho, y en general, una conducta afable y cordial,
son tcnicas que reconfortan a las personas y que promueven inters y entusiasmo por el trabajo.

Por ltimo un buen lder no es aquel que impone miedo, sino que es el que se mueve entre sus compaeros
manteniendo un contacto apacible, transmitiendo buen humor y dando ejemplo con su conducta, de los
niveles de esfuerzo exigido a los dems.

Diferencias entre un jefe y lder:

Existe por la autoridad.

Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.

Estilos de liderazgo

Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido
la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.
 El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l
es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de
guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones.

-El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente
las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.

-El lder liberal (Rienda suelta): Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la
estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos17/estilos-liderazgo/estilos-

liderazgo.shtml#esstilos#ixzz4EaK1xs7G