Totelería (1)

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Lcdo. Jaime Dousdebés V
FACULTAD DE GESTIÓN EMPRESARIAL HOTELERIA Y TURISMO
INTRODUCCIÓN A LA HOTELERIA Y TURISMO
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Año lectivo: Curso : General III Ciclo

Mayo ± Junio 2009
Nº de semanas: 8 Nº de horas Nº de horas por
semanales: 5 ciclo: 40
Nombre del profesor: Lcdo.. JAIME DOUSDEBES
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u
La carrera de Administración Hotelera y Turismo es actualmente

desafiante y requiere la más alta especialización de las personas en
las diferentes ramas, para que las operaciones se lleven a cabo a
perfección y se conviertan en una actividad de primer orden, donde se
brinda la oportunidad de prestar servicios y atención a quienes
requiera de esos servicios.
La industria de la hospitalidad ofrece oportunidades para el empleo y

progreso debido al constante crecimiento de las cadenas hoteleras
existentes y a la operación de nuevos recursos generaron una
demanda continua de profesionales capacitados en todas las
categorías de empleos. Por lo que con esta materia quere mos alcanzar
el grado de preparación eficiente para nuestros alumnos, que les dé la
opción de alcanzar los más altos trabajos.
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c Complejos turísticos
c Sector privado (industria hotelera, bares, restaurantes y
agencias de viaje, entre otros).
c ormulación y evaluación de proyectos turísticos
Lco. Jaime Dousdebés V. c

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Administración pública en los tres niveles de gobierno (
Secretaría de Turismo, Relaciones Exteriores y de Comercio,
entre otras).
Además como Ingeniero en Administración Hotelera podrán trabajar

en cualquier tipo de empresa hotelera, ya sea en un hotel de máxima
categoría como en una empresa hotelera de gestión familiar.
Las principales áreas de desarrollo profesional de un Ingeniero en

Administración Hotelera son: Software son:
. Cocina.
. Restaurante y Bar.
. Eventos, Congresos y Convenciones.
. Administración y Recursos Humanos.
. Recreación.
. Reservas, recepción, conserjería.
. Pisos y Habitaciones.
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La Administración Hotelera basa sus principios en los ejes

centrales de la administración clásica que son:
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ormar profesionistas que posean la preparación teórico-práctica

necesaria con fundamento en la planeación y organización de
procesos operativos y administrativos, con el fin de que aporten su
capacidad y talento dentro de la actividad hotelera en general, así
como en los diversos campos que ella representa, entre ellos la
dirección de empresas turísticas, el análisis tanto de estrategias de
comercialización de productos y servicios turísticos como la
realización de estudios del contexto ambiental y los fenómenos
socioeconómicos y cu lturales que afectan a una empresa de esta
naturaleza, bajo una actitud de trabajo innovador y responsable.

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c En el área de Historia: estudiar el pasado de la

humanidad, entender su influencia para el presente y sus
implicaciones para el futuro del turismo y su
administración
c En el área d Administrativa: La Industria Hotelera:
El pensamiento clásico en administración
)c Precursores del pensamiento administrativo.
b. Evolución del proceso de trabajo e influencia de los

autores clásicos de la Economía.
C. El enfoque de la administración científica y las circunstancias en

que se desarrolló. . W. Taylor y sus continuadores.
1. E n el área de cívica: buscamos conocer la estructura de la
sociedad y las normas de convivencia que las rigen.
2. Afianzar nuestra identidad como verdaderos profesionales de

la Administración Hotelera
c 0
* 2.1 Brindar a los alumnos de Ingeniería en Administración

Hotelera la complementación de su especialidad teórica con la
práctica en distintas áreas de producción y prestación de servicios
hoteleros, que los habilite en el ejercicio de la profesión.
* 2.2 Obtener las habilidades profesionales con relación al título

de Ingenieros en Administración Hotelera.
a) Que el alumno relacione la teoría con la práctica mediante su

participación activa en las actividades laborales del sector y sus
distintas áreas funcionales.
b) Que el alumno vivencie la realidad operativa y laboral,

compenetrándose con las demandas del cliente y las exigencias de
cada puesto de trabajo.

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c) Que el alumno colabore en todas las actividades que le sea posible,
asimilando los conocimientos y experiencias que el personal le pueda
transmitir, cumpliendo estrictamente con todas las normas y
procedimientos involucrados en la prestac ión del servicio.

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* Antecedentes e Historia de la Industria Hotelera:
* Edad Antigua, Media, Moderna.
* Concepto de Administración y Turismo

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* !3! #*4 5#&$(/6 ).(/ considerado uno de los

primeros pensadores de la administración gerencial. Con
su obra
* 7
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u´, da los primeros pasos del pensamiento
administrativo y su legado.
* El gran aporte de Taylor y una Administración Científica a

partir de los siguientes principios
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* Mecanismos de la Administración Científica
* Enfoque de sistema cerrado Enfoque prescriptivo y

normativo
* Enfoque de sistema cerrado

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c División del trabajo
c Autoridad
c Disciplina
Unidad de dirección
c Unidad de mando
c Subordinación del interés personal al bien común
c Remuneración
c Centralización
c Jerarquía

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|c Investigación

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|c Previsión
|c Planeamiento
|c Organización
|c Coordinación
|c Mando
|c Control

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* Diferentes Organigramas según la clase de hotel
* Departamento de recepción
* Conmutador
* Departamento de Ama de Llaves
* Departamento de Ingeniería
* Departamento de mantenimiento
* Departamento de ventas
* Departamento de alimentos y Bebidas
* Departamento de contabilidad
* Departamento de personal
* Departamento de seguridad

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/=;&3#,)*#%& en sus habilidades y destrezas para el auto-

aprendizaje de nuevas tendencias en la Administración Hotelera.

")(;) técnicas y aplicarlas a las necesidades organizacionales,
destacando la capacidad de generar soluciones prácticas,
realistas y fijar objetivos dentro de un contexto dinámico y
competitivo.
")(;) problemas globales y particulares que se presenten,

para el desarrollo de la actividad hotelera.

!$) /(() su capacidad de administrar proyectos y empresas

de diversa complejidad, tanto en su tamaño como en la
diversidad de las operaciones.
!$) /(() la capacidad para el estudio y diseño de las

funciones y t Áreas propias de las diferentes áreas de trabajo a
su cargo.
!$) /(() su capacidad de análisis de las áreas de mayor

riesgo y atención de la industria hotelera, personal técnico,
administración de servicios, control de presupuestos y
cumplimiento de los objetivos estratégicos.

-#(#,) distintas herramientas administrativas en consideración
a la naturaleza y características de las operaciones y enfoque de
los servicios.

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c Diferentes tipos de alojamiento
c El turismo y la administración pública
c Los centros de atracción turística
c El turismo como concepto unificador

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c Los supermercados de viajes
c La necesidad de viajar
c Los viajes aumentan la sociabilidad
c El turismo cultural en Ecuador y el resto del mundo
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c Cambios en la calidad de vida
c >Qué aporta económicamente el turismo?
c Políticas de turismo
c El turismo potencia de la cultura

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Prácticas y estadías en restaurantes, agencias de viajes y

hoteles, Conferencias, Visitas, Concursos, Congresos,
Seminarios, Semanas Académicas.

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1.c De La Torre, rancisco, Administración Hotelera. Edt. Trillas S.A.,
México. 1994

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2.c Vásquez Méndez, Gustavo, Guía Turística y Ecológica. Edt.

ONCULTURA. Ecuador.
3.c Turismo y desarrollo sostenible. Aproximación conceptual y

documental. Instituto de Estudios Turísticos. Abril 1997. Madrid.
4.c El turismo como modelo de industrialización. Joan Buades.

Revista Ecología Política nº 12, Págs. 51 -57. 1996.
Barcelona
5. Acerenza, M.A. (1992) "Profesionalidad del agente de viajes y

formación de su personal". @studios y Perspectivas en Turismo, 44-
53. Descrip.: AGENCIAS DE VIAJE; PROESIONALIZACIÓN

4 c u@
5. c Adjunto: material didáctico diseñado por el profesor,

6. c prueba de diagnóstico, pruebas aplicadas a los alumnos,
copia de los documentos entregados a los alumnos

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* Edad Antigua, Media, Moderna.
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A. Hospedaje.
B. Tabernas y posadas:
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2.1 Época renacentista (siglos XIV y XV en Italia)

(siglos SV y XVI en el norte de Europa)
3
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u (siglos
XVII y XVIII en Europa)
A. El principio de la hotelería sistematizada
4
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4.1 Europa cuna de la hotelería.
5 La hotelería y el ferrocarril.
6 La primera cadena mesonera en la nueva
España y el cabildo. primera reglamentación
hotelera.
7 La substitución del albergue indígena.

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8 Mesón de tercera clase: los de más baja categoría y
precio
A.c Los mesones de segunda categoría

B.c Los mesones de primera categoría.
C.c Los mesones del siglo XVII descritos por sus
huéspedes.
9 En la nueva España se funda el primer hotel de

América
10 1883: se menciona por primera vez en México, al

"turista"
11 c Innovaciones y desarrollo que siguieron a la 2da
guerra mundial
12 Hoteles "Resorts"
13 Las líneas aéreas: un capítulo aparte en el

crecimiento del turismo mundial

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c 3)3u&-#+;)' !3#). /3! &)
u 3)3u&-#+;)/$:!3)2!.
El hospedaje entendido como se rvicio y atención, es algo que se

conoce desde hace más de dos mil años.
De la antigua Roma se conserva evidencia, tanto en

pinturas como en escritos, de la existencia de hosterías
llamadas "Mansiones", las cuales estaban estratégicamente
situadas en su red de caminos, con el fin de recibir a
peregrinos, caravanas, funcionarios en sus viajes y así
atender asuntos del gobierno, religiosos o simplemente de
viajeros comunes.
Para hablar de los antecedentes y orígenes de la hostelería

tenemos que remontarnos al año 500 a.C 500 d.C., las
reuniones de comidas de los ejércitos espartano y romano
fueron antecedentes del club privado.


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1792 a.C., donde ya se hace referencia al oficio del

tabernero, quién tenía que ofrecer la cerveza fría a todos
los peregrinos que se le acercaban a la taberna; ya en el
³Código de Hammurabi´ 1 se menciona este oficio, a quien,
se le ponía la pena de muerte simplemente por ignorar la
orden de fijar el precio de seis medidas de licor a cinco
medidas de maíz.
El tabernero griego, al igual que su equivalente actual,

ofrecía comida, bebida y, a veces una cama, eran personas
que acogían a las caravanas de peregrinos como
huéspedes, entre los que solían encontrarse personajes de
alta dinastía con todos sus acompañantes, hasta caravanas
que simplemente se trasladaban de un lugar a otro.
El tabernero de Atenas, no tenía hospedaje pero se

caracterizó por el servicio de vinos locales como de
importación, además del servicio de comida.
Las posadas, la caupona 2 los hospitium 3 los thermpolii 4

romanos ofrecía habitaciones y a veces comidas.
En la época romana, casi cada bloque de viviendas tenía su

propio bar.
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cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc cccccccc
c El %3#+/ )8 8; )1# , creado en 17 92 a dC (cro n ología breve), llamado ta mbién Có dice
Ha mmu ra bi o Có digo Ha mmu ra bi, es u no de los primeros co njuntos de leyes qu e se han
en contra do y uno de los ejemplos mejor co nserva do s de este tipo de do cu mento de la
antigua Mesopotamia
c O digo de Ha mmura bi, Cárdenas E ditor y Distribuido r, México, 19 92.

c Lara, ., O digo de Ha mmu ra bi, Editora Nacional, Madrid, 1982 .
c San martín, J. Códigos legales de tra dición ba bilónica, Barcelona, 199 9
2
);:/&) era el nombre de un alojamien to para viajeros en la Antigu a Roma .
3
spiti (< E/$:#-#;8 ) 'casa'
4
se a semeja a lo qu e actualmente son los ³Sna ck-bar´ ven dían vinos en un mostrador

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El resurgimiento del comercio en la Edad Media, estimuló un
amplio desarrollo de posadas y hosterías. Muchas de ellas
operaban en monasterios y otras instituciones religiosas. Un
famoso ejemplo es el hospicio en el Gran Paso de San Bernardo
en Los Alpes Suizos, fundado en el siglo décimo por San
Bernardo de Montjoux (Bernardo de Menthon) y que hasta la
actualidad es manejado por la comunicad de monjes agustinos.
En el siglo XIII mientras Marco Polo viajaba rumbo a Mongolia,

sorpresivamente se encontró con un sistema extensivo de
numerosas residencias convertidas para dar albergue a
viajeros. Remansos de descanso y de alimentación, que
ofrecían asistencia a aquellos que fungían como mensajeros
postales.
La mismo ocurría en las regiones islámicas, en donde los

albergues se encontraban tácticamente colocados para dar
servicio a mercaderes. En ellos, los dueños actuaban en forma
semi-oficial como guardianes de mercancías y dinero, por una
módica comisión adicional.
2. u u u @0 @0

uu 0 @0

u
:/*) !&)*!&-#$-). RENACIMIENTO. El Renacimiento

comenzó como un movimiento orientado por artistas e
intelectuales en Italia, bajo el signo del Humanismo; es un
renacer de las artes donde los asuntos representados,
desde el punto de vista ético y estético, junto a este
movimiento renacen las posadas del norte de Italia como
toda una consecuencia del resurgimiento comercial, liberal,
artístico, asi tenemos en 1533 Catalina de Médicis (de
lorencia) quien se casó con Enrique II de rancia y toda la
corte viaja en grupo de chefs, por lo que se le atribuye el
inicio del interés por temas gastronómicos.
En esta época algunos posaderos actuaban como oficina de
correos no oficiales y mantenían establos para el correo real

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u ( #&*#:#/3!()/-!(! F) #$-!8)-#,)3)
El concepto moderno de hotel surgió, con toda seguridad, en el

siglo pasado, cuando se construyeron los primeros edificios con
el fin específico de albergar viajeros en medio de grandes
comodidades.
Uno de los mayores desarrollos en la historia de la hotelería,

ocurrió en el año 1908, con la apertura del Hotel Statler en
Buffalo, Nueva York, después conocido simplemente como "The
Buffalo".
En la concepción de este Hotel, fueron instituidas muchas

innovaciones de carácter hotelero por Ellworth Milton Statler,
quien se encargó de su construcción y operación. Este tipo de
servicio hotelero fue ideado, primariamente, para la
conveniencia de una creciente clase acomodada de viajeros,
que eran en su mayoría hombres de n egocios. De ahí surgió
una de
4
u u u.
Después de la Primera Guerra Mundial nos encontramos con un

auge sin precedente en la construcción de Hoteles, lo cual, le
brindó a esta industria un crecimiento vertiginoso.
En gran parte, este desarrollo fue la respuesta al crecimiento

diario de las vías y los sistemas de comunicación que permitían
el traslado rápido de mayor número de viajeros, desde
distantes partes del orbe.

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Entre 1920 y 1930 se construyeron nuevos hoteles, más que en
ninguna otra época de la historia.
Los hoteles no sólo crecieron en número, también en tamaño.
La cadena hotelera The Stevens (después llamada Conrad

Hilton), inauguró en la ciudad de Chicago un hotel de más de
tres mil cuartos. Este fue el hotel más grande del mundo hasta
los años sesentas, fecha en que se construyó en Moscú, el Hotel
Rossya con un mayor número de cuartos y servicios
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Lo que hoy conocemos como "Hotelería" tiene su origen en la

Edad Media, con la aparición de Posadas y Hospederías en
varios países de Europa. Esto mismo ocurrió en España, más
tarde, con la edificación de "Ventas" a mitad de los caminos.
La Revolución Industrial fue un gran estímulo al progreso de los

albergues, especialmente en Inglat erra, en donde dichos
lugares llegaron a ser un ejemplo mundial por su limpieza,
confort, excelente servicio y la abundante alimentación que se
ofrecía al usuario.Mientras tanto, cruzando el Atlántico, Los
Estados Unidos creaban "standards" al construir ho teles que
ofrecían un número mayor de servicios y comodidades.
Así, para 1800 contaban con los hoteles más grandes del
mundo. Uno de ellos, "The City Hotel" en Nueva York, fue el
primero en obtener una fama enorme. Debido a su tamaño, fue
descrito en su inauguración, como un "inmenso establecimiento
con 73 cuartos".
5 u u u
El ferrocarril tuvo un gran impacto en el desarrollo de la

hotelería europea. El hecho de poder viajar más rápido y
cómodamente, fue eliminando los establecimien tos que daban
servicio a las diligencias y a sus usuarios. Para esa nueva
generación de viajantes se construyeron hoteles muy cercanos

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a las estaciones de ferrocarril. No es de dudarse que las
compañías ferrocarriles se hicieran dueñas de hoteles, y
rentaran terrenos para la construcción de nuevos y más
grandes hoteles.
El turismo y los caminos mantienen entre si una coexistencia

pacífica: no se pueden hacer caminos y es difícil construir una
carretera sin que, en cualquier momento, se presente en ella el
síndrome turístico con toda su espectacular fenomenología.
caminos, Marco Polo no hubiera llagado a Pekín, ni Moctezum
Ilhuicamina habría extendido la cultura y el comercio mexicano

a vastas
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El tráfico español recién establecido en la Nueva España,

generó en la frecuentada ruta Veracruz-México, la necesidad de
formar los primeros mesones virreinales; antecedente de lo que
andando el tiempo multiplicaría su denomi nación, aunque no
siempre sus funciones: Ventas, Hosterías, Posadas (Inns),
Paradores, Casas de Huéspedes, Hoteles, Moteles, amiteles,
Condoteles, Apartamentos con Servicio de Hotel, Suites,
Apartohoteles, Econohoteles, Casas Rodantes (Trailers),
Albergues y Mesones, que con nueva dinámica y con cambios
fundamentales, continuaban en Nueva España la tradición
hospitalaria de los albergues prehispánicos.
Los dos primeros mesones de lo que se tiene noticia fueron

establecidos fuera de la capital de la Nueva E spaña.
rancisco de Aguilar, el primer mesonero de la Nueva España,

descubrió que la agudeza empresarial aconsejaba crean una
"Cadena Mesonera".
La Ciudad de México ingresó el 1 de Diciembre de 1525, en la

era de los mesones.

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El Cabildo reglamentaba la actividad mesonera; control
gubernamental que durante cuatro siglos se ha mantenido,
hasta el que hoy es ejercido por la Secretaría de Turismo en lo
que refiere a la fijación de tarifas de hospedaje, alimentos y
bebidas, en hoteles y restaurantes, cual ha inf luido en toda
América Latina, y comienza su expiación a pasos muy rápidos
en Colombia Venezuela, Argentina, Brasil, en Ecuador llega
bastante tarde, y se crea apenas el Ministerio de Turismo ³El
Ministerio de Información y Turismo fue creado el 10 de agosto
de 1992, al inicio del gobierno de Sixto Durán Ballén, quien
visualizó al turismo como una actividad fundamental para el
desarrollo económico y social de los pueblos. rente al
crecimiento del sector turístico, en junio de 1994, se tomó la
decisión de separar al turismo de la información, para que se
dedique exclusivamente a impulsar y fortalecer esta actividad.
Para mayor información acerca del Ministerio de Turismo´ 5
Debemos al propio Hernán Cortés, el origen de esta política que

regula precios e impone sanciones en el campo de servicio que
hoy denominamos turístico.
Cuando se extiende la "mesonización" en la Nueva España y el

Cabildo legisla la actividad hospedera, deben también normar,
otra no menos
socorrida por lo forasteros; la venta de licores . Ninguna persona

podía tener tabernas ni vender vino, si no era en los lugares
señalados por la Ciudad.
El desarrollo de la Nueva España entre 1526 y 1531, en materia

de tráfico humano y de afán de colonización, puede detectarse
por la frecuencia con la que el Cabildo de la Ciudad autoriza la
fundación de nuevos Mesones y Ventas.
7 u
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c!!&*#))*#/&)(3!!*&/(/+F)3!()&=/ 8)*#%&Copyright® 2004 Ministerio
de Turismo del Ecuadorc

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Al sustituir al Albergue Indígena, el Mesón Virreinal inauguraba
tres tipos de hospedaje hasta entontes ignorados, y que aludían
a categorías sociales y económicas derivadas de la lucha de
clases, da lugar a los mesones.
Su clientela favorita
8
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estaba constituida por lo indígenas que pagaban el servicio con

granos de cacao, pues la moneda, o estaba en proceso de
institucionalizarse o aún no era aceptada por completo.
Contaba con un modesto, sucio petate, que demarcaba el

espacio al que tenía derecho el huésped, quien, por estrictas
razones de economía, frecuentemente lo compartía co n otro
huésped; alternativa no del todo despreciable en época de frío.
La cochambrosa cocina servía de "comedor". Los viajeros

experimentados optaban por recurrir a su propio "itacate" y
llevar a sus bestias a la fuente pública más próxima, pues en el
Mesón, el servicio de agua se cobraba. De sanitarios, "ni
hablar".
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Brindaban comodidades ligeramente mayores: ofrecían

habitaciones semi-privadas, y la cocina ostentaba una mesa y
dos largas bancas comunales de madera; los s atinarios se
localizaban en el traspatio. Los clientes eran
pobres, todos ellos, pero mucho más pudientes que los

paupérrimos indígenas
B.
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Antecesores de las "Posadas", como éstas lo fuesen de los Hoteles.

Se concentraban en áreas céntricas de las ciudades. >La clientela?: el
comercio venido del interior, el caballero acompañado de su esposa e
hijos, el hacendado y el alto clero. >Motivaciones de estos viajeros?:

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el comercio al mayoreo, la venta de los productos de las hac iendas,
las fiestas religiosas,
el pago del diezmo, la toma de posesión del señor virrey o del nuevo
arzobispo.
Baños, no. Si el viajero exigía este servicio tan desusado, de la

bodega se sacaba una tina circular, originalmente de madera y
después de lámina, que se colocaba en el centro del cuarto para
ser llenada con ollas de agua caliente y fría.
En territorio tan dilatado como el de la Nueva España, el

albergue público, aquel sujeto a una tarifa, no era el único que
operaba en caminos, poblados y ciudad es
C.
@0

ray Agustín de Betancourt (Vetancurt) (1620-1700), quien en

1698 publicó ", reporta que para esa época, en la Ciudad de
México:
"Hay mesones y hospederías para caballeros y plebeyos,

bodegones donde comen, garitas en las plazas donde hay
quienes baten chocolate y cocineras que venden ss guisados..."
Procedente de Nápoles, Juan rancisco Gemelli Carreri llegó a la

Nueva España el 21 de enero de 1697, después de realizar un
viaje sorprendente: Italia, África del Norte, Asia Menor, India,
China, ilipinas y Acapulco. En su "Viaje Alrededor del Mundo",
en páginas dedicadas a la Nueva España, alude frecuentemente
a las
A. /81/(3-H0#)2! /0H
Muchos son los viajeros ilustres que con pasaje de ida y vuelta,
desembarcan en la Nueva España. 6 Alejandro Von Homboldt

c La ;!") $:)I) (152 5-1 821) era el virreinato español qu e se exten día desde los estado s
de Arizona, California, Colorado, Neva da, Nu evo México y Uta h en los E sta do s Unido s ha sta

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entre ellos, inaugura (1799) el comercio turístico de las
"mexican curious" con pasaporte oficial concedido por el Rey
Carlos IV, quien, en el salvoconducto que extiende y firma,
ordena a los Capitanes Generales, Comandantes,
Gobernadores, Corregidores y demás Justicias de la Nueva España,

que no le impedían por ningún motivo colectar libremente plantas,
animales, semillas y minerales. En otras palabras, que al ilustre
huésped se le concedan atenciones de viajero V.I.P.: "Very Important
Person", como hoy se les clasifica.
9. u0u u?u

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Es 1818. El Movimiento de Independencia padece uno de sus ciclos

de languidez, lo que concede un paréntesis de tranquilidad y paz a los
cien mil habitantes de la Ciudad de México.
10. JJ9 u u 0 @ ' u
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Data de 1883, la referencia más antigua que hemos encontrado

respecto al forastero que empieza a ser denominado "turista" y está
relacionada con la noticia de la edificación de una "grandísimo hotel",
el Hotel de la Reforma, ubicado
11 0u
u uu
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El "Motel", antes de los cincuentas, había sido clasificado mediante

categorías básicas, pudiendo ser considerado como residencial y de
esparcimiento. Después surgieron los más importantes hoteles de
descanso para viajeros, con todos los servicios, incluyendo piscinas y
otras sofisticaciones que revolucionaron esta industria. N o es difícil
explicar el fenomenal crecimiento da la industria hotelera, debido
simplemente al automóvil que, tanto en Europa, América y Japón,
como en otros países, se convirtió en la principal forma de transporte.
cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc cccccccccccccccccc
Costa Rica en Centroa mérica, tenien do su ca pital en la Ciudad de México. La Nu eva Espa
c
no sólo administra ba las tierra s comprendi das entre esto s límites sino también el
archipiélago de las ilipinas en Asia. Tras la derrota del ej ército español por las tro pas d e
Agustín de Itu rbide y Vicente Gu errero, to do el territorio (a excepción del archipiélago
asiático) .

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Este tipo de hotel ha dado lugar a una incalculable gama de

categorías: hoteles de playa, de montaña, de invierno (con todo lo
que implica), y hoteles de verano (todo el año).
Tradicionalmente, este tipo de hotel es conocido por sus excelentes

instalaciones y buena comida. Es importante agregar que la industria
hotelera mundial ha contribuido, cultural y socio lógicamente, en
muchas de las áreas de crecimiento del hombre, con hechos como el
de abrir nuevos horizontes culturales y descubrir áreas desconocidas,
útiles para su desarrollo; brindar esparcimiento y descanso para
todos los estratos sociales y sobre todo, crear una de las más
grandes fuentes de trabajo en el mundo; tan extensa, que llega hasta
los más recónditos parajes de la tierra.
Las zonas turísticas que han experimentado un crecimiento sin

precedente son, sin duda, el Mediterráneo y el Caribe, Hawai, la costa
Pacífico en la República Mexicana, Trinidad y Tobago, Puerto Rico, las
Islas Vírgenes y las Bahamas; todas ellas consideran al turismo como
una de sus principales industrias.
En lorida, "Miami Beach" cuenta con 48 hoteles en cada milla

cuadrada.
En Hawai, la isla de Oaju ya no dispone es espacio aprovechable para

nuevos hoteles y las islas que la rodean están siendo testigos de un
tremendo crecimiento de la industria en cuestión. La Rivera rancesa
y el Mar Negro, uno de los más famosos "Resorts" en el mundo, ha
sostenido su popularidad a pesar del incremento de competencia en
todas partes del mundo. España está viviendo un crecimiento turístico
realmente sorprendente y Portugal gana popularidad, día con día.
Ha sido, sin duda, este fabuloso crecimiento de la industria hotelera,

la que ha agudizado la inventiva humana para incorporar más y
mejores servicios, con la aguda intención de darle al huésped -que
por razones obvias se ha vuelto muy selectivo -, un sinnúmero de
gratificantes de amplísimo rango, como pueden ser campos de golf de
primera categoría, piscinas, canchas de tenis y deportes acuáticos de
toda clase, restaurantes y bares de todo tipo, sauna y jak ussis,
habitaciones con Televisión y antena parabólica, cine circuito cerrado

c
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c
y Serví bares en su propia habitación, lo cual representa un cómodo y
sofisticado servicio las veinticuatro horas del día.
Para los hombres de negocios e importantes empresas, mu chos de

los hoteles cuentan con grandes salones de convenciones con todos
los servicios.
13. u u uu u uu

u
La aeronáutica comercial ha sido, sin lugar a dudas, uno de los

factores más importantes en el desarrollo de la hotelería, como hoy la
conocemos.
El desarrollo de este nuevo medio de transporte ha sido vertiginoso, a

la par con el crecimiento del turismo. Ahora se construyen verdaderos
paquebotes aéreos, hasta de doscientas toneladas; se h an
multiplicado las líneas y patentizado la superioridad del avión en
servicios de largas distancias (transoceánicas y transcontinentales).
Del progreso de la aviación comercial, nos da una idea el hecho de

que en 1931 se realizaron 116.5 millones de kilóm etros de vuelo, en
líneas aéreas de todo el mundo. En tanto que en 1965, esta cifra fue
de 4,100 millones de kilómetros. En la actualidad, ya se está
bordeando el doble de esta cifra con más aerolíneas, mejores aviones
y nuevos destinos, que han apoyado el auge de la industria hotelera y
del turismo en general, brindándole así a la humanidad enormes
horizontes para el conocimiento, y para poder alcanzar lugares
distantes y exóticos que, sin este medio de transporte, hubieran sido
una utopía.

u

Hostelería, oferta de servicios destinados a proporcionar alojamiento y

alimentación. Es un servicio importante cuyos orígenes se remontan a

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los tiempos de la antigua Roma, cuando las tabernas y posadas
satisfacían las necesidades elem entales de los viajeros. Sin embargo,
la industria de la hostelería es hoy más diversa y compleja que la de
Roma, e incluso que la de la época de los empresarios que en el siglo
XIX construyeron el Savoy, el Ritz y los grandes hoteles junto a las
estaciones de ferrocarril. También se engloban dentro de esta
industria los servicios de catering.
Se estima que más de la cuarta parte de la comida se consume fuera

del hogar o se compra en forma de alimentos preparados. En las
últimas décadas ha habido un crecimi ento constante de los servicios
de hostelería y todo parece indicar que seguirá aumentando.
Es una industria que adquiere una dimensión cada vez más

internacional con la presencia de cadenas multinacionales, como
McDonald's y Burger King en la restauración, y Holiday Inn, Hilton e
Inter-Continental en la hostelería. Son muchas las compañías que
compiten a escala mundial, mientras que los usuarios de sus
servicios, turistas y gente de negocios, suelen tener preferencia por
una compañía determinada. Las comp añías que pertenecen a
operadores del Reino Unido son a finales del siglo XX las mayores del
mercado; entre ellas destacan Holiday Inn, Hilton y orte. La
compañía francesa ACCOR es propietaria de las redes internacionales
de hoteles Novotel y Sofitel, con establecimientos en numerosos
países. En España, la cadena Meliá figura entre las más importantes.
A pesar del crecimiento de las grandes redes internacionales, los

típicos hoteles y restaurantes suelen ser todavía propiedad de
empresas nacionales o regionales, o incluso establecimientos
independientes. En muchos casos estos establecimientos forman
asociaciones o consorcios para impulsar el marketing de sus
servicios. Para llevar a cabo su labor cuentan con agencias locales y
regionales de información turística. Las guías turísticas constituyen
un medio importante para atraer clientes, pero la mayoría de los
hoteles tienen que invertir en publicidad y promoción. El crecimiento
futuro de la industria de la hostelería dependerá de su capacidad para
atraer el dinero de los consumidores frente a la competencia de los
productos y servicios que ofrecen otras industrias. Un factor clave
será el mantenimiento y crecimiento económico, así como la
eficiencia de los medios de transporte, sobre todo del transporte

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aéreo. Es de suponer que los viajes y el turismo llegarán a
convertirse en una de las mayores industrias del mundo.
u
&()/8))&-#+;) (véase Imperio romano) existían varias clases

de establecimientos. A lo largo de los caminos y dentro de las
poblaciones había tabernas y posadas para satisfacer las necesidades
de los viajeros y de la población local. En el siglo XIV, en pleno
período de descomposición del orden feudal, las tabernas y posadas
que ofrecían alojamiento, comida y bebida se habían conv ertido en
una realidad común. Las posadas, generalmente pequeñas, ofrecían
un alojamiento bastante rudimentario que incluía establos para los
caballos. Las tabernas sólo servían comida y bebida, generalmente a
la población local. No alojaban huéspedes. Ade más de cerveza, en las
cervecerías se ofrecían bebidas refrescantes y apenas se comía. Se
introdujeron leyes para controlar los precios de las posadas y
tabernas, así como para garantizar la calidad de los servicios.
#-)33!($#+(/@0 las tabernas y posadas A crecieron en

importancia como consecuencia del desarrollo del comercio en la
Inglaterra de los Tudor. Las carreteras y la vías fluviales seguían
siendo esenciales para los viajes, por lo que las posadas se
establecieron en puntos claves a lo largo de los ríos y en poblaciones
cercanas a las carreteras. Las posadas se hicieron más grandes y
algunas tenían capacidad para albergar hasta cien viajeros e incluso
disponían de habitaciones individuales, aunque lo usual era que se
compartieran los cuartos. Las posadas disponían de grandes establos
para caballos y carretas, así como de amplios patios que servían como
escenario para diversiones nocturnas, como podía ser una
representación teatral de obras de Shakespeare o Marlowe.
&!($#+(/@0 las diligencias se convirtieron en un medio de

transporte bastante rápido. Las posadas ofrecían hospitalidad y la
posibilidad de cambiar caballos para continuar hasta la próxima
parada. Se establecieron servicios de diligencia en las rutas
principales que unían la cap ital con ciudades de provincias. Algunos
de estos servicios pertenecían a los mismos propietarios de las
posadas. En el siglo XVIII la diligencia pasó a ser el medio más
importante para viajar, en un momento en que el crecimiento del
comercio aumentaba la necesidad de trasladarse de un lugar a otro.

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c
Pero los viajes todavía resultaban demasiado lentos y en los trayectos
largos se hacían varias paradas para pernoctar. En el siglo XVIII se
vivió el desarrollo de instalaciones de recreo como los baños, en
principio con fines terapéuticos, pero que con el tiempo se
convirtieron en lugares de reunión social y de vacaciones. Los niveles
a los que llegó la hostelería se debieron a las necesidades surgidas de
la frecuencia cada vez mayor de viajeros adinerados. El tr ansporte de
viajeros no se desarrolló por motivos sociales o de placer, sino más
bien por exigencias del comercio y por necesidad.
)$#&$-)()*#/&!$*/$-! )$* !*#! /& en la segunda mitad del siglo

XVIII a causa de la creencia popular en las propiedades terapéuticas
de los baños de mar. Una parte de los primeros hoteles y albergues
se construyeron durante esta época en los puertos y playas. La
aparición de la locomotora y la extensión de las vías férreas en el
siglo XIX revolucionaron el transporte y posib ilitaron un crecimiento
extraordinario de las ciudades costeras.
Por primera vez la extensa población trabajadora que vivía en las

ciudades industriales podía acudir con facilidad a lugares de
vacaciones y a precios razonables. Los hoteles y pensiones se
construyeron a miles. En las ciudades, y sobre todo en las estaciones
terminales, se levantaron grandes hoteles, en algunos casos
palaciegos. Muchas veces eran propiedad de las mismas compañías
ferroviarias que ofrecían prestigiosos servicios de alojamient o a los
viajeros más acomodados. Algunos eran grandes establecimientos de
medio millar de camas. Otros empresarios se dedicaron a la
construcción de grandes hoteles de lujo en las capitales, como el
Savoy, en 1889, y el Ritz, a principios del siglo siguiente. La
competencia entre los hoteles provocó la mejora del servicio y el
aumento de la comodidad. Los nuevos establecimientos ofrecían
comida de lujo preparada por cocineros franceses, a disposición de
los residentes y de los clientes ocasionales. Los hote les se
convirtieron en centros sociales para almuerzos privados y banquetes
para grupos.
El auge de los automóviles como medio de transporte en el siglo XX

provocó un nuevo desarrollo que contribuyó en gran medida a la
modernización de las posadas de carr etera tradicionales, y amplió el
acceso a lugares en los que se iban a construir numerosos hoteles y
posadas. En la segunda mitad del siglo XX, el automóvil y el avión

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llegaron a ser los medios de transporte más importantes. Ello hizo
que surgiesen nuevas formas de demanda de servicios de hostelería.
Los complejos hoteleros y los hoteles de las ciudades tienden a ser
más grandes, en especial cuando están pensados para satisfacer las
necesidades de los viajeros procedentes de vuelos internacionales.
Este tipo de hoteles suele dirigirse a un determinado mercado de
consumidores. En general, se pueden clasificar por el nivel de los
servicios ofrecidos y sus precios se ajustan a la capacidad económica
de los segmentos de población a los que están orientados. Hay gran
diversidad de hoteles para quienes viajan en automóvil; desde
mansiones rurales de lujo con restaurantes elegantes, hasta los
económicos y modernos moteles que ofrecen alojamiento y servicios
sencillos. Las asociaciones y consorcios turísticos proporc ionan al
consumidor información diversa sobre hoteles y precios, lo que
facilita la elección. La competencia entre establecimientos y grupos
hoteleros ayuda a mantener el nivel de los precios para los distintos
servicios que se ofrecen.
9 K u
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Los modelos de restauración sufrieron cambios profundos en la

segunda 8#-)3 3!( $#+(/ @@. u&-!$ 3!() ;! ) ;&3#)l salir
a comer o a cenar era una actividad reservada a las clases más
adineradas. A partir de 1950 se produjo un desarrollo espectacu lar de
los restaurantes populares que ofrecen comidas a precios
económicos. El transporte público ha extendido la costumbre de
comer fuera del hogar. Hoy se ofrece comida barata en una gama
amplia de establecimientos como cadenas de restaurantes, bares y
restaurantes típicos de otros países o especializados. La hostelería
vivió un auge especial en la década de 1980 al aumentar la variedad
de elección del consumidor e introducirse con éxito nuevas ofertas
como el servicio a domicilio. Con la incorporación de la mujer al
trabajo se ha incrementado y se ha hecho más asequible la comida
fuera del hogar y los servicios a domicilio.
El futuro desarrollo de la hostelería depende en gran medida de

la evolución de la economía, pero ciertos factores sociales,
como el empleo de la mujer, tienen considerable influencia. Es
posible que esos factores, junto con el aumento de los viajes,
irán empujando a la industria de la hostelería a ofrecer mayor

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c
variedad de servicios y calidad a los clientes dentro de su
evolución.
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1993-2003 Microsoft Corporation. Reservados todos los
derechos.

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EL CONTROL.
2.c AYOL: BIOGRAA, OBRA Y SUS 14 PRINCIPIOS

3.c OBRA DE TAYLOR
4.c PERIODOS DE TAYLOR
5.c NACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO
6.c PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTICA
7.c DEINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
c META
c ÁMBITO
c CARÁCTER
c MUESTRA
5. TIPOS Y CLASIICACIÓN DE OBJETIVOS
5.1 CLASIICACIÓN DE LOS OBJETIVOS SEGÚN EL TIEMPO
5.2c OBJETIVOS PRIMARIOS

5.3c OBJETIVOS SECUNDARIOS
5.4c OBJETIVOS INDIVIDUALES
5.5c OBJETIVOS SOCIALES
5.6c OBJETIVOS EECTIVOS POR ESCRITO
5.7c MEDICIÓN DE LOS OBJETIVOS
5.8c JERARQUA DE LOS OBJETIVOS
5.9c GUIAS PARA OBJETIVOS

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) -F& #!1/(3'/&$;(-/ 3!
Debido a la inexorable tendencia moderna a tratar el servicio como

un producto, es necesario abandonar la antigua idea de entender el
servicio como función delegada. Es preciso reconocer el hecho que
para mantener alta calidad, el servicio debe ser administrado,
dirigido. ( */&*!:-/ 3! u38#&#$- )*#%& 3! ! "#*#/$ entrega la
solución a ese reto.

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La Administración del Servicio es una ampliación del concepto de
Momentos de Verdad de Jan Carlzon de SAS (Scandinavian Airline
Systems). Carlzon usó este concepto como base para el
entrenamiento de todo el personal de soporte y servicio, para
indoctrinarlo hacia la orientación al cliente y dar servicio amigable.
En las propias palabras de Carlzon:


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H&8/8!&-/3!"! 3)3!$*)3)#&$-)&-!!&N;!;&*(#!&-!
-/8)*/&-)*-/*/&():! $/&)/$#$-!8)N;!3)!($! "#*#/H

Indicaba que cada uno de esos instantes ofrecía una oportunidad ya
sea para mejorar la percepción que tiene el cliente del servicio
ofrecido, o destruirla".
A Carlzon le gustaba repetir:
"`

"
Lo mismo se aplica a cualquier industria o empresa de servicios.

Cada vez que una organización actúa para el cliente, es te hace una
evaluación consciente o inconsciente de la calidad del servicio. El total
de esas percepciones y de la percepción colectiva de todos los
clientes, crea la imagen de la calidad de servicio que se presta. La
única forma de obtener "calificaciones altas", en las tarjetas
cuestionarios del cliente, es administrar correctamente los momentos
de verdad.
& !( *)$/ :) -#*;() 3! () &3;$- #) /-!(! ), que es una
industria de servicio total, siempre me ha impresionado que los
gerentes y empleados no conocen la cantidad de "momentos de
verdad" que se producen en sus hoteles.
Por ejemplo, cuando estuve en Santa Cruz, Bolivia en el Hotel Los

Taijibos de 180 habitaciones, con una ocupación anual promedio del
75%, llegamos a la cifra de 2,082 momento de verdad por día, o sea
760,000 momento de verdad en doce meses.
En San José, Costa Rica en el Hotel Irazú de 300 habitaciones
encontramos que se producía 3,360 momentos de verdad por día
(1,226,692 anual). En el Hotel Tamarindo en la Costa Pacifica de
Costa Rica, con 70 habitaciones y una ocupación del 96%,
encontramos que se daban 2,150 momentos de verdad diariamente o
sea 260,150 momentos de verdad en cuatro meses de la temporada
alta.

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Una vez determinado los "momentos de verdad" que se producen en

la empresa, la Gerencia no pueden permitirse el lujo de ignorarlos y
debe tomar las medidas necesarias para 8)&!2) o administrar
adecuada e inteligentemente esos !&*;!&- /$ !&- ! *(#!&-!$ .
!8:(!)3/$3!(F&!)= /&-)(
) u38#&#$- )*#%& 3!( ! "#*#/' !8)&) 3!( /&*!:-/ 3!
/8!&-/$ 3! 0! 3)3 Para ilustrar lo que estamos diciendo,
usaremos en Triangulo de Servicio de Karl Albrecht que muestra los
elementos claves de la Administración del Servicio, y la inter -relacion
de los mismos.
En la parte superior del triangulo está la $- )-!+#) 3! ! "#*#/, la

cual está determinada por la enunciación de Estándares de Servicio y
la Descripción de unciones del Personal de Servicio . Los estándares
de servicios y la descripción de funciones juegan un papel
importantísimo en el proceso de evaluación de desempeñó de los
empleados.
( ()3/ 3! !*E/ 3!( - #)&+;(/ representa la gente que da los
servicios. esto incluye los empleados de primera línea, el personal
secundario que puede o no tener contacto con el cliente , y el personal
gerencial, que supervisa la entera operación de servicio.
Una organización de servicio óptima motiva, entrena y ayuda a ese

personal que da servicio para mantenerse alerta y atender las
necesidades del cliente. El personal de primera líne a efectivo es capaz
de enfocar su atención en el cliente, adaptándose a la situación del
cliente, su marco de referencia y sus necesidades. Esto lleva a un

c
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c
nivel de respuesta y atención que ayuda al cliente a determinar en su
mente, que el servicio dado es de calidad superior.

):) -!#,N;#! 3)3!(- #)&+;(/+ )=#*) el sistema que permite al
personal dar el servicio al cliente. Este sistema debe ser amigable al
cliente. Este sistema de entrega de servicio que respalda al personal,
debe estar adaptado a s ervir al cliente y no a la organización. Las
facilidades físicas, políticas, procedimientos, métodos, estándares de
servicios, sistema de computo (incluido puntos de venta) y el sistema
de comunicaciones debe decir fuerte y claro al cliente: " !$-!$#$-!8)
!$-O)N;F:) ))2;$-) $!)$;$&!*!$#3)3!$H
inalmente el triangulo muestra el factor más importante en el
modelo: !( (#!&-!. Es para el cliente que todos los otros factores
existen. Todos ellos llegan a constituir la completa experiencia de
servicio del cliente.
Lo que realmente experimentamos aquí en la Administración del

Servicio es el achatamiento de la Pirámide que sugiere Carlzon:
";)(N;#! / +)&#,)*#%&N;!- )-!3!!$-)1(!*! ;&)

/ #!&-)*#%&)(*(#!&-!.* !) ;&*(#8)N;!)(*)&*!()
:! *!:*#%&.$)-#$=)**#%&3!(*(#!&-!'3!1!)*E)-) ():# O8#3!'
:) )3) (!8O$:/3! )(:! $/&)(3!(F&!)= /&-)(".
$-/ $#+&#=#*) !(#8#&) ()$ (F&!)$ 2! O N;#*)$ 3!

!$:/&$)1#(#3)3!$ :) ) !$:/&3! !=#*#!&-!8!&-! ) ()$
&!*!$#3)3!$3!(*(#!&-!

La administración, en este modelo, es volcada de la Oficina Ejecutiva
al nivel operacional, donde cada cual debe estar capacitado para
administrar su propia situación . Cuando el problema aparece, cada
uno de los empleados debe tener la autoridad necesaria para
determinar cual es la acción apropiada y responsabilizarse que la
acción se tome.
Antes que esto pueda ejecutarse satisfactoriamente, el nivel superior

de la vieja pirámide debe entender que sus roles han cambiado
grandemente. Ellos son ahora lideres haciendo lo necesario para que
el personal tome decisiones operacionales.

c
c
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c
El trabajo debe ser manejado de arriba hacia abajo, con un amplio
programa destinado a conseguir las metas de la empresa. Los
Mandos Medios deben fraccionar estas metas, en objetivos menores y
más concretos, que puedan ser cumplidos por el personal de línea
frontal. En esta etapa el rol de los mando medios se transforma de
administración a soporte. Estos gerentes deben convertir la estrategia
global en guías prácticas, y movilizar los recursos d e tal modo que el
personal de línea frontal pueda conseguir los objetivos.
Esto requiere de un buen planeamiento, y de una buena dosis de

creatividad y recursos administrativos. Ello requiere de personal
profesional bien entrenado y capaz, que domine sus funciones y
tareas. Además de llegar a ser verdaderamente orientados a la
clientela y amistosos, se debe entrenar a los empleados a escuchar al
cliente, y a estar pendiente de las necesidades y de lo que el cliente
espera.

u
u
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la

administración como una actividad compuesta de ciertas sub -
actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este
proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales,
planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso
de la administración. Una expresión sumaria de estas funciones
fundamentales de la admón.. es:
1.c u uu para determinar los objetivos en los cursos

de acción que van a seguirse.
2. c u uu para distribuir el trabajo entre los
miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones
necesarias.
3. c u por los miembros del grupo para que
lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
4. c de las actividades para que se conformen
con los planes.
uuA

para un gerente y para un grupo de empleados es
importante decidir o estar identificado con los objetivos
que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos.

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a.c Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)

b. c Agrupar las obligaciones operativas en puestos
(puestos reg. X depto.)
c. c Reunir los puestos operativos en unidades
manejables y relacionadas.
d. c Aclarar los requisitos del puesto.
e. c Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto
adecuado.
f. c Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada
miembro de la admón..
g. c Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. c Ajustar la organización a la luz de los resultados del
control.
.
- Para llevar a cabo física mente las actividades que resulten de los
pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome
medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los
miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes
utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir,
desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y
la compensación a esto se le llama ejecución.

u0
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u
u
a.c Poner en practica la filosofía de participación por todos los

afectados por la decisión.
b. c Conducir y retar a otros para que hagan su mejor
esfuerzo.
c. c Motivar a los miembros.
d. c Comunicar con efectividad.
e. c Desarrollar a los miembros para que realicen todo su
potencial.
f. c Recompensar con reconocimiento y buena paga por un
trabajo bien hecho.
g. c Satisfacer las necesidades de los empleados a través de
esfuerzos en el trabajo.

c
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c
h. c Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los
resultados del control.
A
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o
vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros
esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo
predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden
presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos
inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para
que se emprenda una acción correctiva.
u0
u
u

a.c Comparar los resultados con los planes generales.

b. c Evaluar los resultados contra los estándares de
desempeño.
c. c Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. c Comunicar cuales son los medios de medición.
e. c Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y las variaciones.
f. c Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. c Informar a los miembros responsables de las
interpretaciones.
h. c Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

u u u u
u0u
u
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTICA
Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y
responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
Ô.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio
individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-
práctica por los métodos basados en procedimientos científicos.

c
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c
Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del
método.
2.Principio de la preparaci n/planeaci n: seleccionar científicamente
a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos,
entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método
planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el
mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas
y según el plan previsto.
4.Principio de la ejecuci n: distribuir distintamente las atribuciones y
las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea
disciplinada.
Otros principios implícitos de administración científica según Taylor
1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus

movimientos elementales y cronometrarlo para después de un
análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y
perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser
ejecutado.
3.Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las
tareas que le sean atribuidas.
4.Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de
trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
5.Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles
atribuciones precisas y delimitadas.
6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y
control del trabajo como en su ejecución.
7.Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e
incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares
establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.
8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo,
métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resul tan del
aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles
deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

c
c
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O c
c
11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y
materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil
su manejo y uso.
u u u
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|c uu

|c uu u
u u u

u
u0u
u uu ADMINISTRACION RACIONALIZACION DEL
CIENTIICA TRABAJO EN EL NIVEL
OPERACIONAL
TEORIA CLASICA -ORGANIZACIÓN
ORMAL.
TEORIA NEOCLASICA
-PRINCIPIOS
GENERALES DE LA
ADMINISTRACION.
-UNCIONES DEL
ADMINISTRADOR.
u u TEORIA DE LA -ORGANIZACIÓN

ORMAL BUROCRATICA.
BUROCRACIA.
-RACIONALIDAD
ORGANIZACIONAL.
MULTIPLE ENOQUE:
TEORIA -ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURALISTA ORMAL E INORMAL.
-ANALISIS

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INTRAORGANIZACIONAL
Y ANALISIS
INTEORGANIZACIONAL.
TEORIA DE LAS -ORGANIZACIÓN
RELACIONES INORMAL.
HUMANAS.
-MOTIVACION,
LIDERAZGO,
COMUNICACIONES Y
DINAMICA DE GRUPO.
u u TEORIA DEL -ESTILOS DE

COMPORTAMIENTO ADMINISTRACION.
ORGANIZACIONAL
-TEORIA DE LAS
DECISIONES.
-INTEGRACION DE LOS
OBJETIVIOS
ORGANIZACIONALES E
INDIVIDUALES.
-CAMBIO
TEORIA DEL ORGANIZACIONAL
DESARROLLO PLANEADO.
ORGANIZACIONAL.
-ENOQUE DE SISTEMA
ABIERTO.
u TEORA -ANÁLISIS
ESTRUCTURALISTA INTRAORGANIZACIONAL
Y ANÁLISIS AMBIENTAL.
-ENOQUE DE SISTEMA
ABIERTO.
TEORA NEO-
ESTRUCTURALISTA
u u TEORA DE LA -ADMINISTRACIÓN DE
CONTINGENCIA LA TECNOLOGA

c
c
O O
O O
O c
c
(IMPERATIVO
TECNOLÓGICO).
G
uu
u

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los
primeros trabajos pioneros respecto a la administración. Uno era
americano, rederick Winlow Taylor, y desarrolló la llamada escuela
de administraci n científica, preocupada por aumentar la eficiencia de
la industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo
operario. El otro era europeo, Henri ayol, y desarrolló la llamada
teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a
través de su organización y de la aplicación de principios generales de
la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se
hayan comunicado entre sí y hayan partidos de puntos de vista
diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las
bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administraci n ,
cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras
décadas de este siglo el panorama administrativo de las
organizaciones.
Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración

puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta
cierto punto opuestas entre sí, pero que se complementan con
relativa coherencia:
1.- De un lado, la escuela de la administraci n científica, desarrollada
en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela
era formada principalmente por ingenieros, como rederick Winslow
(1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), rank Bunker
Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros
Henry ord (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber
aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la
productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en
el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el
énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez
que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad
fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la
administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del
operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y

c
c
O O
O O
O c
c
sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la
atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la
ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su
ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización
del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones,
tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional
del trabajo" (ORT). ue además de esto, una corriente de ideas
desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera
ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente
pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la
administración científica.
2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la

organización, desarrollada en rancia, con los trabajos pioneros de
ayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de
las empresas de la época. Entre ellos Henri ayol (1841-1925), James
D. Mooney, Lyndall . Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es
la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era
aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y
disposición de los órganos componentes de la organización
(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el
énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento)
de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente
anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración
científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución)
del todo (organización) hacia sus partes componentes
(departamentos). Predominaba la atención en la estructura
organizacional, con los elementos de la administración, con los
principios generales de la administración, con la departa
mentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global
permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la
centralización de un jefe principal. ue una corriente eminentemente
teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura
es su principal característica.

G

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c
O O
O O
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c

Los orígenes del enfoque clásico de la administración remontan las
consecuencias generadas por la revolución industrial. Podrían
resumirse en dos hechos genéricos:
1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que
ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un
enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la
improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de
dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de
planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la
imnestabilidad y la improvisación.
2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles
de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba
entre las empresas. Surge el sentido de la división del trabajo entre
quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de
producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos
de administración y normas de trabajo, creando las condiciones
económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los
Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las

características y elementos para poder inspirar una ciencia de la
administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños
altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la
maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre
los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco
definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las decisiones eran
mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron
desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en
sustitución a las leyes científicas, pudiesen ser aplicados para
resolver los problemas de la organización.

u
uu

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el
énfasis en las tareas. El nombre administración científ ica se debe al
intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la
administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables a los problemas de la

c
c
O O
O O
O c
c
administración son la observación y la medición. La escuela de la
administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por
el ingeniero mecánico americano rederick W. Taylor, considerado el
fundador de la moderna TGA.

uu u
u

rederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración
científica, nació en iladelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia
de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de
disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de
moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a
estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues,
gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus
patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes
deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el
planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que
lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo
una gran resistencia a sus ideas.

u

#8! ! F/3/3!).(/
.- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde,
generalizó sus conclusiones para la administración.
.- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".
.- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de
racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos
y movimientos (Motion-Time-Study).
En esta publicación Taylor expresa:
1. c Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

2. c Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin
de formular principios y establecer procesos
estandarizados.
3. c Los empleados deben ser dispuestos científicamente en
servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las
condiciones laborales sean seleccionados con criterio s
científicos, para que así las normas sean cumplidas.
4. c Los empleados deben ser entrenados científicamente para
perfeccionar sus aptitudes.

c
c
O O
O O
O c
c
5. c Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación
entre la gerencia y los trabajadores.
!+;&3/! F/3/
..- 1911: "Principios de administración científica"
- La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada
por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la
aplicación de sus principios.

u uu
uu

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada
trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más
adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden
encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y
depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a
criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos
empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los
oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).
uu

uu
uu

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la

administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el
desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que
se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia
en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer
una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se
indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente
puede encargarse del control en un momento dado y a continuación
de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Típicamente

el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en
diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la

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O O
O O
O c
c
impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el
gerente talvez esta actuando con todo propósito y fuerza. A la larga
por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones mas que
en otras, dependiendo de la s ituación individual. Así como algunas
funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan
ponerse en acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a

las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y
objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en
el vació debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar,

ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se
utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función
fundamental de la admón.. afecta a las otras y todas están
relacionadas para formar el proceso admvo.
Jc u uu' u <
uu u
u

!& # )./( J< M CD nació en Constantinopla y falleció en
parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes
aportes a los diferentes niveles administrativos, c onsiderado el padre
de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad
de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas,
fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece
catorce principios de la administración, dividió las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron
funciones básicas de la empresa, las cuales son:
1. c unciones Técnicas: Relacionadas con la producción de

bienes o de servicios de la empresa.
2. c unciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta
e intercambio.
3. c unciones inancieras: Relacionadas con la búsqueda y
gerencia de capitales.
4. c unciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y
preservación de los bienes de las personas.

c
c
O O
O O
O c
c
5. c unciones Contables: Relacionadas con los inventarios,
registros balances, costos y estadísticas.
6. c unciones Administrativas: Relacionadas con la integración
de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las demás funciones de la
empresa, siempre encima de ellas.
u +;8!&-) )./(' que ninguna de las cinco funciones esenciales

precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción
general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los
esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra
función, designada habitualmente con el nombre de administración.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, ayol define el
acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la
administración:
1. c ()&!)r: Visualizar el futuro y trazar el programa de

acción.
2. c +)&#,) Construir tanto el organismo material como el
social de la empresa.
3. c
# #+# Guiar y orientar al personal.
4. c // 3#&) Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos
los esfuerzos colectivos.
5. c Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las
reglas establecidas y las ordenes dadas.
|c Planificación
|c Organización
|c Dirección
|c Coordinación
|c Control
Estos son los elementos de la administración que constituyen el

llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier
trabajo de administración en cualquier nivel o área de actividad de la
empresa.
Administrativas
Técnicas

c
c
O O
O O
O c
c
Comerciales
inancieras
Contables
De seguridad
Para ayol, las funciones administrativas difieren claramente de las

otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la
dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta
los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos
los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis
funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis
funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en

leyes o principios; ayol adopta la denominación principio,
apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de
rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo
tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o
lugar.

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u0
u
1. c
#"#$#%& 3! )1)2/ Cuanto más se especialicen las
personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio.
Este principio se ve muy claro en la moderna línea de
montaje.
2. c u;-/ #3)3: Los gerentes tienen que dar órdenes para que
se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el
derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán
obediencia, a menos que tengan también autoridad
personal (Liderazgo).
3. c
#$*#:(#&): Los miembros de una organización tienen que
respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.
Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los
niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para
recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
4. c &#3)3 3!
# !**#%& Las operaciones que tienen un
mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente
que use un solo plan.

c
c
O O
O O
O c
c
5. c &#3)3 3! )&3/: Cada empleado debe recibir
instrucciones sobre una operación particular solam ente de
una persona.
6. c ;1/ 3#&)*#%&3!#&-! P$#&3#"#3;)()(1#!&*/8Q&: En
cualquier empresa el interés de los empleados no debe
tener prelación sobre los intereses de la organización como
un todo.
7. c !8;&! )*#%&: La compensación por el trabajo debe ser
equitativa para los empleados como para los patronos.
8. c !&- )(#,)*#%& )./( creía que los gerentes deben
conservar la responsabilidad final pero también necesitan
dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en
encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
9. c ! ) N;F): La línea de autoridad en una organización
representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un
organigrama pasa en orden de rangos desde la alta
gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. c 3!&: Los materiales y las personas deben estar en
el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular,
cada individuo debe ocupar el cargo o posición más
adecuados para él.
11. c N;#3)3 Los administradores deben ser amistosos y
equitativos con sus subalternos.
12. c $-)1#(#3)3 3!(:! $/&)( Una alta tasa de rotación
del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organización.
13. c &#*#)-#"): Debe darse a los subalternos libertad
para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a
veces se comentan errores.
< $:F #-; 3! !N;#:/: Promover el espíritu de equipo dará a la

organización un sentido de unidad. ayol recomendaba por ejemplo,
el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación
formal por escrito,.

uu
u u
Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y
responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

c
c
O O
O O
O c
c
Ô.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio
individual del operario, la improvisación y la actuación empírico -
práctica por los métodos basados en procedimientos científicos.
Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del
método.
2.Principio de la preparaci n/planeaci n: seleccionar científicamente
a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos,
entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método
planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el
mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas
y según el plan previsto.
4.Principio de la ejecuci n: distribuir distintamente las atribuciones y
las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea
disciplinada.
Otros principios implícitos de administración científica según Taylor
1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus

movimientos elementales y cronometrarlo para después de un
análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y
perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser
ejecutado.
3.Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las
tareas que le sean atribuidas.
4.Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de
trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
5.Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles
atribuciones precisas y delimitadas.
6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y
control del trabajo como en su ejecución.
7.Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e
incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares
establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados.
8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo,
métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del
aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

c
c
O O
O O
O c
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10.Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles
deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11.Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y
materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su
manejo y uso.

uu
0

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe
un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de
planeación de un gerente. Esta definición incluye 4 conceptos, desde
el punto de vista del gerente son:
u es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en

términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el
área general de actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis
en los medios, no en la mira.
G de la meta que se persigue esta incluida en la

declaración de los limites o restricciones presitos que deberán
observarse.
1. Así mismo un objetivo connota un *) O*-! definitivo. Los

propósitos declarados en términos vagos o de doble significado
tienen poco o ningún valor administrativo porque están sujetos
a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es
confusión y disturbio.
2. La dirección esta indicada por el objetivo. ;!$- ) los

resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los
muchos objetivos posibles que de otra forma podrían buscarse.
Esta dirección proporciona los cimientos para los planes
estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los
objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de

la administración y sofocar las operaciones en cualquier organización.
Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse
periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar
si la acción que en la actualidad se sigue esta en verdad
contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar

c
c
O O
O O
O c
c
las dificultades que tienen muchos miembros de la admón.. y sus
subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales,
identificándolos tanto para ellos como para sus asociados,
poniéndolos al día y usándolos con eficiencia en su trabajo
administrativo.
u u

0
En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos

comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:
1.c Proporcionar varios productos y servicios.

2. c Estar delante de la competencia.
3. c Crecer.
4. c Aumentar las utilidades, aumentando las ventas
y disminuyendo los cotos.
5. c Proporcionar bienestar y desarrollo a los
empleados.
6. c Mantener operaciones y estructura
organizacional satisfactoria.
7. c Ser un ciudadano empresarial socialmente
responsable.
8. c Desarrollar el comercio internacional.
Estas categorías, a su vez pueden sugerir áreas claves especificas

para las cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el
grado de su realización. Por ejemplo los gerentes de la compañía
General Electric identifican 8 áreas, que son vitales en el
mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad
competitiva de su compañía. Estas áreas clave de resultado son:
1.c Rentabilidad (grado de utilidad)

2. c Posición en el mercado
3. c Productividad
4. c Liderazgo del producto
5. c Desarrollo del personal
6. c Actividades de los empleados
7. c Responsabilidad publica
8. c Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

c
c
O O
O O
O c
c
Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a
cabo y evaluar los resultados logrados son partes
importantes de los esfuerzos administrativos de la compañía.
u u
0 K
12!-#"/$ ) */ -/ :(),/ por lo general se extienden a un año o

menos. Por ejemplo el objetivo de la compañía es alcanzar 3 millones
de ventas brutas para el año 2003 y un objetivo personal de vender 3
nuevos contratos en el mes de marzo.
12!-#"/$ ) 8!3#)&/ :(),/ Por lo general cubren periodos de

1 a 5 años por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al
2008.
12!-#"/$ ) () +/ :(),/: se extienden mas allá de 5 años. Por

ejemplo buscar establecerse en 10 países extranjeros para el
año 2016.
Esta división de las metas es una de las más antiguas clasificaciones

y la mas ampliamente aceptada.
u u
0
Objetivos primarios: por lo general están relacionados con una

compañía no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y
servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales
bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y
se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la
compañía.
Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios

e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar
la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los
miembros organizacionales.
Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los

objetivos personales de los miembros individuales de una
organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual.
Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo
subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la

c
c
O O
O O
O c
c
organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma
realista la realización de los objetivos individuales. Las
necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en
una organización en las relaciones entre el incentivo de una
organización y las contribuciones individuales so n
interdependientes.
Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organización

para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al
cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y
varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud,
seguridad, practicas laborales, reglamentación de precios y
contaminación ambiental. Además se incluyen los objetivos
orientados a aplicar el mejoramiento social, físico y cultural de
la comunidad.

0 0
La redacción de un objetivo efectivo puede ser más difícil que el solo

escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos.
Considérese el siguiente objetivo de una universidad.
"El objetivo básico de la universidad es proporcionar oportunidades
en la educación superior en los campos de las artes liberales y
aplicadas, enseñanza, comercio y estudio profesional" y el siguiente
para un fabricante:
"El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los

métodos de la producción en masa, acondicionadores de aire en
unidades de bajo costo en áreas selectas a precio de menudeo en
gran manera competitivos con el fin de que la compañía realice un
rendimiento razonable sobre la inversión"
A primera vista ambos enunciados parecen sé objetivos

razonablemente buenos. Pero un estudio mas de cerca ofrece algunas
dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propósitos
administrativos.
1.c proporcionar oportunidades, estudio profesional

2. c Producir, métodos de la producción, áreas selectas,
rendimiento razonable.

c
c
O O
O O
O c
c
Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta
interpretación la prueba de la claridad y comprensión es lo que
entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los
objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea
posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz
de usar su creatividad e iniciativa personal en la real ización del
objetivo.
REQUISITOS PARA PLANTEAR LOS OBJETIVOS:
Enfocarse a la solución del problema.
c Ser realistas.
c Ser medibles.
c Ser congruentes.
c Ser importantes.
c Redactarse evitando palabras subjetivas.
c Precisar los factores existentes que lleva a investigar.
c Enfatizar la importancia de mejorar la organización.
Para construir los objetivos deben considerarse las siguientes

interrogantes (los que sean necesarios y en el orden más
conveniente):
Quién,
qué,
cómo,
cuándo y
dónde.
A continuación se muestra un cuadro sintagmático que puede ayudar

a construir Problemas y Objetivos de investigación.
Secuencia Sintagmática7[3] para escribir objetivos
c

c
c
O O
O O
O c
c
(El Problema/Objetivo de investigación se define c /8/
Verbo enómeno Subfenómeno Para...
(Ud. lo pone) (finalidad del

Objetivo)
Establecer
Estructuras Mejorar
Averiguar
unciones Renovar
Identificar
Roles Confeccionar
Entre ...
Recopilar
Historial Sugerir
De...
Investiga
Probabilidades Proponer
Del...
Revelar
Relaciones Innovar
En ...
Descubrir
Avances Resolver
Cuando...
Indagar
Retrocesos Satisfacer
Cómo...
Inquirir
(infrecuente)
Resistencias Controlar
Pesquisar
acilidades Iniciar
Registrar
Etc... Etc...
Buscar

0 0u uu

0

0 RS
*dependiendo de las acepciones (distintos significados según el

contexto) con el que se use, algunos verbos se pueden aplicar a más
de un nivel.

c

c
c
O O
O O
O c
c
Conocimiento: Comprensión: Aplicación:
Recordar Interpretar Usar el
información información conocimiento o la
poniéndola en sus generalización en
propias palabras una nueva
situación
Organizar Clasificar Aplicar
Definir Describir Escoger
Duplicar Discutir Demostrar
Rotular Explicar Dramatizar
Enumerar Expresar Emplear
Parear Identificar Ilustrar
Memorizar Indicar Interpretar
Nombrar Ubicar Operar
Ordenar Reconocer Preparar
Reconocer Reportar Practicar
Relacionar Re-enunciar Programar
Recordar Revisar Esbozar
Repetir Seleccionar Solucionar
Reproducir Ordenar Utilizar
Decir
Traducir
u&O(#$#$ F&-!$#$ ")(;)*#%&
Dividir el Juntar o unir, Hacer juicios en
conocimiento en partes o base a criterios
partes y mostrar fragmentos de dados
relaciones entre conocimiento para
ellas formar un todo y
construir
relaciones para
situaciones
nuevas.
Analizar Organizar Valorar
Valorar Ensamblar Argumentar
Calcular Recopilar Evaluar
Categorizar Componer Atacar
Comparar Construir Elegir
Contrastar Crear Comparar
Criticar Diseñar Defender

c
c
O O
O O
O c
c
Diagramar ormular Estimar
Diferenciar Administrar Evaluar
Discriminar Organizar Juzgar
Distinguir Planear Predecir
Examinar Preparar Calificar
Experimentar Proponer Otorgar puntaje
Inventariar Trazar Seleccionar
Cuestionar Sintetizar Apoyar
Examinar redactar Valorar
0 0u uu

0

u0 [3]
Aclama Colabora Se Une a

Acuerda, Defiende Ofrece
Conviene Esta en Participa en
Argumenta desacuerdo Elogia
Asume Disputa Resiste
Intenta Participa en Comparte
Evita Ayuda Se ofrece como
Reta Esta atento a voluntario

0
Una expresión tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor
que pueda" tiene un valor admvo. Mínimo porque su significado
difiere para distintas personas es preferible usar una expresión que
se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de
hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los
objetivos en todos los niveles de la organización. La determinación de
lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en
especial en las áreas en donde los objetivos son un tanto abstractos
como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la
responsabilidad social, sin embargo tales áreas pueden hacerse
aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente
satisfactorios. Hablando en términos generales los gerentes

c
c
O O
O O
O c
c
comerciales están mejor capacitados para medir sus metas que los
gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospit ales,
agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los
comerciales cuentan con muchas fuentes de información que miden
logros en varios factores en toda la organ ización. Típicas son las
medidas de los medios físicos y financieros para adquirir y manejar
recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de
rotación o las relaciones pasivo capital.
Las medidas de la producción que incluye la utilización de maquinas y

la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de
mercadotecnia que se refieren a la penetración de las ventas y la
efectividad de la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para

medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el
cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atención
hospitalaria son medibles como el costo d e la habitación por día,
numero de visitas de servicio y días paciente por tipo de enfermedad,
aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede
utilizarse para dar medidas útiles para los objetivos de la atención
hospitalaria.

uu
0
Para toda empresa existe una jerarquía de objetivos. Esta puede

abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como
las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con él
publico y la sociedad en general.
Sin embargo la jerarquía contiene mas comúnmente solo los

objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la
organización y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos
organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales ±
subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos
principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los
objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos
particulares de las unidades organizacionales de la e mpresa. Estos
objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo
subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la

c
c
O O
O O
O c
c
unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra los
diferentes niveles de los objetivos en forma dia gramatica.
La realización de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la

realización de su respectivo objetivo inmediato superior,
proporcionando así un patrón de objetivos totalmente integrado y
armonioso para todos los miembros de la empresa. Para un a máxima
efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el
individuo.

u uu 0
Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una
mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las
siguientes orientaciones:
Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los

responsables de su realización. Los que están cerca de la situación
probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas
que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por
alcanzarlos. Además ganan la sensación de pertenecer y de
importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia
cuando se enfrenta una crisis seria, habrá de explicarse la razón para
esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar
el objetivo expresado.
1. c Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los

objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los
objetivos han de ser mutuamente congruentes en una
organización. Por ejemplo, el departamento de ventas no habrá
de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto
que el departamento de producción posee dos o tres productos
como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a
lograr la unidad de esfuerzos.
2. c Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayoría de las
personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor
cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y
disfrutar de una sensación de logro. Los objetivos adecuados
pueden ayudar en estos esfuerzos.

c
c
O O
O O
O c
c
3. c Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo
necesita ser razonable para la persona responsable de su
realización sino también realista a la vista tanto de las
restricciones del entorno interno como del externo en un caso
dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr
demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo
sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una
descripción larga y detallada pronto se olvida.
4. c Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que
innovadores. El gerente de éxito man tiene los objetivos al día,
los revisa periódicamente y hace revisiones cuando se cree que
es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisión será continuar
con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de
cambios rápidos el no ponernos al día o la falta de innovación al
establecer los objetivos quizás sea una posible señal de peligro
par la admón..
5. c Él numero de objetivos establecidos para cada miembro de
la admón. debe ser limitada. Muchos causan confusión y
negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia.
Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admón.. es el
máximo. Si existen mas objetivos, habrán de consolidarse en
alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia
de los que son en realidad importantes y enfatizan
indebidamente los de menos condición.
6. c Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su
importancia relativa. Esto coloca el énfasis necesario en los
principales objetivos y dando a todo miembro de la admón.. un
valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con
efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el
esfuerzo admvo. Esta en la naturaleza humana mejorar el
trabajo sobre los objetivos más difíciles y de sentir satisfacción
realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos
y revisándolos periódicamente se puede combatir esta
tendencia.
7. c Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa
dada, los varios objetivos no habrán de apuntar en
conjunto al exceso de cualquier condición.

c
c
O O
O O
O c
c
0
u es el propósito o razón de existir de una

organización. u 0 expresa las aspiraciones y valores
fundamentales de una organización apelando a las emociones e
inteligencia de los miembros
u u de una organización las constituyen todo aquello a

lo que se compromete a lograr. Se las puede expresar tanto
cualitativa como cuantitativamente.
uu son los principales cursos de acción que sigue

una organización para cumplir sus metas.
Al asignar recursos, una organización asigna dinero, personas,

instalaciones y equipo, y otros recursos a varias funcion es y
tareas. Como parte de planeación Estratégica, la asignación de
recursos significa por lo general la distribución mediante
presupuestos, de recursos económicos para varios propósitos
u
Se tiene como función esencial asegurar con la mayor amplitud

posible el cumplimiento del objetivo de promoción y fomento del
turismo y, en especial, el de congresos en la ciudad. Para este
fin puede desempeñar las siguientes funciones:
1. c Promover actividades encaminadas a incrementar la

demanda turística y en especial la de congresos.
2. c Gestionar, promocionar y realizar todas aquellas

actividades ciudadanas que puedan beneficiar el
incremento y la calidad de la oferta turística de Quito
3. c Promover la presencia activa de Quito en el mercado

turístico, procurando la coordinación de los sectores
interesados en el fomento del turismo.

c
c
O O
O O
O c
c
4. c avorecer, ayudar y posibilitar la adecuación de las
estructuras y de los servicios a la oferta turística,
apoyando la iniciativa privada del sector.
5. c Promover la celebración de congresos, convenciones,

incentivos, reuniones y actividades análogas, nacionales e
internacionales, en la ciudad de Quito.
6. c Potenciar el sector turístico en aquellos aspectos

relacionados con el alojamiento, la restauración, las agencias de
viajes y las actividades culturales y de ocio.
7. c Estudiar los problemas turísticos de la ciudad adoptando o

proponiendo las medidas que se consideren mas adecuadas para
solucionarlos.
8. c Elaborar el material de divulgación, publicidad y de imagen

necesario con el fin de dar a conocer los recursos de Quitopara
fomentar la captación de visitantes y de congresos.
9. c Colaborar con otras entidades públicas o privadas en la

promoción de Quito en beneficio de la atracción de visitantes, en
general, y congresos, en particular.
a. c Promover y, en su caso, participar en convenios con

otras entidades, públicas o privadas, para la financiación de
campañas de promoción turística.
b. c Contribuir a la defensa de los recursos naturales y de

los valores socioculturales de la Ciudad.
c. c Estudiar y analizar la demanda turística de la ciudad

y ofrecer al sector la formación adecuada.
d. c Coordinar, dinamizar y ayudar a todos los sectores

interesados en el fomento del turismo, y en especial, el de
congresos.
e. c Gestionar instalaciones y equipamiento de int erés

turístico.

c
c
O O
O O
O c
c
f. c Participación en los organismos nacionales e
internacionales relacionados con el turismo, y en especial, el de
congresos.
Aquellas otras que las entidades consorciadas puedan asignarle,

dentro del cumplimiento del objetivo general marcado.
u

uuu
u0u

Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de
planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto
que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compañía.
Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los
gerentes con regularidad.
1.c Política
2. c Procedimientos
3. c Método
4. c Estándar
5. c Presupuesto
6. c Programa
Política. Las políticas revelan las intenciones del gerente para los
periodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales
intenciones. Estas son guías generales en su uso. La política define el
área en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la
decisión. Las políticas señalan la dirección general sancionada que se
debe seguir y las áreas. Manteniéndose dentro de esos limites
predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las áreas
estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la
planeación general de la empresa. Y se define de la siguiente manera.
"Una política es una guía general verbal o escrita que establecen los
limites que proporcionan la dirección y los limites generales dentro de
los cuales tendrá lugar la acción administrativa."
uuu

u

c
c
O O
O O
O c
c
) )- #,
u es una estructura conceptual para un análisis
sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas
de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y
externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de
estrategias.
/ -)(!,)T
:/ -;&#3)3!$T

!1#(#3)3!$T
uu8!&),)$
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización,

con el propósito de formular las estrategias más convenientes,
implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio
sujebtivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se
pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas.
Igualmente una organización podría desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar
amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden
acarrear resultados desastrosos para cualquier organización.
Una forma de disminuir las debilidades internas, es
aprovechando las oportunidades externas.
) 8)- F,

u: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias.
)!$- )-!+#) Es basa en el uso de fortalezas internas de la
organización con el propósito de aprovechas las oportunidades
externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La
organización podría partir de sus fortalezas y a través de la
utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del
mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
) !$- )-!+#) u. Trata de disminuir al mínimo el impacto de
las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no
implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno
de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más
problemático para la institución.
) !$- )-!+#)
u. Tiene como propósito disminuir las

c
c
O O
O O
O c
c
debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de
carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se
utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición
altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la
estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede
llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural
y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades
internas, aprovechando las oportunidades externas, una
organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades,
pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir
invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder
aprovechar la oportunidad.
u&O(#$#$3!()$=/ -)(!,)$.(#8#-)*#/&!$3!()!8: !$)

Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras
constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la
consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las
segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o
impiden el logro de tales objetivos.

()&O(#$#$#&-! &/#8:(#*):
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas,
equipos, materias primas, recursos humanos,. Tecnología, etc.)
de que dispone o puede disponer la empresa para sus
operaciones actuales o futuras.

u&O(#$#$ 3! () !$- ;*-; ) / +)&#,)*#/&)( de la empresa, sus
aspectos positivos y negativos, la división del trabajo en los
departamentos y unidades, y cómo se distribuyeron los
objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.
c
")(;)*#%& 3!( 3!$!8:!I/c c c c c c c c c

c c c función c c c producción c productividad c
innovación c c c c c c c 8c
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!)*;! 3/)() !)()*)3!8#)!$:)I/()
<u&O(#$#$3!(/$*/&*!:-/$
D/&*(;$#%&
c &- /3;**#%&

El dinámico mundo actual, exige un alto nivel de competitividad, a
través de una elevada capacidad de respuesta; en cuanto a ello, al
consultar con diferentes gerentes de prestigiosas empresas, con
respecto de cual es su principal herramienta en la toma de
decisiones, muchos coinciden en que es la información. La
información se obtiene por medio de la comunicación, verbal o
escrita; esta implica el uso de un código y un medio.
La tecnología actual, ha permitido una gran evolución en los medios,
desde el telégrafo, pasando por las microondas y satélites, hasta el
láser. Sin embargo, los códigos no han evolucionado con la misma
rapidez, trayendo como consecuencia ruido en la comunicación,
evidenciado a través de ciertos mensajes de error. Ahora,
supongamos una situación en que un alto gerente de una empresa se
encuentra con un caso crítico, en la que debe reemplazar una línea de
producción o a un especialista, y se encuentra en el mercado con el
hecho de que en las credenciales de los aspirantes o en las
especificaciones técnicas de los equipos, se usan indistintamente los
términos eficiencia, eficacia y efectividad, el tiempo para tomar la
decisión es crítico y no se p uede consultar a cada fabricante o
aspirante cual es su concepto sobre estos términos. La situación
ESTEBAN TALAYA, A., GARCA DE MADARIAGA, J. y NARROS, M. J. (1994 a): "Análisis del
comportamiento de la demanda turística española procedente de Europa", uctas del VI @ncuentro de
Profesores Universitarios de Marketing, San Sebastián, pp. 467-479.
ESTE BAN TALAYA, A. (19 94 b):
MALHOTRA, N. K. (1993): Marketing research. un applied orientation, Prentice-Hall Internacional,
Englewood Cliffs.
McKENNA, R. (1994): Marketing de relaciones. O mo crear y mantener un vínculo permanente entre la
empresa y sus clientes, Paidós, Barcelona.
MONTGOMERY, D. C. (1991): Diseño y análisis de experimentos, Grupo Editorial Iberoamericano (3º
Ed.), México.

c
c
O O
O O
O c
c
anterior, evidencia de que a pesar que la gerencia de la empresa
pudo conseguir la información en centésimas de segundo, por medio
de ordenadores o sistemas de telemática, no la pudo interpretar por
la falta de un código universalmente aceptado, tal como se lo es el
alfabeto o el sistema decimal.
En el ámbito administrativo y gerencial, los términos eficiencia,

eficacia y efectividad son utilizados frecuente mente. Sin embargo, la
mayoría de las veces, la interpretación de los mismos, obedece a
breves reseñas de algunos especialistas que no son de uso cotidiano,
por lo que pueden ser sujetas a interpretación, especialmente cuando
se da por sentado que la instrucción ha sido entendida, basados en el
hecho de que se habla en el mismo idioma. Por otra parte, se debe
considerar el valor de nuestra lengua, que de acuerdo a lo indicado
por D. Emilio Lorenzo Criado, durante su alocución sobre las
presuntas dolencias y carencias de nuestro idioma, ante la Real
Academia Española, "«Se parte en la formulación de un hecho no
comprobado, pero insistentemente debatido por expertos y profanos,
y que puede reducirse a estos términos: La lengua española está
aquejada de múltiples dolencias que hacen temer por su integridad,
que alarman a sus usuarios y que están pidiendo a gritos eficaz e
inmediato tratamiento. Si no se adoptan medidas drásticas desde
ahora mismo, se corre el peligro de asistir, cuando ya sea demasiado
tarde, a la total desintegración del idioma«" (http://www.rae.es/)

!=#&#*#%&3!)*;! 3/)(3#**#/&) #/

La Real Academia Española, acepta las siguientes acepciones:

1 f. Calidad de efectivo.
2 MIL. Posesión de un empleo cuyo grado se tenía.

1 f. Virtud para obrar.

, -va (l. effectivu)

c
c
O O
O O
O c
c
1 adj. Real, verdadero.

2 [empleo o cargo] De planta, en contraposición al interino o al
honorífico.
3 m. Número de personas que integran la plantilla de un taller, de
una oficina, de una empresa o institución.
4 COM. Dinero o valor disponible.
5 m. pl. MIL. Tropas que componen una unidad del ejército. No debe
confundirse con eficaz (activo, fervoroso, poderoso para obrar).
. (l. efficace)
1 adj. Activo, fervoroso, poderoso para obrar.

2 Que tiene la virtud de producir el efecto deseado.
(l. efficientia)
1 f. Virtud y facultad para obtener un efecto determinado.

2 Acción con que se logra este efecto.
3 Aptitud, competencia, eficacia en el cargo que se ocupa o trabajo
que se desempeña.
4 Capacidad de un altavoz para convertir una señal eléctrica en
energía acústica. No debe confundirse con eficacia (fuerza y poder
para obrar, validez).

f. Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios
posibles: no siempre eficacia es sinónimo de eficiencia.
@ficacia.
f. Capacidad para obrar o para conseguir un resultado determinado.
@fectividad.
f. Capacidad para producir el efecto deseado: cincuenta por ciento de
efectividad.
Validez o autenticidad: este pase tendrá efectividad a partir de la
fecE) indicada
:
Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles:

no siempre eficacia es sinónimo de eficiencia. (cualitativo)

c
c
O O
O O
O c
c

Efectividad:
Capacidad para producir el efecto deseado (cuantitativo)

Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles:
no siempre eficacia es sinónimo de eficiencia. (cualitativo)
. (Del lat. efficientĭa).

1.c f. Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un
efecto determinado.

.
1. f. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.

2.c f. Realidad, validez. El documento necesita la firma del director
para su efectividad.
. (Del lat. efficacĭa).
1.c f. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.



Capacidad para producir el efecto deseado (cuantitativo)

9
!)*;! 3/)() !)()*)3!8#)!$:)I/()

(consulta realizada vía electrónica)

=#*)*#)se define como 'Capacidad de lograr el efecto que se desea
o se espera' y eficaz como µQue produce el efecto propio o esperado¶.
Este adjetivo, se aplica preferentemente a cosas: dEl zumo es eficaz

c
c
O O
O O
O c
c
en caso de fiebre infecciosa y diarrea crónica» (Ronald rutoterapia
[Col. 1998]). Pero también puede aplicarse a personas, con el sentido
de µcompetente, que cumple perfectamente su cometido¶: eSara era
una comadrona eficaz» (Gironella Hombres [Esp. 1986]), aunque en
este último sentido es preferible emplear el adjetivo eficiente.

=#*#!&*#) es la 'Capacidad de disponer de alguien o de algo para
conseguir un efecto determinado' y eficiente es el µCompetente, que
rinde en su actividad¶: eJunto con ellos abandonó el edificio la
eficiente enfermera» (Velasco Regina [Méx. 1987]). Aunque es
frecuente, no se recomienda el empleo de este adjetivo aplicado a
cosas; para ello es preferible el empleo del término eficaz:
* eLa Ley no llegó a ser eficiente» (Cagigal Deporte [Esp. 1975]).

=!*-#"#3)3 se define como la 'Capacidad de lograr el efecto que se
desea o se espera' y también como 'Realidad, validez'. En la primera
acepción es, por tanto, equivalente a eficacia. En cuanto al
correspondiente adjetivo, efectivo, va, en su segunda acepción es
sinónimo de eficaz, pero tiene además otros significados: 'Real y
verdadero, en oposición a quimérico, dudoso o nominal', 'Dicho de un
empleo o de un cargo: Que está en plantilla, en contraposición al
interino o supernumerario o al honorífico', 'Dicho del dinero: En
monedas o billetes', 'numerario' (moneda acuñada), 'Número de
hombres que tiene una unidad militar, en contraposición con la
plantilla que le corresponde', 'Totalidad de las fuerzas militares o
similares que se hallan bajo un solo mando o reciben una misión
conjunta' y 'Conjunto de personas que integran la plantilla de un
taller, de una oficina, de una empresa, etc. '.

<u&O(#$#$3!(/$*/&*!:-/$
La eficiencia y la efectividad son dos adjetivos de naturaleza

cualitativa, ambos aplicables a los procesos logísticos o cualquier área
en general, pues en condiciones ordinaria s se propende a la
optimización; lo que implica eficiencia y en condiciones
extraordinarias se debe cumplir la misión aún a costa de los medios,
sin llegar a convertirse en victorias pirricas; es importante entender,
que la eficacia no es un defecto, pues una alta eficiencia depende de
seguir estrictamente los lineamiento de la planificación, pero es

c
c
O O
O O
O c
c
conocido que la planificación debe ser flexible, pues existen variables
influyentes, especialmente las del entorno que producen cambios que
de no poderse actuar en ellos podrían producir el fracaso, es en estas
contingencias donde la eficacia se impone. Por otra parte, la
efectividad es la cuantificación del cumplimiento de la meta, no
importa si ésta se logra en forma eficiente o en forma efectiva. En
algunos casos, se acepta la efectividad como el logro de una meta
acertadamente seleccionada en el proceso de planificación, es decir,
la hipótesis que producía la solución idónea al problema o necesidad
existente. Sin embargo, esto corresponde a la acertividad, pa labra
ésta, que no se encuentra en el diccionario.
Es sumamente importante entonces y entendiendo que existe una
brecha entre lo establecido por la Real Academia y la usanza
ordinaria a nivel gerencial y en los postgrados del área, adherir
ambas realidades; lo cual puede lograse al tomar como referencia las
siguientes acepciones:
=#*#!&*#): "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores

medios posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas
excepciones a personas y de allí el término eficiente.

=#*)*#): "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera,
sin que priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es
una acepción que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la
real academia; por otra parte, debe referirse más bien a equipos.

=!*-#"#3)3: "Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso
con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo
de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que
se desea".
En el área de ingeniería, es preferible entonces definir un equipo,
solución química, entre otros, como eficaz o efectivo, ya que aquí son
sinónimos.
Dado el hecho de que durante el presente trabajo, fue utilizada la
palabra acertividad, esta puede ser definida como se plasma a
continuación: "Capacidad de seleccionar apropiadamente las metas, o
de dar respuesta a un problema o una necesidad". Ésta palabra es de
uso común en el ámbito de la psicología; sin embargo el diccionario
no la reconoce si no como se muestra en el paréntesi s inferior. En
algunos casos se define un comportamiento acertivo (asertivo) como
sigue: "Este tipo de comportamiento permite respetar los derechos

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c
oponentes, aliado-oponentes e indiferentes. En general, el precitado
gráfico representa una información mucho más completa de lo que se
pretende tratar en el presente escrito, por lo que se recomienda
revisar la literatura correspondiente a planificación estratégica y
vincularla con la teoría general de sistemas. Sin embargo, de esta
parte una referencia importante para la definición de los términos en
cuestión, por lo que se procederán a definir como sigue:

=#*#!&*#): Es la relación existente entre el vector insumos (cantidad,
calidad, espacio y tiempo) y el vector productos (ídem), durante el
subproceso estructurado, de conversión de insumos en productos.

=#*)*#): Es la relación existente entre el vector producto y el vector
resultados, durante el subproceso cusiestructurado y tecnopolítico de
conversión de productos en resultados; esta relación se establece por
la calidad* del producto al presentar el máximo de efectos deseados
y mínimo de indeseados (balance de antiparístasis). Reduciendo así,
los reprocesos, retrabajo y el desperdicio, dentro de la viabilidad
prevista.
* Al entender la calidad como el grado de satisfacción del cliente /
usuario / o ciudadano, según el caso, se puede visualizar la diferencia
entre producto y resultado, como la brech a existente entre el
producto y las expectativas que se tienen de este, para lograr
variaciones o invariaciones en la situación o estado del sistema.

=!*-#"#3)3: Es el balance existente, entre los efectos deseados y los
efectos indeseados que genera el p roducto durante su consumo. Es
aquí, donde se habla del efecto de antiparistasis, mediante el cual se
propende dar una respuesta reactiva a las consecuencias del
producto, a través de la retroalimentación del sistema.
Como último aspecto y haciendo referen cia a Kilian Z D. (2004, p.
139), se pueden destacar dentro de la terminología examinada, los
siguientes principios:
Principio de eficiencia: "El actor estratégico hará un uso dosificado de
sus recursos en cada evento del juego interactivo, lo cual ocurrir á en
función de la aplicación de recursos por parte del otro."
Principio de eficacia: "La obtención de los resultados deberá exigir la
menor cantidad de eventos posibles. El encuentro y la fricción
deberán minimizarse, y solo producirse como eventos encade nados
integral y orgánicamente orientados hacia los resultados".

c
c
O O
O O
O c
c
Principio de efectividad: "El balance entre los efectos positivos y los
efectos negativos de los RESULTADOS, deberá ser favorable para un
actor y desfavorable para el otro. Es decir, dado que cada actor
obtiene resultados con efectos positivos pero también negativos, cada
actor orientará su estrategia para que los efectos negativos de el otro
sean mayores que los efectos negativos de él."
Estos conceptos son característicos de la planificación estratégica
situacional, en la cual a diferencia de la normativa, se le atribuye un
peso importante cálculo interactivo (díada de actores, yo y el otro)

D/&*(;$#%&
Se pudo observar, las numerosas acepciones que pueden tomar las

palabras evaluadas en el presente artículo, las cuales dependen del
área en que se aplique (medicina, ingeniería, gerencia, entre otros).
Es por ello, que recomiendo que estos términos sean incluidos en un
glosario de términos, de los diferentes trabajos, tesis, monografías u
otros, con la finalidad de facilitar el entendimiento. Por otra parte, es
conveniente que las personas que desempeñan funciones de
instrucción, acepten la no universalidad de estos conceptos y no
cuestionen a nivel académico el uso de las citadas palabra s, sí no
más bien, que lleguen a un acuerdo colegiado para su aplicación en el
aula y trabajos de la materia.
Mi principal deseo, al elaborar el presente trabajo, es sentar un
precedente, con la finalidad de estandarizar el uso de las palabras
estudiadas, para basarnos en el principio de que el uso crea la norma
y estas puedan estatuirse en un futuro, con la finalidad de facilitar la
comunicación; así como el hecho de reflexionar sobre lo extenso de
nuestro idioma.
Trabajo enviado por:

):)"/&,O(!, ;)&) (/$
jcgmnomada@yahoo.com
Ing. Electricista, especialista en mantenimiento.
24EB02 9
J
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Real Academia Española; http://www.rae.es/

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c

c

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Killian Z. (2004) Planificación y Control de la Producción Pública, Lito ormas
c

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O O
O c
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uM BBC

1.c INTRODUCCIÓN: ADMINISTRACIÓN HOTELERA LA INDUSTRIA

HOTELERA

c
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O O
O O
O c
c
2.c CLASIICACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS
HOTELEROS
3.c CRITERIOS DE CLASIICACIÓN
4.c TOPOLOGAS DE HOTELES
5.c PLANES DE ALOJAMIENTO
6.c CATEGORAS DE HOTELES
7.c HOTELERIA INTRODUCCIÓN, CONCEPTO
8.c CLASIICACIÓN DE LOS HOTELES POR PUNTOS
9.c SERVICIOS PRINCIPALES
10.c SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
11.c PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIO
12.c DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE UN HOTEL
13.c OPERACIONES PRINCIPALES CONTROL
ADMINISTRATIVO
14.c REGISTRO
15.c APERTURA DE ESTADO DE CUENTA
16.c DEPARTAMENTO DE REOPCIÓN
17.c DESCRIPCIÓN DE PUESTOS. : GERENTE DE REOPCIÓN
SUPERVISOR DE RECEPCIÓN, RECEPCIONISTA
18.c EL CONMUTADOR
19.c CARACTERSTICAS DE LA OPERADORA
20.c UNCIONES DE LA OPERADORA
21.c DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES
22.c UNCIONES
23.c NIVELES DE INVENTARIO
24.c LIMPIEZA Y SUPERVISIÓN DE CUARTOS
25.c ALIMENTOS Y BEBIDAS
26.c LA COCINA
27.c GASTOS Y COSTOS DE ALIMENTOS
28.c LA COMANDA
29.c CUENTA DE CHEQUE
30.c DEPARTAMENTO DE COCINA
31.c PERSONAL DE PREPARACIÓN DE ALIMENTOS
32.c DEPARTAMENTO DE MERCADEO Y VENTAS
33.c DEPARTAMENTO DE VENTAS
34.c ADMINISTRACIÓN DEPARTAMENTAL
35.c COOPERACIÓN INDEPARTAMENTAL
36.c CAPACITACIÓN
37.c PRESUPUESTO
38.c INCENTIVOS
39.c CORREO DIRECTO

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c
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O O
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c
40.c DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD}ÁREA
ADMINISTRATIVA
41.c ÁREA RECREATIVA
42.c SEGURIDAD EXTERNA
43.c PREVENCIÓN DE ACCIDENTES LABORALES Y DE
RIESGO
44.c GERENCIA GENERAL

45.c DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
46.c DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
47.c DEPARTAMENTO DE RESERVACIONES
48.c OTROS UNCIONES DEPARTAMENTALES
49.c DISTRIBUCIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DEL
HOTEL
50.c DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN
51.c EL CONMUTADOR
52.c DEPARTAMENTO DE AMA DE LLAVES
53.c DEPARTAMENTO DE INGENIERA
54.c DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO Y
DECORACIÓN
55.c DEPARTAMENTO DE VENTAS
56.c DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDA
57.c DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
58.c DEPARTAMENTO DE PERSONAL
59.c DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD
60.c STA

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INTRODUCCIÓN
u38#&#$- )*#%&E/-!(! )
La industria hotelera nace en el siglo XIX y se considera al hotel

Tremont Hause construido en Boston, mas, en 1819, como el Adán y
Eva de la industria hotelera moderna paralelamente al adelanto en las
vías de comunicaciones y medios de transporte tales como el
ferrocarril y los barcos de vapor , los cuales facilitaron el transporte
masivo de pasajeros. Surgió la necesidad de disponer de incremento
la construcción de múltiples hoteles cerca de las estaciones de
ferrocarril.
La hotelería es un establecimiento que ofrecen alojamiento y servicios

de alimentación y bebidas a los turistas. Desde los inicios de los años
90 el crecimiento de establecimiento hoteleros en República
Dominicana ha sido espectacular y en el año 1994 se contabilizan 467
hoteles con un total de 28.967 habitaciones.
Las políticas y practicas administrativas en los Hoteles es muy obvia,

o sea, para mantener un cliente a gusto en su estadía en un hotel
debe tenerse un buen servicio y dar al cliente todo lo que desee para
que el cliente salga complaciente de el mismo y con el anhe ló de
volver a este.
El turismo es una actividad organizada que incluye el transporte

alojamiento alimentación y recreación del turista este personaje no es
mas que la persona. Que viaja temporalmente a una región o país. >
Que busca el turista? Descanso, clima y paisaje, recreación, buena
comida y hospitalidad en un hotel deben tener en cuenta para
satisfacer al turista bellezas naturales, recreación o sea todo lo que el
turista requiere.

c
c
O O
O O
O c
c
La peculiaridad de los servicios, perceptible especialmente en los
servicios hoteleros, estribaría en que los principales flujos de
comunicación tienen lugar en el propio proceso de prestación del
servicio en cuestión, es decir, discurren por canales directos entre la
empresa y el consumidor, entre el público interno que p roduce los
servicios y la clientela externa que los recibe y coadyuva a su
producción. Primarían, por consiguiente, la experiencia directa como
fuente de percepción - percepci n directa de lo que realmente hace la
empresa - y las relaciones directas personales como vía eminente de
comunicación.
La empresa hotelera ofrece a priori diferencias significativas respecto

a otras corporaciones. Buena parte de la riqueza de contenidos de las
llamadas fuentes de creación de imagen parece transmitirse
directamente en el ámbito del propio hotel, un entorno relativamente
reducido en cuyo seno se gesta un conjunto heterogéneo de
servicios; implica en la práctica, que los cauces de las mencionadas
fuentes deberían tener un recorrido eminente, aunque no exclusivo,
por ese espacio reducido que conforma el escenario de producción de
servicios. Por otra parte, existen dos factores que cobran relevancia:
la gran participación que tiene en la comunicación y generación de la
imagen el poco predecible y estandarizable factor huma no y,
también, la difícil definición material del producto que se ofrece. Lo
que se está ofertando al mercado es un conjunto interrelacionado de
productos-servicios que son la suma de valores añadidos en todas las
etapas de distribución-consumo.
Desde el plano eminentemente descriptivo se aspira a definir los

rasgos estructurales de la clientela real del conjunto hotelero del
universo de una gran ciudad.
Una de las hipótesis que ha orientado buena parte del trabajo,

siempre desde este primer plano de análisis, se asocia al problema
derivado de la existencia de categorías hoteleras, basada en la
clasificación oficial previa de carácter administrativo y su posible
interferencia en las relaciones empresa/mercado.
A este respecto, se plantea: la demanda, regida por la información

parcial que se desprende de dicha clasificación, tenderá a configurar
la imagen del hotel ideal a partir de elementos o servicios que pueden
de hecho no estar presentes en todas las categorías, lo que dificulta

c
c
O O
O O
O c
c
el establecimiento de parámetros comunes y mensurables; en otro
caso, se producirá una tendencia a valorar el conjunto de servicios en
la forma prejuzgada por la Administración. Este último aspecto, en
particular, debe ser sometido a análisis cuid adosamente.
En esta hipótesis se asume que los servicios, como bienes

eminentemente intangibles, son de una naturaleza esencialmente
distinta de los bienes tangibles de uso o consumo, lo que implica,
entre otras cosas, modos diferentes de producir y comun icar. Esta
hipótesis, cuyo grado de evidencia la aproxima a un postulado previo,
se ha asumido de forma generalizada y ha servido de base a una
buena parte de las investigaciones recientes sobre servicios.
2.c La industria hotelera
Dentro de la oferta de alojamiento, el producto más característico que

ofrece mayor número de servicios es el establecimiento hotelero
además de tener mayor regulación
El Decreto de la Comunidad de Madrid 5 de diciembre de 1985, define

como establecimientos hoteleros aquellos "establecimientos
comerciales dedicados a prestar, de forma profesional y habitual,
hospedaje (habitaciones y/o apartamentos), con o sin otros servicios
de carácter complementario y de acuerdo con las especificaciones que
reglamentariamente determinen". El citado decreto determina que los
establecimientos hoteleros se clasificaran en grupos y categorías
(véase Cuadro 2.1).
Cuadro 2.1
3. CLASIICACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS

GRUPO PRIMERO CATEGORAS
1. Hoteles 1. D e una a cinco estrellas oro
2. Hoteles apartamentos 2. De una a cuatro estrellas oro

c
c
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O O
O c
c
GRUPO SEGUNDO CATEGORAS
1. Pension es 1. De una a tres estrellas plata
2. Hostales 2. De una a tres estrellas plata
3. Casas de huéspedes 3. Sin estrella
El Decreto define también los hoteles como "aquellos

establecimientos que ofreciendo alojamiento, con o sin comedor, y
otros servicios complementarios, ocupan la totalidad de un edificio o
parte independizada del mismo, constituyendo sus dependencias un
todo homogéneo, con entradas, ascensores, y escaleras de uso
exclusivo y que reúnen los requisitos técnicos mínimos regulados en
dicho decreto".
La ley obliga a cualquier empresa que quiera operar en el campo de

la hotelería,
La clasificación según la categoría del estab lecimiento es la más
importante en hoteles por su obligatoriedad. Se realiza en función de
la presencia de determinados servicios ofrecidos, así como requisitos
técnicos y de equipamiento. En España, el organismo competente que
concede las categorías de los hoteles es la autoridad turística de las
diferentes Comunidades Autónomas, que han regulado los diferentes
criterios de clasificación para los hoteles dentro de sus competencias,
por lo que actualmente existen diferentes reglamentos sobre los
requisitos exigidos a los hoteles para obtener una clasificación
determinada.
La Comisión Europea consideró necesario armonizar las
clasificaciones de las categorías de hoteles de todos los estados
miembros. Ante las dificultades del proceso, se comenzó con la
estandarización del sistema de información de los hoteles y de las

c
c
O O
O O
O c
c
facilidades y servicios que ofrecen en una Directiva de Diciembre de
1986, aunque en la actualidad ha quedado estancado.
En los países de la UE, excepto Alemania y Dinamarca, existe un
sistema de clasificación obligatorio de hoteles en función de su
categoría (en Inglaterra su solicitud es voluntaria). Los niveles de
clasificación son cinco o seis según los casos, representados por
estrellas, coronas o letras.
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u u
en todos los países están basados en la estructura del hotel, las

instalaciones y servicios ofrecidos, aunque algunos países como
rancia incluyen métodos más subjetivos como la calidad, el personal
o facilidades a los clientes. En el informe realizado por Horwath and
Horwath (1989, pp. 5-25) sobre el intento de armonizar la
clasificación de los hoteles por parte de la CE, se recogían también las
reacciones de los diferentes agentes implicados en todos los países.
Las autoridades turísticas españolas mos traban su oposición a la
pretendida medida, mostrando cierta desconfianza en cuanto a la
viabilidad del proyecto, entre otras cosas porque se acababan de
transferir las competencias en esta materia a las Comunidades
Autónomas y se había realizado una revis ión de las calificaciones
recientemente; las regulaciones recientes de las 17 Comunidades se
tendrían que armonizar en una sola. Los hoteleros españoles, como
los del resto de la Comunidad, se oponían a cualquier intento de
clasificación. Señalan que cualq uier clasificación no es beneficiosa
para el consumidor y, en la mayoría de los casos, los sistemas están
diseñados para la fácil intervención del Gobierno y no para las
necesidades de los consumidores. Las agencias de viajes y medios de
transporte piensan que un sistema común es un sistema progresista
y apoyarían el proyecto siempre y cuando fuera lo suficientemente
flexible para permitir a cada país diseñar sus propios criterios y
organizar sus propios hoteles.
Existen tres grandes modelos de clasificac ión:
1- Sistema de ausencia/presencia de una serie de elementos o

requisitos.
2- Sistema de puntuación: a cada requisito se le atribuye un
determinado valor y la clasificación se determina al alcanzar ciertos
niveles para cada categoría.

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. Hoteles pequeños
. Ho teles familiares
. Hoteles independientes
Pro pieda d . ranquicia
. Cadenas
. Propiedad estatal (paradores)
. En propi edad
. En arrendamiento
@xplotaci n
. Contrato de gestión
. ranquicia
. Ho teles vaca cion es
. Balnearios
@specializaci n . Hotel de convenciones y congresos
. Hoteles aeropuerto
. Hoteles casino
Además de la clasificación en función de la categoría, existen

diversos criterios que dan lugar a tipos de hoteles diferentes.
Existe la posibilidad de solicitar a la Administración el
reconocimiento de algún tipo de especialización en función de
los criterios o servicios o frecidos. Ésta dependerá del
posicionamiento estratégico que quiera asumir la empresa y de
la clientela que puede acceder a sus instalaciones y productos
(MUÑOZ, ., 1994, pág. 232) (véase Cuadro 2. 2).

u
u u

c
c
O O
O O
O c
c
Hay cuatro planes de alojamiento la diferencia que hay entre
ellos es focaliza en los servicios de alimentación que se incluyen
con alojamiento:
1. PLAN EUROPEO: No incluye ningún alimento

2. PLAN CONTINENTAL: incluye exclusivamente un
desayuno ligero que consta de café, pan man tequilla
y mermelada
3. c PLAN AMERICANO MODIICADO: incluye media
pensión, consistente en el desayuno y la comida o la cena,
a elegir por el huésped.
4. c PLAN AMERICANO: Incluye pensión completa, con tres
comidas.
u u
Existen varios sistemas para
clasificar a los hoteles, para el efecto se han seguido los
diferentes criterios en el ámbito universal:
1. c Dimensión
2. c Tipo de clientela
3. c Calidad de servicios
4. c Ubicación o relación con otros servicios
5. c Operación
6. c Organización
7. c Proximidad a terminales de compañías transportadoras
ATENDIENDO A SU DIMENSIÓN, LOS HOTELES SE CLASIICAN

EN:
« c PEQUEÑOS
« c MEDIANOS
« c GRANDES
Con base en su tipo de clientela los hoteles se clasifican en:
1. c COMERCIALES : viajeros de tránsito, o viajeros de

negocios

c
c
O O
O O
O c
c
2. c VACACIONALES: Localizados en áreas de recreo
3. c PARA CONVENCIONES: los cuales reciben grandes grupos

de comerciantes o profesionales que asisten a
convenciones anuales. Estos hoteles se localizan en
centros urbanos, o centros vacacionales
4. c PARA RESIDENTES. Personas que desean quedarse

permanentemente en un hotel.
u

La actividad hotelera en el mundo entero se encuentra en auge,

siendo una rama importante para el Ingreso Nacional, por ello
es básico para la carrera de Ingeniería Turista conocer y
manejar la parte contable de un hotel.

Es el lugar que proporciona hospedaje y alimentación, así como

también es el lugar de entretenimiento para el viajero, se
considera como un edificio público, una institución de servicio
doméstico y opera en una estructura diseñada para obtener
utilidades.
u u
/ :;&-/$
En Europa existe una forma de clasificar a los hoteles por

categorías la cual también es usada en nuestro país en forma
similar y de acuerdo a sus servicios y calidad en los mismos, los
clasificamos de 1 a 5 estrellas o Gran Turismo. Estas categorías
se evalúan conforme a la siguiente tabla:

c
c
O O
O O
O c
c
0 u

uu 40
0 u 25
0 u 10
uu u 15
u u
u0
10
0
TOTAL 100
PUNTOS.
Existe por parte de la Secretaría de Turismo una evaluación.
http://www.sectur.gob.mx
Dentro de los factores a considerar de los renglones anteriores

tenemos:
1. c Habitación con baño y closet........................40 pts.
a) Espacio o área de 12 a 20 m 2 o más.
b) Acondicionamiento del ambiente (aire acondicionado).
c) Recubrimientos (alfombras, linóleo, tapetes, etc)
d) Equipos audiovisuales (t.v., videos)
e) Box Spring y colchón.

c
c
O O
O O
O c
c
f) Cortinas.
g) Cómoda o tocador.
h) Escritorio o mesa.
i) Teléfono
j) Buró.
k) Silla y sillones
l) Recubrimientos de paredes.
m) Lámparas.
n) Objetos decorativos.
o) Misceláneos.
2. c ! "#*#/$: #&*#:)(!$.
a) Restaurant.
b) Cafetería.
c) Salón para banquetes y/o convenciones.
d) Lobby.
e) Service Room.
f) Centro Nocturno.
g) Alberca.
h) Bar.
3. c Servicios complementarios.
a) Estética.

c
c
O O
O O
O c
c
b) Tabaquería.
c) Arrendadora de autos.
d) Agencia de viajes.
e) Boutiques.
f) Lavandería y tintorería.
g) armacia.
h) Área de recreación.
i) Área comercial.
j) Servicio Médico.
4. c &$-)()*#%&=F$#*)
a) Ubicación.
b) Calidad de inmueble.
c) Estado de conservación.
d) Instalaciones especiales.
En referencia al Estadio físico de las instalaciones éstas se

evaluarán de mínimo a excelentes.
Dc! $/&)(u38#&#$- )-#"/.3! ! "#*#/
Para que un hotel sea clasificado dentro del tipo de 5

Estrellas, es indispensable que cuente con un completo
personal administrativo y de servicios según la lista que a

c
c
O O
O O
O c
c
continuación se describe, en caso contrario la clasificación
sería inferior.
Director o gerente bilingüe.
Subdirector o subgerente bilingüe.
Subgerente por turno.
Director de alimentos y bebidas.
Director bilingüe de banquetes.
Director bilingüe de ventas.
Gerente de reservaciones.
Director de relaciones públicas.
Gerente bilingüe de recepción.
Recepcionistas bilingües.
Gerente bilingüe de crédito.
Cajeros bilingües. (Caja General y cajas departamentales)
Jefe de mantenimiento.
Personal especializado de mantenimiento.
Personal de vigilancia y seguridad.
Maître bilingüe.
Jefe de cocinas.
Capitán bilingüe de comedor.
Meseros bilingües.

c
c
O O
O O
O c
c
Ama de llaves.
Supervisora de habitaciones o de piso.
Camarista en proporción adecuada al número de cuartos.
Capitán bilingüe de botones.
Botones bilingües uniformados
Servicio de valet.
En síntesis para clasificar un hotel se tomarían el número

total de puntos obtenidos o reunidos en todos los aspectos
mencionados anteriormente de la forma siguiente:
0uu

! DB A DC 1 ESTRELLA
:;&-/$

! ùB M ùC 2
:;&-/$ ESTRELLAS

! UB M J< 3
:;&-/$ ESTRELLAS

! JD M C< 4
:;&-/$ ESTRELLAS

! CD M BB 5
:;&-/$ ESTRELLAS

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c
O O
O O
O c
c
La Secretaría de Turismo ha organizado un sistema muy
similar, a fin de dar a los hoteleros la oportunidad de
autoclasificar sus establecimientos.
Para tal efecto se debe requisitar el cuestionario en el cual se

contienen los elementos que debe cumplir un establecimiento
de hospedaje de categoría de 1 a 5 estrellas o Gran Turismo
que es la clasificación máxima.
Los rangos o clasificaciones están determinados por los

requisitos que se cumplan, de acuerdo a la siguiente escala:
0uu
u Requisitos
D u 96 ± 101
< u 71-76
9 u 47-52
u 33-37
u 24-27
El procedimiento para determinar la categoría es como sigue:
- Visita de verificación por parte del personal autorizado

por la Secretaría de Turismo.
- Aplicación del cuestionario de clasificación.
- Entrega de copia del resultado de la aplicación del

cuestionario al prestador de servicio indicando la
categoría resultante.

c
c
O O
O O
O c
c

u u0
u

Los servicios que proporcionan los hoteles pueden clasificarse

como:
A) Principales.
B) Secundarios.
Dentro de los principales están: el hospedaje, restaurant, bar.
Los secundarios son: tintorería, lavandería, teléfonos,

estacionamiento, peluquería, etc, todo lo que haga más cómoda
la estancia del visitante.
u u

u
u0

u
La operación de hospedaje se inicia cuando se recibe en el hotel

una reservación. Los datos del futuro huésped se anotan en la
Hoja de Reservaciones, una vez que previamente se ha
verificado si hay habitaciones disponibles en la fecha requerida.
Al finalizar el día las hojas de reservación se registran en la
Concentración de Reservaciones del Día. Es importante que una
vez que el hotel ha aceptado la reservación se exi ge un
depósito correspondiente al importe de una noche.

Cuando el huésped se presenta en el hotel debe anotar sus

datos en una tarjeta de registro proporcionada en la recepción

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del alojamiento la higiene, y sobre todo tu uniforme que este es
buena condición.

u
:
* Define funciones de puestos
* Interviene en el proceso de reclutamiento de personal.
* Supervisa el trabajo de sus subalternos
* Participa en las reuniones diarias con los demás jefes de

departamentos
* Elabora los horarios de trabajo del personal de recepción
* Revisa la facturación de las cuentas de los huéspedes.
* Mantiene actualizada la capacitación del empleado.
Para ser un gerente de recepción es necesario contar con una

serie de cualidades importantes:
> Capacidad de Plantación

> Visión
> Buen manejo de recursos humanos
> Liderazgo
> Observación
> Capacidad de resolver imprevistos
B. 0

* Coordina y supervisa las labores del personal de recepción
* Asegura que se logre la satisfacción total del cliente
* Mantiene informado al personal de las actividades y

disposiciones de la gerenc ia

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O O
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O c
c
El conmutador de un hotel es vital importancia debido a la
existencia de múltiples habitaciones y departamentos dentro
del mismo; razón por la cual el personal que en él labora deberá
ser suficientemente capacitado, para cubrir las 24 horas,, ya
que su positiva labor influirá considerablemente en la imagen
que los huéspedes se formen del hotel.
El Conmutador se localiza generalmente cerca del

departamento de recepción, debido a la estrecha relación que
guardan ambos departamentos .
El personal d este departamento esta integrado po r operadoras

y supervisoras, cuyo numero depende del tamaño del hotel, y
estor trabajan en cualquier de los tres turnos,
)-;-#&/ de 7:00 hrs. a las 15:00 hrs.
0!$:! -#&/3! 15:00 hrs. a las 23:00 hrs.
/*-; &/: 23:00 hrs. a las 7:00 hrs.
uu u
u u
u
Poseer buena voz agradable y bien timbrada
. Dominio de dos o tres idiomas
. Destreza manual
. Cultura General
. Modales
. Conocimiento de toda el aérea hotelera

c
c
O O
O O
O c
c
. Usar una fraseología adecuada

u u
u
c
c Son múltiples: establecer llamadas locales y largas
distancias
. Registrar llamadas
. Pasar los cargos correspondientes a la caja de recepción
. Llamadas internas
. Despertar a los huéspedes cuando lo soliciten
. Anotar las llamadas de los huéspedes
. Algunos hoteles tienen el sistema automático de recados,
que consiste enana luz que se enciende simultáneamente
en la habitación del huésped
. Es obligación pasar a llamadas inmediatamente a los
huéspedes
. En los cambios de turnos tienen que pasa rse toda la
información es de suma importancia
9
uu
u u
u0
Es el departamento con mayor número de empleados en el

hotel. Se encarga de la limpieza del hotel, habitaciones,
pasillos, oficinas, áreas comunes, etc.

1A u u A

A u
u.- cada empleado del
hotel debe ser entrenado para relacionarse con sus
compañeros, relacionarse con otros departamentos del hotel y
con los clientes.
3A A pedidos, almacenaje,

control, re-ordenar, ama de llaves junto con el contralor puede

c
c
O O
O O
O c
c
tener un patrón de la vida útil de los equipos usados.
4A uu
uA son todos los reportes que se
deben llevar. El más voluminoso es el de horario para llevar un
buen record del pago dada la gran cantidad de empleados.

u
u

uu "$ u
u

uu
Si los estándares de desempeño son altos, es decir, se exige un

alto grado de calidad en el trabajo realizado, entonces la
cantidad de trabajo que puede realizar un empleado es muy
baja. Si por el contrario, estos estándares son bajos, entonces
un mismo empleado podrá realizar una gran cantidad de
trabajo.

0
0u

Hay que asegurarse de que los empleados cuenten con los
equipos necesarios para reali zar sus funciones asi como
suministros.
En los inventarios tenemos dos tipos de articulos: reciclables y

no reciclables.
/1! &)&-! es la persona que planifica y dirige las actividades

del departamento y supervisa a todo personal del departamento.
c ;1A+/1! &)&-! ayuda al gobernante y la sustituye cuando

no está.
c &*) +)3/3!(!&*! F).()")&3! F) se encarga de todo lo

relacionado con la ropa de servicio, lencería y uniformes de
personal.
c )8) ! )3!#$/ limpia y arregla las habitaciones y los

baños. Cuida del buen orden de los objetos que depositan los
clientes en sus habitaciones.
c /,/$3!)1#-)*#/&!$tienen una función análoga al

camarero de pisos.

c
c
O O
O O
O c
c
Planchadores, costureros, lenceros y lavanderos: estas personas
cuidan de la ropa del hotel y de los viajeros.
c #8:#)3/ !$.8/,/$3!(#8:#!,) se encargan de la

limpieza de los locales de uso personal.
Debemos tener en cuenta para satisfacer el cliente, la calidad del

producto tanto la materia prima como de la elaboración es decir el
producto debe estar a temperatura, debe tener un color adecuado y a
punto de cocción ect. En un restaurante debe existir el
compañerismo, eficaz, rapidez y simpatía con el cliente. Es muy
importante que el cliente reciba una acogida calurosa que se sienta
como en casa que el cliente reciba un trato amable y se divierta.
u 0
u

u u
u0
Diario, el departamento de ropería deberá hacer una verificación

física de los cuartos ocupados para atender los servicios de aseo
del cuarto, hacer camas, poner toallas limpias, accesorios,
checar el consumo del servi-bar, reportar alguna falla en las
instalaciones y será responsabilidad de camaristas y ama de
llaves elaborar un reporte.cccc
Se deberá enviar el original a la oficina de recepc ión y la copia

al departamento de contabilidad.

u
u
La recepción elaborará un informe anotando el número de

cuartos ocupados, vacíos, fuera de servicio, de cortesía, el
número de personas y costo de habitación. Enviará el original a
la gerencia y la copia junto con el informe del auditor nocturno,
el departamento de contabilidad para su verificación y registro.

c
c
O O
O O
O c
c
c u
Yccc Se encarga de:
A) Revisar y verificar los informes diarios de ingresos en

cada departamento, así como los cortes de caja.
B) Verificar que los conceptos contenidos en los informes

departamentales se encuentren registrados en las cuentas
de los huéspedes.
C) Verificar la corrección de saldos individuales de los

huéspedes.
D) Preparar el Informe del Auditor Nocturno para

manifestar a cada departamento los ingresos recibidos.
E) c Compara el informe del ama de llaves con el

informe
) c de ocupación de cuartos.
) Verifica que el importe total de rentas que consigna el

informe de ocupación de cuartos, coincida con el saldo
total de la máquina registradora.
u

u
u(#8!&-/$.1!1#3)$
cEl departamento de u(#8!&-/$ . !1#3)$ de un hotel tiene como

misión y como visión llevar la gastronomía a lo más alt o. Lo que le
convierte en una experiencia única con una delicada preparación y la
profesionalidad que los chefs ponen en la realización de cada una de
las recetas. Se combina eso con la atención al detalle que el personal
profesa en cada parte de su trabajo

c
c
O O
O O
O c
c
Además de las reglas de seguridad e higiene las correspondientes a
las del código alimentario abarcarían los ambientes que siguen:
c almacén
c cocinas
c restaurantes y cafeterías
c salones de fiestas
c mayordomía
El servicio de restaurant que proporcionan los

hoteles está constituido por dos secciones: la
cocina y el comedor.
u u
Se controlan y se determinan los costos y gastos

de la elaboración de alimentos.

Se controlan y cuantifican los ingresos por la venta de los

alimentos.
u
u
Los gastos y costos de cocina más importantes están

constituidos por los alimentos, existen los de fácil
descomposición o perecederos y los duraderos. Los perecederos

c
c
O O
O O
O c
c
se cargan directamente al costo de ventas y los otros se llevan a
un almacén y después con vales de salida se llevan a la misma
cuenta de costos.

u u
u
El control se efectua por medio de una comanda, lista donde se

escribe lo que se consume por el huésped sin precios, foliada,
que deberá ser emitida en 3 tantos, la original se enviará al jefe
de cocina para que se preparen los alimentos, la siguiente al
cajero para que formule la cuenta cheque y la otra para el
checador, quien supervisa que se preparen los alimentos
formulados.
u
Con la copia de la comanda el cajero formulará la cuenta cheque

que es una nota donde se escribe el consumo con importes y se
anotará en el informe diario de ventas.
El informe una vez totalizado se envía al departamento de

contabilidad junto con el sobre que contiene el corte de caja o
reporte de cajeros.
uu
u
Se trata de un departamento muy concurrido, donde se aglutinan

profesionales y trabajadores de muy diversa preparación y requisitos.
Hay que hacer una clara distinción entre personal encargado de la

c
c
O O
O O
O c
c
preparación de los alimentos y los empleos encomendados a
trabajadores asistentes.

uu
u

0
!$* #:*#%&3!(;!$-/ control de todo el departamento de cocina

a bordo del barco, organización de toda la operativa de preparación
de alimentos, gestión del personal, control de calidad, etc.
&+ !$/ !3#/ 4.000-5.000 dólares mensuales.
!N;#$#-/$ por supuesto, se trata de un empleo muy comprometido
y con gran responsabilidad que exige una preparación oficial concreta
en escuela o academia culinaria, así como una experiencia mínima de
8 años, a bordo de un crucero o en tierra tras riguroso proceso de
selección y dominio del inglés.

u
0
!$* #:*#%&3!(;!$-/ asiste al chef ejecutivo en sus labores,

pudiendo ascender a tal puesto.
!N;#$#-/$ puesto de gran responsabilidad que también requiere de

una formación culinaria oficial, mínimo de 5 años en trabajos de
similar entidad a bordo de cruceros o en tierra y dominio del inglés.

!$* #:*#%&3!(;!$-/ supervisa la elaboración de los alimentos,

así como al resto del personal subordinado, contando con
posibilidades de ascens o a chef ejecutivo.

c
c
O O
O O
O c
c
!N;#$#-/$formación culinaria en escuela oficial y experiencia
previa mínima de 3 años en empleo similares

!$* #:*#%&3!(;!$-/ está al cargo de la preparación de los

alimentos y de la supervisión de otros emp leados de cocina de
inferior rango (reposteros, panaderos, limpiadores, etc.),
encontrándose, a su vez, bajo la supervisión del primer cocinero. Con
el tiempo, puede ser ascendido a este puesto.
!N;#$#-/$ formación culinaria oficial, experiencia mínima de 1 a 2

años

!$* #:*#%&3!(;!$-/responsable del trabajo directo de

preparación de comida bajo la supervisión y encargo de los anteriores
puestos. Puede ser ascendido a cocinero segundo o primero.
!N;#$#-/$ formación culinaria oficial, experiencia mínima de 1 a 2

años y buen nivel de inglés.

u
!$* #:*#%&3!(;!$-/ es el encargado de preparar la comida de

la tripulación, pudiendo ascender a puestos de mayor importancia,
como los ya descritos.
.
!N;#$#-/$ formación culinaria oficial, cierta experiencia en
hostelería y nivel adecuado de inglés.
Gu
!$* #:*#%&3!(;!$-/es un empleo de entrada para personal

que ha pasado un proceso de selección y se dispone a realizar la
práctica profesional previa a su colocación en puestos de
responsabilidad efectiva. Su función consiste en ayudar a los
cocineros y demás encargados de la preparación de alimentos, así
como mantener la adecuada limpieza y orden en el material de

c
c
O O
O O
O c
c
cocina.
!N;#$#-/$ formación culinaria oficial, cierta experiencia en

hostelería y nivel básico de inglés.

0
u
!$* #:*#%&3!(;!$-/es la persona al cargo del departamento de

repostería. Se encarga de dirigir toda la elaboración d e bollos,
pasteles y confituras, dirigiendo al personal subordinado y haciendo
un seguimiento de las cuestiones administrativas de dicha sección.
!N;#$#-/$ conocimientos culinarios, experiencia de 2 a 3 años en

puesto similar en el ramo, y buen nivel de inglés.

u
0
u
!$* #:*#%&3!(;!$-/ estrecha colaboración con el jefe superior

de repostería en las funciones de su cargo, al que puede acceder por
promoción.
!N;#$#-/$ conocimientos culinarios, experiencia de 2 a 3 años en

hostelería, en puesto similar a éste o subordinado y buen nivel de
inglés.

!$* #:*#%&3!(;!$-/ se encarga de la realización de los

productos de repostería respondiendo directamente ante el supervisor
del departamento o el chef ejecutivo.

!N;#$#-/$ conocimientos culinarios, experiencia de al menos 2

años en hostelería, , desempeñando igual función y buen nivel de
inglés.
Gu

c
c
O O
O O
O c
c
!N;#$#-/$ conocimientos culinarios básicos, algún tipo de
experiencia previa en puesto similar a bordo o en tierra y
conocimiento del ingles.
!$* #:*#%&3!(;!$-/ asiste en la preparación de todo tipo de

reposterías, así como la limpieza, conservación y orden de todos los
utensilios y elementos de trabajo bajo la supervisión del jefe
supervisor de repostería.
uu

0
uu
u
!$* #:*#%&3!(;!$-/su trabajo en este departamento consiste

en supervisar todo lo referente al mismo, dando cuenta de ello al chef
ejecutivo.
!N;#$#-/$conocimientos culinarios y experiencia de al menos 3

años en hostelería, , en puesto similar o subordinado a éste y buen
nivel de inglés.

u
0
uu
u
!$* #:*#%&3!(;!$-/ colabora en las funciones del supe rvisor de

panadería, puediendo ser eventualmente ascendido a tal puesto.
!N;#$#-/$conocimientos culinarios y experiencia de al menos 3

años en hostelería, , en puesto similar o subordinado a éste y buen
nivel de inglés.
uu

!$* #:*#%&3!(;!$-/se dedica a las funciones clásicas de

preparación de productos de panadería. Es un empleo con
posibilidades de ascenso a los puestos superiores.
.
!N;#$#-/$ conocimientos culinarios, 2 años de experiencia en
hostelería, , en empleo similar o subordinado a éste y buen nivel de
inglés.

c
c
O O
O O
O c
c
uu
Gu
!$* #:*#%&3!(;!$-/asiste en la preparación de productos de

panadería, así como la limpieza, conservación y orden de todos los
utensilios y elementos de trabajo bajo la supervisión del jefe
supervisor de panadería.
!N;#$#-/$ conocimientos culinarios básicos, cierta experiencia
previa en puesto similar y conocimiento de ingles.
uuu
uu

0
!$* #:*#%&3!(;!$-/ responsable del mantenimiento,

almacenaje y distribución de todo lo relativo a alimentos y bebidas.
!N;#$#-/$ conocimiento en materia alimenticia y de contabilidad,

además de buen nivel de inglés.
c
u
uu

0
!$* #:*#%&3!(;!$-/ se ocupa de colaborar en las fu nciones del

encargado de provisiones, ante el que responde.

!N;#$#-/$ conocimiento en materia alimenticia y de contabilidad,

además de buen nivel de inglés.
5 VW5 uuu

W5 u
!$* #:*#%&3!(;!$-/ se ocupa del mantenimiento y limpieza de

los utensilios de cocina y responde ante el primer cocinero.
!N;#$#-/$ es un puesto de entrada que requiere sólo un nivel

básico de inglés.

c
c
O O
O O
O c
c

uu
!$* #:*#%&3!(;!$-/ limpieza y mantenimiento general de

las piezas de cocina destinadas al servicio de los pasajeros.
!N;#$#-/$ nivel de entrada, no requiere experiencia y el nivel

de inglés exigido es mínimo.
u

u
!$* #:*#%&3!(;!$-/ encargado de labores de limpieza y

mantenimiento general en el área de cocina.
!N;#$#-/$ nivel de entrada, no requiere experiencia y el nivel

de inglés exigido es mínimo.
# !*-/ !$/&*) +)3/$3!!$-); )&-!$
Estos deberán de reportarse con el gerente de A & B y encargarse de

todo lo concerniente con el restaurante asignado a supervisar, los
hostess, camareros y mochilas deberán reportarse al encargado.
Los principales objetivos específicos de esta actividad son:
c
c
c Mantener la continuidad del abastecimiento.
c Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc; buscando

calidad adecuada.

c
c
O O
O O
O c
c
c Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la
actuación

uu
u
0u
Este departamento complementa a todos los demás, pero se dedica

principalmente a las ventas y a la publicidad, aquí es donde se
contacta a los clientes y se les presenta la empresa para ofrecerles
nuestros servicios.
Los directores de eventos, ventas y cuentas son los que informan a

los gerentes correspondientes las decisiones de los clientes y:
c Cierra trato con los clientes una vez que estos queden
convencidos de que desean nuestros servicios
c Elaborar estrategias de publicidad y promoción
c Buscar clientes potenciales
c Informar sobre las ventas al departamento de contabilidad y

finanzas.

uu
0u
El gerente general participa activamente en esta área por dos razones

básicas. En primer lugar las ventas y su de desarrollo son una
actividad variada del hotel y no par las operaciones que se hacen día
a día, en segundo lugar la política de v entas del
hotel se entrelazan con la imagen de este ante e publico y el gerente

general desea mejorar esa imagen.
Además del gerente y del departamento de ventas del hotel

individual, muchas cadenas cuentan con organizaciones regionales de
ventas, cuyo personal tiene como meta producir negocios para los
hoteles de la cadena. La ventaja de tener personal para tal fin no
puede ser exagerada. Al mismo tiempo, debe reconocer que el uso de

c
c
O O
O O
O c
c
personal regional puede general la necesidad de menos vendedores
en la nomina del hotel individual.
A lo largo de este capitulo nos referiremos al personal regional de

ventas con respecto a los beneficios adicionales que proporciona a los
hoteles pertenecientes a cadenas en comparación con los hoteles
individuales.
El departamento esta encabezado por un director de ventas, al que se

conoce algunas veces como vicepresidente de ventas o puede llevar
un titulo inferior como el gerente de ventas. En cualquier caso es
responsable de administrar y dirigir la labor de ventas en divers as
sub-areas en las que normalmente se divide la función de ventas.
u
u
u

uu

0u
()&-)*#%&
Es la responsabilidad más importante del Dpto. de ventas de

cualquier hotel. En ciertas areas como las de ventas a grupos de
convenciones, las reservaciones se hacen de dos a cinco años antes.
En otras, como suceden con las ventas de las agencias de viajes y las
ventas de banquetes, el periodo puede ser mas corto, pero aun así se
reservan con mucha anticipación a la fecha real. Pues to que las
metas de largo alcance son extremadamente importantes, es vital
una plantación correcta para alcanzarlas.
/(F-#*)$
En todas las fases de la operación del hotel deben establecerse

ciertas políticas y buscar su perfecta adopción, particularmente
En el área de ventas, ya que el proceso de vender debe hacerse

considerando ciertas políticas. Las políticas de ventas deben
establecerse por lo siguiente:
Las tarifas para futuras reservaciones tratase de grupos,

convenciones, agencies de viajes, indiv iduos o banquetes.

c
c
O O
O O
O c
c
Capacidad de los grupos que serán aceptados en ciertas épocas
del año según las distintas temporadas.
Importes de los depósitos por anticipados que se obtendrán y que

intervalos.
Pagos de comisiones.
Requisitos, como lista de alojamiento, preetiquetado del equipo,

preasignación de habitaciones y trámites generales.
Numero de cuarto gratuitos que se darán a los grupos.
asignación general de las habitaciones, entre grupos e individuos.
Las políticas establecidas en relació n con cada uno de estos puntos

deben ser de tal forma que produzcan el máximo ingreso para el
hotel.
&"!$-#+)*#%&
Para obtener la mayor cantidad posible de negocios con grupos y

convenciones, y especialmente debido a que estos negocios deben
reservarse con mucha anticipación a la fecha de llegada debe
realizarse una investigación para establecer y desarrollar las fuentes
de tales negocios. La investigación es por tanto una función
particularmente importante del departamento de ventas en las ventas
a grupos y convenciones.
u
u
uu u
Un gran vendedor independientemente de lo que venda no siempre

resulta un gran administrador. De hecho el impulso y entusiasmo
deseable en el vendedor puede provocar que su exaltación por vender
pase por algo la necesidad de apegarse a las políticas establecidas;
por lo que el personal de ventas debe recibir las indicaciones
adecuadas.
En consecuencia la persona que ocupa el puesto de director de ventas

debe ser un administrador capaz de manejar el departamento
además de realizar la venta.

c
c
O O
O O
O c
c
u
uu u
Muchos hoteles tienen problemas que proceden de una falta de

comunicación o cooperación entre el departamento de ventas y los
otros departamentos. Vender un servicio es como vender un
producto; damas de venderlo hay que entregarlo y es inútil vender
servicios o características que no pueden proporcionarse.
Existen muchos ejemplos evidentes de este tipo de ventas. Un

vendedor promete a una convención tres cientos Habitaciones con
vista al mar en un hotel que solo cuenta con dos cientas de ellas. Un
vendedor promete servir quinientos desayunos completos entre las
ocho y las ocho treinta de la mañana. Un vendedor promete un menú
en lo que hay ciertos ingredientes que no se consiguen en esa época
del año. Esto son ejemplos muy simples de las ventas de un producto
que no puede ser entregado. Si el vendedor en cada caso se hubiera
comunicado primero con el departamento de reservaciones o con el
de alimentos y bebidas, no hubiera colocado al hotel en una po sición
en a la que posteriormente tendría que justificarse o pedir disculpas.
Con frecuencia, la responsabilidad de pedir tales disculpas recae en
una persona que no hizo la venta.
Estos problemas son, generalmente el resultado de un personal de

ventas que no se encuentra totalmente familiarizado con el producto,
esta situación pueden evitarse si se pide a las personas integrada al
personal de ventas que trabajen en cada departamento por tiempo
limitado.
La cooperación entre el departamento de ventas y otro s

departamentos del hotel es fundamental para la entrega correcta de
los servicios vendidos. A largo plazo la reputación por una entrega
infalible es el mayor activo del departamento de ventas.
uuu
El departamento de ventas de un hotel debe, como los demás

apartamentos estructurarse sobre una base económica razonable.

c
c
O O
O O
O c
c
Cierto, puede crearse una tremenda organización de ventas al
contratar una series de ejecutivos altamente calificados y con salarios
elevados, pero esto rara vez resulta practico. Consecuentemente el
departamento de ventas promedio al igual que la mayoría de los
demás departamentos cuenta con gente muy experimentada, menos
experimentada y casi inexperta.
El departamento con éxitos es el que puede capacitar al personal de

ventas menos experimentado en un periodo razonablemente corto. La
dirección correcta que seguirá el entrenamiento es una parte
IMPORTANTE DE LA TAREA DEL DIRECTOR DE VENTAS.

Ningún departamento de un hotel debe operar sin presupuesto o más

allá de este. Los vendedores se han ganado la reputación justificada o
no de no reconocer la necesidad de vivir dentro de un presupuesto.
Aquí nuevamente vemos la importancia de una administración
adecuada por parte del director de ventas. Debe establecerse un
presupuesto anual de común acuerdo, y es responsabilidad del
directo de ventas encargarse de que su departamento opere dentro
del mismo.
0
Aunque los incentivos no son necesarios para motivar al personal de

ventas de un hotel, en la industria, estos son uti lizados en cierto
grado. Sin embargo donde se otorgan es importante que su pago se
haga hasta que se concrete el negocio y no al momento de la
reservación, ya que es difícil justifica el pago de comisiones sobre
negocios que no se han materializado.
Dado que las reservaciones para grupos importantes se hacen con 2

ó 3 años de anticipación, el valor de los incentivos se vuelve aquí
dudoso.


c
c
O O
O O
O c
c
El personal de ventas puede comunicarse con los posibles puentes de
negocios por correo directo, mediante envíos masivos tipo escopetas.
Esta técnica se usa con mucha frecuencia en relación con las agencias
de viajes pero
también puede realizarse para tener acceso a asociaciones y

organizaciones similares. El valor de la técnica para un hotel depende
de los resultados alcanzados. Los porcentajes de respuestas previas a
los diversos tipos de correo directos deben revisarse periódicamente
antes de hacer otro envió.
uu

u
:
Desde la paronímica de entorno la seguridad como objetivo el estu dio

de la habitad del entorno, la cultura el nivel socio económico las
instalaciones los negocios y las actividades desarrolladas su alrededor
con el fin de detectar posibles infiltraciones de elementos indeseables
que den lugar a molestar a inseguridad en el huésped por otra parte
se busca determinar los posibles riesgos de accidentes incendios y/o
contaminación del ambiente del hotel.

u
u
La seguridad interna incluye la seguridad desde el ingreso hasta el

interior de los dormitorios, para ellos cada hotel requiere diferentes
distribuciones o disposiciones de plantas. Según el proyecto original y
que se consideran locaciones y medidas de seguridad pertinentes con
el fin de afirmar la seguridad de todas las áreas internas de las
instalación así para la seguridad interna es importante el punto de
partida, ósea, las construcción del hotel en función de los puntos
vulnerables , como ventanas grande, puertas estrechas bordes
disimulados ,etc. que constituyen causas de accidentes un programa
genérico por proporcionar en el nivel gerencial sobre seguridad
abarcarían las areas siguientes:
u

u

c
c
O O
O O
O c
c
Además de las reglas de seguridad e higiene las correspondientes a
las del código alimentario abarcarían los ambientes que siguen:
c almacén
c cocinas
c restaurantes y cafeterías
c salones de fiestas
c mayordomía
u( u
Las reglas de seguridad e higiene así como las medidas de seguridad

de los bienes de los huéspedes y prevención de escándalos,
marcarían los campos siguientes:
c conserjería
c pisos
c departamentos de teléfono
Guu
u0u
La seguridad e higiene, la seguridad contra robos y la prevención de

incidentes comprenderían lo que sigue:
c recepción
c promoción y ventas
c relaciones publicas
c departamento económico y financiero
La seguridad física de las estalaciones obedece a la necesidad de

protegerse contra riesgos controlables que

c
c
O O
O O
O c
c
previenen de situación netamente técnicas humanas y de entorno.
Entre las situaciones de carácter técnico estas se presentan a partir
de la concepción del edific io en el proyecto. En el cual se debe
considerar la eliminación de riesgos causas potenciales de accidentes,
como defectos de construcción, ambientes con elevaciones menores o
salientes peligrosos iluminaciones malas condiciones, ventilación
pésima acabados eléctricos mal terminados etc.
La situación de carácter humano obedecen a los hábitos y costumbres

del personal que formara parte de la organización; la seguridad
investigara permanentemente a todo implicado y trabajador potencial
con el fin de asegurarse de sus hábitos de limpieza e higiene , lealtad
, grado de cultura honorabilidad honestidad rendimiento en el
trabajote esta manera prive la seguridad de la instalación y su
huésped desde el punto de vista de la higiene , la atención y la
seguridad de las personas y sus vienes.
El problema de la seguridad hotelera se representa en la figura 5.2

ligeramente, modificada de su similar publicada en el libro de
seguridad industrial, del mismo autor.
La gerencia del hotel tiene la máxima responsabilada de la seg uridad

e higiene de cara a la legislación pertinente ante los trabajadores y
huéspedes de las instalaciones con el concepto de que la seguridad
comienza desde arriba.
Se establece claramente la condición fundamental para realizar una

labor eficaz en materia de prevención de accidente , la seguridad
hotelera como concepto abarca la seguridad física de la instalaciones
, la seguridad externa de
cara el entorno la prevención de accidente laborales y de riesgos , la

prevención de riesgos para los usuarios la s eguridad de los bienes de
los usuarios la comunidad ambiental, la higiene alimentaría, la
seguridad contra incendios y catástrofes.
Guu0u

c
c
O O
O O
O c
c
La seguridad e higiene y las medidas contra posibles escándalos
comprenderían los ambientes siguientes:
c bares
c clubes nocturnos
c albercas
c espacios deportivos

u
@u
El hotel debe proporcionar seguridad física al personal durante las 24

horas lo cual incluye medidas preventivas desde el exterior hasta el
interior del edificio la seguridad externa abarcara básicamente la
seguridad perimétrica y del entrada del hotel la disposición y
distribución del hotel dificulta la vigilancia cuando tiene demasiadas
entradas y salidas pero no cuando se presenta como un edificio
compacto. La seguridad externa esta conformada por un elemento
físico de control de acceso , casetas de ingreso , las propias entradas
y por un elemento humano encargado de supervisar y evaluar , entre
otros , los aspectos siguientes:
c control de entradas de visitantes
c servicio de policía cercano
c tipos de clientes que frecuentan el hotel
c localización del hotel para determinar el entorno humano que

rodea la instalación

c
c
O O
O O
O c
c
0
u
u u

como en toda organización que desarrollo una serie de actividades

inherentes a estas existen los riesgos potenciales que si no se
analizan previamente causaron posibles incidentes y accidentes ,los
accidentes se puede atribuir directamente a falta de prevención a un
plan de seguridad incompleto a malos diseños de construcción d el
inmueble, a diferentes diseños de construcción de los equipos , a las
falta de mantenimiento y seguridad y al individuo mismo ante la
presencia de problema psicológicos o a falta físicos de este ultimo.
Entre los factores psicológicos cabe mencionar la ignorancia, el

hastió, la fatiga la depresión, insensibilidad, la frustración y los
arrebatos entre otros.
uu
Se hace cargo de la administración, control y desarrollo del hotel

cuidando que las distintas áreas o departamentos del hotel llev en a
cabo de la mejor manera posible, sus funciones dentro de la misma,
es decir, que cumplan con sus objetivos de manera que el desempeño
de la empresa en general sea de alta calidad y satisfactorio.
u
u X
u
En este puesto se dirige las funciones relacionadas con el proceso de

producción de A &B, como son: elegir la materia prima, buscar el
proveedor, cuidar del proceso de elaboración, regular la frecuencia de
compra de materia prima, existencia y disponibilidad de los alimentos
cuando sean solicitados.
uu

uu

c
c
O O
O O
O c
c
Estos deberán de reportarse con el gerente de A & B y encargarse de
todo lo concerniente con el restaurante asignado a supervisar, los
hostess, camareros y mochilas deberán reportarse al en cargado.
Los principales objetivos específicos de esta actividad son:
c Mantener la continuidad del abastecimiento.
c Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc; buscando

calidad adecuada.
c Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la

actuación
uu
u
Este departamento se dedicará a mantener las relaciones laborales y

personales entre todos los empleados del negocio para optimizar los
servicios y hacer las actividades lo más eficiente posible, además de
que tendrá que reclutar y capacitar al personal necesitado, e inducir
correctamente a los nuevos empleados.
Este departamento mantendrá a los empleados y clientes

comunicados con la administración, de esta manera se logrará un
ambiente agradable de trabajo. Otras funciones incluyen:
c Evaluar el trabajo de todos los empleados
c Asegurarse de que todo el personal sea respetuoso y educado
c Elaborar los contratos de todos los empleados,
Objetivos undamentales
Medir el potencial humano. Mejorar el desempeño y estimular la

productividad. Oportunidades de crecimiento y participación de todos
los miembros de la organización. Definir la contribución de los
empleados.
uu
u
u


c
c
O O
O O
O c
c
En esta área se pretende manejar de manera eficiente las
operaciones financieras que ocurren dentro de la empresa. Así como
mantener la contabilidad del hotel al día reportar los estados
financieros y proporcionar los análisis financieros del hotel, gestionar
las actividades de índole legal y del ranquiciatario.
uu
0u
El departamento de habitaciones es el encargado de captar y manejar

las solicitudes de reservas. El mismo opera en estrecha coordinación
con el personal del departamento de recepción y ama de llaves.
Este departamento debe determinar la disponibilidad del hotel, cotizar

las tarifas de las habitaciones, tomar y confirmar las reservaciones y
El departamento esta compuesto por un gerente de reservaciones
quien supervisa y dirige el buen desempeño del departamento y los
agentes de reservaciones los cuales realizaran las funciones de
atender las reservaciones que lleguen por los diferentes medios de
comunicación, las reservas de grupo, las reservas de agencias de
internet o tour operadoras, manejar el dinero proveniente de los
depósitos correspondientes para garantizar las reservas.
u

uu
c Postear los cargos por depósitos de reservas
c Monitorear la disponibilidad de habitaciones
c Asistir al personal de recepción en el proceso de check in/

check out cuando sea necesario
c Prepara la lista de llegadas para recepción
c
c
c

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c

Año lectivo: Curso : General III Ciclo

La carrera de Administración Hotelera y Turismo es actualmente

La industria de la hospitalidad ofrece oportunidades para el empleo y

Lco. Jaime Dousdebés V. c

Además como Ingeniero en Administración Hotelera podrán trabajar

Las principales áreas de desarrollo profesional de un Ingeniero en

 u uuu

La Administración Hotelera basa sus principios en los ejes

 !"#$#%&'()&!)*#%&' +)&#,)*#%&'&-!+ )*#%&'

c 0 u 

ormar profesionistas que posean la preparación teórico-práctica

Lco. Jaime Dousdebés V. c

c En el área de Historia: estudiar el pasado de la

c En el área d Administrativa: La Industria Hotelera:

El pensamiento clásico en administración

)c Precursores del pensamiento administrativo.

b. Evolución del proceso de trabajo e influencia de los

C. El enfoque de la administración científica y las circunstancias en

2. Afianzar nuestra identidad como verdaderos profesionales de

c 0    

* 2.1 Brindar a los alumnos de Ingeniería en Administración

* 2.2 Obtener las habilidades profesionales con relación al título

a) Que el alumno relacione la teoría con la práctica mediante su

b) Que el alumno vivencie la realidad operativa y laboral,

Lco. Jaime Dousdebés V. c

* Antecedentes e Historia de la Industria Hotelera:

* Edad Antigua, Media, Moderna.

* Concepto de Administración y Turismo

*  !3! #*4 5#&$(/6 ).(/  considerado uno de los

* El gran aporte de Taylor y una Administración Científica a

c +)&#,)*#%&3!( )1)2/

Lco. Jaime Dousdebés V. c

* Mecanismos de la Administración Científica

* Enfoque de sistema cerrado Enfoque prescriptivo y

* Enfoque de sistema cerrado

c División del trabajo

c Subordinación del interés personal al bien común

Lco. Jaime Dousdebés V. c

* Diferentes Organigramas según la clase de hotel

* Departamento de Ama de Llaves

* Departamento de alimentos y Bebidas

Lco. Jaime Dousdebés V. c

 /=;&3#,)*#%& en sus habilidades y destrezas para el auto-

")(;) problemas globales y particulares que se presenten,

!$) /(() su capacidad de administrar proyectos y empresas

!$) /(() la capacidad para el estudio y diseño de las

!$) /(() su capacidad de análisis de las áreas de mayor

c Diferentes tipos de alojamiento

c El turismo y la administración pública

c Los centros de atracción turística

c El turismo como concepto unificador

Lco. Jaime Dousdebés V. c

c Los supermercados de viajes

c Los viajes aumentan la sociabilidad

c El turismo cultural en Ecuador y el resto del mundo

c Cambios en la calidad de vida

c >Qué aporta económicamente el turismo?

c El turismo potencia de la cultura

Prácticas y estadías en restaurantes, agencias de viajes y

1.c De La Torre, rancisco, Administración Hotelera. Edt. Trillas S.A.,

Lco. Jaime Dousdebés V. c

2.c Vásquez Méndez, Gustavo, Guía Turística y Ecológica. Edt.

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c En el área de Historia: estudiar el pasado de la

c En el área d Administrativa: La Industria Hotelera:

)c Precursores del pensamiento administrativo.

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* Concepto de Administración y Turismo

* !3! #*4 5#&$(/6 ).(/ considerado uno de los

c +)&#,)*#%&3!( )1)2/

c División del trabajo

c Subordinación del interés personal al bien común

Lco. Jaime Dousdebés V. c

/=;&3#,)*#%& en sus habilidades y destrezas para el auto-

")(;) problemas globales y particulares que se presenten,

c Diferentes tipos de alojamiento

c El turismo y la administración pública

c Los centros de atracción turística

c El turismo como concepto unificador

Lco. Jaime Dousdebés V. c

c Los supermercados de viajes

c Los viajes aumentan la sociabilidad

c El turismo cultural en Ecuador y el resto del mundo

c Cambios en la calidad de vida

c >Qué aporta económicamente el turismo?

c El turismo potencia de la cultura

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)1! &)$.:/$)3)$

c O digo de Ha mmura bi, Cárdenas E ditor y Distribuido r, México, 19 92.

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:/) !&)!&-#$-). RENACIMIENTO. El Renacimiento

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