Tendencias Globales en Capital Humano 2015 Esp PDF

Tendencias Globales en Capital Humano 2015
Liderando en el nuevo mundo del trabajo

Liderando en el nuevo mundo del trabajo
Contenido
Introduccin | 2
Liderar
Liderazgo: Por qu un tema recurrente? | 17
Aprendizaje y desarrollo: En la mira | 25
Comprometiendo
Cultura y compromiso: La organizacin al descubierto | 35
Fuerza laboral a demanda: Ests preparado? | 43
Gestin del desempeo: El ingrediente secreto | 51
Reinventando
Reinventando RRHH: Una transformacin extrema | 61
Analtica de talento y RRHH: No avanza | 72

Datos del talento en todas partes: Aprovechando la informacin externa | 80
Re-imaginando
Simplificacin del trabajo: La prxima revolucin | 88
Mquinas como talento: Colaboracin, no competencia | 97
Editores | 104
Reconocimientos | 105
Lderes Globales de Capital Humano | 107
Lderes pas de Capital Humano | 107
1
Introduccin: Liderando en
el nuevo mundo del trabajo
as organizaciones globales de hoy tienen
L que navegar en un nuevo mundo del
trabajouno que requiere
las de las generaciones anteriores. Ellos
esperan responsabilidades en el corto plazo y
rutas hacia cargos de liderazgo. Buscan
un cambio dramtico en sus estrategias de
mayor propsito en su trabajo, y una mayor
liderazgo, talento, y recursos humanos. En este
nuevo mundo del trabajo, las barreras entre el flexibilidad en la forma de realizarlo.
trabajo y la vida personal se han difuminado ms Para las reas de Recursos Humanos este
que nunca. Los empleados estn siempre nuevo mundo requiere un pensamiento audaz
hiper-conectadosa sus trabajos mediante las e innovador. Desafa las prcticas actuales
tecnologas mviles. acerca de cmo evaluamos y gestionamos el
Las herramientas de Networking como talento; cmo comprometemos y
LinkedIn, Facebook, y Glassdoor permiten a la desarrollamos equipos; cmo seleccionamos
gente monitorear fcilmente el mercado para a los lderes y cmo medimos su desempeo.
buscar nuevas oportunidades de trabajo. La Las reas de RRHH enfrentan ahora retos
informacin acerca de la cultura de una importantes para medir y monitorear la
organizacin est al alcance de un click cultura, simplificar el ambiente de trabajo, y
permitiendo encontrar datos acerca de su visin redisear los cargos, para ayudar a la gente a
y principios, tanto para sus empleados actuales, adaptarse.
como potenciales. Para los equipos de
La relacin de poder RRHH y de talento,
entre empleador y En este nuevo mundo del trabajo, las 2015 ser un ao
empleado ha cambiado. barreras entre el trabajo y la vida crtico. A medida que
Hoy los empleados stas fuerzas laborales
son percibidos como
personal se han difuminado ms que toman impulso, vemos
clientes o socios, ms nunca. el 2015 como un ao
que como para desarrollar la
subordinados. creatividad,
Muchos de los empleados de hoy trabajan en el liderazgo, y generar un rediseo fundamental
equipos globales que operan 24 x 7. Un en prcticas que los lderes de RRHH han
nmero creciente de trabajadores calificados usado por aos.
trabaja en esquemas laborales no
tradicionales y cambiantes; tiempo parcial,
Nuestra investigacin global
tiempo flexible, contratos a trmino fijo, etc, El informe Tendencias Globales en Capital
por esta razn las organizaciones necesitan Humano 2015 (2015 Global Human Capital
trabajar para integrar esta nueva fuerza Trends) es uno de los estudios mundiales ms
laboral a sus programas de talento. Las extensos en temas de talento, liderazgo y
nuevas tecnologas cognitivas estn desafos de RRHH. La investigacin descrita en
desplazando a los trabajadores, forzando a las este informe incluye encuestas y entrevistas a
compaas a redisear sus puestos de trabajo ms de 3.300 lderes empresariales y de RRHH,
para incorporar las nuevas soluciones en 106 pases. (Para mayores detalles sobre la
tecnolgicas. demografa de la encuesta, ver el apndice de
Los cambios demogrficos tambin entran este captulo.) La encuesta peda a los lderes de
en juego. Los Millennials (generacin del negocio y de RRHH
Milenio), que ahora componen ms de la mitad
de la fuerza laboral, estn tomando un rol
2
central. Sus expectativas son
significativamente diferentes a
Liderando en el nuevo mundo laboral
evaluar la importancia de los retos especficos de La informacin de esta investigacin puede

talento humano de cara a su organizacin, y verse por geografa, tamao de compaa, e
juzgar qu tan preparados estaban para enfrentar industria, usando la herramienta interactiva:
estos retos.1 Usando estas respuestas, calculamos Tablero de Tendencias de Capital Humano.
Esta herramienta, est disponible en
una brecha de capacidades para cada uno de
www.deloitte.com/hcdashboard, y permite
los retos, midiendo la diferencia entre la
explorar los datos de manera visual
importancia de un desafo y el nivel de para ver cmo cambian las prioridades de
preparacin de una organizacin para talento, alrededor del mundo.
enfrentarlo.2
Liderando en el nuevo mundo del
En el informe de este ao, exploramos 10 trabajo: Las 10 tendencias
tendencias principales que emergieron de nuestra La Figura 2 muestra las calificaciones
investigacin, y que reflejan cuatro temas que dieron los entrevistados acerca de la
principales para 2015: liderar, comprometer, importancia de las 10 tendencias de
reinventar, y re-imaginar (figura 1). Tambin talento vs su nivel de preparacin para
presentamos las brechas de capacidad asociadas a abordar cada desafo.3 Estos datos sealan
cada una de estas tendencias, y ofrecemos casos brechas sustanciales en las 10 reas.
de estudio, para ayudarlos a abordar cada uno de Comparando estos resultados con los datos
estos desafos en su organizacin. del ao anterior, vemos que la brecha de
Figura 1. Las 10 tendencias en el reporte de Tendencias Globales en Capital Humano 2015
Liderazgo: Por qu un Aprendizaje y desarrollo: En la mira

tema recurrente? Las compaas estn explorando nuevos
Las compaas estn luchando por enfoques de aprendizaje y desarrollo para
Liderar
desarrollar lderes en todos los niveles atender las brechas crecientes en
y estn invirtiendo en nuevos y mas competencias y habilidades.
veloces modelos de liderazgo .
Cultura y Compromiso: Fuerza laboral a demanda: Gestin del desempeo:

La organizacin al Ests preparado? El ingrediente secreto
descubierto Las compaas estn Las organizaciones estn
Las organizaciones estn abordando un enfoque ms reemplazando la gestin
Comprometer reconociendo la necesidad de sofisticado para enfrentar tradicional del desempeo,
enfocarse en la cultura y mejorar el cambios en la fuerza laboral: por soluciones ms
compromiso de los empleados, a asignacin por horas, a innovadoras
medida que se enfrentan a una crisis trmino, flexible, etc.
en compromiso y retencin.
Reinventando RRHH: Analtica de talento y RRHH: No Datos del talento en todas partes:
Una transformacin extrema avanza Aprovechando la informacin
RRHH est sufriendo un cambio Muy pocas organizaciones estn externa
profundo, para generar un mayor implementando activamente Las reas de RRHH estn
Reinventar impacto en el negocio y generar capacidades de analtica de expandiendo sus estrategias para
programas ms innovadores talento para abordar necesidades conseguir informacin acerca de su
complejas de negocios. gente, integrando datos de otras
fuentes y usando las plataformas
disponibles en medios sociales.
Simplificacin del trabajo: Mquinas como talento:

La prxima revolucin Colaboracin, no competencia
Las organizaciones estn El creciente poder de los
simplificando sus ambientes y computadores y el software para
Reimaginar prcticas de trabajo, en respuesta automatizar y reemplazar a los
a la sobrecarga de informacin y trabajadores, est desafiando a
a la creciente complejidad de las las organizaciones a repensar el
organizaciones y sus sistemas. diseo del trabajo y las
habilidades que necesitan sus
empleados para tener xito 3
Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com
Tendencia en Capital Humano Global 2015
Figura 2. Tendencias de Talento: Importancia Global vs. Preparacin
Muy 100 100 Muy

importante preparado
90 90
78 78
80 74 80
71 70 68
70 66 70
63 Preparado
Importante -31 -36 -28
60 -30 -27 55 60
-29 50
-31 -26
50 50
-20
47 46 -19
40 42 42 43 40
Algo 39 Algo
35 37 35
importante 30 30 Preparado
31
20 20
10 10
Nada
importante 0 0 Nada
Cultura & Aprendizaje & Capacidad de la Analtica de talento Mquinas preparado
compromiso desarrollo fuerza laboral & RRHH como talento
Liderazgo Reinventando RRHH Gestin del Simplicacin Datos del talento

Desempeo del trabajo en todas partes
capacidad en muchas de estas reas ha 2. Liderazgo: Por qu un tema recurrente?

aumentado (figura 3), sugiriendo que la Construir liderazgo sigue siendo primordial,
economa acelerada y los cambios calificado como el tema No. 2 en la encuesta de
rpidos en la fuerza laboral, han este ao 5. Sin embargo, a pesar de que cerca
de 9 de cada 10 entrevistados cita el asunto
generado una urgencia an mayor en la
como importante o muy importante,
necesidad de adaptar las prcticas de
los datos tambin sugieren que las
RRHH y de talento alrededor del mundo. organizaciones han tenido poco o ningn
Con base en los datos de la encuesta, las progreso desde el ao pasado: La brecha en la
entrevistas, y la investigacin en capacidad para desarrollar lderes se ha
profundidad, proporcionamos ms detalle ampliado en todas las regiones del mundo.
acerca de cada uno de estos desafos y
generamos recomendaciones respecto a 3. Aprendizaje y desarrollo: En la mira. El
cmo los lderes pueden comenzar a tercer reto ms importante de este ao (el No. 8
abordarlos. Esto se presenta a o largo de los en 2014) fue la necesidad de transformar y
10 captulos contenidos en este informe: acelerar el aprendizaje organizacional. El
1. Cultura y compromiso: La organizacin porcentaje de compaas que califican
aprendizaje y desarrollo como muy importante,
desnuda. Este ao, cultura y compromiso
se triplic desde el ao pasado. Pero a pesar de
fue calificada en trminos globales como que aument la importancia de este asunto, el
el asunto ms importante 4, superando nivel de preparacin para enfrentarlo disminuy.
ligeramente al liderazgo (el tema No. 1 en Slo el 40 por ciento de los entrevistados
2014). Este reto resalta la necesidad de que calific sus organizaciones como listas o
los lderes de negocio y de RRHH tengan un muy listas en temas de aprendizaje y
entendimiento claro de la cultura de su desarrollo en 2015, comparado con un 75 por
organizacin, y reexaminen el grado en que ciento en 2014.
cada programa de RRHH y de talento es 4
capaz de comprometer y empoderar a su
gente.
Figura 3. Brechas en capacidades en las reas seleccionadas, 2014 y 2015
Liderazgo Cultura & Analtica de Reinventar Gestin del Aprendizaje & Capacidad
compromiso Talento & RRHH desempeo desarrollo de fuerza
RRHH laboral
0
-5
-10 -9
-15
-16
-20
-25 -23 -24
-30 -27 -28 -27

-30 -29
-31 -31 -30
-35 -34
2014 brecha 2015 brecha
-36
capacidad capacidad
-40
4. Reinventar RRHH: Una transformacin Esta tendencia resalta la necesidad de desarrollar

extrema. El cuarto tema ms importante mejores procesos, polticas, y herramientas para
fue la necesidad de reforzar las buscar, evaluar, y recompensar el talento, que se
competencias de RRHH. 7 Esta rea consigue por fuera de la organizacin convencional.
tambin muestra poco progreso desde el 6. Gestin del Desempeo: El ingrediente secreto.
ao pasado. Tanto los lderes de negocio, Una de las necesidades ms grandes en el nuevo mundo
como los de RRHH, calificaron el del trabajo es la de repensar cmo las organizaciones
desempeo de RRHH como lento; adems, gestionan, evalan y recompensan a su gente. Se estn
los lderes de negocio calificaron el diseando modelos nuevos y ms giles para la
desempeo de esta rea un 20 por ciento gestin del desempeo, y estos modelos son un
ms bajo de lo que lo hicieron los lderes componente clave del foco que hay para este ao en temas
de RRHH, evidenciando la importancia de de compromiso, desarrollo y liderazgo.
acelerar la capacidad de RRHH para 7. Analtica de talento y RRHH: No avanza. Ahora
generar valor. Quizs debido a esta visin RRHH debe hacer una inversin importante para integrar
desfavorable sobre el desempeo de datos que permitan tomar decisiones de talento. El
RRHH, encontramos una tendencia anlisis de datos de RRHH, es una estrategia que ha
creciente de los CEOs a traer profesionales evolucionado durante los ltimos aos, tiene el
que no son de RRHH, para desempear el potencial para transformar las reas de RRHH. Sin
rol de CHRO (Chief Human Resources embargo, el avance an es lento y las reas de RRHH
Officer). no han sido an capaces de tomar ventaja de
5. Demanda de la fuerza laboral: Estn este potencial.
listos? 8 de cada 10 entrevistados dijeron 8. Simplificacin del trabajo: La prxima revolucin.
que la capacidad de la fuerza laboral ser El informe Global de Tendencias en Human Capital del
en el prximo ao un temaimportante ao pasado, identific al empleado abrumado como
o muy importante, lo cual hace una tendencia emergente. Este ao, el porcentaje de
evidente la necesidad de conseguir fuerza entrevistados que consideran ste como un asunto muy
laboral en esquemas no tradicionales, como importante creci del 21 al 24 por ciento. Este
lo son trabajadores por horas, contingentes incremento, es slo el comienzo de lo que veremos
y por contratos a trmino. como una tendencia de largo plazo por parte de
5
las organizaciones para simplificar el Los equipos de RRHH deben pensar en

trabajo, implementar estrategias de cmo redisear los cargos, dado que todos
pensamiento creativo, renovar el ambiente trabajamos con computadores en casi
laboral, y ayudar a los empleados a tener todos los roles.
mayor foco y a aliviar el estrs. Estamos 10. Datos del talento en todas partes:
entrando en una era de hacer menos cosas, Aprovechando informacin externa. La
mejor en vez de hacer ms con explosin de informacin externa a travs
menos. de redes sociales, redes de reclutamiento,
y redes de talento, ha creado una nueva
9. Mquinas como talento: Colaboracin, no
fuente de informacin por fuera de la
competencia. La tecnologa cognitivael organizacin. Ahora es muy valioso para
uso de mquinas para leer, analizar, hablar, las organizaciones usar esta informacin
y tomar decisionesest impactando el para mejorar sus procesos de
trabajo a todo nivel. Algunos creen que reclutamiento, contratacin, retencin y
muchos trabajos sern eliminados. desarrollo del liderazgo.
Figura 4. Importancia de retos en diferentes regiones
AMERICAS EUROPA, ORIENTE MEDIO, ASIA PACIFIC

AFRICA
Tendencias
Global Amrica Amrica Europa Medio Pases Europa Sureste de Asia Oceana
del del frica Central & Oriente Nrdicos Occidental Asia
Norte Sur Oriental
Cultura & 78 76 84 83 76 75 74 76 80 72 78
Compromiso
Liderazgo 78 80 82 84 75 75 73 74 80 74 77
Aprendizaje 74 73 79 81 70 78 71 69 75 72 66
& Desarrollo
Reinventar 71 67 78 77 71 76 71 66 71 67 72
RRHH
Capacidad de 70 72 72 78 67 74 64 67 79 67 71
fuerza laboral
Gestin del 68 64 74 78 68 69 62 62 73 63 68
desempeo
Analtica de 66 66 70 72 60 67 65 60 69 65 66
Talento & RRHH
Simplificacin 63 59 66 69 65 61 64 60 65 62 60
del trabajo
Mquinas 55 46 63 62 57 57 50 49 57 55 43
como talento
Datos del 50 45 54 55 47 49 45 46 50 53 45
talento en
todas partes
Nota: Las cifras representan el puntaje del ndice de importancia para cada reto, calculado en una escala de 0100, como se describe en la
nota final 1. Las calificaciones estn basadas en puntajes reales, cuando se tienen en consideracin los decimales. Las diferencias pueden
no ser significativas estadsticamente
Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com 6
Seis hallazgos clave capital humano, estn los temas de cultura y

compromiso, liderazgo, y desarrollo. Estos retos
Mientras analizbamos los datos y puntuaron consistentemente como los tres asuntos
hablbamos sobre estos temas con las ms importantes en todas las regiones (figura 4) e
organizaciones, descubrimos seis hallazgos industrias (figura 5).
clave que proporcionan una imagen de alto Se destacan especialmente en estos resultados
nivel respecto a cmo las organizaciones los temas de cultura y compromiso. Mientras que
estn abordando el talento y el trabajo. el liderazgo ha sido el tema principal en los aos
Los temas mas blandos tales anteriores, sta es la primera vez que cultura y
como cultura y compromiso, compromiso han sido vistos como los retos ms
liderazgo, y desarrollo, se han importantes. De hecho, la proporcin de
convertido en prioridades entrevistados que citaron cultura y compromiso
urgentes. como un asunto muy importante casi se
A medida que crece la economa y las duplic este ao; del 26 al 50 por ciento. Casi dos
habilidades se vuelven ms especializadas, terceras partes de nuestros entrevistados de RRHH
la competencia por el talento ha aumentado. estn evaluando nuevas formas para actualizar o
Esto ha generado que en el primer lugar de modernizar su estrategia para medir,
la agenda de
Figura 5. Importancia de retos en diferentes industrias
Tendencias
Empresas Energa Servicios Ciencias de Manufactura Servicios Sector Tecnologa,
Global de Financie- la vida & Profesion Pblico Medios, &
consumo ros Salud ales Telecom.
78 81 76 81 79 75 78 75 77
Cultura &
compromiso
78 80 79 81 78 77 77 78 77
Liderazgo
Aprendizaje & 74 74 73 74 71 70 76 77 75
desarrollo
71 74 71 72 73 70 69 72 71
Reinventar
RRHH
Capacidad de 70 69 72 70 74 68 72 68 73
la fuerza
laboral
68 70 66 69 67 66 69 67 71
Gestin del
desempeo
66 66 66 69 65 64 67 64 67
Analtica del
talento &
RRHH
63 64 60 64 63 62 64 64 63
Simplificacin
del trabajo
Mquinas 55 53 54 55 50 53 57 56 57
como
talento
Datos del 50 49 49 50 50 48 50 48 52
talento en
todas partes
Nota: Las cifras representan el puntaje de ndice de importancia para cada reto calculado en una escala de 0100, como se describe en la
nota final 1. Las calificaciones estn basadas en puntajes reales, cuando se tienen en consideracin los decimales. Las diferencias pueden
no ser significativas estadsticamente.
7
Figura 6. Desempeo de RRHH calificado por Lderes y No Lderes de RRHH
RRHH 21% 32% 34% 5%

Puntaje:
1.65
No - RRHH 14% 24% 34% 24% 4%

Puntaje:
Ejecucin pobre Se defiende Adecuado Bueno Excelente 1.32
gestionar, y mejorar el compromiso de los Las compaas siguen luchando para redisear
empleados. su ambiente de capacitacin, incorporar nuevas
Todo programa en RRHH debe abordar tecnologas de aprendizaje, y utilizar las nuevas
asuntos de cultura y compromiso: cmo herramientas de aprendizaje digital hoy
lideramos, cmo gestionamos, cmo disponibles.
desarrollamos, y cmo inspiramos a la gente. Las reas y competencias de RRHH
Sin un compromiso fuerte y un ambiente de
no estn a la altura de las necesidades
trabajo positivo y significativo, la gente se
del negocio.
desmotiva y busca trabajo en otra parte.
Como se anot previamente, comparado con el
Liderazgo y aprendizaje han ao anterior, la brecha en capacidades para
todos los temas de talento se increment
aumentado en importancia, pero la
significativamente (figura 3). Mientras tanto,
brecha en capacidades, se est los lderes de negocio y los propios
ampliando entrevistados de RRHH continan calificando a
A medida que se recupera la economa, las las reas de RRHH con un desempeo pobre.
compaas tienen una mayor demanda por En un momento en que el talento es
lderes en todos los niveles, especialmente indudablemente uno de los principales temas en
entre los Millennials .8 Esta puede ser una la agenda del CEO, sta calificacin debera
razn por la cual la proporcin de disparar las alarmas en las reas de RRHH.
entrevistados que califican el liderazgo como Las reas de RRHH calificaron a sus equipos
muy importante aument un 32 por con una C- (un promedio de 1.65 en una escala de
ciento sobre el ao pasado. Sin embargo, cinco puntos), mostrando casi ninguna mejora
como se mencion arriba, no se ven sobre las calificaciones del ao pasado. Cuando
cambios; solo el 6 por ciento de las le preguntamos a los lderes de las empresas que
compaas se sienten totalmente listas para calificaran a RRHH, los puntajes fueron an ms
bajos. Los lderes de negocio calificaron a
abordar sus asuntos de liderazgo; slo 10 por
RRHH con una D+ (un promedio de 1.32 en una
ciento se sienten cmodas con su programa
escala de cinco puntos), indicando mayores
de sucesin; y slo el 7 por ciento tiene expectativas. 10
programas para desarrollar lderes en la Segn estas calificaciones tan bajas, no es
generacin del Milenio. sorprendente que slo un 5 por ciento de los
Aprendizaje y desarrollo mostr un patrn lderes de RRHH entrevistados este ao
similar. La calificacin de los entrevistados consideren que el talento y los programas de
frente a la importancia de este asunto se RRHH de sus organizaciones sean
cuadruplic este ao con relacin a las excelentesy slo un 34 por ciento los
calificaciones de 2014. 9 Es mas, mientras el califican como buenos (figura 6). El resto
ao pasado este asunto tuvo la menor brecha aproximadamente el 61 por ciento, casi dos de
de capacidad con un valor de -9, este ao, la cada trescreen que sus soluciones de RRHH
brecha se ampli significativamente son escasamente adecuadas o que estn
alcanzando un valor de -28. Este resultado rezagadas. Y la auto-evaluacin que hace RRHH
sugiere que, aunque las habilidades tcnicas de sus habilidades apenas subi durante los
y profesionales son una prioridad alta, los ltimos dos aos. Consecuencia: Mientras que el
negocio esta creciendo y cambiando 8
departamentos de capacitacin se han
exponencialmente, RRHH va mejorando a un
quedado atrs.
paso mucho mas lento.
El aspecto positivo, es que las organizaciones Implementar herramientas nuevas sin redisear
cuyas reas de RRHH han tenido logros en sus los procesos y re-capacitar a RRHH, no resuelve
estrategias de talento, estn cosechando beneficios problemas de talento. La leccin no es dejar de
significativos y competitivos. Las organizaciones gastar en tecnologa, sino asegurarse de que se
cuyos equipos de RRHH se califican como
hagan inversiones complementarias en programas
excelentes (5 por ciento) tambin le llevan
que rediseen procesos, desarrollen nuevo
mucha ventaja a sus pares en sus capacidades de
talento: entre un 40 y un 60 por ciento, de acuerdo contenido y generen soluciones de aprendizaje,
con la investigacin. 11 tanto para lderes como para el equipo de RRHH.
La Tecnologa aplicada a RRHH es Analtica aplicada a RRHH y a
un mercado creciente, pero su gente, es una prioridad y una
implementacin puede tardar gran oportunidad, pero el
El presupuesto de RRHH creci un 4 progreso es lento
por ciento en el 2014 con respecto al La analtica est en la agenda de casi
2013, y mucho de este crecimiento fue todos los equipos de RRHH que hemos
destinado a tecnologa. 12 Adems, de encuestado, donde tres de cada cuatro
acuerdo con la investigacin de este ao, entrevistados la califica como
6 de cada 10 compaas estn planeando importante o muy importante.
incrementar su presupuesto de RRHH en Pero no obstante este inters, nuestra
los prximos 1218 meses (figura 7). investigacin muestra slo un pequeo
Por qu estas inversiones no estn aumento en las capacidades de ese
generando retorno? Las brechas en proceso. Treinta y cinco por ciento de
capacidades de reas tales como aprendizaje los entrevistados de este ao reportaron
y desarrollo, compromiso y cultura, que la analtica aplicada a RRHH
liderazgo, y tecnologa de RRHH, sugieren estaba en un desarrollo bajo en sus
que la inversin en tecnologa no ha estado organizacionesun poco por encima de
acompaada por presupuestos similares en los entrevistados que dijeron lo mismo
el ao anterior (33 por ciento) (figura
procesos y gente. Las inversiones en
8). Y este ao, slo el 8.44 por ciento
tecnologa de RRHH son crticasy el
de los encuestados creen que sus
mercado ha crecido en un 50% en 5 aos, en
organizaciones tienen un equipo fuerte
una industria de US$ 10.000 millones. 13
en analtica de RRHH, un porcentaje
Pero cuando se trata de asuntos crticos ligeramente por encima del dato del
como aprendizaje, compromiso, y ao anterior. Estos hallazgos sugieren
ambiente de trabajo, las reas de RRHH
no han cambiado con suficiente rapidez .
Figura 7. Planes para invertir en RRHH durante los prximos 1218 meses
Aumento Significativo (ms del 5%) 15%
Aumento 41%
Permanece igual 35%
Disminuye (15%) 6%
Cada significativa (ms del 5%) 2%
0 10% 20% 30% 40% 50%
Nota: Debido al redondeo, los porcentajes pueden no sumar 100 por ciento. 9
Figura 8. Estado Actual de capacidades de analtica de RRHH, 2014 y 2015
8.09%
Fuerte 4.33%
8.44%
En desarrollo
33.82% 4.91%
35.48%
Planeando como proceder

15.82%
-4.80%
15.06%
Limitado 35.93%
-3.90%
34.53%
No considerado 6.34% 2.37%

por ahora 6.49%
0 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
2014 2015
Excluye entrevistados que respondieron "no aplicable." Los porcentajes aparecen con dos decimales para mostrar las diferencias entre los
resultados de 2014 y de 2015.
que existen nuevos proveedores en el mercado, Este ao, decidimos profundizar ms acerca de
pero que los equipos de RRHH no tienen la cmo las organizaciones estn manejando este
capacidad o el entrenamiento necesario para ser tema. Lo que percibimos, es que se est
exitosos. generando una revolucin en la manera en que
Los datos que se encuentran en redes sociales y las compaas organizan y operan; y todo se
portales de empleo son vitales para entender la construye alrededor de la necesidad de
retencin, el compromiso y las necesidades de simplificar de manera radical, el ambiente de
carrera de los empleados. De hecho, algunos trabajo, los procesos y la prctica laboral en
ejecutivos han encontrado que los datos que se
general.
consiguen en fuentes externas, son ms exactos y
En la encuesta de este ao, el 71por ciento de
tiles, que los que hay dentro de la organizacin.
las compaas calificaron la simplificacin del
Cmo pueden entonces las organizaciones hacer
trabajo como un asunto importante o
un mejor uso de todo este mar de informacin?
muy importante, y el 74 por ciento cree
Ms an, cmo pueden las organizaciones
que su ambiente de trabajo es muy
transformarlos en una ventaja competitiva de
complejo o complejo (figura 9). Ms de
talento?
la mitad tiene programas para simplificar el
Vemos la analtica como una tendencia
trabajo y para generar ganancias en
aceleradaparte de un nuevo conjunto de
productividad, as como para liberar presiones
habilidades necesarias en lderes de negocio y de
innecesarias y contraproducentes sobre los
RRHH. Las organizaciones que se toman su
empleados (figura 10). Algunas de las reas de
tiempo e invierten en construir capacidades de
RRHH estn trabajando para simplificar sus
analtica, probablemente superarn a sus
procedimientos: Las compaas estn
competidores de manera significativa en los
comenzando a desmontar los procesos
prximos aos.
tradicionales de gestin de desempeo,
La simplificacin es un tema
conocidos por su naturaleza burocrtica, en
emergente; RRHH es parte del favor de enfoques ms simplificados.
problema Creemos que ste es slo el comienzo de un
El ao pasado, muchos ejecutivos fueron movimiento importante para instaurar enfoques
sorprendidos al ver al empleado abrumado y tcnicas innovadoras como design
como un tema emergente alrededor del mundo. thinking que simplifiquen y racionalicen el
trabajo en el siglo 21.
10
Figura 9. Complejidad del ambiente de trabajo y la prctica de negocio
Muy complejo 25%
Complejo 49%
Algo complejo 22%
Simple 4%
No est en
1%
nuestro radar
0 10% 20% 30% 40% 50%
Figura 10. Los entrevistados tienen programas implementados para simplificar sus prcticas de trabajo?
Existe un programa fuerte 10%

implementado
Algunas actividades implementadas 44%
Considerando implementar 22%
No se planea implementar 25%
0 10% 20% 30% 40% 50%
Un nuevo manual, para Nuestra meta en esta investigacin es dar a

los lderes de negocios y de RRHH, visiones
nuevos tiempos frescas y perspectivas para definir sus
prioridades para el 2015.
Crecimiento, volatilidad, cambio y tecnologa En una economa creciente y cambiante,
impulsan a las compaas a cambiar su modelo abundan los retos de negocios. Sin embargo,
de negocios. Es el momento para que RRHH pocos pueden ser abordados exitosamente sin
aborde este reto, pasando de ser un rea enfoques nuevos que resuelvan tambin los retos
transaccional, a ser un consultor que genera de la gentedesafos que han crecido en
soluciones innovadoras para los lderes de importancia y complejidad.
negocio, a todo nivel. Nuestro consejo es sencillo: Enfrente el
A menos que RRHH se sume a esta reto con entusiasmo, compromiso y
transformacin, tendr dificultades para resolver liderazgo. Haga del 2015 un ao de
problemas al mismo paso que le exige el
innovacin y crecimiento, ayudando a su
negocio. Los retos de hoy requieren un nuevo
manual o guauno que haga a RRHH ms organizacin a prosperar en este nuevo mundo
gil, proactivo, y ms atrevido en sus laboral.
soluciones.
11
Apndice: Demografa de la
encuesta
Figura 11. Demografa de la encuesta
Nuestra encuesta incluye datos de 3,333 entrevistados.
Regin Tamao de la organizacin
Latino Amrica 25% Grande

Europa Occidental 22% (10,001+)
22% Pequeo
(1 to 1,000)
Norte Amrica 16% 47%
Medio 31%
Asia 12% (1,001 to 10,000)
frica 11%
Europa Central & Oriental 4% Nivel del encuestado
Pases Nrdicos 3%
C-suite
Oceana 3% 33%
54% Nivel-
Oriente Medio 1% Medio
13%
S ureste de Asia 1% Contribuyente
individual
Pas
Funcin del entrevistado
Estados Unidos 13%
Sur frica 5% No RRHH
27%
India 4%
73%
Brasil 4%
RRHH
China 4%
Canad 4%
Industria
Espaa 3% Otras Servicios
Japn 3% financieros
Ciencias de la vida &
salud 11% 15%
Blgica 3%
5%
Mxico 2% Consumo
Sector Pblico Masivo
8% 14%
Reino unido 2%
Energa & 8%
Australia 2%
Recursos 13%
Alemania 2% 12%
12% Manufactura
Francia 1% Tecnologa, medios y
telecomunicaciones Servicios
Holanda 1% Profesionales
Italia 1%
Otros Pases = 47%
Nota: Las cifras pueden no totalizar 100 por ciento debido a redondeo
12
Notas Finales
1. Pedimos a los entrevistados calificar la de aquellas de los lderes de ms edad. Los Millennials
importancia de cada asunto y el estado de colocan una prioridad mucho mayor sobre el propsito
alistamiento de sus organizaciones para corporativo (77 por ciento cree que propsito es
abordarla en una escala de cuatro puntos: no su razn No. 1 para seleccionar a un empleador) y en el
importante/listo, algo importante/listo, bienestar del empleado que los lderes de mayor edad.
importante/listo, y muy importante/listo. Al mismo tiempo, ellos se sienten sacados del
Estas calificaciones fueron luego indexadas en una conducto del liderazgo: Slo una tercera parte cree que
escala de 0100 en la cual 0 representa el grado ms su organizacin hace uso completo de sus
bajo posible de importancia/alistamiento (no habilidades. Cuarenta y tres por ciento cree que
importante/listo), y100 representa el grado ms alto necesitar salir de su empleador actual para encontrar
posible de importancia/ alistamiento (muy las oportunidades que necesitan. Deloitte, Mind the
importante/listo). Un puntaje de ndice general fue gaps: The Deloitte Millennial survey 2015, 2015,
calculado para cada tendencia usando las http://www2.deloitte.com/global/ en/pages/about-
calificaciones de los entrevistados de importancia y deloitte/articles/millennialsur- vey.html.
alistamiento. Los puntajes de ndice tambin fueron
9. De acuerdo con su puntaje de ndice de importancia a
usados para calcular la brecha de capacidad
travs de todos los entrevistados en cada una de las
descrita en la nota final siguiente.
encuestas de Global Human Capital Trends de 2014
2. La Brecha de Capacidad de Capital Humano de y 2015.
Deloitte (Deloitte Human Capital Capability Gap) es
10. El GPA es el puntaje promedio ponderado de
un puntaje basado en investigacin que muestra la
respuestas para excelente (4), bueno (3), adecuado
brecha de capacidad relativa mirando la diferencia
(2), sale adelante (1), y bajo rendimiento (0). Los
entre los puntajes de ndices de alistamiento e
valores de porcentaje para organizaciones que se
importancia para cada tendencia. Se calcula
califican como bajo rendimiento y sale adelante se
tomando el puntaje del ndice de alistamiento y
calcula con un valor negativo que nos ayuda a
restando el puntaje de ndice de importancia
determinar el GPA total. La calificacin de letra se
basado en una escala de 0100 descrita en la nota
asigna como sigue: A = 4, B = 3, C = 2, D = 1, E = 0.
final anterior. Por ejemplo, una tendencia con un
puntaje de ndice de alistamiento de 50 y un puntaje 11. David Mallon, Karen Shellenback, Josh Bersin, y
de ndice de importancia de 80 producira una Brenda Kowske, PhD, High-impact RRHH: Building
brecha de capacidad de -30. Los valores negativos organizational performance from the ground up, Bersin
sugieren in dficit en capacidad, mientras que los by Deloitte, Julio 2014, http://
valores positivos sugieren un supervit de www.bersin.com/library.
capacidad. 12. Karen O Leonard y Jennifer Krider, RRHH
3. Usando los puntajes normalizados descritos en Factbook 2015: Benchmarks and trends for US RRHH
la nota final 1. organizations, Bersin by Deloitte, Enero 14, 2015,
http://www.bersin.com/Practice/Detail. aspx?id=18200.
4. De acuerdo con su ndice de importancia
calculado como se describi en la nota 13. Katherine Jones, PhD, The market for talent
final 1. management systems 2014: Talent optimization for the
global fuerza laboral, Bersin by Deloitte, Junio 2014,
5. De acuerdo con su ndice de
http://www.bersin.com/library.
importancia calculado como se
describi en la nota final 1.
6. De acuerdo con su ndice de
importancia calculado como se
describi en la nota final 1.
7. De acuerdo con su ndice de importancia
calculado como se describi en la nota
final 1.
8. De acuerdo con la 2015 Deloitte
Millennial Survey , las expectativas de los
Millennials son diferentes.
13
Autores
Josh Bersin, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP |
jbersin@deloitte.com
Josh Bersin fund Bersin & Associates, ahora Bersin by Deloitte, en 2001
para proveer investigacin y asesora enfocada en aprendizaje corporativo.
Es un investigador activo y analista de industria, presentador frecuente en
eventos de la industria, y un bloguero popular. Ha estado 25 aos en
desarrollo de productos, gestin de productos, mercadeo, y ventas de
aprendizaje electrnico (e-learning) y otras tecnologas empresariales.
Dimple Agarwal, Deloitte MCS Limited | dagarwal@deloitte.co.uk
Dimple Agarwal es la lder global para Transformacin de Organizaciones

y Talento. Ella proporciona consultora a nivel de la suite C sobre modelo
operativo y diseo de organizacin, estrategias de RRHH y de talento
humano, integracin de fusiones, y programas principales de
transformacin. Los 20 aos de experiencia en consultora de Agarwal
incluyen trabajos en el Reino Unido, Holanda, Francia, Suiza, India,
Malasia, Nigeria, y los Emiratos rabes Unidos.
Bill Pelster, Deloitte Consulting LLP | bpelster@deloitte.com
Bill Pelster es un Socio Principal de Deloitte Consulting LLP con ms de 20 aos de

experiencia en la industria y en consultora. En su rol actual, es responsable de
liderar la prctica de Gestin Integrada de Talento, la cual se enfoca en problemas y
tendencias en el sitio de trabajo. En su rol previo como funcionario jefe de
aprendizaje de Deloitte, Pelster era responsable por la experiencia de desarrollo total
de los profesionales de Deloitte, que inclua aprendizaje, liderazgo, potenciales altos,
y ajuste de carrera/vida. Adicionalmente, l fue uno de los arquitectos clave de
Deloitte University.
Jeff Schwartz, Deloitte Consulting LLP | jeffschwartz@deloitte.com
Es Socio Principal en Deloitte Consulting LLP. Jeff Schwartz es el lder de la

prctica de Capital Humano en US India, con base en Nueva Delhi, el lder global
de Estrategias de Talento de Capital Humano y Mercadeo, Eminencia, y Marca.
Asesor con experiencia para compaas globales, la investigacin reciente de
Schwartz se enfoca en el talento humano en los mercados globales y emergentes. Es
un conferencista y escritor sobre asuntos relacionados con talento humano, recursos
humanos, y retos de negocios globales.
14
Liderando
Liderazgo: Por qu un tema

recurrente?
Las organizaciones alrededor del mundo estn luchando para fortalecer sus canales de liderazgo; sin embargo el ao
pasado los negocios decayeron, particularmente en su habilidad para desarrollar lderes de la generacin del Milenio
(Millennials).
86% de todos los lderes de RRHH y de negocios encuestados, citan al liderazgo como uno de sus retos ms
importantes.
Un enfoque en liderazgo a todo nivel, sumado a una inversin consistente ao tras ao, es clave para construir un
desempeo sostenible y comprometer a la gente en este nuevo mundo laboral
P or qu el liderazgo es un tema recurrente?

Por tercer ao consecutivo, el liderazgo
se dispar para convertirse en uno de los retos de
Siendo el liderazgo una de las prioridades en la
agenda del CEO, es sorprendente que las
organizaciones no inviertan consistentemente en
talento ms apremiantes que enfrentan las este tema. Entre los asuntos que retrasan el
organizaciones globales. Cerca de 9 de cada 10 lderes desarrollo del liderazgo efectivo estn:
globales de RRHH y de negocios (86 por ciento) Liderazgo para pocos, no para muchos:
citaron el liderazgo como su principal preocupacin. En la cima de la pirmide corporativa, menos
El 50 por ciento de los entrevistados en nuestra del 50 por ciento de los ejecutivos del primer
encuesta calificaron sus deficiencias de liderazgo nivel, siente que est recibiendo apoyo para
como muy importantes. Sin embargo, slo el 6 desarrollar sus capacidades de liderazgo. 3
por ciento de las organizaciones cree que su estrategia Mientras tanto, ms abajo en la pirmide,
de liderazgo est muy listasealando una slo el 6 por ciento de los entrevistados de la
asombrosa brecha de capacidad. (Ver la figura 1 para encuesta informan que tienen implementados
la brecha de capacidad por regiones y pases excelentes programas para desarrollar a
seleccionados). La brecha de capacidad general, la sus Millennials. Esto es a pesar del hecho de
cual ha crecido en magnitud desde el ao pasado que el 53 por ciento de los Millennials aspira
(figura 2), es sorprendente, considerando que la a convertirse en el ejecutivo de primer nivel
inversin en programas de liderazgo ha aumentado de su organizacin. 4
comparado con el ltimo ao. 2 Falta de inversin consistente: Muchas
Si casi todas las compaas reconocen el liderazgo organizaciones ven el liderazgo como un
como un problema crtico de talento, por qu hay tan programa de capacitacin de corto plazo, o
pocas compaas abordndolo?
una serie de eventos episdicos que se
La respuesta es que muchos pases tratan el
presupuestan para un ao, pero no para el
liderazgo como un tema espordico, desarrollando
siguiente. Las compaas quelo
solo a un unos pocos lderes, haciendo inversiones de
consiguen (por ejemplo, GE) invierten en
corto plazo, y descuidando la construccin de un
desarrollar lderes durante tanto los buenos
modelo robusto de desarrollo de lderes a todo nivel.
como los malos tiempos, en vez de tratarlo
como un lujo que slo pueden permitirse en
17
los aos fuertes.
Figura 1. Liderazgo: Brecha en capacidad por regin
Brechas en capacidad en
pases seleccionados:
Brasil -42
Japn -41
Canad -37 Holanda -39
Estados Unidos -39
-39 Holanda
Unidos frica -38
India -38
Canad -37
Blgica -36
Mxico -36
UK -35
Blgica -36
USA -39 Alemania -26 -36
-41 Japn Espaa
Francia -29 Reino Unido -35
-23 China
Espaa -36 Australia -34
Mxico -36 Italia -30
Italia -30
Francia -29
-38 India Alemania -26
-42 Brasil
China -23
-38 Sur frica -34 Australia -55 -5
Brechas de capacidad por regin:

Amrica Europa, Medio Oriente, y frica Asia-Pacco
-39 -37 -30 -32 -36 -44 -39 -35 -38 -42
Norte Latino Pases Europa Europa Medio Oriente frica Asia Oceana Sur Este
Amrica Amrica Nrdicos Occidental Oriental Asia
La Brecha de Capacidad de Capital Humano de Deloitte es un puntaje basado en investigacin que muestra la brecha de capacidad relativa de RRHH mirando la diferencia entre las
calificaciones promedio de los entrevistados para alistamiento e importancia para cada tendencia, indexado en una escala de 0100. Se calcula tomando el puntaje de ndice de
alistamiento y substrayendo el puntaje de ndice de importancia. Por ejemplo, una tendencia con un puntaje de ndice de alistamiento de 50 y un puntaje de ndice de importancia de 80
producira una brecha de capacidad de -30. Los valores negativos sugieren un dficit en capacidad, mientras que valores positivos sugieren un supervit de capacidad.
Figura 2. Cambio en brecha de capacidad de liderazgo entre 2014 y 2015
2015 42 78 Brecha: -36

5.8%
2014 40 74 Brecha: -34
Importancia Preparacin
El valor de porcentaje de cambio y la flecha hacia arriba denotan un aumento en la magnitud de la brecha de capacidad.
De hecho, la investigacin muestra sea tratado como una iniciativa estratgica

que las compaas que tienen un alto por parte de RRHH y del negocio, el canal
desempeo, invierten entre 1.5 y 2 veces para el desarrollo de los lderes futuros
ms en liderazgo que otras compaas, y ser dbil e impactar la habilidad del
cosechan resultados que son tres veces o negocio para implementar su estrategia.
cuatro veces el nivel de sus competidores. 5 Investigaciones recientes muestran que
slo un 32 por ciento de las organizaciones
Un conducto dbil del liderazgo: A menos tienen un grupo estable de lderes en los
que el desarrollo del liderazgo niveles superiores, mientras que slo el 18
por ciento, hace responsables a sus lderes 18
de la identificacin y desarrollo de sus

sucesores. Slo el 10 por ciento de los
Con tantos modelos y
entrevistados en la encuesta de este ao enfoquesdesde firmas grandes
cree que tiene un programa de sucesin
excelente, y 51 por ciento establece a escuelas de negocios y
que sus programas son dbiles o no
existentes. boutiqueses difcil para
Enfrentadas a estos retos, las
organizaciones con frecuencia creen que muchas compaas adaptar las
simplemente compran una solucin para
desarrollar lderes, y sin embargo, estas soluciones de liderazgo que
soluciones estndar de desarrollo de
liderazgo, son fragmentadas y de calidad
necesitan.
inconsistente. Con tantos modelos y Tambin tena una cultura fuerte y
enfoquesdesde firmas grandes a escuelas colaborativa pero no poda administrar sus
de negocios y boutiqueses difcil para fortalezas para alterar el status quo.
muchas compaas adaptar las soluciones de John Legere, nuevo CEO de T-Mobile,
liderazgo que necesitan. haba decidido retar a la industria. Iniciando
No obstante estos retos, las nuevas en el 2013, Legere y su equipo de liderazgo
herramientas tecnolgicas ofrecen enfoques introdujeron rpidamente su estrategia con
innovadores para ayudar a acelerar el una serie de movimientos atrevidos, que
liderazgo, evaluando mejor las cualidades de tomaron a la industria por sorpresa. Esta
los lderes, entendiendo los patrones de serie de eventos, que continu durante todo
carrera de los lderes exitosos, y definiendo el 2014, puso en movimiento una
cules desarrollos funcionan mejor. Por transformacin no slo en la industria, sino
ejemplo, ahora las compaas pueden usar tambin para la organizacin. Por definicin,
datos predictivos para identificar cules las cosas necesitaban cambiar en el interior
experiencias y antecedentes de trabajo si iban a buscar cambios en el exterior.
producen los mejores lderes. Pueden Un elemento de esta transformacin
tambin disear entrenamientos que preparen interna fue repensar la forma en que se
mejor a los lderes para aprender de sus manejaba a la gente en la compaa. " El
experiencias, e incluso usar herramientas de equipo lder de RRHH saba que
evaluacin para medir el incremento en necesitbamos evaluar objetivamente todas
capacidades que les permitan alcanzar nuestras prcticas de gente, entonces
niveles superiores. comenzamos con una hoja de papel nueva y
A medida que la economa global avanza, un enfoque en nuevas prcticas, no en
las compaas necesitan aprovechar esta mejores prcticas dijo Ben Bratt, VP de
oportunidad para transformar sus programas RRHH y cabeza de talento humano de la
de desarrollo de liderazgo y convertirlos en organizacin. Sabamos que nuestros
una fortaleza estratgica. gerentes tenan que personificar la nueva
estrategia en todo lo que ellos hacan, pero
tenamos poco para ofrecer en este reto. Y
Lecciones desde el frente no queramos recrear el pasado. Queramos
A finales del 2012, T-Mobile estaba al construir hacia el futuro.
borde del abismo. Adems de haber T-Mobile decidi recrear un enfoque
experimentado una fusin inconclusa con
significativo sobre el liderazgo de
AT&T en el 2011, la compaa tuvo
dificultades para diferenciarse en un sector primera y segunda lnea. Algunas
altamente competitivo. Aunque rentable, veces, uno tiene que hacer una pausa
estaba perdiendo clientes a una tasa para ir rpido, dijo Melissa Davis,
alarmante. directora de liderazgo y desarrollo
de la organizacin. Nos
enfocamos en una carrera de
seis semanas para tener claridad
sobre las nuevas capacidades que
19
necesitbamos, y rpidamente
desarrollamos una nueva
que ellos inspiren a sus equipos para

estructura y estrategia que se enfocaba en
producir resultados y ofrezcan servicio de
elementos esenciales tales como clientes,
clase mundial en cada momento de
establecimiento de metas, coaching,
verdad.
desarrollo, y compromiso. stas capacidades
Si hay foco en el liderazgo a todo nivel,
son ahora el foco de todo el programa de
sabemos que podemos transformar a los
liderazgo.
equipos que trabajan con nuestros clientes,
Para ayudar a dar forma a la nueva entregando un servicio de clase mundial, y
cultura de empoderamiento, T -Mobile se dando soporte y atencin de calidad en la
embarc en una serie de inversiones de industria.
liderazgo, que incluan : Este enfoque para el desarrollo de liderazgo,
Un programa para lderes de alto potencial, ha coincidido tambin con esfuerzos
dirigido a preparar directores para roles de similares de rediseo en procesos de RRHH.
Vicepresidente Desde la gestin del desempeo, hasta crear
Una herramienta sencilla de transparencia radical en el proceso de
retroalimentacin 360 alineada con la nueva contratacin, y dar a los empleados una voz
estructura de liderazgo, con apoyo en propia para retroalimentar a su lderes, T-
tiempo real para que los directores Mobile est equipando a sus gerentes para
seleccionados tomaran acciones sobre la liderar la revolucin en la industria de las
retroalimentacin que reciban telecomunicaciones.
Un nuevo programa de capacitacin en
liderazgo, de dos das, para gerentes de Dnde pueden empezar las
primera lnea.
organizaciones
Estamos hablando de un nuevo enfoque para
desarrollar nuestros 4.500 gerentes de primera Comience con el compromiso de
y segunda lnea, dijo Bratt. Estos lderes y desarrollar el liderazgo desde arriba: Sin
sus equipos impactan a ms de 1,5 millones de el apoyo del CEO, el desarrollo de
clientes cada ao, entonces necesitamos liderazgo probablemente nunca ser un
compromiso de largo plazo. Comprometa
a los altos ejecutivos a mantener una
inversin continua en el desarrollo del
liderazgo.
Responda la pregunta: Liderazgo para
qu? Comience una conversacin sobre sus
principales prioridades de negocio. Luego,
construya una estrategia alrededor de sus
procesos de seleccin, evaluacin,
desarrollo, y sucesin, que defina el
liderazgo que usted necesita para hoy y para
maana. Mantenga el modelo simple este
debe convertirse en "el idioma del liderazgo"
a lo largo de toda la organizacin.
Desarrolle lderes en todos los niveles:
Mientras muchos ejecutivos se preocupan
solo por los lderes en niveles superiores, la
realidad es que los lderes de nivel medio y
de primer nivel, en realidad son quienes
dirigen la compaa y son los lderes futuros
de la organizacin. Ellos interactan con
20
clientes todos los das y pueden impulsar el
desempeo, promover el compromiso
y aumentar la retencin. Esto requiere coaching. Ahora existen muchos modelos,

enfocarse en varios segmentos de lderes tales sin embargo las compaas pueden usar
como Millennials, lderes globales, y modelos sencillos para sus programas de
mujeresy adaptar el desarrollo a sus liderazgo.
necesidades y preferencias. Ample las fronteras para crear nuevas
oportunidades de desarrollo de liderazgo:
Haga del desarrollo y de la sucesin una Trabaje con socios de negocios,
prioridad: Recompense a los lderes por universidades, organizaciones no
desarrollar sucesores. Si no existe un proceso gubernamentales, y otras organizaciones,
para sembrar y alimentar el ciclo con el mejor para generar nuevas experiencias de
talento, las inversiones en liderazgo no liderazgo, incluyendo proyectos pro bono y
generarn valor. de servicio a la comunidad.
Desarrolle un modelo de capacidades:

Construya una estructura slida para los
procesos de evaluacin, desarrollo y
RESULTADO FINAL
En el ambiente actual de negocios y en un mundo laboral que evoluciona rpidamente, las organizaciones
tienen que desarrollar de forma continua un equipo robusto de lderes, que ayuden a comprometer a sus
empleados, impulsar estrategias de crecimiento y de innovacin, y a trabajar directamente con clientes. Las
compaas que no inviertan continuamente en sus lderes del maana podran quedarse rezagadas frente a sus
competidores.
21
Notas Finales
4. 1. Pedimos a los entrevistados calificar la 2. Karen OLeonard y Jennifer Krider,
importancia de cada asunto y el Leadership development factbook 2014:
alistamiento de sus organizaciones para Benchmarks and trends in U.S. leadership
abordarla en una escala de cuatro puntos: no development, Bersin by Deloitte, Mayo 2014,
importante/listo, algo importante/listo, http://www.bersin.com/library.
importante/listo, y muy
3. Deloitte business confidence report 2014:
importante/listo. Estas calificaciones fueron
The gap between confidence and action,
luego indexadas en una escala de 0100 en la
Deloitte Development LLC, 2014,
cual 0 representa el grado ms bajo posible de
http://www2.deloitte.
importancia/alistamiento (no
com/us/en/pages/operations/articles/cxo-confi-
importante/listo), y 100 representa el grado
dence-survey.html.
ms alto posible de importancia/ alistamiento
(muy importante/listo). Un puntaje de ndice 4. Mind the gaps: The Deloitte Millennial survey
general fue calculado para cada tendencia usando 2015, Deloitte, 2015, http://www2.deloitte.com/
las calificaciones de los entrevistados de global/en/pages/about-deloitte/articles/millen-
importancia y alistamiento. Los nialsurvey.html.
puntajes de ndice tambin fueron usados para 5. OLeonard and Krider, Leadership development
calcular la brecha de capacidad, la cual es factbook 2014.
calculada tomando el puntaje de ndice de
alistamiento de una tendencia y sustrayendo
su puntaje de ndice de importancia. Por 6. Ibid.
ejemplo, una tendencia con un puntaje de ndice
te alistamiento de 50 y un puntaje de ndice de
importancia de 80 producira una brecha de
capacidad de -30.
22
Autores
Adam Canwell, Deloitte MCS Limited | adacanwell@deloitte.co.uk
Adam Canwell tiene un amplio historial de trabajo con equipos de liderazgo

para identificar prioridades y liderar programas estratgicos. Tiene gran
experiencia en el diseo de programas de liderazgo para aumentar el
desempeo. Canwell tiene un MSc en cambio organizacional obtenido en
Oxford/HEC. Tambin tiene grados de maestra y licenciatura de Oxford
University, donde estudi filosofa, poltica y economa.
Jason Geller, Deloitte Consulting LLP | jgeller@deloitte.com
Jason Geller es director nacional de Deloitte Consulting LLP para Consultora de

Capital Humano en los Estados Unidos y miembro de la junta de Deloitte India. Es
responsable de la estrategia general, desempeo financiero y operaciones,
reclutamiento y desarrollo de talento humano, y entrega del servicio. Geller ha
servido como un miembro de la junta de US Deloitte Consulting, lder global y de
Estados Unidos para Transformacin de RRHH, y funcionario jefe de estrategia de
Capital Humano de Estados Unidos. Aconseja organizaciones sobre sus
transformaciones de talento humano y RRHH.
Heather Stockton, Deloitte Canad | hstockton@deloitte.ca
Heather Stockton lidera la prctica de Capital Humano de Deloitte Canad y es la

lder de la Industria de Servicios Financieros de la organizacin. Asesora ejecutivos
sobre la ejecucin de transformaciones de negocios, integraciones de fusiones,
estrategias de gestin de talento humano, y cambio en modelos operacionales.
Stockton apoya la reestructuracin, diseo organizacional, transformacin de
negocios globales, evaluaciones de liderazgo, y estrategias de talento humano para
numerosos grupos en la banca, seguros, fondos de pensiones y pagos.
23
Aprendizaje y desarrollo: En la
mira
Las compaas ven una necesidad urgente en construir habilidades y competencias, y se enfocan para ello en
transformar sus estrategias y culturas de aprendizaje.
Los temas de aprendizaje pasaron de ser el reto No. 8 al No. 3 en el estudio de este ao, con 85 por ciento
de los participantes de la encuesta calificando el aprendizaje como un problema muy importante o
importante. No obstante estos resultados, las capacidades en aprendizaje cayeron significativamente; la
brecha entre importancia y preparacin fue tres veces mas baja en el 2015 que en el 2014.
Las compaas que transforman sus reas de aprendizaje pueden mejorar en forma dramtica el compromiso
y la retencin de sus empleadosuno de los retos ms grandes citados por los entrevistados de este ao. 1
E ste ao, el aprendizaje y desarrollo

(L&D) salt a escena como uno
de los asuntos de talento y de negocio, mas
capacidad entre regiones y pases seleccionados, y
la figura 2 para cambios en la brecha de ao ao.)
Por qu ste gran incremento en la brecha de
apremiantes.2 Los lderes de RRHH y de capacidades?
negocios reportan que las capacidades de Para empezar, los lderes de negocios ven
aprendizaje corporativas estn decayendo (39 cada vez con mayor claridad que la escasez de
por ciento dice que el problema es muy capacidades y habilidades son un impedimento
importante, ms de tres veces el porcentaje importante para la ejecucin de sus estrategias de
del ao pasado), y ahora las compaas estn negocio. Slo el 28 por ciento de los
compitiendo fuertemente por desarrollar nuevas entrevistados este ao creen que estn listos
habilidades tcnicas y profesionales. Esta o muy listos para enfrentar los retos de su
investigacin nos dice que 2015 ser un ao fuerza laboral. A medida que mejora la economa
crtico para la inversin en el aprendizaje. y aumenta la competencia por el talento
En la encuesta Global de Tendencias de altamente capacitado, las compaas estn
Capital Humano de 2015, ms de 8 de cada 10 dndose cuenta de que no pueden simplemente
entrevistados (85 por ciento) citaron al reclutar todo el talento que necesitan, sino que
aprendizaje como importante o muy tienen que desarrollarlo internamente.
importante,un incremento de 21 por ciento Enfrentados con brechas en talento y en
comparado con el ao pasado. Sin embargo, competencias, los CEOs se estn dirigiendo a
muchas compaas reportan que no estn los CHROs y CLOs (Chief Learning Officer)
preparadas para cumplir este reto. La brecha de para solicitarles ms y mejores plataformas y
capacidad entre la importancia del desafo y productos de aprendizaje. Justamente es en este
las habilidades para afrontarlo, creci en un momento, en que las reas de RRHH se
enorme 211 por ciento durante los ltimos 12 enfrentan a una transformacin digital masiva
meses (de -9 a -28).3 (Ver la figura 1 para las en la industria del aprendizaje, como as
brechas en tambin a las nuevas expectativas de los
empleados de oportunidades de aprendizaje a
demanda.
25
Figura 1. Aprendizaje y desarrollo: Brecha de capacidad por regin
Brecha de capacidad en
Sur frica -38

Canad -28 Brasil -37
India -32
-29 Holanda Japn -31
Mxico -30
USA -30
Blgica -24 Holanda -29
UK -20 Canad -28
Australia -26
USA -30 Alemania -23
-31 Japn Italia -25
Francia -17
-22 China BelgiBlgica -24
Espaa -20 AleAlemania -23
Mxico -30 China -22
Italia -25
Espaa -20
-32 India Reino Unido -20
-37 Brasil
Francia -17
-38 Sur frica -26 Australia

-55 -5

-30 -31 -27 -23 -20 -38 -33 -29 -24 -40
La Brecha de Capacidad de Capital Humano de Deloitte (Human Capital Capability Gap) es un puntaje basado en investigacin que muestra la brecha de capacidad
relativa de RRHH mirando a la diferencia entre las calificaciones promedio de los entrevistados para alistamiento e importancia para cada tendencia, indexado en
una escala de 0100. Se calcula tomando el puntaje del ndice de alistamiento y restando el puntaje de ndice de importancia. Por ejemplo, una tendencia con un
puntaje de ndice de alistamiento de 50 y un puntaje de ndice de importancia de 80 producira una brecha de capacidad de -30. Las cifras negativas sugieren un dficit
de capacidad, mientras que las cifras positivas sugieren un supervit de capacidad
Figura 2. Cambio en la brecha de capacidad de aprendizaje y desarrollo entre 2014 y 2015
2015 46 74 Brecha: -28

211%
2014 50 59 Brecha: -9
Importancia Preparacin
El valor de cambio de porcentaje y la flecha hacia arriba denotan un aumento en la magnitud de la brecha de capacidad.
Los ltimos tres aos han sido testigos de una para recomendar contenido de manera
explosin de nuevas ofertas de aprendizaje, similar a Netflix y Amazon. Hoy las
incluyendo MOOCs (ms de 400 universidades soluciones de aprendizaje innovadoras se
ofrecen ahora cursos gratis o de bajo costo), adquieren rpidamente, y estn disponibles
herramientas de aprendizaje digital, ofertas de en dispositivos mviles. 4 Sin embargo,
videos, y nuevos sistemas de entrenamiento en la mientras los empleados quieren ahora tener
nube. Estas nuevas plataformas de aprendizaje experiencias de aprendizaje digital
son fciles de usar, proporcionan acceso a personalizadas, que se asemejen a 26
contenido interno y externo, y usan la analtica Youtube,
muchas compaas siguen usando sistemas de gestin Sin embargo, la tecnologa no es un sustituto
de aprendizaje muy antiguos, bajo la forma de poco para el conocimiento que tienen los expertos en
ms que un catlogo de cursos. La investigacin las organizaciones. Cada vez ms, las
muestra que menos del 25 por ciento de las compaas estn valorando el poder de sus
compaas se sienten cmodas con el ambiente de propios expertos. El programa de Googler-to-
aprendizaje actual. 5 Los resultados de la encuesta de Googler de Google es un buen ejemplo de
tendencias de este ao apoyan esto: Slo un 6 por cmo promueven las compaas una cultura de
ciento de los entrevistados se califican excelente en aprendizaje. Karen May, cabeza de RRHH en
proporcionar aprendizaje a travs de los mviles; slo Google, dice que darle a los empleados roles de
un 6 por ciento se califica excelente al incorporar enseanza hace que el aprendizaje sea algo
MOOCs dentro de sus programas de aprendizaje y natural dentro del trabajo en equipo, en vez de
desarrollo, y slo un 5 por ciento se califica excelente ser algo que RRHH les impone. 11
en el uso de medios avanzados como, video, audio y Deckers Outdoor, el fabricante lder de
simulaciones componentes esenciales en un calzado (el creador de calzado UGG y otras
mundo dominado por plataformas digitales de marcas bien conocidas), ha redefinido su
aprendizaje. estrategia de
Sin embargo, esto puede estar comenzando a aprendizaje como un
cambiar. tema crtico en el
Muchas compaas estn comenzando a invertir compromiso del
ms fuertemente en empleado, as como en
aprendizaje y desarrollo
para construir las
Con una trayectoria en desarrollo de su estrategia de
comunicacin y cultura.
habilidades que gente, cambio, y liderazgo, el CLO usa Deckers no slo ha
necesitan. revitalizado su
El ao pasado, el
hoy muchos sombreros: jefe de experiencia de
mercado de aprendizaje y desarrollo, jefe de liderazgo, jefe de aprendizaje digital, sino
desarrollo creci un 14
por ciento, mientras que talento humano, e inclusive jefe de que la compaa
tambin considera que
la inversin en desarrollo cultura. todos los programas de
de programas para lderes aprendizaje son
creci a una proporcin programas para
incluso mayor. 6 El comprometer a la gente e impulsar la cultura
mercado de tecnologa corporativa.
aplicado al aprendizaje, Cada programa incluye un elemento de por
creci 27 por ciento y qu y comunica propsito y significado, no
ahora es una industria slo contenido. Este enfoque encaja en la
de $4.000 millones de dlares. 7 El ao pasado, se cultura de Deckers la cual no simplemente
invirtieron mas de US$ 400 millones en proveedores ensea a la gente, sino inspira a la gente
de aprendizaje como EdX, Khan Academy, Coursera, a que aprenda.12
y Udemy, los cuales prestan servicios de La cabeza de L&D en Deckers tambin es
entrenamiento en lnea a millones de usuarios, a pocos responsable por el relacionamiento con
aos de comenzar sus operaciones. empleados, por la cultura, y por la comunicacin.
Pero la nueva tecnologa es slo una parte de la Su equipo cuenta historias de xito en temas de
transformacin en el aprendizaje. Compaas tales aprendizaje y desarrollo de carrera; ellos entregan
a la gente smbolos para que los tengan en sus
como Philips estn racionalizando sus equipos de
escritorios y se acuerden de aprender. Tambin
aprendizaje, reduciendo contenidos, y consolidando
se enfocan en gestin del cambio y en
tecnologas para construir un ambiente de aprendizaje comunicacin, como una parte integral del
integrado y consistente. 9 MasterCard vincula el ambiente de aprendizaje. Los resultados no son
aprendizaje directamente a las estrategias de solo comerciales, sino tambin redundan en una
negocios y ha asignado gerentes de producto de las tasas de rotacin ms bajas de la industria. 27
para asegurarse de que el aprendizaje es
altamente relevante para los empleados. 10
El CLO de la compaa, Fausto

Ms all de cerrar las brechas en capacidades,
Palumbo, present una visin innovadora,
algunas compaas estn alcanzando otras metas
acerca de que el aprendizaje podra ser una
a travs de la transformacin del aprendizaje y el
palanca estratgica dentro de la
desarrollo. TELUS, una de las compaas de
organizacin que cambiara la forma en que
telecomunicaciones canadienses de ms rpido
los empleados pensaran y actuaran. Esto
crecimiento, recientemente revitaliz sus
llev a una revisin de los programas de
plataformas de aprendizaje con tecnologa
liderazgo en toda la organizacin, y al
mejorada, con la asignacin de gerentes de
desarrollo de un programa piloto, cuya
producto orientados al aprendizaje, y con la
misin era reinventar la experiencia de
adopcin de nuevas herramientas de aprendizaje
aprendizaje para los ejecutivos ms seniors.
contextual. Siguiendo estos pasos, la retencin
En vez de un programa basado en
de los empleados mejor un 30 por ciento. 13
lectura, Nestl desarroll un modelo de
A medida que las compaas inician el
aprendizaje experimental multifactico que
proceso de transformacin, los CLOs estn
inclua una amplia variedad de actividades:
asumiendo roles ms crticos dentro del negocio.
Con una trayectoria en desarrollo de gente,
Una simulacin de varios das y con un
cambio, y liderazgo, el CLO usa hoy muchos
alto nivel de estrs, alrededor de temas
sombreros: jefe de desarrollo, jefe de liderazgo,
claves de liderazgo
jefe de talento humano, e inclusive jefe de
cultura. 14
Compartir reacciones frente a
Lecciones desde el frente informacin sobre productos en tiempo
Recientemente Nestl realiz un real que provenan de fuentes mviles y
estudio acerca de cmo el aprendizaje redes sociales
puede jugar un papel ms estratgico en
un mundo dominado por la necesidad de Desarrollo de productos por equipos
innovacin, agilidad, y tecnologa de diseo, usando tecnologas digitales
social, mvil y digital.
Desarrollo de prototipos de nuevos
productos usando impresin digital
Para asegurar que el aprendizaje no fuera

un evento aislado sino ms bien integrado en
el trabajo diario, la compaa estableci una
serie de presentaciones en video y digitales
antes de lanzar el mdulo de aprendizaje en
vivo, y tambin construy eventos de
seguimiento.
A travs de este programa de aprendizaje,
la nueva generacin de lderes rpidamente fue
introducida a un mundo social y mvil, donde
la agilidad e innovacin son clave. El estudio
piloto proporcion bases para que la compaa
usara el aprendizaje para impulsar su
crecimiento en un mundo digital donde lo
social y mvil necesitan ser parte de la caja de
herramientas de todo ejecutivo. Con el xito
del piloto, el equipo de aprendizaje est ahora
28
movindose rpidamente para reinventar otros
programas crticos de liderazgo.
Dnde pueden empezar las Asigne un equipo de tecnologa y diseo

del aprendizaje: Las compaas necesitan
organizaciones redefinir el aprendizaje como una experiencia
Reimagine la experiencia de aprendizaje: gil y de rutina. Frecuentemente esto requiere
Este ao es el momento de reinventar y la asignacin de un equipo de desarrollo para
redisear su experiencia de aprendizaje. que construya una nueva arquitectura de
Revise sus sistemas y su estrategia de aprendizaje y no slo sean diseadores de
contenido. Ample su mente para crear un contenidos didcticos.
ambiente que atraiga y motive a la gente a Reinvente mtricas: Los modelos antiguos
aprender. de medicin ya no proporcionan suficiente
Evale su oferta de aprendizaje : Analice a informacin. Mida todas las actividades y
dnde va el dinero que invierte en L&D. La capture informacin del proceso de
investigacin muestra que la mayora de las aprendizaje, as como lo hace con sus clientes
compaas subestiman su inversin, y externos. Monitoree mtricas tales como
muchas tienen programas y herramientas actividad y uso, retroalimentacin,
redundantes y desarticulados a nivel global.15 calificaciones de promocin, satisfaccin, y
Un proyecto que busque racionalizar el gasto puntajes del instructor.
en aprendizaje a menudo encuentra aspectos Dele mayor importancia al cargo del CLO:
a mejorar o redisear a un bajo costo de En momentos como este, el CLO juega un rol
inversin. crtico. Eleve el nivel su posicin dentro de la
Centralice el gasto mientras distribuye organizacin, para atraer lderes
cuidadosamente las capacidades de experimentados en aprendizaje, tecnologa, y
aprendizaje: Los buenos equipos de RRHH. El CLO tiene que crear una visin de
aprendizaje tienen un lder fuerte y futuro, implementar un plan operativo y de
gastan dinero de manera estratgica, negocios que sea estratgico y que
mantenido el foco de su operacin en comprometa a los lderes en la construccin
tecnologa, contenido, herramientas y de una cultura de aprendizaje.
mtodos, as como en el desarrollo de
programas tcnicos, profesionales y de
liderazgo para toda la organizacin.
RESULTADO FINAL
El aprendizaje hoy se ha convertido en una prioridad crtica para aumentar las habilidades y competencias,
mejorar el desarrollo de lderes, y fortalecer el compromiso de los empleados. A medida que el mercado
corporativo de aprendizaje avanza hacia una transformacin digital, ste es el ao para evaluar su ambiente
actual de aprendizaje e implementar una nueva visin para construir experiencias de aprendizaje que
impacten a cada empleado de manera significativa.
29
Notas Finales
1. Despus de estudiar ms de 30 diferentes estudios importancia de 80 producira una brecha de
de investigacin sobre retencin y capacidad de -30.
relacionamiento, los investigadores encontraron
4. Todd Tauber y Dani Johnson, The next
que el enfoque en capacitacin especfica de
evolution of learning content , Bersin by
compaa es uno de los contribuyentes ms
Deloitte, Diciembre 2014,
fuertes a la contratacin y retencin de
empleados. La investigacin tambin muestra que
las organizaciones de aprendizaje de alto 5. Todd Tauber y Dani Johnson, The next
impacto entregan un servicio al cliente 30 por evolution of learning content , Bersin by
ciento ms alto y muestran un desempeo alto Deloitte, Otoo de 2014,
similar en innovacin. Ver Angela L. Heavey, http://www.bersin.com/library
Jacob A. Holwerda, y John P. Hausknecht, 6. Karen OLeonard y Jennifer Krider, The
Causes and consequences of collective leadership development factbook 2014:
turnover: A meta-analytic review, Journal of Benchmarks and trends in U.S. leadership
Applied Psychology 98, No. 3 (2013), pp. 412- development , Bersin by Deloitte, Mayo
453; David Mallon, High-impact learn-ing 2014, http://www.bersin.com/ library;
culture: The 40 best practices for creating an Karen OLeonard, The corporate learning
empowered enterprise, Bersin & Associates, June factbook 2014: Benchmarks, trends, and
2010, http://www.bersin.com/library o analysis of the U.S. training market ,
http://www.bersin.com/hilc. Bersin by Deloitte, Enero 2014,
2. En esta investigacin, se pidi a los http://www.bersin.com/library.
entrevistados calificar sus retos de talento 7. David Mallon, Todd Tauber, y Wendy
por importancia en una escala de cuatro Wang- Audia, Learning management
puntos (muy importante, systems 2014: Provider comparisons and
importante, algo importante, y profiles , Bersin by Deloitte, Agosto 2014,
no importante). La lista clasificada de http://www.bersin.com/ library.
retos enumerados por importancia se da en
la introduccin a este informe. 8. Ellis Booker, Education tech
investments surpassed $1 billion in
3. Pedimos a los entrevistados calificar la 2012 , Enero 25, 2013,
importancia de cada asunto y el http://www.informationweek.com/software/
alistamiento de sus organizaciones education-tech-investments-surpassed-$1-
para abordarla en una escala de cuatro billion- in-2012/d/d-id/1108366?.
puntos: no importante/listo, algo
importante/listo, importante/listo, y 9. Comunicacin personal con ejecutivos de
muy importante/listo. Estas Philips.
calificaciones fueron luego indexadas en 10. Katie Kuehner-Hebert, Teaching
una escala de 0100 en la cual 0 collaboration at MasterCard: Priceless ,
representa el grado ms bajo posible de Chief Learning Officer , Octubre 16, 2014,
importancia/alistamiento (no http://www.clomedia.com/ articles/5898 -
importante/listo), y100 representa el teaching-collaboration-at-mastercard-
grado ms alto posible de importancia/ priceless.
alistamiento (muy importante/listo).
Un puntaje de ndice general fue calculado 11. Sarah Kessler, Heres a Google perk
para cada tendencia usando las any company can imitate: Employee-to-
calificaciones de los entrevistados de employee learning, Fast Company ,
importancia y alistamiento. Los Marzo 26, 2013, http://www.
puntajes tambin fueron usados para fastcompany.com/3007369/heres-google-
calcular la brecha de capacidad, la perk- any-company-can-imitate-employee-
cual es calculada tomando el puntaje de employee- learning.
ndice de alistamiento de una
tendencia y sustrayendo su puntaje de
ndice de importancia. Por ejemplo,
una tendencia con un puntaje de ndice de
alistamiento de 50 y un puntaje de ndice
de
30
Notas Finales
12. Todd Tauber, Three marketing lessons for 14. Karen OLeonard, Todays world-class
learning & development, Bersin by Deloitte, chief learning officer , Bersin by Deloitte, Mayo
Junio 24, 2014, http://www.bersin.com/library 31, 2012, http://www.bersin.com/library.
13. ElanaVaron, How TELUS engages 15. OLeonard y Krider, The corporate learning
employees through pervasive learning, factbook 2014.
http://www.sap.com/bin/sapcom/en_us/dow
nloadasset.2014-06-jun-24-09.how-telus-
engages-employees-through-pervasive-
learning-pdf.bypassReg.html .
31
Autores
Jonathan Eighteen, Deloitte MCS Limited |
jeighteen@deloitte.co.uk
Jonathan Eighteen tiene mas de 15 aos de experiencia en la industria y en

consultora. En su rol actual, lidera la prctica de Soluciones de Aprendizaje
para Deloitte UK, donde proporciona consultora para los departamentos de
aprendizaje corporativo y desarrollo de liderazgo. Con frecuencia habla sobre
los retos que enfrentan los negocios con relacin a la modernizacin de L&D
y el uso de tecnologas innovadoras de aprendizaje. Eighteen ha vivido y
trabajado en el Reino Unido, los Estados Unidos, y Asia Pacfico, y su
experiencia abarca mltiples industrias
Josh Haims, Deloitte Consulting LLP | jhaims@deloitte.com
Actualmente Josh Haims lidera la prctica Aprendizaje y Desarrollo de Deloitte

Consulting LLP y es colder del equipo de Servicios de Aprendizaje Global de la
organizacin. Su experiencia en consultora durante los ltimos 15 aos incluye
estrategia de aprendizaje, gobierno, mejoramiento de operaciones, estrategias de
proveedores, transformacin de currculo, evaluacin, y compromiso de empleados,
junto con gestin de talento, gestin del cambio, implementacin de tecnologa de
RRHH, y estrategias de gestin de riesgo/cumplimiento regulatorio.
Jen Stempel, Deloitte Consulting LLP | jstempel@deloitte.com
Jen Stempel es una lder en la prctica de Soluciones de Aprendizaje de Capital

Humano en Deloitte Consulting LLPen los Estados Unidos. Su experiencia de
aprendizaje incluye desarrollo de estrategias, gobierno, mejoramiento de procesos,
optimizacin de proveedores, y racionalizacin de currculos, as como el diseo y
desarrollo de programas de aprendizaje. Stempel lidera proyectos a gran escala de
evaluacin y transformacin para racionalizar y optimizar la funcin de aprendizaje;
su enfoque est en transformar las operaciones de aprendizaje para apoyar y avanzar
en metas de negocios.
Bernard van der Vyver, Deloitte Consulting BV | bevandervyver@deloitte.nl
Bernard van der Vyver es un asesor lder en asuntos de capital humano, que se enfoca
en aprendizaje y desarrollo. Al fusionar su formacin en tecnologa (y su uso
efectivo) con el desarrollo de gente, van der Vyver trae una fortaleza nica al dominio
de RRHH. Al ser un lder de soluciones de aprendizaje global, l aspira a crecer y
fortalecer la comunidad de aprendizaje global apalancando el conocimiento y pericia
para entregar soluciones de aprendizaje que traigan un valor nico a sus clientes.
32
Comprometiendo
Cultura y compromiso: La
organizacin al descubierto
En una era de alta transparencia corporativa, mayor movilidad de la fuerza laboral , y grandes
brechas en habilidades; cultura, compromiso, y retencin , han surgido como los temas principales
en la agenda de los lderes de negocios. Estos temas no son simplemente un problema de RRHH.
Cultura y compromiso es el tema ms importante que enfrentan las compaas alrededor del
mundo. El 87 por ciento de las organizaciones citan la cultura y el compromiso como uno de sus
principales retos, y 50 por ciento lo definen comomuy importante.
Las organizaciones que estn creando una cultura alrededor de trabajo significativo, con foco en el
profundo compromiso del empleado, un adecuado ajuste persona-organizacin, y fuerte liderazgo,
estn superando a sus pares y probablemente superarn a sus competidores al momento de atraer
el mejor talento.
L as organizaciones de hoy en da viven en

la era Glassdoor.
Cada decisin corporativa es inmediatamente
Cultura y compromiso son ahora temas de
negocios, y no simples temas de debate para
RRHH. Y no hay lugar para ocultarse para las
expuesta y es debatida pblicamente. Los organizaciones.
asuntos que una vez eran privados ahora son Este ao, los temas de compromiso y cultura
publicados en lnea para que cada cobraron inmensa validez, hasta convertirse en el
empleadoy cada empleado potenciallos desafo No. 1 de nuestro estudio alrededor del
lea. La cultura de una organizacinla cual mundo. 1 Un aplastante 87 por ciento de los
puede ser definida como la forma en que entrevistados cree que el asunto es
hacemos las cosas aqucada vez es ms importante, seguido de un 50 por ciento
visible frente al mundo. citando el problema como muy importante
Sin embargo, esta nueva tendencia, lleva a el doble de la proporcin en la encuesta del ao
que la cultura de una organizacin pueda pasado. Dos terceras partes (66 por ciento) de los
volverse una ventaja competitiva - o su taln entrevistados de RRHH reportaron que estn
de Aquiles. actualizando sus estrategias de compromiso y
retencin (figura 1).
Figura 1. Estatus de estrategia de retencin y compromiso
Actualizada en ltimos 18 meses 28%
Actualizndose 38%
Desactualizada 16%
No hay estrategia 18%
0 10% 20% 30% 40% 50%

35
Nota: Esta pregunta se le hizo solo a entrevistados de
RRHH. Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com
Figura 2. Cultura y compromiso: Brecha de capacidad por regin
Brechas de capacidaden
Brasil -43
Canad -25 Sur frica -35
Italia -34
-31 Holanda Mxico -33
Blgica -32
Japn -32
Belgica -32 Australia -31
UK -24 Holanda -31
Espaa -30
-32 Japn USA -30
Francia -27
-22 China India -28
Espaa -30 Francia -27
Mxico -33 -25
Italia -34 Canad
Alemania -25
-28 India Reino Unido -24
-43 Brasil
China -22

-55 -5

-29 -36 -25 -29 -31 -37 -34 -28 -32 -39
La Brecha de Capacidad de Capital Humano de Deloitte (Human Capital Capability Gap) es un puntaje basado en investigacin que muestra la
brecha de capacidad relativa de RRHH mirando a la diferencia entre las calificaciones promedio de los entrevistados para alistamiento e
importancia para cada tendencia, indexado en una escala de 0100. Se calcula tomando el puntaje del ndice de alistamiento y restando el
puntaje de ndice de importancia. Por ejemplo, una tendencia con un puntaje de ndice de alistamiento de 50 y un puntaje de ndice de
importancia de 80 producira una brecha de capacidad de -30. Las cifras negativas sugieren un dficit de capacidad, mientras que las cifras positivas
sugieren un supervit de capacidad.
Nuestros datos tambin mostraron brechas Este es un problema nuevo para las
sustanciales en temas de cultura y compromiso a organizaciones. Por qu se ha convertido en
lo largo de los pases y regiones (figura 2). algo tan urgente?
La investigacin muestra que en la mayora
de las compaas, el compromiso es bajo. De Los empleados ahora son como clientes;
acuerdo con la firma Gallup, slo el 13 por las compaas deben considerarlos
ciento de la fuerza laboral global est voluntarios, no slo trabajadores: A
altamente comprometida. 2 Ms de la mitad medida que el mercado laboral se ha
de la fuerza laboral no recomendara su transformado y han surgido nuevas
empleador a sus pares. 3 tecnologas, el poder ha pasado del empleador
No obstante este desafo, una proporcin al empleado. Sitios web como Glassdoor,
sustancial de entrevistados en la encuesta de este LinkedIn, Facebook, y otros, no slo
ao (22 por ciento) reporta que sus aumentan la transparencia en las
organizaciones tienen un programa pobre para organizaciones; ahora es ms fcil para los
medir y mejorar el compromiso, o ningn empleados conocer sobre nuevas
programa. Slo el 7 por ciento se califica oportunidades de empleo y tener informacin
excelente a la hora de medir, impulsar y mejorar acerca de la cultura de sus posibles
el compromiso y retencin (figura 3). Y slo el empleadores. 36
12 por ciento cree que sus organizaciones se
esfuerzan por impulsar la cultura que desean.
Figura 3. Calificaciones en capacidades para establecer programas de retencin y compromiso
Excelente 7%
Bueno 33%
Justo 38%
Pobre 16%
No hay programas 6%
0 10% 20% 30% 40% 50%
Los lderes carecen de un entendimiento Muchos estudios muestran que las

acerca de la cultura: La cultura es propagada compaas que manejan altos niveles de
de arriba hacia abajo. Pero la mayora de los compromiso logran contratar gente ms
ejecutivos ni siquiera puede definir la cultura rpidamente, tienen un servicio al cliente
de sus organizaciones, mucho menos saber ms fuerte, manejan tasas de rotacin bajas,
cmo trasmitirla a lo largo de su organizacin. y son ms rentables en el largo plazo. 7
Google, uno de los mejores lugares
El nuevo entorno laboral cambia la forma en
para trabajar, pone un fuerte foco en su
que comprometemos a las personas: El
cultura. 8 La compaa evala de forma
mundo laboral es muy diferente y ms
regular decenas de factores para entender
complejo que lo que era hace algunos
qu hace a la gente productiva y feliz. Esto
aos. Los empleados hoy trabajan ms
ha dado forma a la cultura de trabajo de
horas y estn casi continuamente
Google, que va desde el diseo de un
conectados a sus trabajos mediante
espacio de trabajo abierto, hasta una
tecnologas mviles. Flexibilidad,
poltica de vacaciones ilimitadas, el
empoderamiento, desarrollo, y movilidad
suministro de comida gourmet gratis, y
juegan un gran papel clave en la definicin
servicios de lavandera para sus empleados.
de la cultura de una organizacin.
Aunque cultura y compromiso juegan un rol
Las motivaciones de los empleados han
tan crtico en el desempeo del negocio, la
cambiado: Los empleados de hoy tienen
mayora de las organizaciones tienen una
una nueva visin acerca del propsito,
medicin muy pobre de sus logros y necesidades
misin, y de cmo se integra el trabajo a
de mejora. Histricamente, las compaas han
su vida personal. 4 La investigacin muestra
confiado en encuestas anuales de compromiso,
que hay una gran variedad de factores que
que con frecuencia cuestan miles de dlares y
contribuyen a crear un fuerte compromiso
toman meses en ser analizadas. A su vez, muy
en el empleado, como lo son: el diseo del
pocas compaas tienen un proceso formal y
cargo, ambiente de trabajo, desarrollo, y
herramientas para medir su cultura, e identificar
liderazgo. 5 Hoy, ms del doble de los
en dnde son fuertes, dbiles, o hay
empleados estn ms motivados por la
inconsistentencias. Hoy en da, cuando la
pasin por su trabajo, que por la ambicin
cultura corporativa esta siendo fuertemente
de progresar en una carrera (12 por ciento
debatida, formada y redefinida en redes sociales,
vs. 5 por ciento), indicando una necesidad
tener una encuesta que se aplica una vez al ao,
por parte de los lderes de garantizar que
es altamente peligrosa y obsoleta.
el ambiente de trabajo sea atractivo y
Afortunadamente, estn emergiendo nuevas
placentero para todos. 6
herramientas para proporcionar informacin
Cultura y compromiso ya no son temas arcaicos
acerca de los sentimientos y retroalimentacin
y propios de RRHH. Ahora ste es un
de los empleados, en tiempo real.
imperativo para todo lder y todo ejecutivo en 37
la organizacin.
Existen proveedores que ofrecen herramientas para lanz un programa de transformacin a cinco aos,
evaluar los sentimientos de los empleados; cuyo componente clave era construir una cultura
diagnosticar la cultura, y monitorear en tiempo sustentable impulsada por valores, en toda la
real cuando el compromiso es alto, y cuando estn organizacin.
surgiendo problemas. Estas nuevas herramientas
9
hacen posible que las organizaciones monitoreen la Esta transformacin cultural tena tres principios
opinin y sentimientos de los empleados, con el claves que eran crticos para el xito del programa:
mismo nivel de rigor y velocidad con que se mide
la opinin de los clientes. 10 El liderazgo impulsa la cultura, la cual a su vez
En ltima instancia, los temas de cultura y impulsa el desempeo: Los lderes de la
compromiso son impulsados por los lderes. Las compaa deben impulsar el cambio y ser
compaas que emprenden planes de crecimiento altamente responsables
agresivos, que enfrentan retos financieros, o que Los procesos, polticas y sistemas deben ser
estn pasando por desvinculaciones o fusiones, congruentes con el nuevo propsito y valores de
con frecuencia experimentan un cambio radical en la compaa
la cultura. Mientras que la mayora de los lderes Los resultados deben ser medibles y reportados
son medidos sobre la base de resultados
tanto interna como externamente,
comerciales, las organizaciones tienen que
proporcionando un standard visible de progreso
comenzar a responsabilizarlos por construir una
cultura fuerte y perdurable, obtener Para empezar la transformacin, RRHH
retroalimentacin, y comprometerse con la introdujo una serie de programas de liderazgo y de
retencin de sus equipos. desarrollo para apoyar a los empleados a ser
RRHH tambin debe entender el impacto que capaces y estar dispuestos a adoptar los nuevos
tienen en el compromiso la gestin del valores. El enfoque inicial orient en informar,
desempeo, el equilibrio de trabajo-vida personal, comprometer, y empoderarlos para que fueran los
y la flexibilidad. Mientras que hace algunos aos portadores de la cultura, y para que
las organizaciones promovieran los
propiciaban esquemas Mientras la mayora de los lderes son nuevos valores de la
de gestin del medidos sobre la base de resultados organizacin, equipndolos con la
desempeo altamente
competitivos, en el comerciales, las organizaciones tienen visin, conocimiento y
2015, muchas que comenzar a responsabilizarlos por herramientas necesarias para
compaas estn
encontrando que la construir una cultura fuerte y impulsar el cambio.
Todos los procesos,
presin y la perdurable; escuchar la polticas, y sistemas
competencia con
frecuencia llevan a una retroalimentacin, y comprometerse estuvieron alineados
alta rotacin con la nueva cultura,
con, la retencin de sus equipos. as como con
y de ltima a obtener
resultados comerciales la gestin del desempeo, gestin del talento,
ms bajos. reconocimiento, y aprendizaje; todo articulado para
reflejar los nuevos valores y comportamientos. La
Lecciones desde el frente organizacin utiliz una herramienta de evaluacin
Una serie de eventos ocurridos en una compaa cultural
global de servicios financieros no solo aliment una
percepcin negativa en el pblico, sino que tambin
gener falta de compromiso entre sus empleados. Para
cambiar esta situacin, la compaa
38
para entender y medir las condiciones para que Mida en tiempo real: Implemente programas
la transformacin fuera exitosa. en tiempo real para evaluar la cultura
Estas actividades tuvieron un fuerte impacto organizacional, usando modelos o
medible en el negocio. El resultado: una herramientas para entender mejor dnde es
reputacin pblica mejorada; un grupo de fuerte, dnde es dbil, y cmo la perciben
liderazgo alineado en que el tema de cultura realmente los empleados.
debera ser su prioridad; un incremento en la Logre que el trabajo sea significativo:
confianza tanto interna como externa; y un Enfquese en liderazgo, coaching, y
relacionamiento ms fuerte con los empleados gestin del desempeo para ayudar a los
frente a una nueva cultura y valores en la empleados a que su trabajo sea ms
organizacin. significativo. Refuerce la importancia de
tener una cultura de coaching y
Dnde pueden empezar las retroalimentacin, y ensee a los lderes
cmo ser ms autnticos y transparentes.
organizaciones Escuche a los Millennials: Sus deseos,
necesidades, y valores darn forma a la
El compromiso comienza arriba: Haga del cultura de la organizacin en los prximos
compromiso una prioridad corporativa, y 10 aos.
modernice el proceso para medirlo y Simplifique el ambiente de trabajo: Lea
evaluarlo en toda la organizacin. Busque nuestra investigacin en este informe, sobre
reconocimiento externo para validar los la simplificacin del trabajo, sobre cmo
esfuerzos, y refuerce ante los lderes que el ayudar a reducir la carga de trabajo en el
compromiso y la retencin de la gente ambiente 24x7 de hoy en da.
deben ser su prioridad nmero 1.
RESULTADO FINAL
El viejo adagio la cultura se come a la estrategia en el desayuno aplica para todas las organizaciones en
la actualidad. Los ejecutivos de negocios y de RRHH deben entender que las compaas con mayores
niveles de compromiso atraen el mejor talento, tienen las tasas ms bajas de rotacin, y son ms
rentables en el largo plazo. 11 El 2015 debe ser un ao de cambio. Al enfocarse en la cultura como un
impulsor del compromiso, las organizaciones pueden mejorar la ejecucin estratgica, la retencin, y el
desempeo financiero.
39
Notas Finales
1. Pedimos a los entrevistados calificar la 6. John Hagel III, Passion versus ambition: Did
importancia de cada asunto y el Steve Jobs have worker passion?, Deloitte
alistamiento de sus organizaciones para University Press, Noviembre 19, 2014, http://
abordarla en una escala de cuatro puntos: no dupress.com/articles/employee-passion-
importante/listo, algo importante/listo, ambition/?coll=6211.
importante/listo, y muy
7. Instituto Great Place to Work, What are the
importante/listo. Estas calificaciones fueron
benefits? The ROI on workplace culture, http://
luego indexadas en una escala de 0100 en la
www.greatplacetowork.com/our-approach/what-
cual 0 representa el grado ms bajo posible de
are-the-benefits-great-workplaces, con acceso el
importancia/alistamiento (no
19 de Febrero de 2015.
importante/listo), y100 representa el grado ms
alto posible de importancia/ alistamiento (muy 8. FaRRHHad Manjoo, The happiness machine:
importante/listo). Un puntaje de ndice general How Google became such a great place to
fue calculado para cada tendencia usando las work, Slate, Enero 21, 2013,
calificaciones de los entrevistados de http://www.slate.com/articles/
importancia y alistamiento. technology/technology/2013/01/google_people_
operations_the_secrets_of_the_world_s_most_
2. Steve Crabtree, Worldwide, 13% of employees
scientific_human.html.
are engaged at work, Gallup, Octubre 8, 2013,
http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide- 9. Josh Bersin, Why the talent management
employees-engaged-work.aspx. software market will radically change, Forbes,
Diciembre 29, 2014, http://www.forbes.com/
3. Bersin by Deloitte investigacin propietaria
sites/joshbersin/2014/12/29/how-and-why-the-
llevada a cabo con Glassdoor, Noviembre 2014.
talent-management-market-is-changing/.
4. Deloitte, Business needs to reset its purpose to
10. Josh Bersin, Becoming irresistible: A new
attract Millennials, according to Deloittes
model for employee engagement, Deloitte
annual survey, comunicado de prensa, Enero
Review 16, Enero 26, 2015,
14, 2015,
http://dupress.com/articles/employee-engagement-
http://www2.deloitte.com/global/en/pages/ about-
strategies/.
deloitte/articles/2015-millennial-survey- press-
release.html. 11. Insituto Great Place to Work, What are the
benefits? The ROI on workplace culture.
5. Los cinco elementos clave que contribuyen al
compromiso son el trabajo significativo, gestin
prctica, oportunidad de carrera y crecimiento,
ambiente de trabajo flexible y humano, y
confianza en el liderazgo. Juntos estos forman la
base de un modelo de 20 elementos que llamamos
Simplemente irresistible. Josh Bersin, The
five elements of a simply irresistible
organization, Bersin by Deloitte, Abril 10, 2014,
http://www.bersin.com/library
40
Autores
David Brown, Deloitte Touche Tohmatsu | davidbrown@deloitte.com.au
David Brown es el lder de Capital Humano para Australia, prestando asesora en

capital humano a muchas de las organizaciones lderes de Australia. Su experiencia
cubre todo el espectro de gestin de RRHH, con enfoque en la estrategia de RRHH
y ejecucin, liderazgo, cambio transformacional, y productividad de la fuerza
laboral. Brown tiene ms de 30 aos de experiencia en RRHH, habiendo estado 20
aos en roles de lder de RRHH para multinacionales importantes y los pasados 10
aos en roles de liderazgo en consultora. Ha vivido y trabajado en Norte Amrica,
Europa, y Asia.
Sonny Chheng, Deloitte Consulting LLP | schheng@deloitte.com
Sonny Chheng es un Socio Principal en la prctica de Capital Humano de Deloitte

Consulting LLP. Tiene ms de 15 aos de experiencia trabajando con clientes en varias
industrias para desarrollar e implementar soluciones de organizacin y talento humano que
entregan los beneficios empresariales de esfuerzos de transformacin. Ha asesorado
clientes en asuntos de negocios incluidos Fusiones y Adquisiciones, cambios de estrategia,
transformaciones culturales, e implementacin de tecnologa. Adems de servir clientes,
Chheng lidera la oferta de servicios de cultura de Deloitte.
Veronica Melian, Deloitte SC | vmelian@deloitte.com
Veronica Melin es socia y lder de la prctica de Capital Humano para

Deloitte LATCO con sede en Uruguay. Ella tiene ms de 18 aos de
experiencia en la industria y en consultora, especializndose en
proyectos de transformacin de gran escala que incluyen transformacin
de RRHH y cambio estratgico. Melin lidera proyectos regionales
ayudando a compaas globales a implementar sus iniciativas
estratgicas en Amrica Latina. Es una conferencista frecuente en
tendencias de RRHH, cambio y cultura organizacional.
Kathy Parker, Deloitte Canada | katparker@deloitte.ca
Kathy Parker es socia de la prctica de Capital Humano del rea de Gran

Toronto (AGT) de Deloitte. Consultora que tiene ms de 18 aos de
experiencia, se especializa en ayudar a los clientes a disear y entregar
programas estratgicos de gestin del cambio. Parker es lder de Servicio
de Cultura tanto global como nacional y lder de Cambio de Estrategia en
el AGT y co-lidera el Servicio de Cambio de Estrategia nacional.
Marc Solow, Deloitte Consulting LLP | msolow@deloitte.com
Marc Solow, director en Deloitte Consulting LLP, lidera la oferta de mercado de servicios
compartidos de RRHH de la organizacin en los Estados Unidos. Tiene cerca de 25 aos
de experiencia como consultor y profesional de RRHH. Solow ha liderado los servicios de
consultora como apoyo de varias transformaciones globales de RRHH, servicios
compartidos, y proyectos de tercerizacin para clientes grandes y complejos en una
variedad de industrias, que incluyen seguros, cuidados de la salud, ciencias de la vida,
productos de consumo e industriales, y energa.
41
Fuerza laboral a demanda:

Ests preparado?
Las compaas estn abordando enfoques ms sofisticados para gestionar todos los aspectos de su fuerza
laboral, incluyendo los trabajadores a tiempo parcial, o con contratos a trmino o por proyecto.
Ms de una tercera parte (34 por ciento) de los trabajadores en los Estados Unidos tienen contratos a
trmino, 1 y ms de la mitad (51 por ciento) de nuestros entrevistados afirman que la necesidad de contratar
trabajadores bajo esquemas no tradicionales continuar creciendo en los prximos tres a cinco aos.
Esta nueva fuerza laboral a demanda permite a las organizaciones acceder a extensas redes de talento,
expertos tcnicos, y profesionales experimentados. Para lograr atraer y retener a esta fuerza laboral, las
organizaciones deben reflexionar de forma amplia cmo sus programas de RRHH, estrategias y herramientas
de anlisis de datos pueden ser aplicadas, no solo a los trabajadores a tiempo completo, sino tambin a la
fuerza laboral contingente y a tipo parcial.
E n nuestro informe inicial de Tendencias Sin embargo, a medida que la importancia de la

capacidad de la fuerza laboral se hace evidente
Globales en Capital Humano de 2013,
describimos la "economa abierta de talento", y entre los lderes de negocio con el ndice de
mencionamos cmo las organizaciones estaban importancia de la tendencia escalando desde 62 el
realizando una transicin ms all de los ao pasado hasta 70 este aola preparacin que
enfoques tradicionales para lograr acceder a tienen las organizaciones para abordarla ha
redes ms extensas de talento. bajado, cayendo desde 46 hasta 43.3. Se
Este nuevo mercado de evidenciaron tambin
talento externo incluye: La fuerza laboral de hoy ya no variacines geogrficas
acuerdos conjuntos o significativa, con brechas de
socios de negocio, es un conjunto de empleados capacidad particularmente
empleados con contrato a que vienen a la oficina cada pronunciadas en Japn y el Sur
trmino o tercerizados, Este de Asia (figura 1).
trabajadores maana y se van a casa en la
independientes, y la
noche. La fuerza laboral de hoy ya no est
competencia por ideas y
soluciones. constituida por un conjunto de empleados que
Este ao, esta tendencia continua creciendo, vienen a la oficina o fbrica cada maana y se
desafiando las habilidades de las van a casa cada noche. Cada vez con mayor
organizaciones para gestionar eficazmente su frecuencia la fuerza laboral se compone de
fuerza laboral, 2 y acceder al talento que empleados contingentes, que trabajan en horarios
necesita. De hecho, en la investigacin de este variables, con asignaciones de tiempo parcial,
ao, la capacidad de la fuerza laboral fue compensados por horas, y que pueden operar de
calificada como el quinto reto ms importante. manera virtual o trabajar para terceros.
43
Figura 1. Capacidad de la Fuerza laboral: Brecha de capacidad por regin
Brechas de capacidad en
Japn -47
Canad -27 H Holanda -40
Su Surfrica -38
-40 Holanda USA -32
Blgica -31
Brasil -30
Blgica -31 India -30
UK -24 Australia -28
Canad -27
-47 Japn Mxico -27
Francia -15 -24
-7 China UK
Espaa -10 Alemania -22
Mxico -27 Italia -18
Italia -18
Francia -15
-30 India Espaa -10
-30 Brasil
CChina -7

-55 -5

Amrica Europa, Medio Oriente, y frica Asia-Pacico
-31 -25 -19 -22 -21 -37 -35 -29 -28 -41
Norte Sur & Latino Pases Europa Europa Medio frica Asia Oceana Sureste de
Oriente
Amrica Amrica nrdicos OccidentaCentral & Orie Asia
de capacidad, mientras que las cifras positivas sugieren un supervit de capacidad.
Los retos presentados por esta nueva profesionales de TI, ingenieros,

fuerza laboral a demanda, son significativos. programadores, contadores, etc; y muchos
Pero la tendencia misma parece irreversible, cargos tcnicos son tercerizados. Estos
impulsada por la globalizacin, por una empleados son contratados como
fuerza laboral multigeneracional, y por el independientes (freelancers) o empleados
deseo de tener condiciones laborales ms temporales por proyectos. 5
flexibles. Los investigadores estiman que Por tradicin, la contratacin de este tipo de
entre un 30 a 40%o de todos los trabajadores trabajadores era considerada como un tema del
de los Estados Unidos hoy son contingentes o rea de compras y contratacin, quienes se
mviles. 4 De hecho, por encima de la mitad encargaban de manejar los contratos con
proveedores y firmas de personal externas. Sin
(51 por ciento) de los entrevistados reportan
embargo, a medida que esta fuerza toma mas
que su necesidad de trabajadores contingentes relevancia, se convierte en un asunto de RRHH,
continuar creciendo durante los prximos quien debe involucrarlos en su estrategia de
tres a cinco aos (figura 2). talento humano, independientemente de su
Por aos, roles tales como mensajeros modalidad de contraccin.
de entregas a domicilio, profesionales de Cmo pueden las organizaciones operar
servicios de comida, y guardias de en esta nueva economa del talento
seguridad han sido tercerizados. Pero hoy independiente? Cules elementos del
44
en da, los cargos que pueden ser ocupados proceso de gestin de talento aplican a los
por trabajadores contingentes incluyen a trabajadores contingentesy por qu?
los
Figura 2. Incremento en los planes para vincular trabajadores contingentes en los prximos tres a cinco aos
Aumento signicantly
significativo
Increase
Increase
Aumento
7%
44% } 51%
No cambian 31%
Disminuyen 14%
Disminucin significativa 3%
0 10% 20% 30% 40% 50%
Nota: Los porcentajes pueden no totalizar 100 por ciento

debido a redondeo. Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com
Entre los asuntos ms importantes a considerar Cmo podemos contratar trabajadores

estn: contingentes e integrarlos a nuestra
cultura? Todas las personas que trabajan para
Cmo reclutamos a partir de una base una organizacin afectan la cultura, el
altamente diversa de talento, que incluye redes compromiso, y la marca corporativa. Las
de expertos y especialistas? Las prcticas de organizaciones deben incluir a los trabajadores
RRHH deben entender las implicaciones en contingentes en su cultura corporativa,
temas fiscales y en compensacin, y ajustarse asegurndose que ellos estn comprometidos y
a la normatividad vigente para cada pas representen bien a la organizacin. Se debe
considerar incluir a sus contratistas en
Cmo manejamos personal independiente programas de induccin, desarrollo, e inclusive
(freelance) y tercerizado? Como debemos gestin del desempeo.
capacitar, fijar metas, desarrollar y evaluar a
Cmo debemos medir el desempeo de los
esta fuerza laboral, tal como lo hacemos con
trabajadores contingentes? Es critico
nuestros empleados?
medirlo a la par con el desempeo de los
Cmo administramos y supervisamos a trabajadores no contingentes, para evitar
los trabajadores contingentes, muchos de los dualidades. Cmo puede una compaa
cuales pueden ni siquiera estar incluidos en ampliar su proceso de gestin del desempeo
los sistemas de RRHH? A pesar de que ya para lograr una visin holstica?
existen algunos sistemas de RRHH que Las compaas se estn dando cuenta de que
permiten incluir trabajadores por horas, estos la fuerza laboral por contrato es a menudo
desarrollos no abarcan an redes mas altamente capacitada y debe manejarse de
amplias de la fuerza laboral contingente. 2 manera estratgica. Nuevas redes de expertos
como Kaggle (una red externa de cientficos que
Cmo debe restructurarse la aborda problemas de anlisis) e Innocentive (un
compensacin? Qu implicacin tiene que mercado competitivo en lnea donde las
algunos trabajadores contingentes ganen ms compaas sugieren problemas para que gente
por hora que los trabajadores asalariados? innovadora de todas partes del mundo
Deben disfrutar de das festivos y de otros responda) hacen que sea ms fcil para las
beneficios? organizaciones tercerizar sus problemas usando
redes de expertos, sin tener que contratar
personal de tiempo completo. 45
La fuerza laboral a demanda trae muchos retos a las

organizaciones a la hora de integrar cada segmento de la fuerza
laboral, tales como personal por horas, por contrato, mvil,
freelancers y servicios tercerizados, en un entorno complejo.
Netflix, Procter & Gamble, NASA, y GE A comienzos del 2013, este
estn entre las organizaciones que usan proveedor de servicios de salud decidi
tales servicios para encontrar gente enfrentar el problema identificando
innovadora e independiente (freelance). 7 oportunidades para reducir cualquier
De esta forma, aprovechan una fuerza gasto extra en su fuerza laboral.
laboral de trabajadores independientes, ya Durante esta evaluacin, la compaa
sea como firmas de servicios o trabajadores examin la informacin de sus tiempos
individuales. de servicio, para identificar mejoras
Las compaas tambin estn potenciales y oportunidades de ahorro.
aprovechando exitosamente esta fuerza El resultado: un rango de ahorros
laboral contingente, para impulsar temas de estimados entre $700.000 y $1,8 millones que
innovacin. Ms de la mitad de las creci hasta $3,16 millones. Los ahorros
iniciativas de producto de Procter & resultaron en cuatro mejores practicas: mejora
Gamble involucran trabajar con en el diseo de los sistemas, mayor exigencia
innovadores externos. A travs de su en los procesos de gestin, benchmarks y
programa Conectar y Desarrollar, la anlisis de informacin, y reforzamiento de la
compaa tiene ahora ms de 1.000 estructura de gobierno y las lneas de
acuerdos con socios externos de responsabilidad.
innovacin. Usan estrategias de Al implementar mejoras en estas reas, esta
crowdsourcing para obtener nuevas ideas organizacin ha entendido como alinear su
para cientos de sus productos. Este talento fuerza laboral a sus objetivos presupuestales.
externo ha ayudado a P&G a desarrollar La compaa ha documentado millones de
cientos de ofertas exitosas, tales como dlares en oportunidades de ahorro con esta
Swiffer Dusters, el Crest SpinBrush, y Olay iniciativa, porque le ha permitido tener
Regenerist. 8 conversaciones sustentadas en datos reales,
acerca de cmo utilizar de mejor forma su
Lecciones desde el frente fuerza laboral.
La fuerza laboral a demanda trae muchos
retos a las organizaciones, en la medida en que Dnde pueden empezar las
deben integrar cada segmento de la fuerza
laboral, que incluye pago por horas, por salario, organizaciones
contingente, contratistas, y proveedores; todo
Haga una planeacin mixta de su fuerza
dentro de un marco laboral complejo. Un rea
laboral, que incluya empleados propios y a
que ha recibido una gran cantidad de atencin es
demanda: Evale sus necesidades en cuanto
la optimizacin de la fuerza laboral por horas.
a habilidades tcnicas, gerenciales, de
Por ejemplo, una de las redes privadas sin
innovacin, y explore opciones para
fines de lucro de cuidados de la salud ms
combinar su fuerza de talento. No tenga
completa de la Florida en Estados Unidos,
temor de aprovechar las redes externas de
necesitaba entender cmo estaba manejando la
expertos en vez de contratar nuevos
capacidad de su fuerza laboral y sus costos
empleados.
asociados.
46
Eduque a los lderes de negocios y de RRHH Dado que una parte creciente de la fuerza
acerca de este nuevo enfoque de contratacin: laboral trabaja bajo nuevos arreglos
Muchos lderes de negocios y de talento laborales, entender cmo desarrollar,
estn muy poco familiarizados con comprometer, y manejar estos empleados
modelos de contratacin a demanda. Los ser crtico, si los lideres de RRHH quieren
lderes de RRHH deben tomar la iniciativa optimizar la totalidad de su fuerza laboral.
y proveer informacin, resultados de Desarrolle sistemas de RRHH y TI para
investigaciones y alternativas a los lderes apoyar la fuerza de talento a demanda:
de la organizacin, respecto a la extensa Muchos procesos y sistemas de RRHH
red de posibilidades en contratacin de estn dirigidos casi completamente a
talento, bajo las diversas modalidades. apoyar a los empleados de tiempo
Implemente programas de calidad y riesgo completo y que estn en la nmina. Los
para todas las reas involucradas: RRHH, profesionales de RRHH deben evaluar
compras, cadena logstica, etc: La nueva cmo pueden adaptar sus procesos de
economa abierta del talento requiere talento tales como: adquisicin,
desarrollar nuevas relaciones de trabajo evaluacin, desarrollo, compensacin,
que van ms all de los silos tradicionales. beneficios, retencin y planes de carrera, a
La capacitacin y las actividades de las nuevas categoras de empleados.
induccin deben ajustarse a las Establezca una estructura clara de gobierno y
modalidades de contratacin (por ejemplo, responsabilidades en relacin a la gestin de
las compaas pueden ofrecer un programa la fuerza laboral a demanda: Asegrese que
menos intenso de induccin para los las lneas de autoridad sean claras, y
trabajadores temporales) defina criterios para el xito en la gestin
Extienda sus programas de gestin del de los trabajadores a demanda.
desempeo y de anlisis de datos para
incluir a la fuerza laboral a demanda:
Qu factores inciden en el desempeo, la
continuidad, el compromiso, y flexibilidad
de los diferentes tipos de empleados?
RESULTADO FINAL
La fuerza laboral a demanda - trabajadores contingentes, de tiempo parcial, remotos, y por contrato
- ahora son una parte crtica del negocio. Gestionar esta compleja fuerza laboral eficazmente y con
mayor sofisticacin requerir relaciones nuevas e integradas entre RRHH y otras reas del negocio.
Piense sobre las prcticas de talento que su organizacin aplica a los empleados a tiempo completo y
que estn en la nmina, y considere cmo podran ser extendidas a las diversas modalidades de la
fuerza laboral a demanda. Los programas a extender podran incluir aquellos vinculados a la gestin
de la cultura, compromiso, anlisis de datos, herramientas de productividad, gestin del desempeo,
colaboracin, y retencin. En resumidas cuentas, es el momento de que RRHH asuma la
responsabilidad y el liderazgo en la gestin de la fuerza laboral a demanda.
47
Notas Finales
1. Sara Horowitz, Freelancing and the 5. Michael Woody, Freelancing in America:
future of work, FreelancersUnion.org, Rise of the contingent fuerza laboral, Fox
Septiembre 7, 2011, Business, Septiembre 30, 2013,
https://www.freelancersunion.org/ http://www.foxbusiness.com/ personal -
blog/2011/09/07/freelancing-and-the-future- finance/2013/09/30/freelancing-in- america-
of- work/. rise-contingent-fuerza laboral/.
2. Workers on tap: The rise of the por- 6. David Creelman, John Boudreau, y Ravin
demanda economy poses difficult questions Jesuthasan, Tongal, eLance, and
for workers, companies and politicians, Topcoder will change how you compete,
Economist, Enero 3, 2015, Harvard Business Review, Noviembre 7,
http://www.economist.com/news/leaders/21 2014, https://hbr.org/2014/11/tongal-elance-
637393-rise-demand-economy-poses- and-topcoder-will- change-how-you-
difficult-questions-workers-companies-and. compete.
3. Pedimos a los entrevistados calificar la 7. Sarah Kessler, How Kaggle solves big
importancia de cada asunto y el problems with big data contests,
alistamiento de sus organizaciones Mashable, Marzo 26, 2012,
para abordarla en una escala de cuatro http://mashable.com/2012/03/26/ kaggle/;
puntos: no importante/listo, algo Steve Bennett, What are analytic
importante/listo, importante/listo, y marketplaces?, Data Science Central,
muy importante/listo. Estas Septiembre 16, 2014,
calificaciones fueron luego indexadas en http://www.datasciencecentral.com/
una escala de 0100 en la cual 0 profiles/blogs/what-are-analytic-
representa el grado ms bajo posible de marketplaces; Mapping dark matter,
importancia/alistamiento (no Kaggle, https://www.
importante/listo), y100 representa el kaggle.com/content/kaggle/img/casestudies/
grado ms alto posible de importancia/ Kaggle%20Case%20Study-NASA.pdf,
alistamiento (muy importante/listo). acceso en Febrero 23, 2015; GE tackles
Un puntaje de ndice general fue calculado the industrial Internet, Kaggle,
para cada tendencia usando las https://www.kaggle.com/content/kaggle/img
calificaciones de los entrevistados de /casestudies/Kaggle%20 Case%20Study -
importancia y alistamiento. Los GE.pdf, acceso en Febrero 23, 2015.
puntajes tambin fueron usados para
8. Procter & Gamble, Partnering with the
calcular la brecha de capacidad, que
world to make greater value,
es calculada tomando el puntaje de ndice
https://www.pg.com/
de alistamiento de una tendencia y
en_US/downloads/innovation/C_D_factshee
restando su puntaje de ndice de
t. pdf, acceso en Enero 20, 2015.
importancia. Por ejemplo, una
tendencia con una puntaje de ndice de
alistamiento de 50 y un puntaje de ndice
de importancia de 80 producira una brecha
de capacidad de -30.
4. Departamento del Trabajo/Oficina de
Estadsticas del Trabajo de Estados Unidos,
http://www.bls.gov/home.htm
48
Autores
Lisa Disselkamp, Deloitte Consulting LLP | ldisselkamp@deloitte.com
Lisa Disselkamp es una directora en la prctica de Transformacin de RRHH de

Deloitte Consulting LLP. Su trabajo se concentra en gestin de la fuerza laboral
(WFM, por sus iniciales en ingls) prctica de negocios y diseo de tecnologa,
incluyendo control de puntualidad, programacin de mano de obra, gestin de
permisos, y analtica de optimizacin de la mano de obra. Ha liderado
implementaciones y evaluaciones de sistemas WFM grandes, complejos y de
mltiples estados. Disselkamp ha sido ofrecida como un testigo legal experto que
ayuda a defender a los empleadores en litigios de accin colectiva y ha sido autora de
tres libros sobre sistemas WFM.
Werner Nieuwoudt, Deloitte Consulting Pty | wnieuwoudt@deloitte.co.za
Werner Nieuwoudt es el lder de Capital Humano para frica. Antes de asumir este
rol, estuvo 13 aos liderando la prctica de Soluciones de Procesos de Negocios de
Deloitte, cuyos servicios incluyen ofertas de tercerizacin de capital humano tales
como reclutamiento, desarrollo de habilidades, y servicios de nmina. Recientemente
fue COO para Deloitte Consulting frica y ayud a establecer las prcticas de
consultora de la organizacin en Zambia y Mozambique. Nieuwoudt tiene
experiencia importante en las industrias de minera y el sector pblico.
David Parent, Deloitte Consulting LLP | dparent@deloitte.com
David Parent, Socio Principal de Deloitte Consulting LLP, ha ayudado a numerosas

organizaciones a evaluar y mejorar sus enfoques en la gestin de talento humano y
operaciones de RRHH para cumplir objetivos de negocio. Lidera clientes a travs de
transformaciones de RRHH o rediseos que comprenden las dimensiones
organizacionales, de procesos, entrega de servicios, y gente, y ha facilitado las
gestin del cambio en fusiones grandes y proyectos de tecnologa. Parent tiene varios
roles de liderazgo interno enfocados en reclutar y desarrollar talento humano.
49
Gestin del desempeo: El

ingrediente secreto
A medida que las compaas luchan con los retos vinculados al liderazgo, compromiso, y talento; se estn dando cuenta de
que el proceso de gestin del desempeo impacta todos estos desafos.
El cambio ya est en marcha: 89 por ciento de los entrevistados cambiaron recientemente su proceso de gestin del
desempeo, o planean cambiarlo dentro de los prximos 18 meses.
Los modelos innovadores de gestin del desempeo son ahora un imperativo, en la medida en que las compaas
modernizan y mejoran sus soluciones de talento. Las compaas que lideran esta transformacin estn redefiniendo la
forma en que establecen metas y evalan el desempeo, enfocndose fuertemente en el coaching y la retroalimentacin, y
buscando nuevas tecnologas para hacer que la gestin de desempeo sea ms fcil.
Nuestra investigacin indica que la

Y a no es un secreto. Muchas organizaciones
solan pensar que la gestin del transformacin del proceso de gestin del
desempeo debi hacerse hace mucho tiempo. El
desempeo era un programa de evaluacin
ao pasado, slo el 8 por ciento de los
con una mirada retrospectiva, propiedad de
entrevistados de RRHH crea que su proceso de
RRHH. Ya no es as. La gestin del
gestin del desempeo generaba valor a su
desempeo est siendo reinventada,
empresa. 1 Este ao, la importancia de la gestin
adoptando un propsito nuevo orientado
del desempeo aument significativamente, con un
hacia el futuro: ser un proceso de negocio
75 por ciento de los entrevistados calificndolo
eficaz y enfocado, que mejora el como un asunto
compromiso del empleado e impulsa los importante o muy
resultados del negocio.
Los nuevos
Nuestra investigacin indica importante, subiendo
de un 68 por ciento del
procesos de gestin del que la transformacin del ao pasado.
desempeo pueden o Hasta ahora, sin
no incluir proceso de gestin del
embargo, la importancia
calificaciones anuales, desempeo debi hacerse creciente de modernizar la
pero en general tienden gestin del desempeo,
a enfocarse menos en hace mucho tiempo. esta apenas empezando a
la evaluacin y mas en traducirse en opiniones positivas del proceso. Slo
establecer
10 por ciento de los entrevistados en la encuesta
metas mas giles, retroalimentacin cree que la gestin del desempeo aporta al buen
frecuente, coaching, y desarrollo. El foco uso de su tiempo (ligeramente ms que el 6 por
pas desde calificar a ayudar a los gerentes ciento del ao pasado), y justo por encima de la
a dirigir a su gente para tener xito. Al mitad (56 por ciento) cree que afecta positivamente
cambiar este ingrediente, RRHH, es el compromiso y el desempeo de los empleados
hoy capaz de generar un mayor impacto en (figura 1).
la gente. 51
Figura 1. Evaluacin de sus procesos de gestin deldesempeo
Demuestra que el proceso 1% 49% 40% 10%

de desempeo permite el 1
uso eficaz del tiempo
Se genera valor en la 34% 54% 12%

compaa a travs del
proceso de desempeo
Se genera compromiso y 44% 46% 10%

alto desempeo a travs
del proceso de desempeo
Se fomenta la 1% 37% 51% 11%

retroalimentacin y 1
desarrollo a travs del
proceso de desempeo
No aplicable Dbil Adecuado Excelente
Figura 2. Gestin del Desempeo: Brecha de capacidad por regin

Brechas de capacidad
en pases seleccionados:
-39
Brasil
Canad -26 -37
Holanda
-36
Blgica
-37 Holanda Sur frica -36
Australia -33
Japn -31
Blgica -36 -30
Francia
UK -21 Mxico -30
-29
USA -28 Alemania -23 India
-31 Japn -28
Francia -30 Espaa
-21 China USA -28
Espaa -28 Italia -27
Mxico -30 -26
Italia -27 Canad
Alemania -23
-29 India -21
China
-39 Brasil
Reino Unido -21

-55 -5

Amrica Europa, Medio Oriente, y frica Asia-Pacico
-27 -32 -28 -26 -32 -34 -34 -27 -31 -32
Norte Latino Pases Europa Europa Medio frica Asia Oceana Sureste de
Oriente
Amrica Amrica nrdicos OccidentaCentral & Orie Asia
52
Figura 3. Planes para actualizar sistemas de gestin del desempeo
Planean revisarlo en prximos 18 meses 18%
Estn actualmente evaluandolo 29%
Revisado y actualizado en ltimos 18 meses 42%
No planean revisarlo 11%
0 10% 20% 30% 40% 50%
Es ms, la brecha de capacidad en gestin del

Hoy el mundo laboral es
desempeo creci, en trminos generales,
casi una tercera parte. (Ver la figura 2, altamente dinmico y
brechas de capacidad entre regiones y pases
seleccionados.)
transparente. Los empleados
Los resultados de nuestra encuesta jvenes de alto potencial quieren
evidencian una seal clara de que existe una
presin urgente para cambiar, y que las
una retroalimentacin frecuente
compaas estn finalmente dando pasos y consejos acerca de la
para abordar el problema (figura 3).
Qu est impulsando esta urgencia alrededor
evolucin de su carrera, no les
de la gestin del desempeo? Un factor podra ser interesan revisiones que se
que los mayores desafos hoy en da abarcan los
temas de compromiso, retencin, y desarrollo de
hacen una sola vez al ao.
capacidades. La mayora de las compaas nos A medida que las organizaciones redisean
dicen que un proceso de gestin de desempeo la gestin del desempeo, muchos cambios han
up or out (que asciendes o te despiden), por ocurrido en el ltimo ao.
s solo, no ayuda a abordar estos retos, y en
muchos casos empeoran la situacin. Una El ritmo acelerado ha permeado las
compaa grande de ciencias de la salud, por empresas, cambiando cmo las compaas
ejemplo, descubri mediante una investigacin establecen metas y gestionan su gente. Por
que sus discusiones de evaluacin del desempeo ejemplo, Intel utiliza un proceso de gestin
se focalizaban principalmente en el nivel de de metas transparente y gil conocido como
pago del empleado, en vez de centrarse en OKR (Objectives and Key Results) que se
retroalimentacin til, coaching, y estrategias para concentra en dar a la gente metas flexibles
mejorar el desempeo. ayudndoles a establecer resultados
Un buen proceso de gestin del desempeo alcanzables que otros puedan apoyar. 2 Este
debe ser facilitado por gerentes que estn enfoque, que rpidamente est siendo
capacitados como entrenadores y mentores, y no adoptado por las organizaciones de
solo cmo evaluadores y calificadores. El tecnologa, ilustra lo dinmico que debe ser
mercado de trabajo de hoy es altamente el proceso.
dinmico y transparente. Los empleados Varias compaas, incluidas Adobe, Juniper,
jvenes de alto potencial quieren una y Microsoft, han modernizado el proceso para
retroalimentacin frecuente y consejos acerca de reducir el impacto que tienen las
la evolucin de su carrera, no les interesan calificaciones. 3 Esto pone en evidencia que
revisiones que se hacen una sola vez al ao. En la gestin del desempeo
53
este sentido, las compaas estn encontrando
grandes brechas en sus capacidades de
liderazgo.
basada en calificaciones afecta en forma usando el rediseo de su proceso de gestin del

negativa la cultura y compromiso. desempeo para impulsar el cambio e instaurar en
Investigaciones han demostrado que las su gente la nueva filosofa de gestin. Las
calificaciones numricas menoscaban el actividades para discutir, redisear, y capacitar a
compromiso y la auto confianza.4 su gente en el nuevo proceso, de por s, ya estn
Est surgiendo un nuevo modelo que construye re-energizando a toda la organizacin.
sobre las fortalezas y no sobre las debilidades. La retroalimentacin y gestin de los equipos
La investigacin demuestra que el mayor tambin son fundamentales en el rediseo de la
desempeo tiene lugar cuando la persona realiza gestin del desempeo. Los nuevos modelos
un trabajo significativo que le permita combinar establecen metas centradas en el equipo y
sus fortalezas y aspiraciones personales. En vez desarrollan herramientas para ayudar a los equipos a
de simplemente evaluar a la gente en relacin a mejorar la colaboracin y el desempeo. La
metas, los nuevos modelos de desempeo ayudan retroalimentacin (de abajo hacia arriba) que se
a crear puestos o asignar a las personas los roles recibe por parte de los empleados, obtenida a travs
que les permitan tener el mayor xito. 5 de un adecuado proceso de gestin del compromiso,
Ahora la tecnologa ayuda a los gerentes a

hace que sea ms fcil La retroalimentacin (de abajo identificar sus propias
que nunca el oportunidades de mejora
establecimiento de
hacia arriba) que se recibe por y a mejorar su
metas transparentes y parte de los empleados, y que desempeo. Esto, a su
una gestin gil del vez, hace que el proceso
desempeo. Nuevas frecuentemente se obtiene a travs de gestin del desempeo
herramientas permiten desarrolle tanto a los
a los empleados
del proceso de compromiso; ayuda lderes, como a sus
compartir sus metas, a los gerentes a identificar sus equipos.
proporcionar Finalmente y como era de
retroalimentacin y propias debilidades y a mejorar su esperarse, el anlisis de
reconocimiento a otros en lnea, y hacer el desempeo. datos se est convirtiendo
proceso de gestin de desempeo mas en un tema
productivo y til. muy relevante en el proceso de gestin del
La conexin entre la gestin del desempeo desempeo, y nuevas herramientas estn
y la remuneracin se est debilitando. acelerando este desarrollo. Por ejemplo, hoy,
Tradicionalmente, las organizaciones muchas compaas basan su proceso de
vinculaban los aumentos a las calificaciones desempeo sobre la curva de distribucin
obtenidas en desempeo, haciendo que esas normal (o "Campana de Bell"). Sin embargo,
calificaciones fueran incluso ms esta curva no constituye un modelo preciso del
amenazantes y perjudiciales para los desempeo de la empresa.7 Cuando las
empleados. Hoy, el proceso de remuneracin compaas contratan gente talentosa y la
se ha transformado. 6 Las compaas estn preparan para tener xito y para desarrollar sus
comenzando a basar las decisiones de equipos, la curva de desempeo con frecuencia
remuneracin en el valor competitivo de un aumenta, reflejando un gran numero de
empleado, y en las condiciones de mercado. empleados de alto desempeo, y un pequeo
Con la llegada de nuevas herramientas nmero de empleados de "hper-desempeo". Al
tecnolgicas, que facilitan una retroalimentacin analizar la curva de desempeo con mayor
en tiempo real, el proceso de gestin del atencin, se logra compensar de forma justa y
desempeo est siendo integrado a la estrategia precisa a quienes contribuyen ms a la
para el compromiso del talento. Por ejemplo, una organizacin.
compaa grande de seguros, que est pasando por
una gran reestructuracin para construir unidades 54
de negocios globales en Asia, est
Lecciones desde el frente

El ao pasado examinamos Adobe, quien
elimin las calificaciones de desempeo en el 2012.
En su lugar, Adobe instituy check-ins
discusiones continuas sobre progreso entre gerentes y
empleados, para establecer expectativas, ofrecer
retroalimentacin sobre el desempeo, y reconocer el
trabajo de calidad. El impacto inicial fue profundo:
Adobe se benefici con una reduccin del 30 por
ciento en su rotacin, en un ambiente de talento
altamente competitivo.
El pasado otoo, revisamos su programa de
Check-in y encontramos que los lderes de
Adobe estaban enfocndose en tres reas principales:
aumentar la comodidad de la organizacin respecto
al nuevo programa, reforzar la necesidad de tener
las discusiones sobre desempeo, e integrar este
enfoque a otras reas de la gestin del talento. Adobe
encontr que los gerentes tenan dificultades con
las conversaciones sobre crecimiento, porque sentan Con casi tres aos dentro del proceso, los lderes de
que no tenan todas las respuestas para guiar a la RRHH de Adobe creen que para la gente es ahora
gente en sus oportunidades de promocin y carrera. mucho ms fcil iniciar una conversacin relacionada
En respuesta, Adobe desarroll una serie de con desempeo. Adems, las encuestas de compromiso
recursos para capacitar a los gerentes a ser mejores muestran que los empleados tienen expectativas ms
mentores y poder hacer preguntas poderosas. El altas acerca del proceso de desempeo, y tambin
currculo se concentr no solo en entrenar a los reciben mejor retroalimentacin que antes. Los niveles
gerentes, sino tambin en capacitar a los empleados de rotacin se mantienen bajos, a pesar del carcter
para que puedan impulsar su propio crecimiento. La altamente competitivo del mercado de talento en el cual
organizacin replante el concepto de crecimiento, opera Adobe.
para focalizarlo en el desarrollo de habilidades
que le permitan a los empleados mantenerse
vigentes en un ambiente rpidamente cambiante.
Dnde pueden empezar las
Adobe tambin ha reforzado el nuevo proceso organizaciones
de evaluacin del desempeo mediante la accin de
los lderes como role model, quienes Simplifique: Librese de los pasos
comparten sus experiencias con el modelo de innecesarios, que consumen tiempo y mucho
Check-in" con los empleados. Adicionalmente, papeleo.
los gerentes que obtienen puntajes bajos en la
encuesta de compromiso de los empleados, reciben Alinee la filosofa con la estrategia:
Defina explcitamente la filosofa de gestin del
retroalimentacin detallada acerca de cmo mejorar
desempeo de la compaa, y asegrese de que
sus habilidades. Finalmente, Adobe ha trabajado esta filosofa est alineada con la estrategia y la
para integrar este programa dentro de su estrategia cultura de la organizacin. Aclare los
de RRHH, y es as como los nuevos empleados comportamientos que se esperan por parte de los
reciben capacitacin en el programa durante el gerentes y lderes de negocios. Defina la
proceso de induccin . Hoy el programa se ha estrategia y la filosofa del proceso, antes de
convertido en una de las cinco competencias de seleccionar el software para implementarla.
liderazgo que todos los lderes en Adobe tienen que
demostrar.
55
Separe el desempeo de la remuneracin: Empodere a los gerentes: D a los gerentes la

D un paso atrs y piense acerca de toda la autoridad para reconocer y recompensar el desempeo
estructura antes de cambiar el proceso. Separe las de los empleados durante todo el ao. Invierta en el
conversaciones sobre gestin del desempeo de las desarrollo de un liderazgo que ayude a los gerentes a
conversaciones de remuneracin. Las discusiones aprender cmo entrenar y desarrollar sus equipos.
sobre remuneracin con frecuencia bloquean la
habilidad de un empleado para escuchar y poner en
prctica la retroalimentacin que lo ayudara a tener Deshgase de la curva: Atar forzosamente a los
un mejor desempeo.8 empleados a una curva de distribucin normal puede
inhibir su desempeo. Sea ms flexible con la curva, y
Construya una nueva cultura de habilite a los lderes locales a decidir cmo remunerar
desempeo: Estimule la retroalimentacin el desempeo extraordinario.
continua y permanente, habilite el mentoring
efectivo a travs de la capacitacin, e involucre al
equipo de gestin del cambio y comunicaciones
para transformar la cultura de desempeo desde un
enfoque tradicional "de arriba hacia abajo" hacia un
enfoque de desarrollo continuo.
RESULTADO FINAL
Si no se gestiona cuidadosamente, la gestin del desempeo puede no slo desperdiciar tiempo valioso, sino
tambin tener un efecto negativo sobre el compromiso y la retencin. Si se gestiona adecuadamente, puede ser una
de las instancias de desarrollo ms inspiradores en la carrera de un empleado, y puede impulsar mejoras en
desempeo y resultados a nivel de toda la organizacin.
Evale con cuidado su proceso de desempeo; simplifquelo y orintelo hacia el desarrollo de fortalezas y
coaching/mentoring. Capacite a los gerentes acerca de cmo dar retroalimentacin. Las metas deben ser giles y
actualizarse en forma regular, y el software debe ser sencillo y fcil de usar. Las evaluaciones tradicionales y las
mediciones numricas forzadas en curvas de distribucin normal tienen sus das contados; la gestin del desempeo
es ahora una herramienta para lograr un compromiso mayor por parte de los empleados.
56
Notas Finales
1. Lisa Barry, Andrew ERRHHardt-Lewis, 4. David Rock, SCARF: A brain-based
Stacia Garr, y Andy Liakopoulos, model for collaborating with and
Performance management is broken: influencing others, NeuroLeadership
Replace rank and yank with coaching Journal, 2008, http://www.your- brain-at-
and development, Deloitte University Press, work.com/files/NLJ_SCARFUS.pdf.
Marzo 4, 2014,
5. Josh Bersin, Becoming irresistible: A
http://dupress.com/articles/hc-trends-2014-
new model for employee engagement,
performance-management/.
Deloitte Review 16,
2. OKR, Wikipedia, http://dupress.com/articles/employee -
http://en.wikipedia.org/wiki/ OKR . engagement-strategies/.
3. Stacia Sherman Garr, Reengineering for 6. Para entender por qu la clasificacin
agility: How Adobe eliminated performance forzada y la curva normal ya no describe el
appraisals, Bersin by Deloitte, Septiembre patrn de desempeo en la mayora de las
2013, http://www. bersin.com/library; compaas, lea Josh Bersin, The myth of
Stacia Sherman Garr, How Juniper moved the bell curve: Look for the hyper-
beyond performance scores to align performers, Forbes, Febrero 19, 2014,
performance management to organizational http://
values: Part 4 of the Abolishing www.forbes.com/sites/joshbersin/2014/02/1
Performance Scores webinar series, Bersin 9/the-myth-of-the-bell-curve-look-for-the-
by Deloitte, Diciembre 5, 2013, hyper- performers/.
http://www.bersin.com/library; Shira Ovide
7. Ibid.
and Rachel Feintzeig, Microsoft
abandons stack ranking of employees: 8. Barry, ERRHHardt-Lewis, Garr, y
Software giant will end controversial Liakopoulos, Performance management is
practice of forcing managers to designate broken.
stars, underperformers, Wall Street
Journal, Noviembre 12, 2013,
http://online.wsj.com/news/articles/SB1000
142405270230346000457919395198761657
2?mod=W
SJ_hps_MIDDLENexttoWhatsNewsFifth.
57
Autores
David Parent, Deloitte Consulting LLP | dparent@deloitte.com
Es socio de Deloitte Consulting LLP. David Parent ha ayudado a numerosas

organizaciones a evaluar y mejorar sus enfoques en la gestin de talento
humano y operaciones de RRHH, para alcanzar sus objetivos de negocio.
Lidera clientes a travs de transformaciones o rediseos de RRHH que
comprenden las dimensiones organizacionales, de procesos, entrega de
servicios, y dimensiones de gente, y ha facilitado la gestin del cambio en
grandes proyectos de fusiones y tecnologa. Parent tiene varios roles de
liderazgo interno enfocados en reclutamiento y desarrollo del talento humano.
Nathan Sloan, Deloitte Consulting LLP | nsloan@deloitte.com
Nathan Sloan es socio en la prctica de Capital Humano de Deloitte

Consulting LLP con sede en Charlotte, NC. Tiene ms de 15 aos de
experiencia trabajando con compaas para determinar las prioridades
organizacionales y de talento humano requeridas para implementar sus
estrategias de negocios. Se enfoca en organizaciones del sector de
distribucin al detal y al por mayor. Sloan es el lder para la prctica de
Estrategias de Talento Nacional para Deloitte y supervisa el desarrollo
de todas las soluciones de gestin de talentos .
Akio Tsuchida, Deloitte Tohmatsu Consulting Co., Ltd |

akitsuchida@tohmatsu.co.jp
Akio Tsuchida es el lder de Capital Humano para Japn. Con ms de 15 aos

de experiencia en consultora de Capital Humano, Tsuchida tiene una amplia
experiencia en la gestin total de recompensas y desempeo, remuneracin de
ejecutivos, planeacin de la fuerza laboral, y gestin de talento. Ha liderado
proyectos de transformacin de negocios de gran escala relacionados con F&A
allende las fronteras, integracin post -fusin, restructuracin corporativa, y
globalizacin. Tiene una Maestra en Relaciones Laborales y Recursos
Humanos de Michigan State University.
58
Re-inventando
Reinventando RRHH:
Una transformacin extrema
RRHH necesita una transformacin extrema ante la necesidad de generar un mayor impacto en el negocio.
Mientras los CEOs y lderes principales de negocios califican el talento como una prioridad clave, slo un 5 por ciento de los
entrevistados califican el desempeo de RRHH de su organizacin como excelente. Este ao, la auto evaluacin de RRHH no
mostr ninguna mejora en relacin al ao pasado.
Las compaas estn ahora pasando del discurso a la accin, re-evaluando las capacidades y competencias requeridas en las reas
de RRHH, construyendo universidades de RRHH, y fortaleciendo sus relaciones con los socios internos de negocio
R RHH est en una encrucijada. El rea que alguna

vez desarrollaba tareas transaccionales,
hoy est llamada a ser gil, a entender el negocio, a
Frente a estos nuevos retos y oportunidades,
cmo califican nuestros entrevistados el desempeo
de RRHH? Desafortunadamente, no muy bien y no
analizar la informacin y a desarrollar estrategias significativamente mejor que en los aos pasados,
para atraer, retener, y desarrollar el talento. (como se evidencia en la Figura 1).1
Estos imperativos de negocio exigen no solo un La pregunta es, tienen las reas de RRHH las
nuevo modelo organizacional para RRHH, sino capacidades para dar respuesta a las necesidades del
tambin una re-capacitacin de los profesionales de negocio? Investigaciones recientes muestran que
RRHH alrededor del mundo. Es tambin una slo el 30 por ciento de los lderes de negocio cree
oportunidad sin precedentes para que RRHH juegue que RRHH tiene una buena reputacin a la hora de
un papel predominante en los niveles ms altos de la tomar decisiones de negocio; slo el 28 por ciento
estrategia del negocio. siente que RRHH es altamente eficiente; slo el 22
por ciento cree
Figura 1. Calificacin de los entrevistados frente al el desempeo de su rea de RRHH
2015 10% 22% 32% 31% 5%

Puntaje: 1.6
2014 10% 24% 31% 30% 5%

Puntaje: 1.5
2013 14% 23% 38% 21% 3%
Puntaje: 1.3
Bajo desempeo Se defiende Adecuado Bueno Excelente
Nota: Debido al redondeo los porcentajes pueden no totalizar 100 por ciento.
Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com 61
Figura 2. Opinin de los entrevistados acerca de las capacidades de RRHH
RRHH es responsable por % 43% 46% 10%
proveer soluciones y programas
innovadores
Preparar a la gente de RRHH 41% 46% 12%

para desarrollar programas
alineados con las necesidades
del negocio
Proporcionar al personal de 34% 55% 11%

RRHH entrenamiento y
experiencias apropiadas
No aplica Dbil Adecuado Excelente
que RRHH se est adaptando a las necesidades Muchas organizaciones estn migrando hacia un
cambiantes de su fuerza laboral; y slo el 20 por modelo global de servicios, y las funciones y
ciento siente que RRHH puede planear sistemas de soporte (back-office) estn siendo
adecuadamente las necesidades futuras del talento. 2 llevadas a la nube. En consecuencia, las reas de
Mientras tanto, nuestra encuesta muestra que slo un RRHH tienen una oportunidad nica para definir el
11 por ciento de los entrevistados siente que sus alcance de los roles funcionales que se retienen
organizaciones proporcionan un desarrollo dentro de la organizacin, tales como socios de
excelente para su rea de RRHH (figura 2). negocios y centros de excelencia.
Expresado en trminos claros, RRHH no est
Las plataformas tecnolgicas de RRHH ofrecen
pudiendo seguir el ritmo de los cambios en el
ahora sistemas integrados y acceso a ms datos,
negocio. Hoy existe una brecha enorme entre lo que
incluidas herramientas de anlisis y diagnstico.
los lderes de negocios requieren y la capacidad de
Las funciones de auto-servicio son ahora una
RRHH para responder, como lo sugieren los
realidad, prcticamente eliminando la necesidad de
resultados de nuestra encuesta en todas las regiones y
tener generalistas de RRHH. Sin embargo, RRHH
en diferentes pases (figura 3).
no ha sido an capaz de aprovechar y optimizar las
Es necesario una transformacin herramientas de anlisis de datos.
extrema Un mercado global de talento, altamente

competitivo, ha inclinado la balanza de poder hacia
Se estn sumando varios factores que llevan a que
los empleados, forzando a RRHH a redisear
reinventar RRHH sea una prioridad crtica.
Hoy los CEOs y otros altos ejecutivos, estn ms programas para una fuerza laboral que cada da es
preocupados que nunca por el talento humano. mas exigente.
Ochenta y siete por ciento de nuestros Prcticas tradicionales de RRHH tales como
entrevistados estn profundamente preocupados gestin del desempeo, y liderazgo y desarrollo,
por la cultura y el compromiso de los empleados, estn sufriendo un cambio radical, forzando a
86 por ciento por su liderazgo, y 80 por ciento por RRHH a redisear los procesos tradicionales para
las capacidades de la fuerza laboral. 3Al mismo proporcionar soluciones innovadoras.
tiempo, 80 por ciento de los entrevistados cree que
las competencias de RRHH - o la falta de ellas -
son un problema significativo.4
62
Figura 3. Reinventando RRHH: Brecha en capacidades por regin
Brasil -40
Australia -36
Mxico -35
India -34
Blgica -24 Espaa -31
UK -24 Canad -30
Surfrica -29
-35 Japn Italia -27
Francia -15
-19 China USA -26
Espaa -31 Blgica -24
Mxico -35 -24
Italia -27 Reino Unido
Alemania -22
-34 India China -19
-40 Brasil
Francia -15

-55 -5
Brecha de capacidad por regin:

-27 -33 -30 -25 -28 -45 -33 -30 -32 -38
La Brecha de Capacidad de Capital Humano de Deloitte (Human Capital Capability Gap) es un puntaje basado en investigacin que muestra la brecha de
capacidad relativa de RRRHH mirando la diferencia entre las calificaciones promedio de los entrevistados para alistamiento e importancia en cada tendencia,
indexado en una escala de 0100. Se calcula tomando el puntaje del ndice de alistamiento y restando el puntaje de ndice de importancia. Por ejemplo, una
tendencia con un puntaje de ndice de alistamiento de 50 y un puntaje de ndice de importancia de 80 producira una brecha de capacidad de -30. Las cifras
negativas sugieren un dficit de capacidad, mientras que las cifras positivas sugieren un supervit de capacidad.
Hay varios cambios en curso, y creemos que Las organizaciones lderes tienen equipos de
seguirn ganando impulso en el 2015. Primero, especialistas de RRHH, que conforman redes
RRHH est siendo forzado a cambiar su rol de un dinmicas para generar mejores resultados para el
proveedor de serviciosa un habilitador y negocio y redundan en mejores tiempos de
desarrollador de talento. Las tareas tradicionales de respuesta frente al mercado, y una mayor
servicio de RRHH ahora son realizadas a travs de satisfaccin de sus clientes y eficiencia operativa.
proveedores de servicios operativos, tecnologas de Estos especialistas trabajan entre s a travs de
gestin del capital humano, y aplicaciones mviles y comunidades de conocimiento, utilizando sistemas
en lnea de fcil acceso. La evolucin rpida de la centralizados, procesos, y un marco comn lo
tecnologa en la nube est absorbiendo an ms suficientemente giles para brindar soporte a los
actividades tradicionales de RRHH, habilitando as a lderes a la hora de resolver los problemas de
RRHH a invertir la mayor parte de su tiempo en negocio.
proporcionar asesora y consultora a sus ejecutivos, Finalmente, el desarrollo profesional y la
en relacin a las estrategias vinculadas al talento. En investigacin han emergido como competencias clave
este nuevo mundo, la eficacia y eficiencia operacional para RRHH. Las compaas que tienen programas
de RRHH son ms importantes que nunca. fuertes de desarrollo, y estrategias para el anlisis de
Segundo, RRHH est pasando de estar datos, superan por lejos a sus pares.
conformado por un grupo de generalistas, a uno de Aditya Birla Group (ABG), es un ejemplo de que
consultores del negocio altamente especializados. es posible mejorar las capacidades en el rea de
RRHH. 63
ABG es uno de los conglomerados globales En sus cuatro mayores grandes funciones (TI,
lderes del mundo, que opera en 36 pases con ms finanzas, RRHH, y legal), el modelo se complement
de 120.000 empleados. Para apoyar e impulsar la con programas cara-a-cara y programas virtuales
expansin global y planes de crecimiento del grupo diseados para mejorar las habilidades de los
(ms de la mitad de los ingresos del grupo vienen participantes. Cada programa fue patrocinado por los
de fuera de la India), un componente clave de su niveles mas altos de la organizacin e incluy una
programa de transformacin de RRHH es serie de retos estratgicos enfocndose en asuntos
mejorar las habilidades de reales que el negocio
los lderes de RRHH de la
Las investigaciones revelan que enfrentaba. El concepto de
lderes liderando a
compaa de todas las cerca del 40% de los CHROs
unidades de negocio, lderes fue central para el
y sus centros de (Directores de RRHH) provienen programa: Los
excelencia. vicepresidentes ejecutivos
ABG cre un programa
del negocio, no de RRHH. ejecutaron parte del
de dos das programa dirigido a los
lderes senior, y estos a su
dirigido a los lderes de RRHH, como punto de inicio vez lo lideraron para el
equipo junior.
del proceso de fortalecimiento de los lderes de
RRHH. El programa, apoyado por expertos externos, Todo comienza con el
se enfoc en temas de negocio, tecnologa y Director de RRHH
tendencias de RRHH, haciendo foco en reas tales
como desempeo (productividad e innovacin), En esta era de cambios rpidos, el rol del CHRO
liderazgo y talento, y gestin de equipos. Tambin (Director de RRHH) se vuelve mas exigente que
busc recoger informacin acerca de cmo estaban nunca. El CHRO de hoy tiene que ser innovador y
administrando su tiempo los lderes de RRHH frente a conocedor del negocio y tener la capacidad de hablar
sus prioridades estratgicas y operativas. en igualdad de trminos con el CEO sobre temas del
Una parte crtica del programa fue profundizar en el negocio. Al mismo tiempo, un CHRO tiene que saber
valor econmico y de negocioun captulo cuyo cmo desarrollar al equipo de RRHH y ayudarlo a
propsito era ayudar a los lderes de RRHH a evolucionar para poder ser un rea integrada en el
entender y hablar el lenguaje de negocios, el valor negocio. Los CHROs tambin tienen que sentirse
econmico, y a disear sus programas de RRHH bajo cmodos usando tecnologa y herramientas de anlisis
esta ptica. El programa finaliz pidiendo a cada de datos, fundamentales para el xito futuro de
ejecutivo y equipo que mapeara su propio plan de RRHH.
desarrollo de capacidades, el cual poda incluir reas Un signo de que muchas organizaciones quieren
tales como analtica, conocimiento del negocio, reforzar sus reas de RRHH, es que estn
entrenamiento (coaching), gestin del cambio, redes incorporando un perfil diferente en sus ejecutivos de
sociales, y tecnologa de RRHH. primer nivel de RRHH.
Algunas organizaciones estn reconociendo que Las investigaciones revelan que cerca del 40% de
pueden formar a sus lideres de RRHH usando un los CHROs provienen vienen de sectores de
currculo comn que aplica para todas las reas de negocios, no de RRHH. En Liberty Mutual, por
la organizacin. Por ejemplo, una compaa ejemplo, la directora de Talento Empresarial,
petrolera global defini un marco de Melanie Foley, se desempe previamente como
comportamientos transversales y los implement a vicepresidente ejecutiva del rea de distribucin en
lo largo de sus 12 funciones globales. Liberty Personal Markets.
64
Lecciones desde el frente El equipo de RRHH estableci una estructura

global con cuatro centros regionales para
Al igual que muchas otras compaas globales, absorber mucho del trabajo operativo, e
Halliburton estaba luchando para ajustarse a un introdujo nueva tecnologa en lnea para
ambiente de talento del siglo 21, que exiga nuevos apoyar a los gerentes en la solicitud de sus
enfoques en aprendizaje y desarrollo, y un servicios. Al mismo tiempo, el equipo otorg
entendimiento claro de cmo usar la informacin para a toda el rea de recursos humanos el rol de
impulsar decisiones, y atender mejor las prioridades agentes del cambio para educar a los gerentes
estratgicas del negocio. Sin embargo, a diferencia de y para impulsar la transicin hacia el nuevo
lo que ocurre en muchas organizaciones, el equipo de modelo operativo.
RRHH de Halliburton reconoci estos retos como una Para implementar esta nueva visin,
oportunidad para transformar su rea, y pasar de tener Halliburton investig mejores prcticas e
una funcin transaccional, a ser un asesor confiable imparti talleres para los lderes de RRHH,
capaz de proveer soluciones alineadas con el negocio. con el fin de desarrollar en ellos las nuevas
El proceso involucr varios pasos. La compaa competencias y habilidades requeridas. A
empez por aplicar una encuesta a los lderes del medida que evolucionaba la transformacin,
negocio para entender exactamente lo que ellos el rea de RRHH desarroll un mapa de
esperaban de RRHH. Los hallazgos de esta madurez para hacer seguimiento a su
investigacin proporcionaron las progreso, y trabaj directamente con los
bases para una nueva lderes de la
visin para RRHH, compaa para
construida sobre un
En vez de simplemente determinar cual era
fuerte caso de negocios. la forma mas eficaz
Con esta administrar transacciones, en la que RRHH
transformacin, el rea de podra impactar
RRHH busca cambiar su implementar polticas y sobre las prioridades
rol de generalista de desarrollar programas, la nueva del negocio.
RRHH, a un rol de socio Por supuesto, una
de negocio. En vez de rea de RRHH quiere enfocarse transformacin de
simplemente administrar
transacciones, en entender las necesidades del esta magnitud no
poda ocurrir sin una
implementar polticas y negocio y en proporcionar inversin
desarrollar programas, la significativa en la
nueva rea de RRHH soluciones de alto valor. gente. Como parte
quiere enfocarse en de esta inversin,
entender las necesidades Halliburton cre una
del negocio y en proporcionar soluciones de alto Universidad de
valor. RRHH que ofreca
El equipo de RRHH de Halliburton reconoci que un currculo mixto
los profesionales de RRHH que estaban de cara al para abordar necesidades de aprendizaje de RRHH,
negocio no podan convertirse en asesores estratgicos incluyendo talleres sobre habilidades de consultora y
sin antes estandarizar, automatizar, y reorganizar las seminarios va web interactivos, acerca del nuevo
tareas operativas. Esto era necesario para fortalecer la modelo de servicio de RRHH. La universidad ofreca
credibilidad del nuevo modelo operativo y en la capacitacin en cuatro reas: fundamentos de
relacin que RRHH quera establecer con la reas de RRHH, estrategia de negocio, consultora y capacidad
negocio. organizacional. A su vez, se llevaron a cabo
esfuerzos innovadores para comunicar la
trasformacin y crear una marca que la
represente incluida la creacin de los
avatares "Hal E. Burton" y "Hallie Burton". 65
La nueva rea de RRHH cuenta ahora con dos Tambin trabajan como consultores para el negocio,
tipos de empleados: los socios de operaciones construyendo confianza, aplicando tcnicas de escucha
quienes trabajan con los gerentes de lnea para activa, confrontando, y utilizando competencias de
apoyar implementaciones a nivel local, y los socios coaching. Adicionalmente construyen capacidades
de negocios quienes trabajan con lderes de negocios organizacionales en reas tales como desarrollo de
ms experimentados para dar respuesta a las liderazgo, planeacin de la sucesin, eficacia de equipos
necesidades del negocio. Se espera que cada tipo de de trabajo, planificacin de la fuerza laboral, y
socio use el conocimiento de la industria, entienda desarrollo de herramientas de anlisis de datos
las implicaciones humanas en los problemas del aplicadas a talento.
negocio, y alinee las mtricas de RRHH con los Para el xito de este esfuerzo, ha sido primordial el
resultados del negocio. Los socios identifican las patrocinio activo y el compromiso del equipo de lderes
necesidades reales del negocio y luego incorporan de RRHH en Halliburton. Los ejecutivos de RRHH de la
mtricas en la toma de decisiones. compaa han estado involucrados personalmente en
varios programas de la Universidad de RRHH,
participando en el diseo y facilitacin de las sesiones, y
apoyando la participacin activa dentro de sus equipos.
Donde pueden empezar las

organizaciones
Disee el rea de RRHH para que aporte
soluciones de valor: Para muchos negocios, es el
momento de redisear el rea RRHH con un
enfoque en consultora y servicio, y no slo en
eficiencia administrativa. Los socios de negocio de
RRHH tienen que convertirse en asesores
confiables, demostrando habilidades para analizar,
asesorar, y resolver problemas crticos de negocios.
Trabaje en la creacin de redes de
excelencia dentro de la organizacin. En lugar
de ubicar a sus especialistas de RRHH en equipos
centralizados, intgrelos al negocio coordinados
a travs de una fuerte red de expertos. Los
procesos de reclutamiento, desarrollo, relaciones
con los empleados, y coaching-capacitacin, son
estratgicos y deben coordinarse de manera
centralizada, pero implementarse de manera local.
Cuando los especialistas en estas reas viven y
trabajan cerca al negocio, su impacto es mayor.
Haga de su rea de RRHH un imn de talento y
liderazgo: Cmo llegan las personas a los cargos
de RRHH en su organizacin? Si la gente pasa
accidentalmente a RRHH, algo no esta bien.
Establezca procesos rigurosos de promocin para el
rea de RRHH y rote a los profesionales que tienen
el mejor desempeo en otras reas de negocio, para
que ocupen cargos de liderazgo en RRHH.
66
Invierta en el desarrollo de habilidades del rea para asegurarse de que su equipo de RRHH est
de RRHH, como si el negocio dependiera de desarrollando las habilidades que necesita para ser
ello: los profesionales de RRHH en todos los exitoso. Enfquese en desarrollar capacidades tales
niveles necesitan tener un desarrollo continuo. Cree como foco en el negocio, habilidades de consultora,
su propia universidad de RRHH e invierta en gerencia de proyectos, diseo y cambio organizacional,
desarrollo profesional y habilidades analticas de aplicadas a RRHH.
RESULTADO FINAL
RRHH necesita alinear sus habilidades y capacidades con las metas del negocio. A medida que RRHH lleva adelante sus propias
transformaciones, su rol estratgico tambin debe cambiar para dar respuesta a las presiones del ambiente actual de negocios.
Imagine una organizacin en la cual los lderes del negocio miran hacia RRHH para obtener soluciones a medida que desarrollan las
estrategias para impulsar el crecimiento, en la cual RRHH es considerado el principal desarrollador del talento y el liderazgo a travs
de todo el negocio, y en donde los lderes de negocios respetan y admiran a los profesionales de RRHH como co-lderes del
negocio. Todo esto puede suceder, pero slo a travs de una transformacin extrema del rea de RRHH.
67
Notas Finales
1. El GPA es el puntaje promedio ponderado de Brenda Kowske, PhD, High-impact RRHH: Building
respuestas para excelente (4), bueno (3), adecuado organizational performance from the ground up,
(2), pasando (1), y bajo rendimiento (0). Las cifras Bersin by Deloitte, Julio 2014, http://
porcentuales para las organizaciones calificndose www.bersin.com/library.
como con bajo rendimiento y pasando se calcula con
3. Las cifras se refieren al porcentaje de entrevistados
un valor negativo que nos ayuda a determinar el
que califican cada asunto como importante o
GPA general. La calificacin de letras se otorga
muy importante.
como sigue: A = 4, B = 3, C = 2, D = 1, E = 0.
4. La cifra de 80 por ciento se refiere al porcentaje de
2. David Mallon, Karen Shellenback, Josh Bersin, y entrevistados que califican a reciclar laboralmente a
RRHH como importante o muy
importante.
68
Autores
Art Mazor, Deloitte Consulting LLP | amazor@deloitte.com
Es Socio Principal de Deloitte Consulting LLP, Art Mazor

colabora con clientes globales complejos para lograr un impacto
de negocios alto, con enfoque en la transformacin de
estrategias, programas y servicios de capital humano. Con un
equilibrio de planeacin estratgica, modelo operativo y diseo
organizacional, transformacin de procesos, implementacin de
tecnologa, gestin de gobierno y del cambio, Mazor ayuda a que
las empresas generen resultados tangibles mediante soluciones
innovadoras y pragmticas.
Hendrik Schmahl, Deloitte Germany | hschmahl@deloitte.de
Hendrik Schmahl supervisa la estrategia de RRHH e iniciativas de transformacin

de RRHH para Deloitte Consulting GmbH en Alemania, trabajando con un
amplio rango de clientes e industrias. Tiene 15 aos de experiencia trabajando en
consultora internacional con un historial probado en varias industrias. Sus reas
de concentracin son estrategia de RRHH, transformacin y hoja de ruta de
RRHH, modelo operativo y de entrega de servicios de RRHH y capacidades, y
servicios compartidos de RRHH.
Michael Stephan, Deloitte Consulting LLP | mstephan@deloitte.com
Michael Stephan es el lder global de Transformacin de RRHH. Es Socio

Principal de Deloitte Consulting LLP, Stephan desarrolla e integra modelos de
entrega de servicios de RRHH en todo el espectro de operaciones y tecnologa,
con un enfoque en optimizacin de la entrega de servicios de RRHH. Su
experiencia en consultora global incluye estrategia de RRHH, diseo e
implementacin del modelo operativo de RRHH, tercerizacin de procesos de
negocios de RRHH, implementacin de tecnologa global, y gestin de transicin
de la empresa.
Jaime Valenzuela, Deloitte Audit y Consult. | jvalenzuela@deloitte.comJaime
Jaime Valenzuela es el lder de la prctica de Capital Humano en las Amricas y

el lder de la prctica de Capital Humano en Chile. Tiene mas de 25 aos de
experiencia en las reas de estrategia de negocios y de RRHH. Valenzuela ha
liderado proyectos relacionados con estrategia y alineacin de RRHH, diseo de
organizacin, anlisis y optimizacin de fuerza laboral, gestin de cambio y
cultura, y alineacin de estrategia de remuneracin. Tambin ha servido a
ejecutivos de alto nivel (senior) en compaas locales y multinacionales, con
responsabilidades e nivel regional.
69
Autores
Brett Walsh, Deloitte MCS Limited | bcwalsh@deloitte.co.uk
Brett Walsh lidera el grupo de Capital Humano global de Deloitte y es el lder de

la prctica de Transformacin de RRHH para Deloitte UK. Como socio de
Deloitte UK, l hace consultora con ejecutivos alrededor del mundo sobre
estrategia de RRHH, integraciones de fusiones, y programas de tecnologa y
transformacin fundamental, incluidos los servicios compartidos de back-office y
tercerizacin. Su conocimiento tcnico particular est en RRHH y gestin del
cambio. Walsh tiene un MBA de Warwick University y es miembro del Institute
of Business Consultants.
70
Analtica de talento y RRHH:

No avanza
Muy pocas organizaciones estn implementando capacidades de analtica1 para abordar necesidades complejas de
negocio y de talento.
Tres de cada cuatro compaas encuestadas (75 por ciento) creen que usar analtica es importante, pero solo
el 8 por ciento cree que su organizacin es fuerte en esta reacasi exactamente el mismo porcentaje de
2014.
Las compaas que construyen capacidades en analtica superan a sus pares en la calidad de los nuevos ingresos,
retencin, y capacidades de liderazgo, y su marca como empleador esta mejor posicionada.2
ntre todos los desafos que evaluamos

E este ao, la analtica (uso y anlisis de la
entrevistados califica como bajo el manejo de
cuadros de mando e indicadores por parte de sus
organizaciones (figura 2).
informacin) present la segunda brecha de capacidad
mas importante para las organizaciones. (Ver la figura Las organizaciones estn todava en paales
1) frente a esta disciplina, y deben lidiar con datos de
Por qu es tan importante este tema? baja calidad, carencia de habilidades de anlisis, y
Hoy las organizaciones buscan ventajas competitivas un caso de negocios pobre para impulsar la
y lo hacen considerando todos los elementos que transformacin.4 Mientras que los programas de
impactan la fuerza laboral. analtica en RRHH son capaces de generar un alto
Google usa la analtica para entender el impacto retorno de la inversin, los lderes de RRHH tienen
de cada entrevista y de cada fuente de contratacin. 3 dificultades para construir un plan integrado.5 Y ms
Muchas compaas, incluidas Pfizer, AOL, y del 80 por ciento de los profesionales de RRHH se
Facebook, analizan ahora factores que se califican como bajo en su habilidad para analizar
correlacionan con la retencin de los empleados de un hecho inquietante en un campo cada vez ms
mayor desempeo. BP usa la analtica para evaluar su impulsado por el anlisis de datos.
proceso de entrenamiento. SAB Miller la usa para A medida que los equipos de RRHH luchan por
impulsar estndares de alta calidad en todos sus construir esta capacidad, los proveedores de TI estn
programas alrededor del mundo. comenzando a cerrar la brecha. Hoy, casi todos los
A pesar de estos ejemplos excepcionales, nuestro proveedores de software venden herramientas
estudio confirma que la mayora de las predictivas empaquetadas dentro de los programas de
organizaciones han sido lentas para dar el paso gestin de RRHH.6
inicial. Los entrevistados mostraron pocos cambios Pero comprar un software para el anlisis de datos
en las calificaciones sobre su capacidad analtica, en de RRHH es slo el primer pasotomar varios
relacin a las del ao pasado, y mas de la mitad de aos antes de que las empresas absorban
nuestros completamente esta tecnologa. Las compaas que
hoy tienen fuertes capacidades en analtica de RRHH
y de talento, llevan construyndolas por tres o ms
aos.
72
Figura 3. Reinventando RRHH: Brecha en capacidades por regin
Holanda -41
Canad -35 Japn -39
Australia -38
-41 Holanda Brasil -35
Canad -35
SoSur frica -34
Blgica -28 USA -34
UK -24 India -33
Francia -31
-39 Japn Mxico -30
Francia -31
-22 China
Blgica -28
Espaa -23 Reino Unido -24
Mxico -30 -23
Italia -21 Espaa
China -22
-33 India Alemania -22
-35 Brasil
Italia -21

-55 -5

-34 -30 -39 -26 -26 -38 -36 -31 -36 -39
de capacidad, mientras que las cifras positivas sugieren un supervit de capacidad
Figura 2. Respuestas de los entrevistados frente a sus capacidades en analtica de RRHH
Utilizan reportes 2% 53% 36% 9% 2015

operacionales y cuadros de
mando e indicadores 2% 51% 39% 8% 2014
59% 33% 5%
Realizan una planeacin 3% 59% 33% 5% 2015
anual de la fuerza laboral
62% 31% 7% 2014
1
1% 61% 33% 5% 2015
Correlacionan informacin
de RRHH con el desempeo 1
del negocio 1% 62% 29% 8% 2014
Usan informacin de RRHH 2% 69% 25% 4% 2015

para predecir el desempeo
y la capacidad laboral 1% 66% 26% 7% 2014

73
Cmo pueden las organizaciones aplicar el contratar, cmo establecer metas, y quin debera
anlisis de datos para mejorar la gestin del talento? llegar a liderar el rea de ventas.
Algunas reas posibles son: Ms all de estos usos, la analtica est
Entender y predecir la retencin: Siendo ahora empezando a usarse de manera mas avanzada.
la retencin y el compromiso asuntos Muchas firmas de servicios financieros han recurrido
importantes en la agenda de los CEOs, entender a la analtica para entender y predecir problemas de
por qu la gente se va de una compaa se ha tica y cumplimiento. A medida que nuevas
convertido en una prioridad de primer nivel. regulaciones de gobierno establecen mayores
Un proveedor en particular se ha vuelto tan desafos sobre las instituciones financieras para evitar
sofisticado en este anlisis que puede predecir la conductas inapropiadas, existe una herramienta que
retencin en semanas, simplemente usando predice exactamente cules empleados estn en
informacin de comportamientos que estn mayor riesgo de cometer transgresiones ticas.
disponibles en redes sociales. Este tipo de Tambin el uso de analtica se puede emplear
informacin se ha vuelto de alta demanda en para entender la forma en que la gente aprende y
Silicon Valley para atraer y retener ingenieros progresa en sus carreras. Proveedores de sistemas de
de software de alto nivel. gestin del aprendizaje ofrecen ahora nuevas
Estimular el compromiso de los herramientas que usan datos para recomendar
empleados: Muchas compaas estn usando capacitacin de la misma forma en que Amazon y
la analtica para identificar formas de aumentar Netflix recomiendan libros y pelculas.
el compromiso y/o estimular la retencin. Por El tema comn que conecta todas estas
ejemplo, una compaa encontr que su aplicaciones es sencillo: Ellas abordan problemas de
remuneracin estaba distribuida en forma negocios, no simplemente problemas de RRHH.
demasiado equitativa, favoreciendo a aquellos Conectar estas herramientas a las necesidades del
de desempeo promedio pero generando que negocio, ayuda a construir un caso slido para
sus empleados de alto desempeo estuvieran justificar inversiones en analtica.
buscando nuevas oportunidades laborales. Una compaa cre un equipo multifuncional
Expandir las fuentes de talento y mejorar llamado RRHH Intralytics para modelar
la calidad de las contrataciones: Despus formas en las cuales la eficiencia y eficacia de sus
de varios aos de forzar a los candidatos a servicios de RRHH podan ser mejorados. Este
soportar rondas interminables de entrevistas y equipo trabaj con finanzas y operaciones para
pruebas, Google utiliz datos para descubrir que obtener y analizar datos de todos los procesos
despus de la cuarta entrevista, todas las transversales de la organizacin, definiendo los
entrevistas siguientes eran en gran medida una beneficios que la mejora de varias reas de RRHH
prdida de tiempo. 7 Este descubrimiento no tendra para el negocio. El resultado fue tan positivo
solo mejor el proceso de seleccin, sino que para la Junta Directiva que aprob la financiacin de
evidenci los factores que conducen a un mejor un proyecto de transformacin a gran escala, que
desempeo en el cargo. Sobre la base de este incluy la implementacin de un centro de
conocimiento Google escribi su manifiesto excelencia dedicado a desarrollar la analtica en
sobre liderazgo.8 RRHH.
Identificar a los empleados de mejor A medida que la analtica toma fuerza, las
desempeo en ventas y servicio al decisiones basadas en la analtica se volvern un tema
cliente: Compaas tales como Oracle y ADP frecuente en la reas de RRHH. Las organizaciones
analizan el desempeo en ventas basado en las deben invertir en esta nueva disciplina, integrarla al
caractersticas del talento.9 Ahora pueden resto del negocio, y reforzar las capacidades de sus
decidir a quin equipos para sustentar sus decisiones importantes en
informacin.
74
costos asociados al personal. A travs de un sistema

basado en la nube, el equipo logr integrar toda la
informacin disponible sobre los costos de la fuerza
laboral. Para calcular el costo total de la fuerza laboral,
el equipo desarroll una taxonoma de los diferentes
elementos incluidos en el clculo, tales como
compensacin directa, beneficios, costos por mano de
obra, y gastos generales de la fuerza laboral.
Despus de recoger todos los datos, ConAgra
puede ahora visualizar todos estos elementos a
travs de una aplicacin sencilla e interactiva, que
permite tener una amplio rango de mtricas, que
incluye la plantilla de personal actual y proyectada,
as como sus costos actuales y futuros. Los
profesionales de RRHH y de finanzas ahora son
capaces de analizar y optimizar las inversiones en
funcin de un amplio rango de escenarios y costos
asociados a la fuerza laboral. Ahora la compaa
puede ver el impacto del gasto por minuto, y
entender cmo los costos de la fuerza laboral
afectan su plan financiero. Por ejemplo, la
Lecciones desde el frente compaa puede modelar costos de su fuerza
laboral en dos geografas distintas, o entender mejor
Los lderes de RRHH en ConAgra Foods estn cul es el costo de entrar a un nuevo mercado. En
usando la analtica para calcular el costo total de su el pasado, realizar estos clculos a mano hubiese
fuerza laboral, en vez de dejar esta tarea al rea de consumido demasiado tiempo y estara sujeto a
finanzas. Hasta hace poco, la compaa haba posibles errores de clculo.10
tenido dificultades para recolectar los datos exactos
sobre su fuerza laboral. La informacin estaba
Dnde pueden empezar las
dispersa en toda la organizacin, lo cual haca
difcil consolidarla. Las soluciones de analtica organizaciones
permiten a la compaa tener un mejor Construya un equipo adecuado y muestre el
entendimiento de la informacin de sus empleados, retorno sobre la inversin: Un equipo de
as como el costo total de su fuerza laboral. analtica debe ser multidisciplinario, combinando
Despus de una adquisicin importante en el empleados con conocimiento del negocio junto a
2012, los lderes de negocios le dieron a RRHH la aquellos con habilidades tcnicas. Como es difcil
doble tarea de adquirir el mejor talento y entender encontrar gente con una combinacin de todas las
cul era el costo real de la plantilla de personal. El habilidades necesarias, el enfoque ms eficaz
equipo de analtica de RRHH comenz por buscar consiste en construir un equipo diverso. 2 Los
una solucin que permitiera a todos los interesados empleados que tienen conocimientos en estadstica
entrar a un portal de autoservicio y proporcionarles e ingeniera, y los psiclogos organizacionales,
informacin acerca de su fuerza laboral, pudiendo son buenos candidatos para el equipo. Incluya
navegar por varios escenarios futuros posibles. tambin a un experto en talento humano, que
En conjunto con el rea financiera, el equipo entienda la dimensin de gente. Vincule
mape todos los datos y procesos disponibles. El miembros que tengan habilidades de
sistema de RRHH contaba con los datos especficos comunicacin, visualizacin/diseo, consultora, y
de salario y beneficios, mientras que el sistema ERP recuerde cuantificar el valor que la toma de
de finanzas proporcionaba informacin agregada decisiones implica para la organizacin. 12
sobre
75
Comience con las herramientas que tenga a mano: Enfquese en las necesidades inmediatas del
Las organizaciones no necesitan comprar un negocio: La analtica es una prioridad para el
software nuevo para iniciar la transformacin. Usar negocio, no es solo una herramienta de RRHH.
las herramientas de analtica que vienen incluidas Cuando el anlisis de datos se conecta directamente
en las hojas de clculo es un buen comienzo. Esto con las prioridades del negocios, invertir en la
permite analizar datos que con demasiada herramienta se vuelve atractivo para el negocio en
frecuencia son subutilizados. No deje que lo general. Comience con un problema recurrente
perfecto sea enemigo de lo bueno; es mejor trabajar sea rotacin, productividad de ventas, o calidad del
con analtica basada en datos un poco imperfectos, servicio al clientey comience a estudiar los
que no hacer nada. factores humanos que inciden en los resultados.
Una mayor sofisticacin de las herramientas llegar
Asciese con TI: Con frecuencia, la calidad de con el tiempo y con mayores inversiones, y generar
los datos es un problema. Los equipos de RRHH resultados tempranos positivos aumentar el
deben vincular pronto al rea de TI, para que les atractivo del programa a los ojos de los lderes del
ayuden a construir un programa para limpiar, negocio. Existen herramientas ms integradas a
racionalizar, y monitorear en forma continua la disposicin, y en la medida en que RRHH pueda
calidad de los datos. mostrar resultados tangibles de negocio usando
analtica en temas de talento, estar en capacidad de
Use la analtica aplicada al rea de RRHH justificar mayores inversiones.
para mostrar el potencial que tiene : Use datos
para mostrar el perfil de sus servicios de RRHH, y Actualice su plataforma tecnolgica: Ms
aplique modelos y proyecciones para ilustrar la del 70 por ciento de nuestros entrevistados est
dinmica del rea. Identifique procesos dentro del actualizando o ha actualizado recientemente sus
modelo operativo de RRHH que puedan ser sistemas de RRHH con tecnologa en la nube. El
mejorados, cuantifique su impacto, y luego disee caso de negocios para estos sistemas debe
estrategias de anlisis para plantear soluciones. enfocarse fuertemente en los beneficios
potenciales del anlisis de datos en RRHH. Dado
que reducir la rotacin, incrementar la
productividad en ventas, y aumentar la calidad de
las contrataciones tienen un gran retorno de la
inversin, el uso de analtica representa una fuerte
justificacin para la modernizacin de la
infraestructura de RRHH.
RESULTADO FINAL
El anlisis de datos de talento resulta clave para enfrentar muchos de los problemas que identificamos a lo largo
de este reporte: compromiso, liderazgo, aprendizaje, y reclutamiento. Las compaas fuertes en analtica de
RRHH y talento, estn mejor preparadas para competir y superar a sus competidores en los prximos aos.
Sin embargo, sin inversiones es muy difcil poner en marcha la transformacin . Por lo tanto las organizaciones
debern comprometerse seriamente con la herramienta, buscar soluciones robustas entre sus proveedores de
TI, y contratar gente para su equipo de RRHH que tenga inters y experiencia en analtica y estadstica.
76
Notas Finales
1. Nota: En el reporte del ao pasado 7. Conversaciones con el equipo de
hicimos referencia a analtica de Operaciones de Gente de Google,
talento. Este ao, estamos usando el Noviembre 2014.
trmino ms comn para esta nueva
8. Henry Blodget, 8 habits of highly
funcin en RRHH, con frecuencia ahora
effective Google managers, Business
llamada analtica de gente.
Insider, Marzo 20, 2011,
2. Bersin by Deloitte, High-impact talent http://www.businessinsider.com/8-habits-
analytics: Building a world-class RRHH of-highly-effective-google-managers-
measurement and analytics function, 2011-3.
Octubre 2013, http://www. 9. Comunicaciones del Personal con
bersin.com/library. ejecutivos de la compaa.
3. John Sullivan, How Google became the
10. 10. Karen OLeonard, Continuous, cost-
#3 most valuable firm by using people
driven work- force planning: ConAgra
analytics to reinvent RRHH, ERE.net,
foods transforms the role of RRHH
Febrero 25, 2013, http://
through analytics, Bersin by Deloitte,
www.ere.net/2013/02/25/how-google-
Enero 2015,
became- the-3-most-valuable-firm-by-
using-people- analytics-to-reinvent-hr/.
11. Karen OLeonard, High-impact talent
4. Josh Bersin, High-impact talent
analytics: Organizing and staffing your
acquisition: The big reveal, Bersin by
talent analytics function, Bersin by
Deloitte, Septiembre 17, 2014,
Deloitte, Septiembre 10, 2014,
http://www.bersin.com.
5. Josh Bersin, The datafication of RRHH, 12. Josh Bersin, The geeks arrive in
Deloitte University Press, Enero 17, 2014, RRHH, Forbes, Febrero 1, 2015,
http://dupress.com/articles/dr14- http://www.forbes.com/sites/
datafication-of-hr/ joshbersin/2015/02/01/geeks-arrive-in-
6. Josh Bersin, The people analytics RRHH-people-analytics-is-here/.
market heats up with new cloud
offerings, Forbes, Noviembre 4, 2014,
http://www.forbes.com/sites/joshber -
sin/2014/11/04/the-talent-analytics-
market- heats-up-with-new-cloud-
offerings/
77
Autores
Carl Bennett, Deloitte Consulting LLP | carbennett@deloitte.com
Carl Bennett es un Socio Principal en Deloitte Consulting LLP con ms de 20

aos de experiencia ayudando a clientes a impulsar niveles ms altos de
desempeo organizacional a travs de la analtica. Actualmente apoya al
gobierno federal de los EEUU con soluciones pioneras de analtica que
empoderan a los lderes federales para tomar decisiones de talento de la
fuerza laboral impulsadas por datos y proporcionar perspicacias en las
oportunidades de ahorro de costos. Tambin l lidera el Centro de
Investigacin de Encuestas de Deloitte (Deloitte Survey Research
Center) y es miembro del equipo de Nationstockal Analytics Leadership de
Deloitte.
Laurence Collins, Deloitte MCS Limited | lcollins@deloitte.co.uk
Laurence Collins se enfoca en transformacin de RRHH, ayudando a que las organizaciones

desarrollen medidas y capacidades de analtica que crean valor para el negocio. Desde la
adopcin de tecnologas predictivas para manejar riesgos de la fuerza laboral, hasta
simulaciones de mejoramiento de procesos, estos enfoques son aplicados en toda la funcin de
RRHH mediante un concepto conocido como RRHH Intralytics. El trabajo de Collins incluye
hacer seguimiento del valor de esta capacidad y vincular los impactos de negocio resultantes de
regreso a los mejoramientos de desempeo de RRHH.
78
Datos del talento en todas partes:

Aprovechando la informacin
externa
RRHH est expandiendo su estrategia de datos de talento para integrar y aprovechar informacin externa, a travs de medios
de comunicacin social y otras fuentes externas.
Esta tendencia se est acelerando a medida en que ms informacin de los empleados esta disponible en lnea. Treinta y nueve
por ciento de las compaas encuestadas ahora estn usando informacin de redes sociales para fortalecer sus actividades de
reclutamiento, compromiso, y fortalecimiento de su marca como empleador en el mercado.
Si bien los programas de analtica basados en informacin interna poseen un gran valor para las organizaciones, las soluciones
ms efectivas son aquellas que logren combinar los datos de fuentes internas y externas al momento de tomar las decisiones
crticas de talento.
as organizaciones lderes usan informacin

L tanto de fuentes internas como externas
para construir su marca, buscar nuevos clientes,
Como nos coment un ejecutivo cuando
estbamos llevando a cabo esta investigacin,
Por qu algunos medios sociales como
gestionar el riesgo, y tomar decisiones de inversin. LinkedIn parecen saber mas acerca mis
Qu pasara si RRHH pudiera hacer uso de la empleados de lo que yo s, y cmo podemos
informacin con la misma eficacia? Ese momento hacer uso de esta informacin?
lleg. Los reclutadores ahora usan de manera rutinaria
Tener acceso a la informacin de los empleados herramientas sociales como LinkedIn, Facebook,
de fuentes diferentes a las tradicionales, no es slo Twitter, y otras, para buscar e identificar candidatos.
interesantees poderoso. A pesar de ser calificado LinkedIn genera un ingreso anual significativo
como el ms bajo entre los desafos de este ao, tanto vendiendo el acceso a sus datos sobre talento1su
en trminos de su importancia como en la brecha de principal cliente son las reas de RRHH que usan sus
capacidad, el 52 por ciento de los entrevistados datos para reclutar candidatos potenciales.
todava cree que sacer ventaja de losdatos de Un factor importante que est impulsando esta
talento en todas partes es importante o tendencia es que la informacin que se comparte de
muy importante. (Ver figura 1 brechas de manera voluntaria en redes sociales, con frecuencia es
capacidad en toda la regin y pases seleccionados). mucho ms completa y exacta que la que existe en el
Creemos que en el 2015 esta tendencia se orientar sistema interno de RRHH. Los lderes de RRHH
hacia aprovechar las oportunidades disponibles en afirman que los perfiles de los empleados en LinkedIn
vez de arriesgarse a incurrir en costos adicionales. y otros portales, son mucho ms exactos y completos
Las reas de RRHH de hoy son conscientes del que sus propios registros internos.
tesoro que es tener datos disponibles a travs de Adems de Facebook y LinkedIn, muchas otras
fuentes externastales como las redes socialesque fuentes externas proporcionan informacin relevante.
pueden ayudar a monitorear y construir su marca Esto ha llevado al aumento de nuevas compaas que
como empleador, identificar y reclutar talento, estn ofreciendo herramientas y servicios que recogen
entender mejor las estrategias de remuneracin, y informacin de la gente de varias fuentes, para ayudar
monitorear la satisfaccin y compromiso de los a las reas de RRHH a tomar mejores decisiones de
empleados. liderazgo, talento, y contratacin.
80
Figura 1. Datos de gente en todas partes: Brecha de capacidad por regin
-31
JJapn
Canad -17 -26
BBrasil
-25
ItItalia
-24 Holanda -24
Holanda
Francia -23
Sur frica -22

Blgica -18 Alemania -21
UK -15 Australia -20
Mxico -20
-31 Japn -18
Blgica
Francia -23
-18
-17 China USA
Espaa -16 CCanad -17
Mxico -20 -17
Italia -25 CChina
inIndia -16
-16 India -16
Espaa
-26 Brazil
Reino Unido -15

-55 -5

-18 -19 -17 -18 -12 -16 -24 -22 -19 -26
Amrica Amrica Nrdicos Oriental Asia
Existen docenas de nuevas empresas que estn Compaas como Glassdoor.com, Careerbliss.com,
construyendo herramientas adicionales para permitir a Realref.com, Jobiness.in, Thejobcrowd.com,
RRHH dar sentido a todo este volumen de Indeed.com, Payscale.com, y muchas otras, producen
informacin: reportes muy completos acerca de salarios,
comentarios sobre las organizaciones, y
Un nuevo proveedor, Degreed.com, proporciona retroalimentacin, aumentando da a da la cantidad de
datos acerca de la capacitacin y educacin de las informacin pblicamente disponible sobre los
personas, con el fin de vender un expediente potenciales empleadores.
acadmico completo y validado externamente A pesar de la cantidad de informacin externa que
con toda la educacin recibida a lo largo de su est disponible pblicamente y de las oportunidades
carrera.2 que sta genera, la mayora de las organizaciones se
Varias empresas monitorean datos en redes enfocan en el anlisis de datos internos.3 Slo un 5 por
sociales para predecir los patrones de conductas de ciento de las compaas participantes en el estudio de
bsqueda de trabajo por fuera de la organizacin, este ao cree que tienen una poltica excelente
y calcular el riesgo de retencin. Estas compaas para usar datos de redes sociales (figura 2), y ninguno
afirman que sus datos predicen ms eficazmente la de los entrevistados de EEUU en nuestra encuesta se
probabilidad de que un empleado deja la considera excelente. Ms de la mitad de nuestros
organizacin, que los datos disponibles entrevistados (56 por ciento) se califican dbiles
internamente en las organizaciones. en el uso de estas redes sociales, y 81 por ciento
La cantidad de datos externos relacionados con la reporta que no est listo 81
fuerza laboral est creciendo.
Figura 2. Evaluacin de los Entrevistados sobre sus capacidades para usar datos de medios sociales
Usar datos de empleados en medios

sociales para mejorar reclutamiento,
compromiso, y marca de empleo
5% 56% 34% 5%
Figura 3. Percepciones acerca de quien es dueo de la informacin de los empleados en su organizacin
Compaa 46%
Compa y empleado 43%
Empleado 3%
No est seguro 7%
Otro 1%
0 10% 20% 30% 40% 50%
o slo algo listo en este terreno. De hecho, ahora los temas de privacidad, proteccin, y
En el 2015, millones de personas estarn seguridad de los datos, son una preocupacin
publicando en redes sociales datos acerca de su creciente. Muchas compaas, por ejemplo,
ubicacin y quizs incluso de su ritmo cardaco. De encuentran que sus memorandos internos han sido
la misma forma en que la gente puede usar filtrados y publicados en lnea. De este modo, RRHH
herramientas como FitBit para su bienestar personal, deber estar capacitado en temas de privacidad,
los empleados podran compartir informacin personal seguridad y confidencialidad, a medida que aumenta
para convertirse en lo que ha sido llamado el el volumen de datos de la fuerza laboral.
empleado cuantificado.4 El cambio de actitud hacia una mayor
El producto Business Microscope de Hitachi, transparencia en parte motivado por las
que usa sus tarjetas de ingreso e identificacin para expectativas de los Millenials jugar tambin un
monitorear la ubicacin de sus empleados, permiti a rol importante a la hora de responder a la pregunta
la compaa descubrir que los ingenieros que de quin es dueo de la informacin de
almorzaban en grandes grupos, eran mas productivos. RRHH. De hecho, uno de cada cuatro entrevistados
Un obstculo para poder usar la informacin en nuestra encuesta dijo que sus empleadores ahora
obtenida externamente, es que muchas compaas no proporcionan a sus empleados total transparencia
saben quin es el dueo de la informacin sobre los sobre los datos que recogen.
empleados, sea esta interna o publicada
externamente. De hecho, 46 por ciento de los Lecciones desde el frente
entrevistados en nuestra encuesta piensa que su
compaa es duea de la informacin de los
AOL, una de las marcas originales asociadas con
empleados, mientras que el 43 porciento piensa que
Internet, es ahora una importante compaa de
esta informacin es propiedad compartida del
tecnologa que tiene aproximadamente 4.500
empleado y la organizacin.
82
empleados a nivel mundial, y es duea de marcas de predecir y entender la retencin, y hallar los modos
tales como The Huffington Post, TechCrunch, para fortalecer el compromiso de las personas.
Engadget, MAKERS, y Mapquest. Como uno podra Como lo dice Darren Kaplan, CEO de hiQ Labs,,
imaginar, los profesionales tcnicos y creativos de Las aplicaciones que permiten predecir el riesgo
AOL (ahora con oficinas centrales en la ciudad de de que alguien se vaya, as como los factores que
Nueva York) son muy demandados. La gente que inciden en la retencin, demuestran que los datos
viene a AOL tambin tiene la oportunidad de trabajar pblicos pueden ser significativamente ms
en Google y en una variedad de empresas predictivos que los datos internos de RRHH.
emprendedoras en Nueva York.
La compaa ha invertido en talento y analtica
durante muchos aos, y recientemente ha Dnde pueden empezar las
comenzado a enfocarse en entender los factores que
impulsan a la gente a permanecer o a dejar la organizaciones
compaa. Los lderes identificaron que los factores Asciese con marketing: Los equipos de
mas importantes en la retencin no son siempre marketing ya estn resolviendo problemas de
remuneracin y beneficios, sino una variedad de monitoreo, y manejo de datos externos. Con
factores intangibles que incluyen otras oportunidades frecuencia ellos tienen implementadas herramientas
disponibles de trabajo, la marca y posicionamiento y procesos para encontrar y monitorear datos acerca
de sus competidores, y las competencias y de las compaas y su gente.
experiencia de su gente.
Para entender este asunto, la compaa se ha Compre herramientas para explotar las
embarcado en un programa para acceder a informacin principales redes sociales: Herramientas que
externa sobre la demanda de cargos y habilidades. exploran LinkedIn, Twitter, Facebook, Glassdoor, y
Trabajando con hiQ Labs, una firma emprendedora de otras redes sociales, han alcanzado un suficiente
analtica de talento con base en San Francisco, AOL nivel de madurez, y se encuentran disponibles hoy
est analizando los patrones comunes entre los en da. Independientemente de su tamao, las
empleados que dejan la firma, cules son los factores organizaciones deben investigar acerca de estas
que disminuyen y aumentan el atractivo de la herramientas y usarlas para buscar, reclutar y
organizacin, y qu beneficios y mejoras que puede monitorear su marca como empleador.
implementar la organizacin para atraer a las personas
ms calificadas. El director de analtica John Callery, Reconozca que la transparencia lleg para
cree que este enfoque en datos de talento en todas quedarse: Si bien la informacin sobre
partes est dando a la compaa toda una nueva remuneracin y compromiso no se encuentra
perspectiva sobre la mejor forma de atraer, todava disponible pblicamente (aunque
comprometer, y motivar a sus empleados y lderes. La servicios como Glassdoor han dado pasos en
experiencia de la compaa trabajando con hiQ Labs este sentido), es posible ver que esa
ya muestra que los datos externos son una forma informacin podr estar a disposicin a
poderosa travs de fuentes externas en el futuro.
RESULTADO FINAL
Informacin externa sobre candidatos, empleados, y potenciales contratistas se encuentra disponible a travs de
Internet. Estos datos conforman un elemento crtico en la estrategia de la organizacin para posicionar su marca
como empleador, identificar candidatos fuertes, evaluar el compromiso, predecir y tratar de reducir el riesgo de
abandono por parte de los empleados. En este ao las organizaciones debern poner su foco en el uso de
informacin externa, en tanto se ha convertido en un aspecto en rpido crecimiento dentro de las estrategias de
anlisis de datos de RRHH.
83
Notas Finales
1. LinkedIn announces fourth quarter and full year Building a world-class RRHH measurement and
2014 results, LinkedIn, comunicado de prensa, analytics function, Bersin by Deloitte, Octubre 2013,
Febrero 5, 2015, http://www.bersin.com/library.
http://investors.linkedin.com/releasedetail.
4. Josh Bersin, Quantified self: Meet the quantified
cfm?ReleaseID=895070.
employee, Forbes, Junio 25, 2014, http://
2. What is Degreed?, Degreed.com, www.forbes.com/sites/joshbersin/2014/06/25/
https://degreed. com/about, con acceso en Febrero quantified-self-meet-the-quantified-employee/.
23, 2015.
3. Josh Bersin, Karen OLeonard, y Wendy Wang-
Audia, High-impact talent analytics:
84
Autores
Michael Gretczko, Deloitte Consulting LLP | mgretczko@deloitte.com
Socio Principal de Deloitte Consulting LLP. Michael Gretczko se enfoca en

esfuerzos grandes, complejos de transformacin global de RRHH usando
sourcing, SaaS/ERP/tecnologas de auto-servicio, servicios compartidos,
y reingeniera de procesos. Trabaja con organizaciones para aumentar el valor
y apalancar sus segmentos especiales de fuerza laboral, tales como empleados
globalmente mviles y fuerza laboral contingente. Gretczko trabaja en todas
las industrias y ha estado involucrado en muchas iniciativas complejas de
transformacin de RRHH.
Michael Stephan, Deloitte Consulting LLP | mstephan@deloitte.com
Michael Stephan es el lder global para Transformacin de RRHH. Un Socio Principal de

Deloitte Consulting LLP. Stephan desarrolla e integra modelos de entrega de servicios de
RRHH en todas las operaciones y espectro de tecnologa, con enfoque en optimizar la entrega
de servicios de RRHH. Su experiencia en consultora global incluye estrategia de RRHH,
diseo e implementacin de modelo operativo de RRHH, tercerizacin de proceso de negocios
de RRHH (business process outsourcing), implementacin de tecnologa global, y
transicin empresarial.
85
Re-imaginando
Simplificacin del trabajo: La

prxima revolucin
Las organizaciones estn simplificando el trabajo como respuesta a que los empleados cada da estn
mas abrumados dada la complejidad organizacional, a la creciente sobrecarga de informacin, y a un
ambiente de trabajo de 24 x 7.
Ms de 7 de cada 10 organizaciones encuestadas calific la necesidad de simplificar el trabajo como

un problema importante, con ms de 25 por ciento citndola como muy importante. Hoy, slo el
10 por ciento de las compaas tiene un programa relevante de simplificacin del trabajo; 44 por
ciento est trabajando en uno.
Estrategias de rediseo del trabajo, y reemplazo en la tecnologa, se estn convirtiendo en

programas crticos para RRHH y para los lderes de negocio, que buscan simplificar las prcticas
laborales y los sistemas de trabajo.
E l captulo sobre "el empleado abrumado", del

Pero otra razn importante es la complejidad en
las prcticas de trabajo, en los procesos de
negocios y en los cargos. En la encuesta, un 74
informe sobre Tendencias Globales de Capital
Humano de 2014, se convirti en uno de los por ciento de los entrevistados (incluidos
artculos ms populares que haya publicado aquellos en compaas pequeas) calificaron su
Deloitteun signo de que el fenmeno estaba ambiente de trabajo como complejo o
ms presente en las organizaciones de lo que altamente complejo (figura 2).
pensbamos. 1 Las brechas en capacidades que Vemos cinco causas principales:
observamos con respecto a la simplificacin del
trabajo (figura 1) refuerzan la importancia de este Tecnologa y conectividad invasiva: La
tema, y en la investigacin de este ao, vida, la familia y el trabajo son todas hoy una
exploramos si las organizaciones estaban sola cosa, dado que nuestros dispositivos
haciendo algo para abordarlo. mviles nos permiten acceder de manera
Algunos datos a considerar: En un solo da se constante a la informacin laboral. Aunque
intercambian ms de 100.000 millones de correos existen algunas herramientas que permiten
electrnicos, pero slo uno de cada siete es filtrar, la mayora de los empleados viven
verdaderamente importante. 2 El empleado inundados con demasiada informacin. Por
promedio actualmente gasta una cuarta parte del naturaleza, la gente se vuelve adicta a este
da laboral leyendo y respondiendo correos estmulo, alimentando un ciclo vicioso que
electrnicos. 3 La gente ahora revisa sus nos hace sentir siempre como que estamos
telfonos mviles ms de 150 veces al da. 4 Y en el trabajo. 6
un nuevo estudio realizado por el National
Journal encontr que el 40 por ciento de los Complejidad de la Tecnologa: Los nuevos
trabajadores cree que no es posible tener xito en desarrollos tecnolgicos llegan ms rpido de
el trabajo, tener un buen nivel de vida, y tener lo que la mayora de la gente puede aprender
suficiente tiempo para la familia y para contribuir a usarlos. El foco en tecnologa por el mismo
a la comunidad. 5 hecho de la tecnologa, ha llegado a su fin:
Hay muchas razones que explican la Los productos ms sencillos y simples son
sobrecarga de trabajo: personas siempre aquellos que son mas usados.
conectadas a travs de la tecnologa, demandas y
exigencias laborales 24 x 7, y la proliferacin de 88
tecnologas sociales y de comunicacin al
alcance de la mano.
Los compradores de software de RRHH hoy Sin embargo, cuando se combinan varios
quieren sistemas con menos caractersticas y sistemas en apariencia sencillos, la complejidad
menos complejidad.7 resultante es extremadamente alta.
Figura 1. Simplificacin del trabajo: Brecha de capacidad por regin

Italia -38
Brasil -37
Blgica -30
Sur frica -30
Blgica -30 Canad -27
UK -25 India -27
Mxico -27
USA -25 Alemania -19 -34
Japn Reino Unido -25
Francia -21
USA -25
Espaa -15 -16 China Australia -24
Mxico -27 -21
Italia -38 Francia
Alemania -19
-27 India China -16
-37 Brasil Espaa -15
-55 -5

Amricas Europa, Medio Oriente, y frica Asia-Pacco
-25 -27 -28 -24 -31 -29 -30 -25 -25 -31
Amrica Amrica Nrdicos Oriental Asia
relativa de RRHH mirando a la diferencia entre las calificaciones promedio de los entrevistados para alistamiento e importancia para cada tendencia, indexado
en una escala de 0100. Se calcula tomando el puntaje del ndice de alistamiento y restando el puntaje de ndice de importancia. Por ejemplo, una tendencia
con un puntaje de ndice de alistamiento de 50 y un puntaje de ndice de importancia de 80 producira una brecha de capacidad de -30. Las cifras negativas sugieren
un dficit de capacidad, mientras que las cifras positivas sugieren un supervit de capacidad.
Figura 2. Evaluacin frente a la complejidad en su ambiente de trabajo
Muy Complejo 25%
Complejo 49%
Algo Complejo 22%
Sencillo 4%
No en nuestro radar 1%
0 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Nota: Debido al redondeo, los porcentajes pueden no totalizar 100 por ciento.
89
Figura 3. Programas y planes de simplificacin
Un programa importante
10%
implementado
Algunas actividades 44%

implementadas
Considerando implementar
un programa de
22%
simplificacin
No hay planes para 25%
simplificar
0 10% 20% 30% 40% 50%
Nota: Debido al redondeo, los porcentajes pueden no totalizar 100 por ciento
Globalizacin: La mayora de las diseo, dirigidas a simplificar la forma en

compaas, incluso los negocios pequeos, que vivimos. Pensar que esta tendencia no
tienen clientes, socios y proveedores impactar en el lugar de trabajo, es errado.
alrededor del mundo. A toda hora del da y Para muchos negocios, es el momento de
de la noche hay proyectos, conferencias repensar su modelo de trabajoantes de que
telefnicas, reuniones, y correos lo haga la competencia.
electrnicos. Cmo se puede simplificar el trabajo a travs
Alto volumen de tareas administrativas: de sistemas que sean fciles de usar? Algunas
Los trabajadores en todo el mundo manejan temas tareas simplemente desaparecerny debe ser
administrativos o de cumplimiento que son un dolor ascomo por ejemplo la cadena innecesaria de
correos electrnicos. RRHH debe ser el
de cabeza, ya que demandan mucho tiempo.
catalizador para que la compaa se organice, 11
Deloitte Australia encontr que 1 de cada 11
asesorando en estrategias sobre cmo ahorrar
personas en Australia ahora trabaja en un rol de tiempo y reducir el nmero de correos
cumplimiento normativoms de la totalidad de electrnicos y de reuniones. El rol de RRHH no
los empleados en la industria minera del pas. 8 Un debera ser simplemente el de implementar
banco not que sus costos para asegurar el prcticas de gestin de talento, sino hacer que la
cumplimiento de normativa, se triplicaron hasta gente sea ms productiva y mejore su nivel de
llegar a $265 millones en los ltimos tres aos, en compromiso con la organizacin.
parte debido a la necesidad de archivar 3.150 Ya se han dado ciertos pasos. Algunas
informes que totalizaron 80.000 pginas. compaas estn insistiendo en la necesidad de
Procesos y sistemas de negocios simplificar el ambiente laboral, reducir la
altamente complejos: Los procesos de carga de trabajo, eliminar pasos innecesarios,
negocio y de RRHH se han vuelto demasiado y disear aplicaciones ms sencillas que no
complejos. Adobe encontr que su proceso de requieran una gran cantidad de entrenamiento
gestin de desempeo era tan complejo que para poder usarlas. Nuestra encuesta encontr
completarlo tomaba casi 1,8 millones de horas- que 10 por ciento de las compaas tienen
persona por ao. Una organizacin manufacturera programas para simplificar las prcticas de
report que la construccin de uno de sus trabajo y 44 por ciento est planeando
principales productos requera mas de 4.000 tareas, construir tales programasindicando que 5 de
reglas, procesos y procedimientos de cumplimiento cada 10 organizaciones estn tratando de
de calidad 10 abordar directamente este reto (ver figura 3).
Reconociendo que no podemos enlentecer
Felizmente, las cosas estn cambiando.
el ritmo de los desarrollos tecnolgicos, las
Desde que IDEO diseo su carrito de
compaas estn diseando prcticas para
compras hasta las transformaciones de Uber,
eliminar los correos electrnicos en fines de
AirBnB, y Open Table; casi todas las
semana, e inclusive penalizar a la gente por 90
industrias estn siendo impactadas por
enviar correos electrnicos mientras estn de
innovaciones dinmicas de tecnologa y de
vacaciones.
Para citar un ejemplo, recientemente Coca-Cola La compaa construye productos complejos,

suprimi sus correos de voz para simplificar la pero cada vez mas, los empleados y los clientes
forma en que trabajamos y aumentamos la estaban notando que la compaa misma se haba
productividad.12 Se les pide a los lderes de la vuelto demasiado compleja: El contacto con el
compaa que den ejemplo con su cliente se enlenteca a medida que los procesos
comportamiento para ayudar a la gente a bajar el de trabajo aumentaban su carga. Se necesitaba
ritmo y tener tiempo para pensar. Google, por un enfoque ms gil y emprendedor. Bajo el
ejemplo, ha publicado un manifiesto sobre liderazgo del CEO, Jeff Immelt, la
nueve reglas para el uso del correo simplificacin del trabajo es ahora una parte
electrnico con el fin de ayudar a sus equipos integral de la estrategia de GE. Esta estrategia
internos a ser mas productivos.13 incluye la integracin de varios componentes
Algunas compaas estn comenzando a como lo son: velocidad comercial,
administrar el tiempo en tanto "capital", con la competitividad, capacidad digital, optimizacin
misma seriedad con que administran su capital en la gestin, etc. La simplificacin representa
financiero. 14 Un enfoque es reducir las hoy una transformacin tanto cultural como
estructural.
interminables reuniones y conferencias
GE est pidiendo a sus lderes implementar un
telefnicas. Esto tiene un doble propsito: estilo de gestin gil y ligero ("lean"):
aumentar la eficiencia y crear un ambiente ms simplificar procesos, y reducir el nmero de
calmado y mas relajado donde los empleados revisiones y aprobaciones necesarias para hacer
puedan realmente pensar. Investigaciones las cosas. Se estn creando centros de servicios
psicolgicas recientes sugieren que hacer varias compartidos en los procesos de mayor
tareas de manera simultnea (multitasking) complejidad y duplicacin. La compaa
podra estar cambiando la estructura de tambin ha implementando nuevas tecnologas
nuestros cerebros y desgastando la materia gris, digitales que facilitan la productividad de sus
empleados.
que es la parte del cerebro que procesa la
Segundo, GE ha desarrollado un programa
informacin. 15
holstico llamado FastWorks (trabajos rpidos).
Las condiciones laborales flexibles y polticas Este programa est basado en la metodologa de
ampliadas de beneficios tambin reducen el trabajo simple que comienza con buen
estrs de los empleados, as como los ambientes entendimiento y un foco en las necesidades del
abiertos de trabajo que promueven interacciones cliente. Desarrollar soluciones giles para crear
entre las personas. La investigacin sugiere que valor es un sello distintivo de este enfoque.
la gente es ms productiva, y est ms relajada FastWorks se usa en GE para que los equipos se
cuando interacta de manera personal con sus muevan ms rpido, para acercar a GE a sus
pares. clientes, y mantener un alto nivel de visibilidad
La simplificacin puede ser una de las e involucramiento del cliente a travs de todo el
herramientas ms importantes y subutilizadas en ciclo de vida de sus productos.
una organizacin. La oportunidad puede estar Tercero, GE est implementando un nuevo
tanto en simplificar el ambiente de trabajo como modelo de pensamientos, creencias, y cambios
en simplificar el trabajo mismo. En el 2015, las en comportamiento, con el fin de ayudar a los
organizaciones deben continuar dando pasos lderes y a los empleados a reducir la
para modernizar y optimizar el trabajo, reducir complejidad en el trabajo, y crear una nueva
cultura. Esta nueva cultura esta sustentada en
la carga administrativa, y simplificar los
las Creencias de GE que se enfocan en
procesos complejos. Las compaas pueden
proporcionar soluciones rpidas y mejores a sus
simplificar sin ser simplistasy clientes. Las Creencias de GE son:
como resultado toda la organizacin puede
beneficiarse.16 Los clientes determinan nuestro xito
Lecciones desde el frente Permanecer livianos para ir ms rpido
GE (General Electric), una compaa que est
acostumbrada a reinventarse, ha implementado Aprender a adaptarse para ganar
por varios aos un enfoque estratgico de cara a
la simplificacin del trabajo. 91
Empoderar e inspirarse unos a otros Pregunte a los empleados cules son los procesos de
Generar resultados en un entorno incierto trabajo ms complejos, y que consumen ms tiempo,
Las Creencias de GE juegan un rol y desarrolle un caso de negocio para justificar el
importante en el desarrollo del rediseo. Asegrese de que RRHH est involucrado
liderazgo y tambin se usan para en todas las discusiones sobre la simplificacin del
cambiar la manera en que GE recluta, trabajo.
lidera, evala y desarrolla a su gente.
Cuarto, recientemente GE ha rediseado su Mantenga el correo electrnico y las reuniones
proceso de gestin del desempeo, con un improductivas bajo control. Reducir el
mayor nfasis en agilidad, discusiones nmero de correos electrnicos, reuniones, y
continuas, e indicadores de resultados conferencias telefnicas genera un ambiente
vinculados a sus clientes. Hoy, en vez de fijar
ms calmado, en el cual se puede trabajar y
metas, los gerentes establecen prioridades,
ayudando a los empleados a adaptarse pensar. Las investigaciones tambin indican
continuamente y a canalizar sus esfuerzos para que la gente que usa sus celulares para ver su
atender las necesidades ms importantes de sus correo electrnico en las noches es menos
clientes. Hace varios aos se le deca a la productiva durante el da. 17
gente hagan ms con menos. Hoy, GE le Invierta en tecnologa ms sencilla y ms
dice a su gente hagan menos cosas, mejor. integrada: Los principales proveedores de
Esta libertad y apoyo para mantener el foco, tecnologa tienen ahora programas para
para pasar mas tiempo con los clientes, y evitar simplificar sus aplicaciones y herramientas.
hacer demasiadas cosas a la vez es esencial
Tanto SAP como Oracle, por ejemplo,
para el nuevo proceso de gestin de GE, y ha
simplificado la vida laboral de todos los promueven en el mercado el valor de
empleados. simplificar TI. 18 En vez de buscar ms
Para GE, la simplificacin del trabajo es aplicaciones, las compaas deben evaluar el
ahora parte de su nueva cultura. El enfoque software basado, en parte, en su facilidad de
sobre la simplificacin est ayudando a los uso.
empleados a enfocarse, y a la compaa a Implemente design thinkingy
operar ms rpidamente, competir de manera simplificacin de procesos de RRHH:
mas ms vigorosa, reducir costos, y mejorar la Design thinking, o "pensamiento de diseo
calidad. es un nuevo proceso que rene a diseadores,
expertos en procesos y gente para disear
Dnde pueden empezar las sistemas de trabajo ms creativos,
organizaciones funcionales y fciles de usar. Los equipos de
Haga de la simplificacin una RRHH deben ser un modelo a seguir,
prioridad del negocio y de RRHH. eliminando pasos innecesarios e
Comience conformando un equipo enfocado en implementando procesos y tecnologa
simplificar el ambiente de trabajo. Reconozca el sencillos para ayudar a la gente a hacer
problema y pngase de acuerdo en la necesidad
su trabajo de manera mas eficiente. 19
de simplificar el trabajo.
RESULTADO FINAL
La tecnologa, la globalizacin, y el cumplimiento normativo agregan mayor complejidad al trabajo. Si la necesidad por
simplificar el trabajo no se atiende a tiempo, puede crear un ambiente organizacional que perjudica el compromiso del
empleado, disminuye la calidad, y reduce la innovacin y el servicio al cliente. Al mismo tiempo, las nuevas tecnologas
ofrecen a las organizaciones una solucin para ubicarse en la cresta de la ola. Los lderes de negocios y de RRHH deben
ubicar a la simplificacin en sus agendas para el ao 2015, y enfocarse en programas especficos a nivel individual,
organizacional, y especficos al trabajo, que reduzcan la complejidad y ayuden a la gente a concentrarse en lo que es
realmente importante.
92
Notas Finales
1. Tom Hodson, Je f Schwartz, Ardie van 11. Josh Bersin, Simplify: h e decluttering of
Berkel, and Ian Winstrom Otten, h e human resources, Bersin by Deloitte, August
overwhelmed employee: Simplify the work 9, 2014,
environment, Deloitte University Press, http://joshbersin.com/2014/08/simplify-the-
March 7, 2014, pp. 97-104, decluttering-of-human-resources/.
http://dupress.com/articles/hc-trends-
12. Duane D. Stanford, Coca-Cola disconnects
2014-overwhelmed-employee/.
voice mail at headquarters,Bloomberg,
2. Get out of your own way: Unleashing Decem- ber 22, 2014,
productivity, Deloitte Touche Tohmatsu, http://mobile.bloomberg.com/ news/2014-
2014, http://www2. 12-22/coca-cola-disconnects-voice-mail-at-
deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Images headquarters.html.
/ infoGrficas/au-deloitte-btlc-get-out-of- 13. Eric Schmidt and Jonathan Rosenberg, 9
your- own-way.pdf. rules for emailing from Google exec Eric
3. Todd Wasserman, Email takes up 28% of Schmidt,TIME, September 24, 2014,
workers time,Mashable, August 1, 2012, http://time. com/3425368/google-email-
http:// mashable.com/2012/08/01/email- rules/.
workers-time/.
14. [L] deres en una compaa manufacturera
4. KPCB, Internet trends 2014Code grande descubrieron recientemente que una
conference,May 28, 2014, reunin de 90 minutos programada en
http://www.kpcb.com/internet- trends. forma regular de gerentes de nivel medio
5. New Allstate/National Journal heartland cuesta ms de US$ 15 millones
moni- tor poll i n ds narrow majority of anualmente. Cuando se les pregunt,
Americans see work/life balance as Quin es responsable de aprobar esta
attainable,National Journal, reunin?, los gerentes no entendan nada.
http://www.nationaljournal.com/press-room/ Nadie, respondieron. El asistente de
new-allstate-national-journal-heartland-mon- Tom slo las programa y el equipo
itor-poll-in ds-narrow-majority-of- asiste. En efecto, se le permita a un
americans- see-work-life-balance-as- asistente administrativo sin experiencia del
attainable-20141114, accessed January 20, VP invertir US$ 15 millones sin una
2015. aprobacin de su supervisor. Una cosa
como esa nunca sucedera con el capital
6. Larry Rosen, Rewired: h e psychology of financiero de la compaa.See Michael C.
technology, Mankins, Chris Brahm, and Gregory Caimi,
https://www.psychologytoday.com/ Your scarcest resource,Harvard Business
blog/rewired-the-psychology-technology. Review, May 2014, https://hbr.
7. Katherine Jones, PhD, h e buyers guide to org/2014/05/your-scarcest-resource.
select- ing HCM sotw are, Bersin by Deloitte, 15. Fiona Macrae, Multi-tasking makes your
July 2014, http://www.bersin.com/library. brain smaller and could be hurting your
8. Get out of your own way. (Slgase de su propio career: Grey matter shrinks if we do too much
camino). at once,Mail Online, February 16, 2015,
http://www.dailymail.
9. Stacia Sherman Garr, Reengineering for co.uk/sciencetech/article-2768303/Do-use-
agility:How Adobe eliminated performance smartphone-tablet-watching-TV- h en-brain-
appraisals, Bersin by Deloitte, September wasting-away.html.
2013, http://www. bersin.com/library.
16. Bersin, Simplify.
10. Comunicacin personal de ejecuctivos de
compaa.
93
Notas Finales
15. Klodiana Lanaj, Russell E. Johnson, and Simplifying IT leads to better business outcomes,
Chris- topher M. Barnes, Beginning the according to research from leading analyst i r m,
workday yet already depleted? Consequences Oracle, press release, July 7, 2014, http://www.
of late-night smartphone use and sleep, oracle.com/us/corporate/pressrelease/simplify-
Organizational Behavior and Human Decision ing-it-070714?rssid=rss_ocom_pr.
Processes 124, No. 1 (2014): pp. 11-23,
17. Bersin, Simplify. (Simplificar).
http://www.sciencedirect.
com/science/article/pii/S0749597814000089.
16.Doug Henschen, SAP s McDermott: Say
goodbye to
too complex, InformationWeek,
June 4, 2014,
http://www.informationweek.com/sot -
ware/enterprise-applications/saps-mcdermott-
say-goodbye-to-too-complex/d/d-id/1269412;
94
Autores
Dimple Agarwal es la lder global para Transformacin de la Organizacin y Talento. Ella

proporciona consultora a nivel de la suite C sobre modelo operativo y diseo de la organizacin,
estrategias de RRHH y de talento, integracin de fusiones, y programas importantes de
transformacin. Los 20 aos de experiencia en consultora de Agarwal incluyen trabajo en el Reino
Unido, Holanda, Francia, Suiza, India, Malasia, Nigeria, y los Emiratos rabes Unidos.
Burt Rea, Deloitte Consulting LLP | brea@deloitte.com
Burt Rea trae un amplio conocimiento en asesorar equipos de liderazgo sobre el

manejo de la transicin y el cambio para implementar nuevas estrategias,
procesos, estructuras, y sistemas. Ha liderado proyectos en diseo de
organizacin y roles, gestin del cambio, trabajo virtual, capacitacin del
empleado y de liderazgo, comunicaciones, y estrategias de talento humano para
numerosas compaas globales. Burt tambin sirve a Deloitte Consulting LLP
internamente, liderando iniciativas para mejorar su cultura organizacional y
adoptar estrategias avanzadas de sitio de trabajo.
Ardie van Berkel, Deloitte Consulting BV | avanberkel@deloitte.nl
Ardie van Berkel es la lder de Capital Humano para los Pases Bajos (Holanda) y
tambin un miembro de la junta asesora de Deloitte en Holanda. Ella es una socia activa
de servicio al cliente que enfrenta al mercado, quien consulta sobre integraciones de
fusiones, diseo organizacional, estrategias de RRHH, y manejo del cambio para apoyar
programas de transformacin mayor, principalmente en el sector pblico.
95
Mquinas como talento:

Colaboracin, no competencia
El creciente poder de los computadores y del software para realizar tareas cognitivas, est desafiando a las
organizaciones a repensar el diseo del trabajo y las competencias que necesitan sus empleados para tener xito.
6 de cada 10 encuestados calificaron esta tendencia como importante o muy importante, pero menos de 1 de
cada 10 afirma tener un excelente entendimiento de sus implicaciones.
RRHH puede impulsar mejoras de productividad y ayudar a la gente a redefinir sus roles mientras maximiza los
beneficios de estas nuevas tecnologas.
L as tecnologas cognitivas ahora son capaces

Los cambios ms radicales son aquellos
generados por la tecnologa cognitiva
tecnologas que permiten reemplazar tareas
de llevar a cabo muchas tareas que alguna vez antes hechas por las personas. Con estos
fueron consideradas nicamente del dominio de cambios, el trabajo puede volverse mejor,
los humanos. Las tecnologas cognitivas de ms rpido, e inclusive ms seguro.
reconocimiento de voz, visin computarizada, y Hoy, los trabajadores de la salud, el
el desarrollo de mquinas capaces de aprender, personal de atencin al cliente, el personal
estn convergiendo en la creacin de mquinas de ventas, se benefician de la
automatizacin y de las tecnologas
capaces de hablar, ver, leer, escribir, escuchar, e
cognitivas, que les ayudan a diagnosticar y
incluso aprender viendo videos en YouTube. 1
prescribir medicacin, resolver problemas,
Cerca del 60 por ciento de los lderes de la ofrecer el producto adecuado, o
encuesta de este ao, calificaron este tema simplemente tomar pedidos. Algunos
como importante o muy importante. trabajos estn siendo eliminados y otros
Pero, aunque muchos ejecutivos estn estn cambiando.
interesados, pocos tienen una comprensin clara En la era futura de colaboracin hombre-
del desafo y de sus implicaciones. Las brechas mquina, los cargos, organizaciones, y las
en capacidad son evidentes en todo el mundo prcticas de gestin debern ser
(figura 1). De hecho, slo 5 por ciento de los cuidadosamente repensadas y rediseadas.
ejecutivos encuestados cree que tiene un La rotacin en los cargos se dar de manera
entendimiento detallado de cmo la tecnologa ms frecuente, y los empleados a todo nivel
cognitiva afectar su fuerza laboral (figura 2). necesitarn adquirir nuevas habilidades.
El impacto de la tecnologa sobre el Un tema emergente en sta rea es la
trabajo no es nuevo, pero se est idea de que las mquinas en los lugares
acelerando. Un estudio de la Universidad de trabajo colaboran, no compiten. Por
de Oxford que examin el impacto de la ejemplo, Associated Press (AP), est
tecnologa sobre cientos de cargos en los implementando un sistema para
Estados Unidos, encontr que cerca de la automatizar la redaccin de sus informes
mitad de todo el trabajo en los Estados corporativos de utilidades.
Unidos podra ser automatizado durante 97
las siguiente dcada o dos dcadas.2
La meta de AP no fue dejar sin trabajo a los En otras palabras, la escala y el alcance de AP ha
periodistas sino mas bien aumentar por factor aumentado sin incrementar el plantel de personal.
mayor a 10 - el nmero de compaas que Por su parte, los reporteros ahora pueden
atiende; de 300 a 4.400.
Figura 1. Mquinas como talento: Brecha de capacidad por regin

Brasil -34
Canad -19 Japn -31
Italia -27
-19 Holanda Mxico -27
India -24
Sur frica -24
Blgica -17 Canad -19
UK -12 Holanda -19
Francia -18
USA -15 Alemania -9
-31 Japn Blgica -17
Francia -18
-11 China Australia -16
Espaa -7 USA -15
Mxico -27 -12
Italia -27 Reino Unido
China -11
-24 India -9
Alemania
-34 Brasil
Espaa -7

-55 -5
Amricas Europa, Medio Oriente, y frica Asia-Pacco
-16 -24 -18 -15 -18 -24 -27 -22 -16 -31
relativa de RRHH mirando a la diferencia entre las calificaciones promedio de los entrevistados para alistamiento e importancia para cada tendencia, indexado
en una escala de 0100. Se calcula tomando el puntaje del ndice de alistamiento y restando el puntaje de ndice de importancia. Por ejemplo, una tendencia
con un puntaje de ndice de alistamiento de 50 y un puntaje de ndice de importancia de 80 producira una brecha de capacidad de -30. Las cifras negativas sugieren
un dficit de capacidad, mientras que las cifras positivas sugieren un supervit de capacidad.
Figura 2. Entendimiento acerca de las mquinas que piensan
Entendimiento
Detallado 5%
Algn
Entendimiento 25%
Entendimiento
Limitado 39%
Ningn Entendimiento 17%
No est en mi radar 14%
0 10% 20% 30% 40% 50%

98
concentrarse en tareas que requieren ms

creatividad y que generan ms valor, que la
simple redaccin rutinaria de informes. 3 Como
Lou Ferrara de AP dice, Se trata de usar la
tecnologa para que los periodistas hagan ms
periodismo y menos procesamiento de datos, no
se trata de eliminar puestos de trabajo.
En forma similar, a medida que los programas de

traduccin se han vuelto ms eficientes, el trabajo
de un traductor ha cambiado y se ha convertido
ms en el de un editor.4 E-discovery en temas de
litigio, se ejecuta con el soporte de un
computador. Amazon est usando ms robots,
redefiniendo los puestos de los trabajadores de
bodega.5 Y hay muchos ms ejemplos:
Una compaa de seguros permite a sus

clientes tomar fotos a sus vehculos cuando se
han accidentado, y enviarlas electrnicamente
a un software de siniestros, lo cual acelera el
proceso de reclamos.
Barclays ahora valida la identidad de quienes
Lecciones desde el frente
llaman mediante reconocimiento de voz, en
vez de hacerles preguntas de seguridad a sus
Los esfuerzos recientes de Anthem (una
clientes. 6
compaa de beneficios de salud, antes
Los sistemas automatizados de deteccin de
llamada Wellpoint) para desarrollar una
fraude ayudan a los agentes del servicio
plataforma de cuidados de la salud, son un
secreto a tomar decisiones ms rentables, con
ejemplo de cmo la colaboracin entre gente
menos entrenamiento.
y mquinas pueden generar avances en las
En Volkswagen, los robots ayudan a los
metas del negocio. La plataforma de Anthem
trabajadores de la lnea de manufactura a
incorpora datos de una gran variedad de
hacer ms trabajo con menor riesgo a sufrir
fuentes usando tecnologa cognitiva,
lesiones.7
permitiendo a los empleados administrar ms
A medida que el conocimiento y el trabajo eficazmente los beneficios del cliente, al
fsico continan siendo desplazados por la tiempo que se reducen los costos generales.
tecnologa, los lderes de RRHH juegan un En el pasado, las enfermeras practicantes
rol ms importante en esta transicin. gastaban cientos de horas analizando si los
Los equipos de talento y aprendizaje tratamientos propuestos eran consistentes con
necesitan entender la tecnologa y usar las polticas de Anthem. Estas decisiones
design thinking como una forma para
involucraban conocimiento detallado de
integrar la tecnologa al trabajo. Liderando
procesos de rediseo del trabajo, medicina, historia clnica del paciente, y las
desarrollando programas contundentes de razones del tratamiento por parte del mdico
capacitacin, y trabajando con tecnlogos en tratante. Ahora, el proceso est parcialmente
la implementacin de nuevas tecnologas, los automatizado por un sistema que usa
lderes de RRHH pueden ayudar a facilitar la generacin de hiptesis y aprendizaje basado
transicin de stas tecnologas dentro de la en evidencias, el cual genera
fuerza laboral para mejorar la productividad y recomendaciones que ayudan a las
el compromiso. enfermeras a tomar decisiones acerca
posibles tratamientos.
99
El sistema tambin puede aprobar Comparta experiencias: Dado el alcance y

automticamente solicitudes de pacientes la velocidad de los avances en tecnologas
ambulatorios. Durante todo el proceso, cognitivas y robtica, hay oportunidades para
Anthem ensea al sistema cmo que los equipos trabajen en conjunto con
reconocer las directrices y polticas de la universidades, empresas de tecnologa, y
organizacin. Como lo anot un ejecutivo de proveedores de la industria, para entender las
Anthem, Mientras ms le enseamos, ms nuevas tendencias y as anticiparse.
rpido aprendi la plataforma cognitiva.
Experimente con nuevos modelos de
cargos: Encuentre oportunidades para
Dnde pueden empezar las ensayar aplicaciones cognitivas aplicadas a
organizaciones algunos cargos, y comparta sus resultados
con los lderes de la organizacin para que
Explore y Aprenda: Invierta tiempo y
ellos vean como se puede generar valor de
esfuerzo para entender cmo las tecnologas
esta manera.
cognitivas impactan su negocio, sus cargos, y
su productividad. Qu se est usando hoy en Evale qu funciona y qu no
da, y qu mas hay en el horizonte? La funciona: Evale cmo puede combinar
velocidad en la innovacin tecnolgica tecnologa y robtica en el diseo de sus
significa que las tcnicas que parecen estar a cargos, en su productividad, y en la
aos luz, llegan ahora mas rpido que nunca. satisfaccin de sus empleados. Analice
La oportunidad para los lideres de RRHH y cmo stas tecnologas mejoran, o
del negocio est en mejorar su dinmica e disminuyen, la productividad y el
incorporar estos avances tecnolgicos a su compromiso de la gente.
organizacin, para impactar la productividad.
RESULTADO FINAL
A medida que las tecnologas cognitivas realmente se consolidan en la prxima dcada, es importante para lderes de
negocios y de RRHH ser proactivos y adelantarse a esta tendencia. El rol de RRHH es enfocarse en las oportunidades
que ofrecen las tecnologas cognitivas, mediante la colaboracin entre gente y mquinas, para hacer compaas ms
eficientes, productivas, rentables, y los trabajos mas significativos y atractivos. Tanto los lderes de negocios como los
profesionales de RRHH deberan aprovechar esta oportunidad para pensar en forma creativa a ayudar a sus
organizaciones a tomar ventaja de las tecnologas cognitivas emergentes.
100
Notas Finales
1. University of Maryland, Robots learn to use 5. Katie Lobosco,
Army of robots to invade
kitchen tools by watching YouTube videos, Ama- zon warehouses,CNN Money,
January 12, 2015, http://money.
https://cmns.umd.edu/news- cnn.com/2014/05/22/technology/amazon-
events/features/2708. robots/.
2. Carl Benedikt Frey and Michael A. Osborne, 6. Matthew Finnegan, Barclays to of er voice
h e future of employment: How susceptible are recognition for telephone banking,
jobs to computerisation?, University of Computer- world UK, June, 23, 2014,
Oxford, September 17, 2013, http://www.comput-
http://www.oxfordmartin. erworlduk.com/news/applications/3526401/
ox.ac.uk/publications/view/1314. barclays-of er-voice-recognition-for-
3. Paul Colford, A leap forward in quarterly telephone- banking/.
earnings stories,Associated Press, June 30, 7. Jennifer Hicks,
Volkswagen turns robotic
2014, http://blog.ap.org/2014/06/30/a-leap- arms into production assistants,Forbes,
forward- in-quarterly-earnings-stories/. August 29, 2013,
http://www.forbes.com/sites/jennifer-
4. Martin Williams, Tech is removing language
hicks/2013/08/29/volkswagen-turns-robotic-
barriersbut will jobs be lost in translation?,
arms-into-production-assistants/.
Guardian, September 19, 2014,
http://www.the-
guardian.com/education/2014/sep/19/tech-re-
moving-language-barriers-jobs-lost-
translation.
101
Autores
David Schatsky, Deloitte LLP | dschatsky@deloitte.com
David Schatsky analiza la tecnologa emergente y tendencias de negocios para los

lderes y clientes de Deloitte. Sus recientes trabajos publicados incluyen Seales
para Estrategas: Detectando tendencias emergentes en los negocios y la tecnologa (Signals for
Strategists: Sensing Emerging Trends in Business and Technology) (RosettaBooks 2015), as
como Desmitificando la inteligencia artificial: Lo que los lderes de negocios necesitan saber
sobre tecnologas cognitivas y Tecnologas Cognitivas: Las oportunidades reales para los
negocios (Demystifying artificial intelligence: What business leaders need to know about
cognitive technologies and Cognitive technologies: The real opportunities for business (Deloitte
University Press, 201415). Antes de llegar a Deloitte, David lider dos firmas de
investigacin y asesora.
Es Socio Principal de Deloitte Consulting LLP. Jeff Schwartz es el lder de la

prctica de Capital Humano en la India, con base en Nueva Delhi, y el lder global
de Estrategias de Talento en Capital Humano y Mercadeo, Eminencia, y Marca.
Asesor con experiencia (senior) para compaas globales; la investigacin reciente
de Schwartz se enfoca sobre talento en mercados globales y emergentes. Es
conferencista frecuente y escritor sobre temas relacionados con talento, recursos
humanos y desafos de negocios globales.
102
Editores
Josh Bersin, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP | jbersin@deloitte.com
Josh Bersin fund Bersin & Associates, ahora Bersin by Deloitte, en 2001 para
proporcionar servicios de investigacin y asesora enfocados en aprendizaje
corporativo. Es un investigador activo y analista de la industria, conferencista
frecuente en eventos de la industria, y un bloguero popular. Ha pasado 25 aos en
desarrollo de productos, gerencia de productos, mercadeo, y ventas de aprendizaje
electrnico (e-learning) y otras tecnologas empresariales.
Dimple Agarwal es la lder global para Transformacin de la Organizacin y

Talento. Ella proporciona consultora al nivel de la suite C sobre modelos
operativos y diseo de la organizacin, estrategias de RRHH y de talento,
integracin de fusiones, y programas importantes de transformacin. Los 20
aos de experiencia en consultora de Agarwal incluyen trabajo en el Reino
Unido, Holanda, Francia, Suiza, India, Malasia, Nigeria, y los Emiratos
rabes Unidos.
Bill Pelster, Deloitte Consulting LLP | bpelster@deloitte.com
Bill Pelster es un Socio Principal de Deloitte Consulting LLP con ms de 20 aos

de experiencia en la industria y en consultora. En su rol actual, es responsable de
liderar la prctica de Gestin Integrada de Talento, la cual se enfoca en problemas
y tendencias en el sitio de trabajo. En su rol previo como funcionario jefe de
aprendizaje de Deloitte, Pelster era responsable por la experiencia de desarrollo
total de los profesionales de Deloitte, que inclua aprendizaje, liderazgo,
potenciales altos, y ajuste de carrera/vida. Adicionalmente, l fue uno de los
arquitectos clave de Deloitte University.
Un Socio Principal de Deloitte Consulting LLP, Jeff Schwartz es el lder de la

prctica de Capital Humano en la India, con base en Nueva Delhi, y el lder global
de Estrategias de Talento en Capital Humano y Mercadeo, Eminencia, y Marca.
Asesor con experiencia (senior) para compaas globales; la investigacin reciente
de Schwartz se enfoca sobre talento en mercados globales y emergentes. Es
conferencista frecuente y escritor sobre temas relacionados con talento, recursos
humanos y desafos de negocios globales.
104
Reconocimientos
Global Human Capital Trends 2015 es el producto de un equipo mundial trabajando durante el
ao pasado, que incluye cientos de contribuyentes de toda la red Deloitte y el consejo y
contribucin de nuestros clientes.
Agradecimientos Especiales
Julie May por dirigir el programa de Tendencias en Capital Humano Global. Usted trabajo sin
interrupciones para hacer sentido entre todos los hilos del proyecto, incluido el manejo de docenas
de lideres de pases y un equipo editorial con ms de 70 autores y contribuyentes, para entregar
una encuesta e informe realmente global. Apreciamos su visin para producir el entregable final, su
habilidad para hacer malabares con los muchos detalles de un proyecto verdaderamente
multifactico, y su tenacidad y alegra.
Ben Dollar, Jen Stempel, Gregory Vert, Elizabeth Lisowski, y Hunter Wilcox por liderar la
oficina de gestin del programa de Tendencias de Capital Humano Globlal. Gracias a David
Lee y Tom Atkinson por el apoyo de investigacin detallada. Tambin estamos agradecidos con
Catherine Madden y Dan Henebery por impulsar las mejoras del tablero de control de capital
humano, para facilitar una exploracin ms profunda de los hallazgos de la encuesta.
Junko Kaji, Matthew Lennert, Emily Kotef-M oreano, y el increble equipo de Deloitte University
Press , liderado por Jon Warshawsky, por sus habilidades editoriales y de diseo. Ustedes nos
empujaron para desafiar nuestro pensamiento y para entregar (confiamos) mensajes ms agudos y
perspicacias.
Christy Hodgson, Alice Worsham, y Haley Pearson por liderar nuestro programa de mercadeo
integrado, desarrollando una serie de iniciativas para compartir el informe global y la encuesta a travs de
una red creciente de canales digitales, de mercadeo tradicional, y de medios sociales. Gracias a Melissa
Doyle y Marielle Legair por manejar el programa de relaciones pblicas.
El consejo asesor de socios y directores de Capital Humano Global de 2015: Cathy Benko, Dave
Foley, John Hagel, Tom Hodson, David Mallon, Jaime Valenzuela, Ardie van Berkel, Michael
Stephan, Heather Stockton, y Jungle Wong. Gracias a todos por su contribucin durante todo el
proceso en identificacin de las tendencias, y darle forma al informe.
Finalmente, un sincero agradecimiento para Brett Walsh y Jason Geller, los lderes globales de nuestra
practica de Human Capital, y por su apoyo durante toda esta jornada.
105
Reconocimientos (Cont)
Equipo de la encuesta global y de investigacin
Lideres de Investigacin
Shrawini Vijay y Hemdeep Singh
Equipo de Investigacin
Megha Agrawal, Ekta Khandelwal, Tapas Tiwari, Zarmina Parvez, Ankita Jain, Mankiran Kaur,
Rahat Dhir, Adhaar Gour, Rahul Sharma, y Saurabh Kumar
Aportantes por Captulo

Liderazgo: Por qu un tema recurrente?
Vishalli Dongrie, Josh Haims, Kim Lamoureux, Todd Tauber, Rens van Loon, y Alan Wang
Aprendizaje y desarrollo: En la mira

Richard Barrett, Diana Dai, Pip Dexter, Jason Galea, Todd Tauber, Amy Titus, y Henri Vahdat
Cultura y compromiso: La organizacin al descubierto

Juliet Bourke, David Mallon, Sjoerd van der Smissen, Nicky Wakeield, Natalie Wharton, y Jungle Wong
Fuerza laboral a demanda: Ests preparado?

Anneke Andrews y Robin Erickson
Gestin del desempeo: El ingrediente secreto

James Edwards y Stacia Garr
Reinventando RRHH: Una transformacin extrema

Mark Bowden, Mark Charron, Jonathan Eighteen, Ron Harman, Sandra Houillier, Rowena Mof a t, Mark
Maclean, Karen Shellenback, Petra Tito, y Jill Traf ord
Analtica del Talento y RRHH: No avanza

Stavros Demetriou, Boy Kester, Bart Moen, y Karen O
Leonard
Datos del talento en todas partes: Aprovechando la informacin externa

Mark Bowden, Andrew Hill, Karen O Leonard, y Brett Walsh
Simplificacin del trabajo: La prxima revolucin

Juliet Bourke, Stephen Harrington, Tom Hodson, y Mary Ann Stallings
Mquinas como talento: Colaboracin, no competencia

Alejandra D. Agostino y David Mallon
106
Lderes de Capital Humano

Global
Brett Walsh David Foley
Lder de Capital Humano Lder Global de Actuarial & Analtica Avanzada
Deloitte MCS Limited Deloitte Consulting LLP
bcwalsh@deloitte.co.uk dfoley@deloitte.com
Dimple Agarwal Nichola Holt

Lder Global de Transformacin de la Lder Global de Servicios al Empleado
Organizacin & lder de Talento Deloitte Tax LLP nicholt@deloitte.com
Deloitte MCS Limited
dagarwal@deloitte.co.uk
Jef Schwartz
Michael Stephan Lder Global de Capital Humano, Mercadeo,
Lder global de Transformacin de RRHH Eminencia, y Marca
Deloitte Consulting LLP Deloitte Consulting LLP
mstephan@deloitte.com je f schwartz@deloitte.com
Lderes de Capital Humano

del Pas
Amricas
Americas & Chile Mxico
Jaime Valenzuela Tomas Fernandez
Deloitte Audit y Consult. Deloitte Consulting Mexico
jvalenzuela@deloitte.com tofernandez@deloittemx.com
Estados Unidos Uruguay, LATCO

Jason Geller Vernica Melian
Deloitte Consulting LLP Deloitte SC
jgeller@deloitte.com vmelian@deloitte.com
Canad Argentina
Heather Stockton Leonardo Pena
Deloitte Canada Deloitte & Co. S.A.
hstockton@deloitte.ca lepena@deloitte.com
107
Americas (cont.)
Brasil Ecuador
Henri Vahdat Roberto Estrada
Deloitte Consultores Andeanecuador Consultores
restrada@deloitte.com
hvahdat@deloitte.com
Cluster Caribe/Bermuda Panam
Maghalie Van Der Bunt Jessika Malek
Deloitte Dutch Caribbean Deloitte Consultores
mvanderbunt@deloitte.com jmalek@deloitte.com
Colombia Per
Beatriz Dager Alejandra DAgostino
Deloitte Ases. y Consulto Deloitte & Touche SRL
bhdager@deloitte.com aldagostino@deloitte.com
Costa Rica Venezuela

Arturo Velasco Maira Freites
Deloitte & Touche S.A. Lara Marambio & Asociados
arvelasco@deloitte.com mfreites@deloitte.com
Asia Pacfico
Asia Pacfico y China Corea
JungleWong Kihoon (Alex) Jo
Deloitte Consulting (Shanghai) Deloitte Consulting
Co. Ltd, Beijing Brand kijo@deloitte.com
junglewong@deloitte.com.cn
Australia Nueva Zelanda

David Brown Hamish Wilson
Deloitte Touche Tohmatsu Deloitte
davidbrown@deloitte.com.au hawilson@deloitte.co.nz
India Sureste de Asia

P. h i r uvengadam Nicky Wakei eld
Deloitte India Deloitte Consulting Pte Ltd
pthiruvengadam@deloitte.com nwakeie ld@deloitte.com
Japn
Kenji Hamada
Deloitte Tohmatsu Consulting Co. Ltd
kehamada@tohmatsu.co.jp
108
Europa, Medio Oriente, y frica

EMEA y Pases Bajos Anja Ellegard Dahl
Ardie Van Berkel Deloitte Deloitte Denmark
Consulting BV adahl@deloitte.dk
avanberkel@deloitte.com
Reino Unido Etiopa
Anne-Marie Malley Deloitte Kemal M. Rashid
MCS Limited Deloitte Consulting
amalley@deloitte.co.uk kerashid@deloitte.com
Feargus Mitchell Finlandia

DTRAB Ltd
Anne Grnberg
fmitchell@deloitte.co.uk
Deloitte Oy
anne.gronberg@deloitte. i
frica Francia
Werner Nieuwoudt Philippe Burger Deloitte
Deloitte Consulting Conseil
Pty phburger@deloitte.fr
wnieuwoudt@deloitte.
Guy Aguera Deloitte
co.za
Conseil
Austria gaguera@deloitte.fr
Christian Havranek Alemania
Deloitte Austria Udo Bohdal-Spiegelhof
chavranek@deloitte.at Deloitte Germany
ubohdal@deloitte.de
Grecia
Blgica
Eleana Giabana
Yves Van Durme Deloitte Business Solutions S.A.
Deloitte Consulting egiabana@deloitte.gr
yvandurme@deloitte.com
Europa Central Irlanda

Cormac Hughes
Evzen Kordenko
Deloitte & Touche
Deloitte Advisory s.r.o.
cohughes@deloitte.ie
ekordenko@deloittece.com
CIS Italia
Christopher Armitage CJSC Lorenzo Manganini
Deloitte & Touche CIS Deloitte Consulting SRL
carmitage@deloitte.ru lmanganini@deloitte.it
Chipre Kenia
George Pantelides Kimani Njoroge
Deloitte Ltd Deloitte Consulting Ltd
gpantelides@deloitte.com Denmark knjoroge@deloitte.co.ke
109
Europa, Medio Oriente, y frica (Cont)

Luxemburgo Portugal
Filip Gilbert Joo Vaz
Deloitte Tax & Consulting Deloitte Consultores, S.A.
fgilbert@deloitte.lu jvaz@deloitte.pt
Medio Oriente Espaa

Ghassan Turqieh Deloitte & Enrique de la Villa Deloitte
Touche (M.E.) Advisory, S.L.
gturqieh@deloitte.com edelavilla@deloitte.es
Pases Nrdicos Suiza

Eva Tuominen Sarah Kane
Deloitte Oy Deloitte Consulting Switzerland
eva.tuominen@deloitte. i sakane@deloitte.ch
Noruega Tnez
Bjorn Helge Gundersen Emna Kharouf
Deloitte AS Deloitte Conseil Tunisie
bgundersen@deloitte.no ekharouf@deloitte.tn
Polonia Turqua
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Deloitte Business Deloitte Turkey
Consulting S.A. aepikman@deloitte.com
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110
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aquella de coautores en la academia y los negocios, para avanzar la conversacin en un espectro amplio de temas de inters para
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112

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Tendencias Globales en Capital Humano 2015

Liderando en el nuevo mundo del trabajo

Analtica de talento y RRHH: No avanza | 72

evaluar la importancia de los retos especficos de La informacin de esta investigacin puede

Figura 1. Las 10 tendencias en el reporte de Tendencias Globales en Capital Humano 2015

Liderazgo: Por qu un Aprendizaje y desarrollo: En la mira

Cultura y Compromiso: Fuerza laboral a demanda: Gestin del desempeo:

Simplificacin del trabajo: Mquinas como talento:

Figura 2. Tendencias de Talento: Importancia Global vs. Preparacin

Muy 100 100 Muy

Liderazgo Reinventando RRHH Gestin del Simplicacin Datos del talento

capacidad en muchas de estas reas ha 2. Liderazgo: Por qu un tema recurrente?

Figura 3. Brechas en capacidades en las reas seleccionadas, 2014 y 2015

-25 -23 -24

-30 -27 -28 -27

4. Reinventar RRHH: Una transformacin Esta tendencia resalta la necesidad de desarrollar

las organizaciones para simplificar el Los equipos de RRHH deben pensar en

Figura 4. Importancia de retos en diferentes regiones

AMERICAS EUROPA, ORIENTE MEDIO, ASIA PACIFIC

Seis hallazgos clave capital humano, estn los temas de cultura y

Figura 5. Importancia de retos en diferentes industrias

Figura 6. Desempeo de RRHH calificado por Lderes y No Lderes de RRHH

RRHH 21% 32% 34% 5%

No - RRHH 14% 24% 34% 24% 4%

Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com

Aumento Significativo (ms del 5%) 15%

Permanece igual 35%

Cada significativa (ms del 5%) 2%

0 10% 20% 30% 40% 50%

Figura 8. Estado Actual de capacidades de analtica de RRHH, 2014 y 2015

Planeando como proceder

No considerado 6.34% 2.37%

Figura 9. Complejidad del ambiente de trabajo y la prctica de negocio

Muy complejo 25%

Algo complejo 22%

Existe un programa fuerte 10%

Considerando implementar 22%

No se planea implementar 25%

0 10% 20% 30% 40% 50%

Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com

Un nuevo manual, para Nuestra meta en esta investigacin es dar a

Regin Tamao de la organizacin

Latino Amrica 25% Grande

Europa Central & Oriental 4% Nivel del encuestado

Otros Pases = 47%

Dimple Agarwal, Deloitte MCS Limited | dagarwal@deloitte.co.uk

Dimple Agarwal es la lder global para Transformacin de Organizaciones

Bill Pelster, Deloitte Consulting LLP | bpelster@deloitte.com

Bill Pelster es un Socio Principal de Deloitte Consulting LLP con ms de 20 aos de

Jeff Schwartz, Deloitte Consulting LLP | jeffschwartz@deloitte.com

Es Socio Principal en Deloitte Consulting LLP. Jeff Schwartz es el lder de la

Liderazgo: Por qu un tema

P or qu el liderazgo es un tema recurrente?

Figura 1. Liderazgo: Brecha en capacidad por regin

-38 Sur frica -34 Australia -55 -5

Brechas de capacidad por regin:

Grfica: Deloitte University Press | DUPress.com

Figura 2. Cambio en brecha de capacidad de liderazgo entre 2014 y 2015

2015 42 78 Brecha: -36

De hecho, la investigacin muestra sea tratado como una iniciativa estratgica

de la identificacin y desarrollo de sus

que ellos inspiren a sus equipos para

y aumentar la retencin. Esto requiere coaching. Ahora existen muchos modelos,