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GESTO DA INOVAO E
TECNOLOGIA
GRADUAO
ADMINISTRAO
MARING-PR
2012
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho
Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi
Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimao - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maring - Paran - www.cesumar.br
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As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir dos sites PHOTOS.COM e SHUTTERSTOCK.COM.
GESTO DA INOVAO E
TECNOLOGIA
Professor Esp. Danillo Xavier Saes
APRESENTAO
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos
os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com
eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de refern-
cia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de compe-
tncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso
universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao
da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social
de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm
pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educao
continuada.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o
seu processo de formao e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduao,
determinadas pelo Ministrio da Educao (MEC). Desta forma, buscando atender essas
necessidades, dispomos de uma equipe de profissionais multidisciplinares para que,
independente da distncia geogrfica que voc esteja, possamos interagir e, assim, fazer-se
presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedaggico interativo, possibilitamos que, efetivamente,
voc construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade ser vivenciada
especialmente no ambiente virtual de aprendizagem AVA no qual disponibilizamos, alm do
material produzido em linguagem dialgica, aulas sobre os contedos abordados, atividades de
estudo, enfim, um mundo de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para
a sua aprendizagem. Assim sendo, todas as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu
processo de formao, tm por intuito possibilitar o desenvolvimento de novas competncias
necessrias para que voc se aproprie do conhecimento de forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realizao de seu curso, voc procure interagir com os
textos, fazer anotaes, responder s atividades de autoestudo, participar ativamente dos
fruns, ver as indicaes de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados,
pois tais atividades lhe possibilitaro organizar o seu processo educativo e, assim, superar os
desafios na construo de conhecimentos. Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe
estendo o convite para que caminhe conosco na Comunidade do Conhecimento e vivencie
a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de aprendizagem e membro de uma
comunidade mais universal e igualitria.
Ol, querido aluno! Este o material de Gesto da Inovao e Tecnologia, o qual foi
elaborado especialmente para auxiliar o seu estudo e levar informaes que possam colaborar,
no apenas no decorrer da sua graduao, mas tambm para sua vida profissional. Eu sou o
Professor Danillo, autor deste material. Seja muito bem-vindo!
Na realidade atual em que vivemos se fala constantemente sobre Inovao e sobre Tecnologia.
No possvel se manter em um mercado cada vez mais competitivo sem renovar a forma de
agir e de se colocar diante deste mercado.
So assuntos que abrangem esta realidade e contexto, que iremos abordar no decorrer do
nosso material. Quero salientar a importncia de voc observar as sugestes de leituras
complementares, bem como cases, vdeos e links que podero enfatizar ainda mais os
assuntos trabalhados e colaborar para o enriquecimento dos seus estudos.
Carreteiro (2009) afirma que todos os estudantes da rea de negcios e empresas brasileiras
independentemente do porte precisam de conhecimentos bsicos sobre introduzir a
inovao e o uso de tecnologias em seu ambiente de trabalho. uma necessidade real para
todas as reas de conhecimento e setores de atuao no mercado.
importante sempre pensar nos investimentos em inovao e tecnologia, mesmo para micro
GESTO DA INOVAO E TECNOLOGIA | Educao a Distncia 7
e pequenas empresas. Segundo dados do Sebrae, e conforme voc pode verificar no grfico
a seguir, a maioria esmagadora de empresas no Brasil esto na categoria de Microempresas.
Hoje se fala muito em Informao. A valorizao do ser humano pelo que ele pode agregar de
valor ao negcio no qual ele est inserido tem sido uma constante para diversas empresas da
atualidade. Vivemos em um perodo da histria da humanidade onde esse bem cada vez
mais valorizado.
Se voc digitar Informao no Google, ter como resposta milhes de links que se remetem
ao termo. Nesse ponto eu te pergunto: o que fazer com tanta informao disponvel? aqui
que entra a nossa capacidade de Inovar, ou seja, utilizar uma informao comum a todos de
uma forma que traga vantagem competitiva para o meu negcio ou para minha carreira.
Mais uma vez volto a frisar: uma empresa ou profissional deve avaliar a sua possibilidade
e necessidade de inovar ou investir. Com a informao a mesma coisa. Talvez uma seja
pertinente para voc, mas pode no ser til para mim, e vice-versa.
Nosso objetivo neste material abordar, de maneira didtica, assuntos inerentes Gesto,
Inovao e Tecnologia, de forma a linkar tais temas com leituras complementares, cases e
outros assuntos que sejam pertinentes para o seu estudo.
Na Unidade I, ser possvel voc identificar conceitos referentes aos termos que sero
utilizados no decorrer deste material. Procurei colocar de uma forma didtica, principalmente
a fundamentao referente Gesto, Inovao e Tecnologia.
Gerir uma empresa hoje exige que seu administrador tenha viso de futuro, e consiga enxergar
o futuro da organizao por meio de informaes e conceitos estratgicos que o permite ver
a companhia desta forma. muito importante que o gestor acompanhe os movimentos do
mercado para no ficar atrasado em relao aos concorrentes. Sobre esse assunto, voc ter
disponvel, tambm na Unidade I, uma leitura complementar chamada Gesto Empresarial
Uma viso. Vale a pena voc conferir!
Abordaremos tambm nessa unidade sobre a questo do aprendizado, que est relacionado
criao de novidades e, hoje em dia, precisa ser uma constante para o profissional moderno,
afinal, um produto, servio ou processo se torna obsoleto com muita rapidez, fazendo com
que a necessidade de desaprender algo antigo e aprender algo novo, faa parte da rotina
empresarial do mundo de hoje.
A inovao est ligada diretamente ao capital intelectual que a empresa possui. Ter uma ideia,
no basta. preciso incentivar os integrantes da equipe a transformar essa ideia em algo
palpvel e que possa trazer algum tipo de retorno para a empresa, seja reduo de custo,
otimizao do processo ou o aumento da receita.
Um case interessante que est disponvel nessa unidade e que faz parte deste contexto o da
Caminhando para a Unidade II, abordaremos, de maneira mais enftica, sobre a Gesto
da Inovao inserida no contexto empresarial. Vamos ver, de forma mais objetiva, sobre a
Cincia e Tecnologia (C&T) caminhando em paralelo e tambm as reas da tecnologia e suas
particularidades. Selecionei um case bem interessante sobre C&T e o Brasil do sculo XXI,
que mostra um pouco deste conceito no cenrio do nosso pas.
No ambiente organizacional, voc poder observar que inovar nem sempre criar alguma
coisa nova, indita. Pode ser tambm moldar algo existente de forma que se torne melhor,
mais prtico e tambm mais barato. Essa necessidade de estar antenado inovao vem
ecoando no decorrer dos anos. Pontuei um pequeno comparativo entre dois autores, um do
ano de 1993 e outro do ano de 2008, para exemplificar que essa discusso j vem sendo
abordada com o passar dos anos da histria empresarial.
importante ressaltarmos que existem empresas de porte e ramos de atividade distintas umas
das outras, sendo muito importante tal avaliao para a tomada de deciso em investir, ou no,
em inovaes tecnolgicas. Cada realidade possui suas vantagens e desvantagens e voc
ver isso nas linhas dessa unidade.
Um ponto que foi colocado tambm foram as influncias que a empresa recebe para a inovao.
Na Unidade I, como comentamos, voc ver alguns pontos sobre o Capital Humano, que
uma influncia direta para o processo inovador. Na Unidade, II, pontuamos sobre as influncias
externas como clientes, fornecedores, concorrentes, que sobrevoam os cus das empresas.
Selecionei algumas afirmaes de Steve Jobs, ex-presidente da Apple, que serviro como
confirmao desse assunto.
Entrando na Unidade III, voc encontrar assuntos pontuais sobre a perspectiva da inovao
tecnolgica como, por exemplo, aspectos que so necessrios serem considerados em uma
empresa, que auxiliam no equilbrio de sua estrutura organizacional.
Essa cultura empresarial pela inovao, deve se relacionar tambm com os tipos de inovao,
sendo que tal atitude no se realiza apenas em lanar novos produtos ou servios, mas
tambm em melhorar procedimentos, otimizar etc.
Voc ver que a utilizao da inovao como uma forma de estratgia de negcio e de
posicionamento de mercado, pode ser uma alavanca para a empresa conquistar seus clientes,
novos nichos e tambm melhorar suas oportunidades e formas de gerar lucro.
Uma empresa moderna sempre quer estar bem posicionada no mercado para continuar
mantendo, ou at melhorando, o seu espao. Para isso, se faz necessrio a organizao ter
em sua cultura uma ateno voltada para a qualidade, pensando sempre em inovar. Por isso,
eficincia e eficcia so caractersticas que fazem a diferena no contexto empresarial. Ainda
no decorrer na Unidade IV voc encontrar algumas pontuaes sobre este assunto.
Pois bem! Chegamos finalmente na Unidade V, a ltima unidade do nosso material. Separei para
esta unidade assuntos que se relacionam ao processo de mudana organizacional. Sempre
que falamos em mudana muitas pessoas sentem um sinal de desconforto, de incmodo.
Essa questo da resistncia algo que permeia as culturas das pessoas tanto no mbito
profissional como na vida pessoal. O medo do desconhecido, da novidade, um ponto
que pode frear o desenvolvimento de processos inovadores como fator de mudana para o
crescimento. Hoje em dia, necessrio termos capacidade de adaptao, pois a evoluo
rpida e acontece verdadeiramente, diante dos nossos olhos. Devemos estar atentos aos
sinais do mercado e nos alicerar em informaes que serviro de base para formularmos um
argumento fundamentado e tomarmos decises sbias, sempre pensando no bem-estar da
empresa como um todo.
A estagnao uma caracterstica que no pode existir no profissional moderno. preciso ter
a capacidade de entender o ambiente e decidir evoluir com ele, afinal, o processo evolutivo do
ser humano e das organizaes no para de acontecer.
Este material tem por objetivo principal expor assuntos pontuais que se relacionam com o
processo de inovao e tecnologia, principalmente inseridas no contexto empresarial. Espero
que sua leitura seja agradvel e, de alguma maneira, os tpicos abordados no decorrer deste
Prof. Danillo
UNIDADE I
GESTO...................................................................................................................................21
INOVAO...............................................................................................................................27
TECNOLOGIA..........................................................................................................................48
UNIDADE II
UNIDADE III
DIMENSES DA INOVAO................................................................................................104
INOVAO BEM-SUCEDIDA................................................................................................120
UNIDADE IV
UNIDADE V
O AMBIENTE DE MUDANAS..............................................................................................189
CONCLUSO.........................................................................................................................216
REFERNCIAS......................................................................................................................219
UNIDADE I
Objetivos de Aprendizagem
Plano de Estudo
Para que possamos ter uma compreenso mais expressiva sobre os assuntos que sero
abordados neste material, necessrio, em um primeiro momento, expor os conceitos bsicos
relacionados ao nosso estudo, para que, dentro de um contexto, as expresses possam se
fundamentar de maneira mais slida e auxiliar nas interpretaes.
GESTO
Fonte: PHOTOS.COM
Se voc est com dor de dente, procura um dentista. Caso seu cachorro se contaminar com
alguma doena, o veterinrio ir resolver o problema. Voc sofreu uma humilhao pblica e
quer se defender judicialmente, com certeza ir procurar um advogado.
Quando se fala em administrar um negcio, preciso pensar sempre com uma viso mais ampla
e abrangente. A existncia de uma entidade que precisa ser administrada envolve pessoas e
recursos que possuem um relacionamento em um determinado meio que os envolve, sendo
orientados por objetivos comuns a serem atingidos.
Administrar ou gerir uma empresa uma arte que se desenvolve por um processo de dirigir
aes que utilizam recursos para se atingir um determinado objetivo proposto. Sendo assim,
o gestor de uma empresa assume o papel de uma ponte entre os recursos (meios) e os fins
(objetivos).
Fonte: PHOTOS.COM
No possvel gerir uma organizao hoje em dia, nos mesmos moldes que se administrava no
passado. O mercado est cada vez mais exigente, os clientes mais bem informados e sempre
procurando novidades. As pessoas envolvidas no contexto da empresa no so apenas uma
mo de obra. Hoje se valoriza com maior nfase a capacidade que tais personagens possuem
de se adaptar, aprender e melhorar dentro da organizao, com o objetivo de agregar mais
valor ao negcio.
Vdeo
<http://www.youtube.com/watch?v=VsSMW_H-_40>.
De maneira didtica, este vdeo exemplifica a realidade de trabalho de uma empresa. Vale a pena
conferir!
Bernardes e Marcondes (2003) pontuam que a organizao uma coletividade formada por
pessoas que:
1. Tem a funo de produzir bens e prestar servios sociedade, bem como atender s
necessidades de seus participantes.
2. Possui uma estrutura formada por indivduos que se relacionam, colaborando e dividindo
o trabalho para transformar insumos em bens e servios.
Refletindo no que disse os autores, os gestores, hoje em dia, precisam conhecer diversas reas
do conhecimento, desde a parte operacional at o relacionamento interpessoal. A estrutura
fsica e intelectual de uma empresa precisa ser gerenciada de maneira plena e inteligente, para
que a mesma possa se manter no mercado e obter sucesso.
Relacionando o termo com a inovao, que o tema central dos nossos estudos, a empresa
ter a capacidade de fazer diferente, saber administrar e utilizar essa diferena em benefcio
prprio seguindo as polticas internas do seu negcio.
A forma de administrar um negcio tem evoludo constantemente. Cada vez mais se fala na
valorizao do capital intangvel que faz parte do contexto empresarial, ou seja, as pessoas.
E somos ns, homo sapiens, que temos um crebro altamente desenvolvido e inmeras
capacidades, que fazemos parte deste cenrio como protagonistas.
Todas as tarefas em uma empresa podem ser delegadas, menos a viso de futuro. Esta uma tarefa
exclusiva de seus criadores e dirigentes que deve ser mostrada aos colaboradores e constantemente
reforada. Quando isto feito, instila-se uma atitude de proprietrio nos colaboradores que certamen-
te se comprometero com o futuro da empresa.
Estabelecido este ponto, seus dirigentes podero delegar mais, dedicando-se a cuidar do futuro da
companhia, pois tero pessoas administrando o lado operacional do empreendimento.
Acompanhar os movimentos do mercado e dos concorrentes tarefa fundamental para todos os diri-
gentes. A batalha pelo futuro no comea como uma batalha pela participao de mercado, mas como
uma batalha pela liderana intelectual.
Existem empresas que so inovadoras e so seguidas pelas demais e outras que seguem o merca-
do. Muitas empresas, embora no inovadoras, acabam tendo mais sucesso que as inovadoras, pois
embora copiem os produtos, os oferece com maior competncia e criam na mente do prospect* a
percepo de empresa de vanguarda.
H uma frase em marketing que pode ser questionada, mas que carrega consigo muita verdade: O
que impulsiona o sucesso no so fbricas, instalaes, produtos e pessoas, o que impulsiona
o sucesso ocupar um lugar na mente do prospect.
Quem tem enormes verbas para propaganda pode seguir esta frase ao p-da-letra, quem no dispe,
e a maioria das empresas no dispe, ter que estar ao lado do cliente para torn-la verdadeira, mo-
mento em que as pessoas exercem tarefa fundamental.
Administrao tem a ver com como. Muitas empresas esto obcecadas pelo o que e esquecem
o como fazer. Quando as pessoas no sabem como fazer, no conseguem produzir o que.
muito comum ouvirmos de dirigentes frases como: Sabamos o que fazer e ainda assim falhamos.
importante considerar aqui dois pontos fundamentais:
Quando encontrar uma empresa de sucesso, saiba que um dia algum tomou uma deciso corajosa,
como diz Peter Drucker.
Para que uma empresa encontre o caminho do sucesso seus dirigentes precisam observar trs pontos
bsicos:
comum dirigentes irem ao mercado sempre em busca de mais idias, implementando-as muitas
vezes sem retorno. Muitas empresas no precisam de mais idias e sim de bom senso. Boas idias
esto por toda parte, bom senso sim mercadoria escassa.
A gerncia participativa no pode ser implementada de forma participativa, algum tem que assumir a
responsabilidade e isto s pode ser conseguido quando h comprometimento com o futuro.
INOVAO
Fonte: PHOTOS.COM
De maneira bem simplista Inovao significa fazer algo novo. A palavra tem origem do latim
innovatio que se refere ideia ou algo que criado de forma diferente de padres anteriores.
voc mudar a forma de pensar, agir, trabalhar, percebendo e identificando possveis
oportunidades de negcio ou de melhoria para algo que j esteja em andamento.
Com o passar dos anos, o impetuoso avano da tecnologia forou as pessoas, empresas e
at os governos a mudar alguns padres de comportamentos. Tais mudanas ocorrem devido
a criao (e modificao) de ferramentas, culturas, postos de trabalhos, dentre outros fatores,
que causam impacto direto na sociedade onde estamos inseridos.
Nas ideias de Maas (1993) a necessidade, diante dos concorrentes, de manter-se vivo, ser
competitivo e manter-se frente a noo fundamental da frequente procura da inovao.
Observe o ano em que este autor fez esta afirmao. Muitos anos se passaram, mas a sua
profundidade imensa e continua fazendo parte do contexto atual em que estamos inseridos.
Temos que ser competitivos, pois o mercado exige isso. Se quisermos estar frente dos
concorrentes, precisamos ento inovar.
Temos que lembrar que muitas dificuldades podem surgir diante de uma situao de mudana,
principalmente no que diz respeito resistncia das pessoas a este processo. Porm, para que
a inovao acontea e seja colocada em prtica proporcionando benefcios para a empresa ou
para o profissional, necessrio persistir e no desistir.
Muitas vezes quem busca a inovao pode causar um certo temor para as pessoas que o
rodeiam ou para empresas que fazem parte do seu ecossistema. Esse tipo de impacto pode
ser causado, por exemplo, pela insero de uma nova tecnologia no contexto de trabalho. Mas,
Sempre que falo em inovao me recordo de Thomas Edison, inventor da lmpada eltrica,
dentre outras invenes e dispositivos que perduram at hoje. Dizem que, certa vez, ele foi
questionado sobre as milhares de tentativas fracassadas no decorrer desta inveno e ele
respondeu com sabedoria que havia descoberto milhares de forma de no inventar a lmpada
eltrica.
Inovar romper paradigmas, quebrar barreiras e resistncias. A pessoa que quer agir dessa
forma um verdadeiro questionador que ir empreender possibilidade de melhorias para o seu
contexto profissional e tambm pessoal. Se Thomas Edison no tivesse sido um questionador,
o nome dele, provavelmente, no entraria para a histria. O esprito empreendedor e
questionador que ele teve comprova que quando decidimos inovar com certeza encontraremos
barreiras, mas, a persistncia sadia e inteligente proporcionam uma garantia maior de sucesso
para o objetivo proposto.
Thomas Alva Edison inventor e empresrio dos Estados Unidos que desenvolveu muitos dispositivos
importantes de grande interesse industrial.
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Thomas_Edison>.
Case
Quando a ponte Tasman ruiu em Hobart, na Tasmnia, em 1975, Robert Clifford dirigia uma pequena
empresa de transporte martimo e vislumbrou a oportunidade de aumentar sua receita com o aumento
da demanda por balsas alm de diferenciar seu negcio vendendo bebidas para passageiros se-
dentos.
Mais tarde, o mesmo mpeto empreendedor o ajudou a montar uma empresa a Incat que foi pio-
neira na construo de embarcaes quebra-onda, o que permitiu que dominasse metade do mercado
mundial de balsas velozes de travessia do tipo catamar, ou balsa de quilha dupla.
Investimento contnuo em inovao permitiu que essa empresa, partindo de uma posio relativamen-
te isolada, construsse um nicho-chave em mercados internacionais militares e privados altamente
competitivos.
Fonte: Retirado do livro: GESTO DA INOVAO. TIDD, Joe et al. (2008), p. 23.
Tidd et al. (2008) afirmam que uma vantagem significativa se relaciona a ser capaz de fazer algo
que ningum mais pode, ou fazer melhor que os demais. Hoje, as empresas lutam cada vez
mais por vantagens no mercado. A concorrncia, cada vez mais acirrada, uma preocupao
constante dentro desta realidade. muito importante conhecer o concorrente, mas, mais
importante ainda, tentar sair na frente dele, inovando e conquistando seu espao no mercado.
O quadro a seguir exemplifica algumas formas das empresas obterem vantagens estratgicas
com a inovao:
Fonte: Adaptado de: GESTO DA INOVAO. TIDD, Joe et al. (2008, pp. 28 e 29)
Quando observamos a vantagem estratgica Oferecer algo que ningum mais consegue
podemos dizer que a est um desafio gigante. Tenho certeza que voc j se deparou com
uma situao mais ou menos assim:
Voc, andando pela rua, bem tranquilo, sem pensar em nada. De repente, v algo que te
chama ateno, como um lanamento de um produto, por exemplo. Ento, voc pensa: Como
Fonte: <http://www.disneypedia.com.br/personagens/prof-pardal/>
Pois ! Fique tranquilo que esse pensamento ocorre com muita gente. Infelizmente no so
todas as pessoas que tm essas ideias brilhantes. Mas, ainda bem que existem aquelas que,
alm de ter esses insights1, colocam em prtica para fazer com que a inovao acontea de
verdade!
1
Wikipdia: ter uma grande ideia, uma verdadeira viso de futuro. Enxergar intuitivamente.
Fonte: PHOTOS.COM
Se pegarmos, alguns anos atrs, um notebook era uma real necessidade? Esse equipamento,
na verdade, era um desejo de consumo dos admiradores de tecnologia, mas com a sua
popularizao, as pessoas transformam o desejo em necessidade real. Um exemplo para
este contexto a vida de um professor. Hoje, o notebook ferramenta de trabalho. Se o meu
queimar hoje, amanh eu j tenho que providenciar outro, pois eu preciso dele para exercer
meus ofcios.
Este personagem revolucionou a informtica nos anos de 1970 e 1980 com os modelos de
computador Apple II e Mac. Na dcada de 1990 causou um impacto enorme no cinema de
animao (Pixar), nos ltimos anos estremeceu e utilizao da msica digital (iPod2 e iTunes3)
e, mais recentemente, o lanamento do iPad, que mudou a forma de interao do usurio com
um computador.
2
Tocador de udio da Apple.
3
Reprodutor de udio e vdeo da Apple. iTunes Store a loja virtual de msica digital.
Kahney (2008, p. 171) relata que existem sim os famosos lampejos para colocar em prtica
uma nova ideia, mas os produtos desenvolvidos por Jobs so oriundos de fontes como estudos
de mercado, observao de novas tecnologias e como poderiam ser usadas. Ele narra uma
frase de Jobs que compara essa questo: o sistema que no h sistema. Isso no significa
1. Estratgia corporativa.
2. Estar por dentro e ser receptivo a novos desenvolvimentos tecnolgicos e novas ideias,
principalmente fora da empresa.
Uma "palmilha inteligente" capaz de regular a temperatura dos ps j est em fase de concluso na
Escola Politcnica (Poli) da USP.
Clulas de Peltier
O Sistema de Conforto Trmico Plantar funciona por intermdio de pequenos dispositivos eletrnicos,
conhecidos como clulas Peltier, instalados na palmilha. As clulas Peltier usadas no invento so
pequenas placas quadradas, menores do que uma caixa de fsforos. Elas so feitas de um material
termoeltrico, gerando uma diferena de temperatura por meio da aplicao de uma tenso eltrica.
Cerca de trs dessas placas so suficientes para compor a palmilha inteligente. "Equipada com os
dispositivos, a palmilha no ter mais do que 5 milmetros (mm) de espessura", garante o pesquisador.
Alm disso, ele ressalta que a palmilha poder ser construda de material impermevel. Isso permitiria
que ela fosse molhada, o que no alteraria seu funcionamento.
A partir do contato do calado com o solo, o sistema mede a temperatura exterior e controla automati-
camente o fluxo de calor do p para fora, ou vice-versa. O sistema que controla o funcionamento das
clulas tem a capacidade de inverter a direo do fluxo de calor, por meio da mudana do sentido do
fluxo da corrente de ativao das clulas Peltier.
"Se a temperatura do solo estiver fria, a inverso proporcionar a sensao de calor na regio da plan-
ta do p. E se a temperatura estiver quente no solo, ocorrer o contrrio", explica Ramirez-Fernandez.
Idosos e bebs
Apesar de ser voltada mais diretamente para situaes mais extremas de clima, h possibilidade de
outros usos. "Mesmo aqui no Brasil, pessoas mais idosas sofrem muito com o nosso inverno, que nem
chega a ser to rigoroso como em pases do hemisfrio Norte", avalia o pesquisador. "Acreditamos
que a inovao ser importante para estas pessoas, afinal, a expectativa de vida do brasileiro est
ficando cada vez maior."
O pesquisador lembra que bebs tambm esto mais sujeitos a sofrer com temperaturas extremas
nos ps. Segundo ele, perfeitamente possvel que a tecnologia seja adaptada para os pequenos.
Ramirez-Fernandez informa que o projeto aguarda agora por indstrias que se interessem pela tecno-
logia e pela comercializao do produto. A partir da, ele estima que em menos de um ano uma empre-
sa poderia ter esse produto final pronto para ser utilizado. Nos laboratrios da Poli, o professor acre-
dita que o prottipo dever custar a partir de R$ 100,00 para ser elaborado na verso mais simples.
Fonte: <http://www.inovacaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigo=palmilha-inteligente-tem-
peratura-pe&id=010160101129>. Acesso em: 11 nov. 2011.
O que mais assusta assistir s transformaes incrveis que o mundo atravessa e estar cercado
por pessoas, dentro das organizaes, que de maneira impassvel olham, incredulamente se postam
acomodadas no participando de nada, sem nenhum manifesto sequer.
Antonio Vico Maas (1993).
Inovar uma atitude. Sendo assim, precisa ser realizada por pessoas. A inovao se relaciona
de maneira direta com a disposio, ou no, dos indivduos em realizar uma ao. Pensar em
um novo produto, servio ou processo de trabalho por si s, no basta. preciso empreender
esse pensamento e transform-lo em uma inovao.
Uma empresa existe porque pessoas fazem parte deste ecossistema e, com suas atitudes
proporcionam resultados, positivos ou negativos. Caso um colaborador no decida colocar
em prtica uma sugesto de melhoria, se evapora a possibilidade de realizar uma inovao.
As ideias de Tidd et al. (2008) so interessantes sobre atitudes deste contexto. Ele fala da
importncia de se ter um indivduo-chave, que seria como um facilitador presente para que
as coisas aconteam, dizendo que a incerteza e a complexidade envolvidas na inovao sig-
nificam que muitas invenes promissoras morrem antes mesmo de ficarem disponveis ao
pblico. Sendo que uma maneira de contornar esse problema a existncia de um indivduo-
O senso de trabalho em equipe uma cultura que precisa estar impregnada no contexto que
envolve os indivduos da organizao para que esses possam saber ouvir a opinio dos seus
companheiros e, consequentemente, unir ideias e sugestes que possam se complementar
para que algo verdadeiramente inovador acontea.
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
Este mesmo autor afirma que empresas de alta tecnologia so diferentes de empresas de
baixa tecnologia na maneira como abordam o aspecto da liderana. Ele pontua que existem
alguns princpios que diferenciam esses tipos de empresas.
Bill Gates foi co-fundador da Microsoft em 1975 e por volta de 1996 aumentou sua capitalizao de
mercado a um ponto em que seus 23 por cento de aes da empresa valiam mais de 20 bilhes de
dlares, fazendo dele o homem mais rico do mundo. Como demonstrado em Microsoft secrets (Os
segredos da Microsoft Cousumano e Selby, 1995), muito do desempenho da empresa provm da
perspiccia tcnica e comercial de Gates e tambm de sua liderana e capacidade administrativa.
Seus talentos so refletidos tanto na sua capacidade para compreender o software e computadores
quanto para criar e manter um negcio altamente rentvel.
De acordo com Jim Conner, gerente de programao da unidade de produtos para escritrio, Gates
De acordo com Dave Maritz, antigo gerente de restes do Windows e Ms-Dos, Gates um manaco. Ele
sabe muito mais a respeito do produto do que qualquer um dos funcionrios. Os funcionrios da Mi-
crosoft deixam as reunies suando porque se houver qualquer falha Gates a descobre imediatamente
e a critica com severidade (Cusumando e Selby, 1995).
De acordo com um artigo da revista New Yorker, escrito por John Seabrook (1994), a IBM subestimou
demais Gates. A empresa o considerou um garoto tecnicamente competente, mas ingnuo. Quando a
IBM terminou as negociaes com Gates, contudo, percebeu que ele a havia dizimado com sua sede
de poder e lucros e seu conhecimento nato da linguagem contratual.
Fonte: Extrado do livro: Liderana Tecnolgica: Como as empresas de alta tecnologia inovam para
obter sucesso Peter S. Cohan (1998, pp. 46 e 47).
Case
Sacos de ideias O caso de James Dyson
Extrado do livro: Gesto da Inovao - Tidd et al. (2008, pp. 499 e 500).
Em outubro de 2000, soavam no Tribunal 58, do Tribunal de Justia Real de Londres, temos como
coletor de p sem saco, tecnologia de ciclone, vrtice triplo e duplo ciclone, quando uma das
mais amargas batalhas de patente dos ltimos anos chegou ao fim. De um lado, estava a Hoover, uma
empresa multinacional, com o varredor de suco a vcuo no corao de um imprio de eletrodoms-
ticos. De outro, um solitrio inventor James Dyson que desbravou uma nova sistemtica para a
modesta tarefa de limpeza da casa e ento viu seus esforos ameaados por uma aparente imitao
da Hoover. Ao final, o tribunal decidiu em favor de Dyson.
Dyson j era um inventor com alguns registros, e um dos seus produtos era um carrinho de mo que
utilizava uma cola em vez de uma roda frontal. A fim de espalhar a tinta em p preta em uma planta de
pintura em p, foi instalado um ciclone uma soluo de engenharia bem tradicional para o problema
da extrao de p. Essencialmente, um minitornado criado dentro de uma cmara, e o ar no vrtice
move-se to rpido que as partculas de p so empurradas para a borda onde podem ser coletadas,
enquanto o ar limpo move-se para o centro. Dyson comeou a perguntar-se por que o princpio no
poderia ser aplicado a aspiradores de p e logo descobriu a razo. Seus primeiros experimentos
com o Hoover no obtiveram sucesso total, mas por fim ele solicitou uma patente em 1980 para a
aplicao, em aspiradores de p, da tecnologia ciclone.
Quatro anos e 5.127 prottipos depois, e ele ainda no pode patentear a aplicao de um nico
ciclone, uma vez que sua ideia representa somente uma melhoria de uma tecnologia existente e com-
provada. Dyson teve de desenvolver um sistema de ciclone duplo, utilizando o primeiro para separar
itens volumosos de lixo domstico pontas de cigarro, plos, cereais, etc. e o segundo para recolher
partculas de p mais finas. Mas, tendo comprovado a tecnologia, foi tratado com indiferena por parte
da indstria de aspiradores de p existente, representada por empresas como Hoover, Philips e Elec-
trolux. Com exemplos tpicos do efeito no foi inventado aqui, permaneciam comprometidos com a
ideia de aspiradores de p utilizando sacos, e estavam insatisfeitos com uma tecnologia que no fazia
uso de saco. (Isso no uma surpresa total, uma vez que fornecedores tais como a Electrolux tinham
um significativa receita na venda de sacos de reposio para aspiradores de p).
Finalmente, Dyson iniciou a rdua tarefa de levantar fundos para iniciar seu prprio negcio e valeu
a pena. Lanado em 1993 14 anos depois da ideia inicial Dyson agora dirige um negcio voltado
para design que vale aproximadamente 530 milhes de libras e possui uma srie de variantes de
produto dentro da gama de aspiradores de p; outros produtos em desenvolvimento objetivam ree-
xaminar aparelhos domsticos, como mquinas de lavar roupa e de lavar loua, para tentar trazer
tona novas ideias semelhantes. O aspirador de ciclone duplo bsico foi identificado pelo Conselho de
Design do Reuni Unido como um dos produtos do milnio.
Processo de Aprendizagem
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
Mesmo que voc passe por experincias negativas, erros e fracassos, tais realidades permitem
que haja um amadurecimento de ideias, onde, posteriormente, podero ser celebradas como
conquistas, como inovaes.
O fato de nos desafiarmos a realizar coisas novas, desbravar novos horizontes, superar barreiras
e limites, permite que nossa mente se abra a novidades possibilitando o desenvolvimento
de novos (ou a reformulao) produtos, servios, processos etc., que, at ento, estavam
adormecidos.
Albert Einstein tem uma frase fabulosa que merece sua reflexo. Ele diz que A mente que se
abre a uma nova ideia, jamais volta ao seu tamanho original.
Fantstico isso, no mesmo? A possibilidade que nosso crebro tem de criar, desenvolver,
formular e encontrar solues para determinados problemas, imensa. Basta sabermos
utilizar esta capacidade de forma coerente e, principalmente, com inteligncia.
TECNOLOGIA
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
O termo tecnologia tem origem grega, onde tchn quer dizer arte, no sentido de produzir algo,
e logos, que significa estudo, pensamento.
Quem imaginaria, h 30 ou 40 anos, que seria possvel cada pessoa possuir seu prprio
telefone? Sendo que, naquela poca, essa tecnologia era limitada a poucos abastados que,
em alguns casos, compravam linhas telefnicas como investimento para alug-las a outros
que no tinha condies de adquirir sua prpria linha. Ser que hoje voc tem interesse de
alugar o meu chip de celular? Tenho certeza que no!
Um rob de alta preciso, por meio de recursos avanados, como a realidade virtual, auxilia
um mdico a realizar uma cirurgia. Comprar produtos e servios atravs da internet sem sair
de casa. Fazer um vdeo com um aparelho pequeno, que cabe na palma da mo. Jogar vdeo
game utilizando o prprio corpo, sem precisar de um controle nas mos. Afirmaes como
essas mostram que a tecnologia tem avanado cada vez mais com o passar do tempo e as
empresas da atualidade precisam se adequar a elas para no ficarem para trs.
Este mesmo autor coloca que existem duas foras indutoras para ocorrerem as mudanas
tecnolgicas:
Assim, a moldagem dessa tecnologia s possvel por conta de novas descobertas e dos
avanos que acontecem, o que proporciona maiores possibilidades para o incremento
de produtos j existentes e criao de outros, que, posteriormente, passaro a ser uma
necessidade de consumo.
CONSIDERAES FINAIS
No decorrer desta primeira unidade, foi possvel navegar pelos conceitos relacionados ao tema
proposto para nosso estudo. Tais conceitos serviro de base para a sequncia da nossa leitura
e auxiliaro no entendimento dentro de um contexto mais abrangente.
No case Gesto Empresarial Uma viso, apresentado nesta unidade, o autor pontua sobre
o papel do gestor como fator estratgico para o sucesso da empresa, ressaltando sobre a
A inovao tem feito parte, cada vez com mais intensidade, do cotidiano organizacional,
principalmente por conta do avano tecnolgico que temos vivenciado em nossos tempos.
Muitas vezes, inovar uma necessidade imposta empresa para que a mesma se mantenha
viva e atuante no mercado.
O Capital Humano tem sido um bem muito valorizado dentro das organizaes modernas
devido ao potencial sem limites que uma pessoa possui. a capacidade de inovar e agregar
valor ao trabalho, ao produto ou ao negcio como um todo, que poder proporcionar a criao
de vantagens competitivas estratgicas diante da concorrncia existente no mercado.
Se embasando nos conceitos expostos nesta unidade, ser possvel compreender de maneira
enftica a importncia da inovao dentro do contexto de uma empresa, bem como algumas
particularidades no processo de gesto da inovao e da tecnologia, que sero expostos na
prxima unidade.
1. Na realidade empresarial de hoje em dia fazer diferente pode ser uma forma de obter
vantagem competitiva em relao a concorrncia intensa do ramo de atividade em que se
atua. Com base nos significados expostos sobre Inovao, discorra sobre a sua importn-
cia para as empresas da atualidade.
Muitas empresas ainda tm dificuldade de inovar e, por isso, esto sempre interessadas em descobrir
como superar novos desafios para resolver velhos problemas. Hoje aceitamos a definio de que
uma das principais aplicaes da Inteligncia Artificial est na construo de Sistemas Especialistas,
programas que simulam aspectos especficos da inteligncia humana. Como no existe conhecimen-
to estvel num mundo instvel, no h nada mais importante do que romper os paradigmas, acredi-
tando que possvel ampliar ou realizar novos negcios inovando a forma de faz-los. Em um mundo
globalizado sua empresa precisa estar estruturada para reagir rapidamente s mudanas, visualizar
as aes dos concorrentes e aproximar-se cada vez mais do seu cliente.
Para entendermos como a viso pode ser definida do ponto de vista empresarial, devemos aceitar
que do sonho nasce a realidade. As caractersticas de um enunciado de viso vlido a til pode ser
definido como tendo que ser claro, ter noo de propsito e uma chance plausvel de sucesso, afirma
Karl Albrencht, autor de Programando o Futuro: O trem da linha norte. A viso deve ser de fcil enten-
dimento, compatvel com os valores da companhia, positiva, inspiradora, desafiadora, e estar ligada
s necessidades dos clientes. Eu s vezes tento entender as declaraes de misso das empresas.
Acabei percebendo que possvel aprender muito sobre elas.
Na era do comrcio eletrnico, muitos so os caminhos, mas qual ser a melhor soluo? Estamos
vivendo profundas mudanas e o grande desafio das corporaes desenvolver talentos. A ideia
disseminar o conhecimento e propiciar um ambiente de aprendizagem constante, entendendo as pes-
soas como diferencial fundamental para gerao de negcios e aumento da competitividade.
No caso da empresa XXX, que atravs de seu know-how, tem concretizado o que para muitas empre-
sas era inatingvel, permitir que elas se desenvolvam, ampliem sua participao no mercado e criem
seu diferencial competitivo, a sua misso desenvolver a capacidade competitiva de nossos clientes
atravs de tecnologia da informao. Assim, a XXX consolida sua posio no mercado internacional
orientando-se ao conceito de e-solutions Enterprise Application, destacando-se entre as maiores em-
presas de solues colaborativas para Gesto Web Empresarial, nos conceitos mais inovadores de
negcios.
Fonte: Adaptado do livro: Gesto da Tecnologia e Inovao: Uma abordagem prtica Mattos
(2005).
Objetivos de Aprendizagem
Plano de Estudo
Cincia e Tecnologia
reas da tecnologia
A informtica e a tecnologia esto cada vez mais inseridas no mundo dos negcios. O
gerenciamento de informaes, hoje em dia, se d por meio de sistemas informatizados que
tm por objetivo armazenar, organizar, filtrar, mensurar e disseminar informaes para que
uma deciso seja tomada pela pessoa responsvel.
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
O sculo XX, principalmente a segunda metade, est carregado de acontecimentos cientficos
e conquistas tecnolgicas que, com o passar do tempo, foram sendo modificados, melhorados
e reestruturados, sempre com o intuito de atender s necessidades impostas pelo mercado.
Cada vez mais, todos os setores esto sendo bombardeados com opes e novidades
tecnolgicas que podem causar impactos em seus moldes passados. Seja na agricultura, na
indstria, no cinema ou na medicina, a realidade da automao, da informatizao e dos chips
de computadores vem se intensificando constantemente.
Com a chegada do sculo XXI, a tecnologia foi ganhando fora e espao. Mas, atrelado a
ela, comeou-se uma valorizao macia por um ativo intangvel dentro das empresas: o
Conhecimento. claro que para a tecnologia ser criada no passado foi preciso que algum
colocasse em prtica o seu conhecimento. Mas, na atualidade, tem se valorizado com nfase
o conhecimento. Vivemos em uma era em que no basta a pessoa exercer sua funo dentro
da empresa. preciso que ela tenha conhecimento para, alm de exercer sua atividade, possa
colaborar de alguma forma para agregar valor ao seu trabalho, gerando mais resultado para
empresa.
O que devemos refletir que com intensidade cada vez maior, a valorizao do conhecimento
humano em conjunto com a utilizao das novas tecnologias do mercado, esto fazendo parte
do meio empresarial moderno. Isso um fato que precisa de ateno.
De acordo com Mattos (2005, p.15) as tecnologias se refletem naquilo em que pessoas esto
A mais evidente delas a tecnologia de produto, onde os grupos de Pesquisa & Desenvolvimento
(P&D) da empresa se empenham na criao de novos produtos e servios. A segunda
a tecnologia de processos, ponto que se relaciona a execuo de atividades. E, por fim, a
terceira rea, o autor chama de tecnologia de informao e comunicao. Esta ltima possui
uma importncia crescente e onde os funcionrios da empresa utilizam para adquirir, tratar,
processar e comunicar a informao.
Temos que observar que o modelo onde uma tecnologia ser associada a uma determinada
rea ir depender de sua aplicao. Imagine a tecnologia de produto de uma empresa (um
computador), pode estar na categoria de tecnologia de processo de outra, sendo utilizada
como mquinas de comando numrico, e ainda pode estar categorizado como tecnologia da
informao de uma terceira empresa, que seria o banco de dados em rede.
Cada uma delas importante e a gesto empresarial se associa s trs reas. Vejamos agora
o que Mattos (2005) aborda a respeito dessas 3 reas da tecnologia.
Relacionamento com a
produo: determinar
como esse produto sero
criados e como podem
ser produzidos efetiva-
mente.
Tecnologia Explcita:
Tecnologia Implcita:
Apenas a ttulo explicativo e para que possa complementar seus estudos sobre Gesto da
Inovao Tecnolgica, mostraremos aqui, de maneira bastante pontual, sobre Cincia &
Tecnologia. Essa explanao se baseia nos estudos de Mattos (2005).
Cincia Tecnologia
Conjunto de conhecimentos relacionados ao Conjunto ordenado de conhecimentos cientfi-
universo, de forma a abranger fenmenos natu- cos, tcnicos empricos* e intuitivos.
rais, ambientais e comportamentais.
Nas ltimas trs dcadas, a quarta vez que a economia brasileira convive com drsticas redues
em seus principais indicadores econmicos. A estagnao, que afetava um grande segmento da so-
ciedade brasileira, ameaa agora seu setor mais moderno. As trs crises anteriores foram momentos
de aprendizagem dolorosa, que induziram busca de novos caminhos para o setor empresarial e para
o governo. Delas surgiram as primeiras iniciativas de busca de novos mercados, de modernizao tec-
nolgica e de rigor na qualidade de produtos. Formaram-se competncias, forjadas no calor das turbu-
lncias. Estas transformaram o perfil empresarial, na busca de novas trajetrias para o crescimento.
Em economias marcadas pela desigualdade, como a brasileira, cujo setor moderno e dinmico convi-
ve intimamente com outro ainda atrasado e esttico, o desenvolvimento ocorre em ciclos sucessivos
de rpido crescimento e de recesso. A maioria das empresas, dentro de uma racionalidade de curto
prazo, tende a acompanhar esses ciclos investindo e expandindo sua produo no momento de cres-
cimento e hibernando no perodo de recesso. Na recesso, a empresa mantm a eficincia de seu
processo produtivo, protege os mercados j conquistados e reduz drasticamente os investimentos,
sufocando suas atividades de inovao.
Fonte: Retirado do Livro: Gesto da Tecnologia e Inovao: uma abordagem prtica Mattos (2005),
p. xiv a x0076i.
Fonte: PHOTOS.COM
O mundo empresarial v a inovao como a chave para lucros e fatias de mercado crescentes.
Mattos (2005).
O dinamismo vivenciado pelo mercado moderno gira em uma rotao cada vez mais frentica.
A introduo de novas tecnologias, processos de trabalho e modelos de gesto diferenciados
podem ser contemplados como vantagens competitivas para o crescimento e sobrevivncia
das empresas diante dessas realidades.
Independente do porte da empresa importante que sua cultura esteja voltada para o
desenvolvimento de inovaes e possveis investimentos em tecnologia. importante frisar
que a organizao precisa conhecer suas reais necessidades e possibilidades para realizar
tais aplicaes, para que o resultado a ser obtido diante da mudana proposta seja positivo e
proporcione retorno financeiro.
Segundo dados do Sebrae e Dieese, como voc pode observar na figura a seguir, as
microempresas esto em maior nmero no Brasil, uma comprovao de que o cenrio da
cultura empreendedora no pas est mudando. Tais dados enfatizam a necessidade real deste
porte empresarial estar aberto a inovaes que podem ser transformadas em produtos ou
servios a serem comercializados e, consequentemente, gerar mais receita para a empresa.
Se estas categorias de empresas (micro e pequenas) so uma fatia de mercado que se encontra
em crescimento e faz parte da esmagadora maioria das empresas, precisam estar atentas em
ler e entender as necessidades do mercado, para que suas transformaes ocorram de forma
inteligente e com o objetivo de se manter na competio dos tempos atuais.
Para todas as empresas, seja micro, pequena ou grande, e de todo ramo de atividade, o desafio
de se manter atualizado diante da competio do mercado sempre veemente. As mudanas
acontecem de forma rpida, fazendo com que o seu investimento de hoje fique obsoleto e
ultrapassado em pouco tempo. Mas, esse desafio precisa ser enfrentado com seriedade pelos
microempreendedores que movimentam a economia do pas.
Sendo assim, inovar no significa apenas criar algo novo, mas tambm remodelar aquilo que
j existe para que seja realizado de uma maneira mais prtica, mais eficiente e tambm mais
econmica. O fato de o empresrio reestruturar sua equipe de vendas com implantao de
novos mtodos de trabalho, por exemplo, considerado um processo inovador, pois este ato
vem carregado de objetivos que podem trazer benefcios para a organizao como o aumento
da receita e tambm a reduo de custos.
Historicamente, possvel observar que atualizar as formas de trabalho por meio de algum
diferencial, essencial para que as empresas se mantenham e cresam diante do cenrio de
mercado. A necessidade de modificar, de inovar, fica evidenciada de forma clara dentro deste
contexto.
A inovao acelerou drasticamente com a revoluo industrial, h mais de duzentos anos. Todas as
empresas foram criadas como resultado de uma grande inovao: aproveitar uma oportunidade de
negcio, materializando todas as estruturas humanas e tecnolgicas necessrias para a sua
explorao. Muitas tiveram tambm momentos de autntica recriao. A inovao , portanto, algo
que existe e sempre existiu nas empresas.
O que h, ento, de diferente hoje em dia? Por que que se comea a falar tanto em inovao como
se tratasse de um novo objetivo para as empresas? O que novo no a inovao, mas sim:
Por qu? No modelo clssico da inovao, algum inventa algo que permite obter um novo produto, e
que pode mesmo revolucionar hbitos de vida (por exemplo, o avio). Embora esta realidade continue
sempre a ser possvel, no com ela que quero me preocupar, mas com a inovao movida pelo
mercado.
comum falar-se na abertura dos mercados mundiais, e tambm comum falar da sofisticao dos
mercados e da importncia da qualidade nos mercados mais desenvolvidos.
Os dois fenmenos esto, de fato, interligados. Sem o factor qualidade, a capacidade competitiva dos
produtos assentaria s no preo. A, as economias designadas ocidentais deixariam de ter qualquer
capacidade de competir com as asiticas (e outras), em que os custos de mo-de-obra e as polticas
sociais (ou sua ausncia) permitem reduzir os custos de produo a nveis impossveis na Europa /
Estados Unidos / Japo, apesar do aumento da sofisticao tecnolgica.
A globalizao da economia pressupe, portanto, que a capacidade produtiva dos pases ditos mais
industrializados se desloca progressivamente para produtos de maior valor agregado. A qualidade,
num sentido abrangente do termo, o fator-chave para criar uma diferenciao que permite competir
com um preo mais elevado.
Fonte: PHOTOS.COM
Empresas de portes diferentes possuem suas particularidades, necessidades e realidades.
Uma empresa que oferta milhares de empregos diretos, cujo faturamento anual se enquadra
na casa dos milhes, possui uma realidade totalmente diferente de uma microempresa com
dois colaboradores e receitas com dgitos menores.
sempre interessante e importante observar com cautela o que a empresa pode ou no fazer
para inovar e obter melhorias significativas com as mudanas propostas. Tidd et al. (2008,
p.91) pontuam que as empresas menores normalmente possuem vantagens como agilidade
e rapidez na tomada de deciso mas algumas limitaes, como escassez de recursos. Tal
afirmao mostra a importncia em se alinhar os investimentos em inovao com realidade
vivenciada pela empresa.
Uma companhia feita por pessoas inseridas em seus postos de trabalho desempenhando
uma funo pr-determinada. Neste ponto, possvel identificarmos uma relao direta entre
tais partes envolvidas empresa e pessoas sendo que uma move a outra.
Existe um conceito interessante e tambm cheio de fora afirmativa que o autor Maas (1993,
p.21) coloca sobre uma empresa. Ele afirma que a empresa um organismo vivo. Vivo porque
composto por pessoas e, sobretudo, por serem elas que utilizam outros recursos para atingir
objetivos pr-determinados.
Parece at estranho, mas existe uma contradio para este encadeamento de ideias. O fato
da velocidade das transformaes serem elevadas pode acabar determinando se a empresa
precisar acelerar ou frear em relao a seus investimentos em inovao. Observe a afirmao
de Tidd et al. (2008, p. 26) e reflita um pouco:
Neste ponto, entra mais uma vez, a anlise da necessidade e poder de fogo que a empresa
possui para bancar o desenvolvimento de um produto ou servio inovador. Entra tambm
a questo do pioneirismo da empresa ou da marca em lanar um item novo. De qualquer
maneira, criando uma novidade ou se forando a imitar o concorrente para jogar, competir
com ele, a inovao acontece e os consumidores agradecem!
Fonte: PHOTOS.COM
Vimos, anteriormente, sobre o relacionamento que existe entre a Inovao e o Capital Humano,
ou seja, as pessoas. O desenvolvimento de algo inovador, seja um produto, um servio ou um
processo, influenciado diretamente pelas pessoas, pois so elas que podem colocar as
ideias em prtica, transformando-as em inovao.
De acordo com Tidd et al. (2008, p. 110), existe a Fase da Procura, onde a empresa ir detectar
sinais do ambiente que podem alertar sobre possveis e potenciais mudanas. Os autores
afirmam que:
A maioria das inovaes resultado da interao de vrias foras, algumas devido
necessidade de mudana imposta pela prpria inovao pelo apelo que surge com
novas oportunidades. Devido ao grande nmero de sinais, importante, para a gesto
eficaz da inovao, que haja mecanismos bem desenvolvidos para identificao,
processamento e seleo de informao oriunda desse meio ambiente turbulento.
O aspecto inovador de uma empresa sofre influncias internas e externas para a futura deciso
a ser tomada, como a mudana do perfil do cliente, por exemplo. As circunstncias para se
inovar so diretamente influenciadas pelo perfil inovador de seus fornecedores e clientes. A
eficcia para lidar com tal situao a proximidade geogrfica com os fornecedores e os
contatos pessoais com os clientes, fazendo com que a poltica destes relacionamentos tragam
benefcios para a organizao (TIDD et al., 2008).
No bem assim. No quer dizer que no haja lampejos de inspirao, mas muitos dos produtos de
Jobs vm das fontes costumeiras: estudos de mercado e da indstria, observao de novas tecnolo-
gias que vm surgindo e como poderiam ser usadas. O sistema que no h sistema, disse Jobs
Business Week em 2004. Isso no significa que ns no temos um processo. A Apple uma empresa
muito disciplinada, e temos timos processos. Mas no esta a questo. Processos fazem com que
voc seja mais eficiente.
Continuou: A inovao vem das pessoas encontrando-se nos corredores ou telefonando umas para
as outras s 22:30h com uma nova ideia, ou porque perceberam algo que evidencia as falhas em
nossa forma de pensar um problema. Vem de reunies improvisadas convocadas por algum que
descobriu algo novo e sensacional e quer saber o que os outros acham da sua ideia.
Parte do processo a estratgia corporativa geral da Apple: que mercados so seus alvos e como
pode atingi-los? Parte desse processo manter-se a par dos novos desenvolvimentos tecnolgicos e
ser receptivo a novas ideias, especialmente fora da empresa. Parte ser criativo e aprender sempre.
Parte ser flexvel e estar disposto a abandonar noes que se tem h muito tempo. E grande parte
dele estar centrado no consumidor. Grande parte da inovao na Apple diz respeito a moldar a
tecnologia de acordo com as necessidades do consumidor, sem tentar forar o usurio a adaptar-se
tecnologia.
Alm das influncias externas, existem as internas, como o envolvimento das pessoas no
processo do desenvolvimento de algo inovador, como j vimos anteriormente. Na figura a
seguir, possvel visualizar de maneira resumida os fatores que impulsionam o surgimento de
inovaes.
Uma maneira de descrever a inovao explicar o que ela no . O marido e a mulher que abrem
uma lanchonete na frente de um novo edifcio de escritrio podem estar jogando com a poupana de
suas vidas, mas no esto inovando. A empresa japonesa de eletrnica que lana uma cmera de
vdeo mais atraente est simplesmente forando sua linha de distribuio numa tentativa de tirar os
produtos da concorrncia das prateleiras. A empresa farmacutica que fabrica uma verso genrica
de uma plula campe de vendas contra lcera est simplesmente se aproveitando da expirao das
patentes de um rival. Todos esses exemplos so simplesmente empreendimentos comerciais, no so
inovaes. As inovaes no apenas quebram a forma, elas tambm rendem retornos bem melhores
do que os empreendimentos comerciais comuns.
Para apreciar a diferena entre abrir mais uma loja de hambrgueres e realmente promover a ino-
vao, consideremos o que fez o McDonalds. Ele padronizou o produto, concebeu procedimentos
culinrios inteiramente novos e treinou meticulosamente seus funcionrios, dando, assim, aos clientes
algo que nunca tinha tido: um hambrguer de alta qualidade, servio com extrema rapidez, em um
ambiente higinico e a um preo muito baixo. O Mcdonalds no apenas criou um novo produto, mas
toda uma nova categoria de mercado. Isso foi inovao de primeirssima ordem.
O gravador de videocassete um caso nico. Nos anos 1980, esse nico item representou a metade
das vendas anuais de 30 bilhes de dlares da indstria japonesa de produtos eletrnicos para o
consumidor e trs quartos de seus lucros combinados. Como todas as melhores invenes, o aparelho
de videocassete no substituiu o produto existente, canibalizando, assim, suas vendas. Era um tipo
totalmente novo de produto, que surgiu do nada e aambarcou* uma demanda sensacional.
Por razes diferentes do McDonalds, tambm foi inovao de primeirssima ordem o gravador de
videocassete Betamax, que a Sony exibiu pela primeira vez em fins de 1974, e de maneira mais
significativa o primeiro gravador de VHS que a JVC revelou em 1976. Nenhuma das duas empresas
*Monopolizar
Os inovadores japoneses deram-se conta de que o grande mercado para o gravador de vdeo era as
residncias, no o estdio. No entanto, transformar o gravador industrial da Ampex em um produto
para o consumidor significava encolher tudo, no apenas o tamanho, mas tambm o preo. A sada
surgiu utilizando-se a fita de trs quartos de polegada em um cassete enrolado ao redor de cabeotes
de gravao, montado em um tambor giratrio que era inclinado em um ngulo de direo da fita.
Assim, em vez de gravar o sinal de vdeo como uma sequncia de bandas verticais de impulsos mag-
nticos em toda a largura da fita medida que ela se movia passando pelos cabeotes de gravao,
o sinal de vdeo era lanado sob a forma de faixas diagonais em toda a fita. Mexendo-se na inclinao
do tambor giratrio, o comprimento da faixa diagonal em uma fita de trs quartos de polegada podia
ser tornado to longo quanto o da vertical em uma fita de duas polegadas. O gravador podia, assim,
gravar a mesma quantidade de informao e oferecer uma imagem to precisa quanto o sistema
anterior. No entanto, como a fita era muito mais estreita, os projetistas japoneses puderam acumular
o equivalente a vrios grandes rolos de fita de gravao em um pequeno cassete jeitoso do tamanho
de um livro.
Fonte: Retirado do livro: Gesto da Tecnologia e Inovao: Uma abordagem Prtica (Mattos, 2005,
p. 7).
Fonte: PHOTOS.COM
A inovao tornou-se a religio industrial do final do sculo XX.
Mattos (2005).
Transformar ou criar algo que seja til para o mercado tem sido uma preocupao constante
das organizaes modernas com o objetivo de se tornar mais competitiva e gerar mais lucro
com tais criaes ou transformaes.
O fato de colocar em prtica a inovao se divide em duas etapas bsicas, sendo a primeira
a fase da gerao de uma ideia (inveno) e a segunda, o momento de converter essa ideia
em um negcio ou em algo que possa ser comercializado no mercado. Mattos (2005) enfatiza
essas fases, de maneira resumida, como:
No existe uma diviso muito clara entre a inveno e a comercializao, a gerao de uma
ideia ou inveno se relaciona diretamente ao processo de P&D. De outro lado, a fase da
comercializao se volta principalmente ao marketing de novos produtos ou processos.
Assim, esse mesmo autor enfatiza que, dependendo do lado em que se posicione a gesto
da tecnologia (Demanda: Produo de Bens e servios ou Oferta: Centros de P&D e
Universidades) a organizao pode assumir diferentes enfoques. Observe:
Cada realidade acima citada possui um posicionamento distinto. Porm, importante que em
qualquer posio que se encontre o gestor da tecnologia e inovao, ele dever constantemente
proporcionar que a oferta e a demanda se encontrem de maneira adequada e eficiente.
Estudo de Caso
Novas tecnologias transformam Boeing 787 em avio dos sonhos
Principal inovao foi o uso de materiais compostos, o que permitiu a fabricao de uma aeronave
mais leve, mais resistente e mais econmica
A nova aeronave da Boeing consegue avanar em vrias reas graas ao material utilizado na cons-
truo, aos motores de ltima gerao e a uma srie de novos recursos eletrnicos. De acordo com
Fernando Catalano, chefe do departamento de Engenharia Aeronutica da Universidade de So Paulo
(USP), a utilizao de materiais compostos, como a fibra de carbono, para a construo da fuselagem
do avio, causou um efeito em cascata.
Como o avio 20% mais leve e to resistente quanto os da gerao anterior, construdos basica-
mente com alumnio, ele consegue carregar mais peso e economizar combustvel, alm de permitir
mudanas na aerodinmica, explica em entrevista ao site de VEJA. Por causa dos materiais com-
postos, os engenheiros conseguiram fazer com que a ponta da asa do 787 fosse curvada para cima.
Em velocidade de cruzeiro, esse formato deixa a nave mais rpida e economiza combustvel, afirma
Catalano.
Outra inovao que aumenta a economia da aeronave a quantidade de novos componentes eletr-
nicos. Eles permitem que sejam usados menos sistemas hidrulicos e pneumticos e faz com que o
prprio avio possa produzir energia durante o voo, explica o engenheiro. Alm disso, os circuitos
A Boeing tambm apresentou motores mais silenciosos e mais econmicos no 787. Catalano explica
que as turbinas do novo avio so dotadas de algo chamado caixa de reduo, um dispositivo que
reduz a velocidade das hlices. Como elas so muito grandes, as lminas da turbina podem superar
a velocidade do som, disse o professor. As caixas de reduo ajudam a diminuir essa velocidade,
reduzindo o consumo de combustvel e o barulho da turbina.
Fonte: <http://exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/novas-tecnologias-transformam-boeing-787-em-
-aviao-dos-sonhos>. Acesso em: 14 nov. 2011.
Fonte: PHOTOS.COM
Todo ambiente empresarial composto de pessoas. Cada qual inserida em uma determinada
funo e exercendo um papel dentro da organizao. Para cada situao, importante
identificar quais necessidades existem para que o Capital Humano possua um perfil condizente
com as responsabilidades que sero desempenhadas.
Competncia interpessoal.
Poder de iniciativa.
Quando passamos do ponto de partida, j estamos em uma fase onde a inveno est sendo
inserida no mercado e na economia, passando por processos de desenvolvimento e fazendo
o uso de tecnologias que j existem. A ideia inicial se transforma ento no novo processo,
produto ou servio sendo colocado disposio do mercado para, assim, se tornar objeto de
consumo. Essa a fase da Inovao.
Por fim, depois que a criatividade foi colocada em prtica transformando uma ideia em inveno
e esta em inovao, partimos para a fase da Utilizao desta novidade. Este novo produto
ou servio colocado disposio do mercado para ser consumido e utilizado, at que outro
venha substitu-lo.
Este ciclo, com o passar do tempo, tende a se repetir, pelo fato do surgimento de novas
tecnologias que podero ser utilizadas para criao e desenvolvimento de novos produtos,
servios ou processos. Essa dinmica, no contexto de mercado atual em que vivemos,
constante e cada vez mais frentica.
Quando falamos em indicadores do sucesso de um Programa de Ideias, uma das primeiras medidas
que nos vm cabea a quantidade de ideias. No entanto, se pensarmos com mais calma, vere-
mos que esse indicador no serve para medir de maneira consistente o resultado de uma iniciativa
como essa para uma organizao. O volume de ideias em um programa pode depender de inmeros
fatores, como rea de atuao, estrutura, cultura, perfil dos colaboradores e objetivos. Geralmente,
empresas industriais possuem maior volume de ideias do que empresas de servios ou institutos de
Programas que possuem foco na quantidade de ideias, em geral, esto na fase inicial, em que mais
importante do que gerar resultados criar uma cultura favorvel melhoria contnua e inovao.
Nessa fase, ideias de grande impacto nos negcios certamente aparecem, mas sem excees. O
grande volume destas gerado pelos nveis tcnicos e operacionais da organizao, os quais se con-
centram mais em questes como ergonomia, segurana, layout e pequenas melhorias de processo.
Contudo, mesmo essas ideias mais triviais so amplamente reconhecidas e divulgadas, como forma
de incentivar os colaboradores a participarem do programa e gerarem o maior volume de contribuies
possvel. Alm disso, o Programa de Ideias se transforma em um canal de comunicao efetivo entre
colaboradores e empresa, tornando o processo de inovao muito mais participativo e democrtico.
Nesse contexto, alm dos benefcios motivacionais garantidos que geralmente so impressionantes
o Programa de Ideias passa a integrar-se estratgia da empresa e a fazer parte de todos os seus
processos, tornando-se uma pea central na garantia de suas vantagens competitivas.
preciso escolher entre quantidade e qualidade? Em muitas empresas, quando o Programa muda
da primeira para a segunda fase, o volume de ideias produzidas comea a diminuir. Colaboradores
dos nveis mais baixos tendem a sentir que suas contribuies deixaram de possuir tanto valor para
a organizao, pois ideias de alto impacto so muito mais valorizadas. natural que isso ocorra; no
entanto, a empresa no precisa definir que seu Programa foque quantidade ou qualidade.
Assim, algumas estratgias podem ser adotadas por empresas que querem recuperar ou manter o
volume de ideias em seu programa. Uma delas promover eventos com tempo predeterminado para
a gerao de ideias. Por meio da induo de temas ou problemas especficos, a empresa consegue
obter um nmero relevante de ideias em um espao de tempo bastante curto. Outra estratgia a
utilizao de tcnicas como brainstorming, por exemplo. Ferramentas assim, se mostram bastante
eficientes, principalmente na resoluo de problemas especficos ou na gerao de ideias em temas
de interesse da organizao.
Apesar de no parecer, pelo menos primeira vista, no existe dicotomia entre quantidade e qualida-
Criar novas tecnologias faz parte de um contnuo processo existente na atualidade em que
vivemos. importante compreendermos o processo da inovao para clarear nossos estudos.
Voc pode observar na figura a seguir uma viso geral do processo de desenvolvimento
de uma inovao, que tem por objetivo a criao e utilizao da tecnologia como forma de
melhorar os produtos e servios oferecidos por uma determinada empresa (MATTOS, 2005).
Um exemplo interessante sobre um produto inovador e que envolveu pesquisa para o seu
lanamento o Post-it, da empresa 3M, como voc pode acompanhar a seguir.
Case
Histria do Post-it
A histria do Post-it comea em 1968, quando o Dr. Spencer Silver desenvolveu um adesivo de
caracterstica singular, que aderia suavemente s superfcies e podia ser facilmente removido e re-
colocado. Em 1977, Art Fry, colega de Silver na 3M norte-americana, encontrou uma utilidade para o
invento: ele cantava no coral de sua igreja e toda vez que abria o livro ou mudava de pgina, os seus
marcadores caam. Fry resolveu aplicar o adesivo desenvolvido por Spencer Silver em tiras de papel
para resolver o seu problema e criou um novo produto.
Encantada com a inveno, a 3M realizou pesquisas com os consumidores no mesmo ano, mas no
encontrou utilizao para o papel-adesivo. Em 1978, na cidade de Boise, no estado de Idaho (EUA),
foi realizado o que mais tarde foi chamado de Boise Blitz, com amostras de Post-it. O pequeno
pedao de papel amarelo fez sucesso, com mais de 90% dos usurios afirmando que comprariam o
produto.
Em 1980, o Post-it foi oficialmente lanado nos Estados Unidos. Foi batizado inicialmente com a
marca Scotch, e recebeu o nome de Press and Peel Notes. O produto obteve sucesso imediato,
tanto que a 3M recebeu mensagens de elogio dos principais CEOs listados no ranking da Fortune 500.
Fonte: <http://solutions.3m.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/about-3M/information/more-info/press-room/
?PC_7_RJH9U5230ONQ6027DTROJH2482_assetId=1258566898627>. Acesso em: 14 nov. 2011.
Ainda dentro do contexto exposto na figura anterior, Mattos (2005) pontua algumas fases para
a inovao da tecnologia. So elas:
1. Pesquisa:
2. Pesquisa bsica:
3. Pesquisa aplicada:
Ex.: grupo de cientistas e engenheiros formado para construir e testar uma planta
piloto de pequena escala para refinar as ideias provenientes de esforos de pes-
quisa bsica.
4. Desenvolvimento:
Esta etapa tem por objetivo a viabilizao de uma ideia ou concepo e sua ma-
terializao por meio de prottipos, modelos de laboratrio, instalaes piloto e
todos os experimentos que possibilitam passar-se a engenharia.
5. Engenharia:
Dividida em 4 fases:
a) Projeto de Concepo:
b) Projeto Bsico:
c) Projeto Detalhado:
6. Fuso de Tecnologias:
Exemplos:
CONSIDERAES FINAIS
Chegamos ao fim da Unidade II. Notamos, de acordo com o contedo abordado, que a
inovao faz parte da realidade das empresas modernas. Porm, ter uma grande ideia no
basta, pois essa fica apenas no papel, ou, muitas vezes, no pensamento. preciso que tal
ideia seja transformada em uma inovao, em algo que realmente possa gerar valor para o
negcio em questo.
A fora que a tecnologia tem ganhado e o espao que ela tem ocupado no mundo corporativo
cada vez maior. Hoje, em conjunto com a tecnologia, est a capacidade humana das
empresas, o ativo mais valorizado na modernidade organizacional: o Conhecimento!
Uma empresa como essas, deve estar atenta ao mercado se quiser se manter no mesmo e
tambm crescer. Sempre avaliando a sua necessidade e capacidade para tal acompanhamento.
Foi possvel verificar em nosso estudo que a descontinuidade algo que faz parte da realidade
empresarial. As modificaes acontecem, seja por necessidade ou por opo. Cada realidade
de empresa possuir suas vantagens e suas desvantagens em relao, decidir ou no pela
inovao.
Os negcios so influenciados de todos os lados para tomar essas decises. Fatores internos
(pessoal) e externos (clientes, fornecedores, concorrentes) desenvolvem um tipo de presso
nas decises tomadas pelos gestores. importante que a empresa observe essas influncias
com profissionalismo e maturidade.
Como vimos, uma preocupao constante das empresas hoje em dia, transformar ou criar
algo que seja til para o mercado. Por isso, estar de olho nos fatores internos e externos,
proporciona fora competitiva nessa luta por espao e fatia de mercado.
O que devemos lembrar que uma empresa tem por finalidade principal a obteno de lucro.
Assim, para que esse lucro aumente, o que desejo de todo empresrio, necessrio atender
s necessidades dos seus consumidores ou ser audacioso e inovador para criar novas
necessidades para o pblico. O exemplo que foi exposto sobre a histria da 3M enaltece
essa questo.
As coisas mudam e evoluem muito rapidamente, fazendo com que o termo obsoleto cada
vez mais faa parte do nosso vocabulrio. Na Unidade seguinte veremos alguns pontos
relacionados a perspectivas da inovao tecnolgica, bem como tipos de inovao existentes,
suas dimenses e tambm assuntos que se relacionam ao ambiente inovador.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
3. Cada organizao possui uma realidade diferente da outra, tanto financeira como estru-
tural. Sendo assim, as possibilidades de investimentos e desenvolvimento de inovaes,
em cada empresa, so diferentes. Pontue algumas diferenas que podem ser identifica-
das em relao ao desenvolvimento da inovao, entre uma indstria com 200 funcion-
rios e uma pequena loja de presentes que trabalham apenas o proprietrio, sua esposa e
um funcionrio.
Inovao pode ser definida como um processo formado por um conjunto de atividades inscritas em
um determinado perodo de tempo que levam a introduzir, com xito no mercado, pela primeira vez,
uma idia em forma de produtos novos ou melhorados, de processos, servios ou tcnicas de gesto
e organizao. Em funo dessa definio se identificam cinco tipos de inovao:
Durante a maior parte do ps-guerra, a poltica cientfica e tecnolgica na Europa estava baseada no
chamado modelo linear de inovao. De acordo com esse modelo, a troca tecnolgica era contem-
plada como uma seqncia de etapas onde o novo conhecimento, geralmente baseado na pesquisa
cientfica, conduzia a processos de inveno seguidos de desenvolvimento de processos de engenha-
ria que resultam, finalmente na inovao ou na introduo comercial de novos produtos e processos.
Nesse contexto, a inovao era considerada diretamente dependente do volume de pesquisa e como
conseqncia, a ausncia de financiamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D), era um obstculo
fundamental para a inovao em empresas e outras instituies sociais. De acordo com essa filosofia,
a poltica cientfica e tecnolgica se instrumentava em mediadas de apoio P&D tais como linhas de
pesquisa, benefcios fiscais, apoio infra-estrutura de pesquisa, etc .
Superada a viso linear da inovao, as teorias de inovao desenvolvidas durante a dcada de 80,
conceituavam a inovao como um conjunto de atividades relacionadas umas com as outras e cujos
resultados so freqentemente incertos, envolvidas por um certo grau de risco.
Nesse contexto se observa que as empresas no so agentes isolados no processo de inovao, uma
vez que outros atores influem na inovao empresarial: outras empresas, tais como clientes e prove-
dores, instituies educacionais e de pesquisa, que facilitam a mo de obra qualificada e ao mesmo
tempo em que so uma fonte de conhecimento cientfico e tecnolgico, as administraes pblicas
que desenvolvem polticas de apoio pesquisa, ao desenvolvimento tecnolgico e inovao, alm
das instituies financeiras e dos provedores de servios de apoio s empresas.
Esta complexa rede de instituies compe o que se denomina um sistema de inovao que tm
determinadas fronteiras polticas e geogrficas. Quando a fronteira geogrfica considerada a regio,
o sistema recebe o nome de Sistema Regional de Inovao. Assim, a poltica tecnolgica tem por
objetivo desenvolver um contexto que permita s empresas explorarem as vantagens de estarem
situadas em um determinado local e para isso deve se apoiar em instrumentos que sejam adequados
s caractersticas do sistema regional de inovao e que vo mais alm do que o simples fomento de
recursos de P&D.
Objetivos de Aprendizagem
Plano de Estudo
Tipos de inovao
Dimenses da inovao
Inovao bem-sucedida
INTRODUO
Fonte: PHOTOS.COM
Assuntos relacionados evoluo da inovao e da tecnologia tm sido alvo de diversos
estudos acadmicos e tambm de profissionais do mundo corporativo. As mudanas que
ocorrem no ambiente empresarial, especialmente as relacionadas s tecnologias, pode
representar o fim de empresas que no conseguem acompanhar tal evoluo, mas, por outro
lado, pode ser o fator impulsionador para outras empresas ganharem espao no mercado e se
tornarem mais competitivas.
Imagine que o celular que voc utiliza hoje comece a apresentar alguns problemas como
bateria viciada, teclas com mau contato e, muito comum, problemas com a aparncia por
conta dos vrios tombos que esses aparelhos levam. Chega um ponto que, por conta da oferta
existente no mercado, voc acaba descartando esse modelo de aparelho e adquire um mais
Essa dinmica tem se tornado cada vez mais frequente. At aquele momento sua necessidade
era satisfeita pelo modelo X, que voc possua. Como a facilidade de compra e diversidade
de opes grande, voc acaba decidindo por adquirir um novo telefone, que vem recheado
de funcionalidades, at ento desnecessrias. Mas, quando se comea a utilizar a nova
tecnologia, ela passa a se tornar necessria a voc. O velho de hoje substitudo por um
novo, que, depois de um tempo, se torna velho e precisa ser trocado por outro mais novo e
isso vai se repetindo continuamente.
Imagine agora um escritrio de engenharia. O profissional dessa rea, que est em alta cons-
tante no mercado atual, precisa se qualificar a acompanhar as mudanas tecnolgicas cons-
tantemente. A utilizao do software AutoCad, por exemplo, permite ao responsvel pelo pro-
jeto um ganho enorme de tempo, que significa dinheiro. Tal mudana deve ser acompanhada
por eles, para que possam atender s exigncias dos seus clientes. A verso mais nova do
programa est disponvel, esse profissional precisar, mais cedo ou mais tarde, saber utiliz-
-la, pois, normalmente, as atualizaes vm acompanhadas de melhorias que refletem em
economia de tempo e aumento na qualidade do trabalho desenvolvido. Isso tambm um tipo
de inovao que precisa ser acompanhada.
Esses so apenas dois exemplos. Existem vrios que poderiam ser enumerados. Mattos (2005)
coloca que toda tecnologia surge para competir e substituir uma outra, porm, ela passa por
um perodo de evoluo e perde ao trmino de sua vida til. Voc mesmo, tenho certeza, que
conhece alguma realidade similar a essas. Acredito at que j deva ter passado por alguma
Tipos de inovao
Para Tidd et al. (2008, p.30), existem quatro categorias de inovao, as quais ele chama de os
4 Ps da inovao:
1. Inovao de produto mudanas nas coisas (produtos/servios) que uma empresa ofe-
rece.
Ex.: introduo de linhas areas de baixo custo; oferta de seguro e outros servios finan-
ceiros pela internet.
Case
Inovao em produtos versus inovao em negcios: a Apple faz as duas coisas
At a bem pouco tempo, Jobs no tinha a fama de dar continuidade a projetos j concludos. Durante
a maior parte de sua histria, a Apple foi vista como criativa, mas empresas como a Microsoft e a Dell
era as que executavam. Os especialistas faziam a distino entre empresas como a Apple, boas em
inovao de produtos, e empresas como a Dell, que praticam a inovao em negcios. Na histria
Porm, a reputao de Jobs como gnio dos produtos sem a capacidade de executar injusta. Desde
que voltou Apple, ele tem provado ser um mestre de execuo. A Apple tem se distinguido por uma
soberba execuo e orquestrao em todas as frentes: produtos, vendas, marketing e suporte.
Por exemplo, quando Jobs assumiu, em 1997, a Apple possua um estoque de produtos equivalente a
setenta dias empilhado nos depsitos. Em novembro de 1997, Jobs lanou uma loja online operando
com uma forma de fabricao sob demanda semelhante da Dell. Com nossos novos produtos,
nossa nova loja e nosso novo sistema de produo sob demanda, estamos chegando, cara, avisou
Jobs a Michael Dell.
Em um ano, o estoque da Apple foi reduzido de setenta dias a um ms. Ele recrutou Tim Cook, da
Compaq, para ser o novo diretor de operaes da Apple e o encarregou de simplificar a complexa linha
de montagem da companhia. Naquela poca, a Apple comprava peas de mais de cem fornecedores
diferente. Cook terceirizou a maior parte do processo de fabricao da Apple para empresas estran-
geiras na Irlanda, em Cingapura e na China. A maioria dos produtos portteis da Appel os MacBooks,
o iPod e o iPhone hoje montada por empresas terceirizadas baseadas na China continental.
Fonte: Retirado do livro: A Cabea de Steve Jobs, Kahney (2008, pp. 168 e 169).
Um ponto que preciso ser considerado em relao mudana ou criao de algo inovador
o grau de novidade existente nesse algo novo. Criar um novo modelo de mquina fotogrfica
(analgica) que imprima no negativo da foto a data em que a mesma foi tirada, que tenha um
flash melhor e seja mais anatmica para o seu manuseio, possui um impacto diferente da
criao de uma cmera digital, que vem inserida de nova tecnologia.
Outro exemplo para essa realidade que citado por Tidd et al. (2008), compara o aumento de
velocidade e preciso de um torno eltrico e a sua substituio por um processo de fabricao
a laser controlado por computador.
Esses mesmos autores fazem uma relao entre os 4Ps da inovao, expostos anteriormente,
com essa questo do grau de intensidade da mesma, explicando que isso ir ocorrer ao longo
de um eixo, desde a mudana incremental at a mudana radical.
Observe que a rea representada pelo crculo, na figura a seguir, seria o espao potencial para
a inovao, onde cada empresa pode operar. Se a organizao utiliza e explora tal espao, ela
est utilizando a inovao como estratgia para o seu possvel crescimento.
Imagine uma instituio de ensino, como o Cesumar, por exemplo. A utilizao de computadores
nos mais variados departamentos, o uso de redes, a substituio de equipamentos de informtica
por outros mais modernos e sofisticados algo que faz parte da rotina dessa empresa, sendo
uma mudana incremental. Agora, em um pequeno negcio, onde o proprietrio tem apenas
um computador com uma planilha no Excel para controlar tudo da empresa. O olhar desse
microempresrio, em uma possibilidade de substituir seu computador, pode ser recebida com
um olhar de novidade radical. Tidd et al. (2008) dizem que a novidade est no olho de quem
a v.
Case
Kodak desenvolve competncias digitais por meio de alianas e aquisies
A diretoria contratou George Fisher, da Motorola, para ser o novo CEO*. Fisher adotou uma estratgia
de duas camadas para o desenvolvimento do novo negcio. Para o negcio de imagens mdicas, a
Kodak recorreu a algumas empresas especializadas em tecnologia digital, como a Imation Corpo-
ration, que havia desenvolvido uma tecnologia hbrida de imagem seca a laser. A Kodak combinou
essas novas competncias com seu conhecimento de mercado, pois respondia, naquela poca, por
aproximadamente 30% do mercado global de imagens mdicas.
*Chief Executive Officer Mais alto cargo de uma organizao. Diretor Geral.
Mais tarde, esses desenvolvimentos tambm foram transferidos para a nova diviso de Imagem Digital
e Aplicada, que tinha prticas mais apropriadas s necessidades das tecnologias e mercados emer-
gentes. Seguiu-se uma srie de produtos que fizeram sucesso, e, em 2004, a Kodak tinha 20% de
participao no mercado global de cmeras digitais.
**Associao de empresas para explorar determinados negcios sem que se percam suas persona-
lidades jurdicas.
Fonte: PHOTOS.COM
J pontuamos anteriormente, de maneira objetiva, o relacionamento existente entre a inovao
e as pessoas envolvidas neste processo. Um dos pilares de uma empresa so os recursos
humanos disponveis dentro dela e isso tem sido cada vez mais valorizado.
Quando falamos em pessoas, nos remetemos s capacidades existentes em cada uma para
solucionar problemas, com base em suas informaes, conhecimentos, formao, histrico
de vida, know-how etc. O contexto organizacional formado por pessoas, elas so os
personagens principais para criao de um ambiente propcio inovao.
2. Estrutura apropriada.
3. Papis fundamentais.
4. Trabalho em equipe.
5. Clima inovador.
7. Foco no cliente.
O resultado de um projeto inovador no acontece da noite para o dia. Ser pioneiro ou ento
conquistar uma fatia de mercado diante da concorrncia por meio da criao e lanamento de
um produto inovador um desafio que requer investimento financeiro e pacincia.
Pode acontecer, por exemplo, de uma empresa fazer um investimento forte em um novo produto
para, posteriormente, constatar que seu concorrente o lanou primeiro, restando apenas se
contentar em obter uma fatia desse mercado com um produto parecido e, ainda por cima, que
chegou depois.
Por conta dessa realidade, d-se a importncia para que os gestores das empresas conheam
e entendam realmente do seu negcio, para tomar suas decises de maneira adequada diante
das realidades. Investir em P&D consome muitos recursos, tanto de dinheiro como de tempo,
Em uma empresa com perfil inovador, a reao diante de mudanas tecnolgicas deve ser
rpida, logo aos primeiros sinais de mercado sobre tais transformaes. Essa agilidade
encarada como estratgia, sendo muito comum acontecer em empresas tecnologicamente
inovadoras.
2. Estrutura apropriada
Ento vem a questo: Rigidez ou Flexibilidade? O que melhor para que a inovao possa
fluir no contexto organizacional? Em estruturas empresariais rgidas, as tarefas que podem ser
formalizadas ou programadas acabam sendo executadas mais positivamente. Por outro lado,
as tarefas que no so perfeitamente estruturadas, complexas e mais dinmicas, so mais
bem executadas em empresas de estrutura mais flexvel.
Diante dessa realidade exposta, Mattos (2005, p. 28) faz a seguinte concluso:
As organizaes que administram a tecnologia na fase fluda, cujo desenvolvimento
do produto e cuja inovao radicalmente so predominantes, devem ter uma estrutura
organizacional flexvel. As organizaes que administram a tecnologia na fase
especfica, cujas presses de reduo de custos so predominantes, devem ter uma
estrutura organizacional mais rgida.
As adaptaes em relao dinmica da inovao devem ser feitas de acordo com a realidade
da empresa, se relacionando com seu porte e capacidade de trabalho. Grandes empresas, por
3. Papis fundamentais
Segundo Mattos (2005), dentro das empresas tecnologicamente inovadoras, existem pessoas
que exercem funes cientficas e de engenharia. Alm desses, existem outros cinco papis
crticos, que so de suma importncia, sendo que o mesmo indivduo pode desempenhar
mais de um. Tais papis se relacionam ao sucesso da execuo dos projetos de P&D. As
pessoas ou equipes que sero responsveis por tais funes devem ser selecionadas pela
empresa para tal responsabilidade. Vejamos:
III. Lder do projeto um pragmtico que tem foco na ordem, disciplina e planejamento
claro. Ele deve ter habilidade de tomar decises de compromisso, levando-se em conta as
diferentes exigncias das partes envolvidas. Precisa ter a capacidade de usar a Estrutura
Organizacional para alcanar resultados efetivos.
4. Trabalho em equipe
Lidar com pessoas de personalidade diferente da nossa um ponto que pode gerar muito
conflito no ambiente de trabalho. Porm, a diversidade de opinies, ideias e maneiras de
pensar, pode ser encarada como ponto positivo para o crescimento de uma empresa e para o
surgimento de produtos, servios ou processos inovadores.
O autor aponta que diversas pesquisas mostram que as equipes so mais efetivas quando
seus membros so selecionados com diversidade nos estilos de comportamento, experincia
e habilidades, sendo que tal seleo de membros de uma equipe precisa levar em conta os
papis crticos descritos anteriormente.
Para se montar uma equipe, o que normalmente fica a cargo do patrocinador, deve se iniciar
por um objetivo claramente definido e produtos a serem entregues. Um ponto importante
tambm o comprometimento do lder. Tambm existe uma melhoria nessa formao da
equipe pela formulao dos processos para solucionar conflitos, privilegiando a crtica aberta
e construtiva, obviamente sem ofender a dignidade dos integrantes.
A sugesto de vdeo a seguir mostra o sucesso de um trabalho em equipe, que pode ser
comparado com o ambiente empresarial. Para que o resultado positivo acontea, necessrio
comprometimento, conhecimento, treinamento, sintonia e um relacionamento de confiana
Dica de Vdeo
Trabalho em Equipe
<http://www.youtube.com/watch?v=2H5irxVkEmo>.
5. Clima inovador
Na viso de Mattos (2005), entende-se por Clima, o conjunto de padres de valores, convices
e normas que modelam o comportamento organizacional. Nesse ponto, a administrao
pode interferir e proporcionar mudana no clima da organizao, apenas de forma indireta
como, por exemplo, introduzir um programa de qualidade total na empresa. Vale ressaltar que
intervenes assim, quando se limitam no fator tempo, raramente se efetivam na mudana de
comportamento a longo prazo.
Ainda seguindo o raciocnio deste mesmo autor, o ambiente que gerado no contexto da
empresa pode colaborar ou destruir um clima inovador, sendo que uma hierarquia muito rgida
pode afetar negativamente a inovao. Ele pontua que os fatores relacionados ao ambiente
que pode apoiar a inovao vo desde sistema de avaliao de desempenho individual, por
A melhoria do clima organizacional um desafio bastante complexo dado o alto grau de subjetividade
envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional apenas trazem um mapeamento do
ambiente psicolgico, mas no tm o poder (nem a pretenso) de prover solues efetivas para o
problema. Se pretendemos obter melhorias realmente expressivas e sustentveis sobre o clima, pre-
cisaremos investir em programas prticos capazes de intervir no que acontece da pele para dentro
das pessoas, e que, portanto, no se limitem a oferecer apenas teorias, modelos e conceitos. Progra-
mas estruturados, que priorizem a otimizao dos comportamentos produtivos atravs da reduo de
stress e reatividade, bem como do aumento do discernimento e do bem-estar do colaborador. Assim,
iniciamos um processo em cadeia que comea com a melhoria do clima do indivduo e que poder
culminar com a evoluo de toda a cultura organizacional.
Talvez voc esteja pensando que tudo isso no mnimo complicado. As coisas eram realmente bem
mais simples naquela poca em que os problemas de produtividade podiam ser resolvidos com o
aperto de alguns parafusos. Mas a verdade que o mercado evoluiu muito nesses ltimos 30 anos e,
se sua empresa deseja garantir seu lugar ao sol neste novo cenrio, uma dica quente para aumentar a
produtividade investir na melhoria do clima organizacional atravs da melhoria do clima das pessoas.
Fonte: <http://www.artigonal.com/negocios-admin-artigos/clima-organizacional-o-poder-do-ambiente-
-sobre-a-produtividade-990188.html>. Acesso em: 14 nov. 2011.
Com certeza voc j ouviu esta frase vrias vezes: Errar humano, mas persistir no erro
burrice. Esse dito popular, simples, mas carregado de muita sabedoria, pode ser encontrado
na prtica no contexto de muitas empresas, que insistem em repetir coisas que no deram
certo ao invs de aprender com as falhas, e tambm com os acertos. Mattos (2005, p. 30) faz
uma colocao interessante sobre essa questo:
A habilidade para desaprender comportamentos e rotinas que no funcionam ou
ficaram inadequados tambm importante nesse contexto. O desenvolvimento de
um processo formal de reviso que identifique as experincias de aprendizagem e
comunique-as para toda a empresa um dos modos mais importantes de aumentar a
aprendizagem organizacional.
O autor pontua alguns processos que, alm da reviso formal, podem ser utilizados para
aumentar a aprendizagem dentro da empresa:
Contato formal e informal com pessoal de outras organizaes por meio de participaes
em feiras conferncias e seminrios.
Desenvolver competncias, hoje em dia, uma atitude que precisa estar impregnada no
cotidiano profissional. Se quisermos obter resultados diferentes, precisamos fazer coisas
diferentes. Caso optemos por no aprender novidades e realizar sempre as mesmas aes os
resultados sero sempre os mesmos. Esse fato, infelizmente, ainda faz parte da mentalidade
de muitos empresrios e gestores.
7. Foco no cliente
necessrio, para a organizao inovadora, ter clareza nas necessidades dos usurios de
seus produtos ou servios. O autor (Mattos) elenca que uma forma interessante de determinar
necessidades que estejam latentes na maioria dos usurios identificar usurios pioneiros,
que so aqueles que fazem modificaes em produtos que podem refletir necessidades mais
avanadas para a maioria dos usurios.
Como foi citado, anteriormente, sobre o exemplo da Apple, que tem sempre como objetivo
Pare um momento para lembrar de como funcionavam os primeiros alarmes de carros. Talvez,
algumas pessoas mais jovens possam no conhecer. Mas, existia um chaveiro junto chave
que era necessrio, literalmente, passar sua base no cantinho do para-brisa do carro, e muitas
vezes no funcionava direito. Algum percebeu que isso era descmodo para os motoristas e
criaram ento um boto nesse chaveiro que aciona o alarme do automvel. Parece um coisa
simples, mas que veio para facilitar e satisfazer o cliente.
Case
Um ano de inovao e aprendizado na Fiat Powertrain Technologies
Cabe ao Instituto Inovao assessorar e apoiar as aes realizadas pela FPT. Compartilhamos nos-
so conhecimento para que os colaboradores pudessem compreender melhor o que inovao, os
principais desafios relacionados e sua importncia para a organizao, revela Paulo Renato Cabral,
presidente do Instituto Inovao. Ele cita, ainda, como principal conquista uma mudana estrutural: o
conceito passou a fazer parte do dia-a-dia dos profissionais. Hoje, todos conhecem claramente seu
significado e os benefcios que pode trazer para a empresa, destaca. Para se chegar a esse resul-
tado, colaboradores de diversas reas da FPT participaram de dinmicas, capacitaes e workshops
com o objetivo de disseminar a cultura da inovao na empresa.
Intervenes culturais, em sua maioria de cunho educacional, foram utilizadas para sensibilizar a
equipe e propiciar a gerao de novos modelos mentais, capazes de construir um ambiente interno
mais propcio inovao. Dentre as intervenes, o EMBATE workshop vivencial de empreendedo-
rismo de base tecnolgica destacou-se por ter possibilitado a gerao de projetos inovadores com
alto potencial de retorno, avalia Joo Irineu.
Aproximadamente 200 colaboradores, de diversas rea da FPT, participaram dos EMBATEs. Durante
as dinmicas, foram propostos cerca de 20 projetos relacionados a diferentes setores, como modelo
de negcio, melhorias na produo e em processos e reduo de custos por meio de inovao tecno-
lgica. A cada turma, percebemos que o esprito empreendedor e inovador amadurecem mais dentro
da empresa. Considero esse workshop vivencial como o carro-chefe do programa. uma ferramenta
valiosa para modificar os costumes e estabelecer uma nova cultura empresarial, afirma Paulo Renato.
Alm do EMBATE, foram realizados workshops de inovao sobre temas como propriedade intelec-
tual, relao universidade-empresa, valorao de tecnologias, prospeco de oportunidades, dentre
Concentrando esforos
A criao do Comit de Inovao foi a primeira ao do Programa de Inovao da FPT. Por meio de
uma alterao na estrutura organizacional, possibilitamos a formao imediata de equipes de trabalho
em torno dos principais pilares da inovao dentro da empresa (veja quadro a seguir), analisa Joo
Irineu. So os integrantes do Comit que coordenam e direcionam as aes do programa dentro da
empresa, em conjunto com a equipe do Instituto Inovao.
Fonte: <http://inventta.net/radar-inovacao/cases/um-ano-de-inovacao-e-aprendizado-na-fiat-power-
train-technologies/>. Acesso em: 14 abr. 2010.
Fonte: PHOTOS.COM
No basta simplesmente inovar. preciso que a organizao volte seu olhar para que tal
novidade possa ser sustentada, melhorada e gere resultados positivos para os cofres da
empresa. A estagnao a inimiga nmero um do sucesso empresarial, principalmente no
que se refere inovao.
Tidd et al. (2008) expem de forma simples e objetiva um modelo para o processo de inovao,
de forma a ser focado aspectos fundamentais relacionados ao desafio da gesto da inovao.
Observe:
O autor divide as fases do processo de inovao, sendo que a primeira fase envolve a procura
por sinais do ambiente que diz respeito ao potencial de mudanas. a fase de Buscar as
informaes necessrias, identificar possveis oportunidades de novos negcios para o
mercado ou necessidades de mudanas impostas.
O gestor precisa se atentar fase da Seleo, sendo que as escolhas feitas precisam estar
ajustadas estratgia geral adotada pela organizao e que sejam definidas e aliceradas em
reas estabelecidas de competncia tcnica e mercadolgica.
Vejamos agora os trs tipos de informaes necessrias, sugeridas pelo autor, como alimentos
para essa fase.
Aps feito a procura e seleo, que do apoio a tomada de deciso, entramos na fase da
Implementao. Agora o momento de transformar, de fato, aquelas ideias potenciais em
alguma forma de realidade um novo produto ou servio, uma mudana de processo, uma
alterao no modelo de um negcio, etc. (TIDD et al., 2008).
O que se denomina inovao no o resultado de um indivduo isolado, mas o produto de trs for-
as: um conjunto de estruturas sociais (campo) que, de entre as variaes produzidas por indivduos,
seleciona as que devem ser preservadas; um domnio cultura estvel, que preserva e transmite as
ideias selecionadas s geraes seguintes; e a pessoa, que promove uma mudana no domnio, que
o campo aceita como inovadora. A inovao um fenmeno que resulta da interao desses trs
sistemas (CSIKSZENTMIHALYI, 1996).
Estabelece-se assim que a inovao algo transitrio entre a novidade e a tradio: a partir do
momento em que uma ideia criativa se transformou numa inovao real, iniciou-se um processo de
assimilao da inovao que, no tempo, se torna de uso corrente.
Ento, com um conhecimento mais objetivo das expectativas e percepes do consumidor, pode-se
conceder aos produtos essa capacidade de satisfazer melhor as expectativas do mercado, em que
as expectativas hoje criadas se tornam as expectativas que o consumidor ter no futuro, e aqui a
inovao a fora motriz.
Esses valores agregados definem os contornos da palavra qualidade no produto e/ou servio em
questo: garantia de qualidade, facilidade de utilizao, satisfao de necessidades, expectativa de
sade e bem-estar, custo x benefcio da utilizao, etc.
Fonte: PHOTOS.COM
A mudana tecnolgica que temos visto nos tempos atuais complexa e acontece sem pedir
licena. Um novo produto simplesmente chega ao mercado muitas vezes como uma imposio
de necessidade para seus possveis consumidores.
1. Vantagem relativa.
3. Complexidade.
4. Testabilidade.
5. Observabilidade.
Fonte: PHOTOS.COM
Fonte: PHOTOS.COM
A Vantagem Relativa o atributo mais importante que afeta a difuso da inovao e da
tecnologia. a vantagem que essa inovao ter para competir e substituir tecnologias j
existentes. Tal vantagem engloba o desempenho e o preo, que mudam durante o seu ciclo de
vida, onde o desempenho aumenta e o preo diminui.
Me recordo quando meu pai comprou nosso primeiro computador, no ano de 1992, um 386
com 4 mega-bytes de memria RAM e um HD de 120 mega-bytes. Potncia... para a poca!
Essa mquina foi comprada por meio de um consrcio, pois tinha um preo muito elevado.
Um ponto que Mattos (2005) comenta diz respeito ao status que tambm considerado uma
vantagem relativa. Ele alerta que nesse caso pode acontecer uma correlao negativa entre
vantagem relativa e difuso. Como, por exemplo, no ramo de confeces. Uma griffe de
roupas pode aumentar a difuso em alguns segmentos de mercado, mas tambm pode ser
considerada desnecessariamente esnobe em outros segmentos, o que pode retardar a difuso
dessa marca.
Continuando os atributos pontuados que afetam a difuso da inovao, em segundo lugar vem
o grau em que a inovao compatvel com os valores, normas e experincia do usurio.
Produtos inovadores que se encaixem nesse contexto possuem melhor chance de difuso no
mercado. Inovaes ligadas a outras inovaes j aceitas no mercado tambm tm grande
chance de se difundir com facilidade.
H alguns anos, o fato de se instalar um novo dispositivo era um pouco mais complicado, pois
dependia de um driver de instalao que vinha em um CD e tambm o usurio precisava seguir
Esse atributo importante e acontece com mais intensidade em usurios que so pioneiros,
pois no tm um ponto de referncia para observar outros usurios do produto em questo.
Isso acontece muito com programas demo que possvel baixar pela internet. Uma forma
interessante do software que foi desenvolvido ser testado por usurios, com algumas limitaes
de utilizao.
Como exemplo desse contexto podemos pontuar uma escola de idiomas que est implantando
uma nova metodologia de ensino e recursos diferenciados para seus alunos e possveis alunos.
Uma forma atrativa disponibilizar o acesso gratuito a uma aula, como demonstrao, para
que o aluno possa degustar para conhecer sem o compromisso de comprar efetivamente.
Enfim, o quinto e ltimo atributo que permeia a realidade da difuso de uma inovao a
Observabilidade desta inovao, sendo essa o grau em que os resultados da inovao
so visveis e outros usurios. Esse atributo tambm se relaciona de maneira positiva com a
difuso.
Um exemplo citado por Mattos (2005) o sistema de check-in automtico para voos de curta
distncia, implantado por empresas areas. Os passageiros que se frustram na fila ficam
observando os usurios da nova instalao receberem os cartes de embarque de maneira
facilitada.
Ao finalizar o estudo da Unidade III, possvel notar, agora com mais nfase, sobre a
importncia e a necessidade de uma empresa possuir um esprito inovador e empreendedor.
Se isso no acontecer, a chance de fracasso aumenta para esta organizao.
Sendo assim, a inovao que acontecer pode ser considerada como Incremental ou
Radical, caminhando desde simples melhorias em componentes ou procedimentos at o
desenvolvimento de materiais avanados para melhorar o desempenho desses componentes.
A relao da inovao com o ambiente empresarial permeia diversos pontos importantes como
viso, estrutura, papis fundamentais, equipe, clima, aprendizado e cliente. A unio desses
fatores colabora positiva ou negativamente para o desenvolvimento de novidades.
necessrio que a empresa entenda e conhea as necessidades dos consumidores dos seus
produtos, para que tais necessidades sejam aceitas e supridas, causando assim, um desejo
Vimos tambm que no basta inovar, preciso sustentar a inovao. A empresa precisa ter
a cultura da melhoria contnua para atender as necessidades identificadas com o foco nos
clientes, como visto anteriormente. Uma cultura empresarial assim pode resultar em sucesso,
ou no, da novidade lanada, criada ou melhorada. Como disse Tidd et al. (2008), todas as
oportunidades de inovar dependem da disposio da empresa em ver a inovao [...] como
um processo que pode ser continuamente melhorado.
Durante essa melhoria contnua no processo inovador existem as fases da busca, seleo e
implementao da ideia inicial, que se transforma em inovao. Isso acontece em uma linha
de tempo e est diretamente relacionado ao processo de aprendizagem. No momento de
escolher o que ser desenvolvido, vlido que o gestor conhea verdadeiramente o negcio
onde se insere, tendo conscincia de suas qualidades, bem como das limitaes existentes.
Caminhando para o final da unidade, foram expostas algumas informaes sobre a difuso
da inovao, ou seja, como essa novidade ser encarada e aceita pelo mercado, o potencial
existente em relao aos consumidores e seu patamar de crescimento.
Assim, se baseando nas informaes e fazendo um link mental com os assuntos abordados
nas outras unidades, complementamos ainda mais o nosso conhecimento sobre o tema
Inovao. possvel perceber que a nfase dizer no estagnao. As empresas e os
profissionais precisam se mexer constantemente para que possam almejar novos horizontes
para seus negcios.
1. Nesta unidade vimos que existem 4 tipos diferentes de inovao, que o autor Tidd (2008)
nomeia de 4Ps da inovao. Observe essas categorias e escolha uma delas que se en-
caixe com a realidade de trabalho que voc vivencia ou algum exemplo que voc conhe-
a. Aps feito isso, faa uma breve descrio sobre o impacto causado por esta inovao.
2. Mudana uma palavra que faz parte do nosso cotidiano. Porm, a mudana pode ser
percebida por voc de uma forma diferente que eu a percebo. Pesquise algum produto ou
servio que possa ser utilizado como exemplificao dessa percepo da mudana por
olhares diferentes. Descreva sobre isso.
3. Trabalhar em equipe um aspecto importante e que precisa ser considerado pela gesto
para que o ambiente inovador seja adequado e para que conflitos possam diminuir. Avalie
sua forma de ser, agir e pensar e compare com a de um(a) colega de trabalho. Se diferen-
ciam em muitos pontos? Discorra algumas linhas sobre isso.
Um dos maiores desafios para inovadores poder proteger e desfrutar dos benefcios e do fluxo de
renda resultante da inovao. Este o problema denominado apropriabilidade. Alm da proteo por
patentes, podem ser usados vrios outros meios para apropriar-se desses benefcios. Na realidade, as
Os produtos farmacuticos, como novos remdios, tendem a ser protegidos quase que exclusiva-
mente por meio de patentes. A composio qumica exata do ingrediente ativo na droga descrita
na patente. , ento, muito difcil para um concorrente copiar a droga sem infringir a propriedade do
detentor da patente. Por outro lado, a formulao para uma nova marca de refrigerante muito difcil
de patentear. Um imitador teria somente de mudar ligeiramente a relao dos componentes para no
infringir os direitos do proprietrio da patente. Por isso, o inovador poderia optar por usar o segredo
para proteger a formulao de refrigerante.
O inovador pode usar o conhecimento tcito acumulado para proteger os benefcios da inovao. Co-
nhecimento tcito o conhecimento incorporado nas pessoas e nos processos da empresa que mui-
to difcil de codificar e transferir a outros. Qualquer um que j tenha tentado executar uma soldagem
por arco eltrico, ou montado a cavalo, sabe que estas so competncias muito difceis de aprender
por meio de instrues escritas. A proteo dos benefcios da inovao por meio do conhecimento
tcito muito til quando esto envolvidos produtos ou processos completos.
Adotar tempo curso de ciclo de vida de produtos um modo de manter uma vantagem competitiva: a
concorrncia est sempre tentando alcanar o lder e tem de entrar no mercado com produtos inferio-
res que no podem ser vendidos a preos mais altos. No setor de bens de consumo eletrnicos, os
produtos so substitudos regularmente por produtos novos que tm caractersticas superiores. Outro
Ativos complementares
Controlar os ativos que complementam uma inovao outro modo de apropriar os benefcios de
inovao. Ativos complementares podem ser vrias coisas: matrias-primas crticas, competncia
tcnica, uma instalao industrial, etc. Por exemplo, a apropriabilidade no mercado de refrigerantes
fortemente dependente do controle de ativos complementares inerentes fabricao e aos canais
de distribuio.
Fonte: Retirado do livro: Gesto da Tecnologia e Inovao Mattos (2005, pp. 36 e 37).
Objetivos de Aprendizagem
Plano de Estudo
Conceito de estratgia
Definio da estratgia
Estratgia Tecnolgica
Diferencial Competitivo
Casos brasileiros
INTRODUO
Aes de marketing e publicidade ganham fora estratgica em organizaes dos mais variados
setores da economia. A maneira da empresa se portar diante do mercado, o atendimento
ao cliente, a criao de um conceito de marca e at a responsabilidade social, so aes
encaradas como estratgia para as companhias do mundo dos negcios moderno.
Vale ressaltar que no existe estratgia errada. Existe estratgia que deu errado. Parece
at estranho dizer isso, mas assim mesmo. Imagine que a empresa onde voc trabalha
desenvolveu uma estratgia de captao de novos clientes no ms de janeiro e, aps o perodo
da ao, no momento de avaliar o resultado, chegou-se a concluso de que o resultado foi
negativo diante do investimento realizado. O gestor pode concluir que a estratgia estava
errada. Na verdade, ela deu errado.
Agora, imagine essa mesma estratgia aplicada em outra empresa e em outra poca do ano
e, ao final, a equipe faz a avaliao do resultado e conclui como muito positivo e satisfatrio.
Nesse caso a estratgia deu certo.
Nosso estudo sobre a inovao no contexto empresarial e, para essa questo, inovar tambm
pode ser uma forma de estratgia para alavancar o negcio ou conquistar novos espaos. As
empresas que procuram mudar sua forma de trabalho, mesmo que inconscientemente, esto
inovando com o intuito de ganhar mais confiana no mercado e mais espao. uma estratgia.
A Falsa Retirada
Li Um, general de Chao, liberou rebanhos de gado com seus pastores. Quando os Hsiung, tribo de n-
mades, cujo chefe era conhecido como Khan, chegaram a uma pequena distncia, fingiu uma retirada,
deixando para trs milhares de homens, como se os tivesse abandonado.
Quando o Khan recebeu essa notcia, ficou encantado e, frente de suas tropas, rumou para o local.
Li Um disps a maioria das suas tropas em alas direita e esquerda e, num fulminante ataque, es-
magou os hunos, sacrificando mais de cem mil desses cavaleiros nmades, que j haviam provocado
a construo da Grande Muralha devido s suas constantes incurses guerreiras.
Fonte: PHOTOS.COM
De maneira simplista, estratgia nada mais do que voc decidir como os recursos que se
tm disponveis sero utilizados para se atingir um objetivo. um plano que traado para
se chegar a um determinado lugar se baseando em informaes que daro suporte tomada
de deciso. Assim, para a elaborao de uma ao estratgica preciso saber quem somos,
onde estamos e em que ponto queremos chegar. Veja agora algumas definies da palavra
estratgia retiradas da literatura da rea de gesto:
Porter (1980): estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma
posio defensvel em uma indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas
e assim obter um retorno maior sobre o investimento.
Mintzberg (1988a): estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio
envolvente; um padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer
face a este meio.
Todos querem. Todos procuram. Todos estudam, mas finalmente o que estratgia?
Eu defino da forma mais simples possvel: a arte de alcanar resultados.
E por conta disso mesmo um conjunto de reas de conhecimento que, quando corretamente aplica-
das, culminam na possibilidade de que os resultados esperados sejam finalmente alcanados.
Ou seja, para se ter uma boa estratgia preciso cumprir uma srie de etapas e acompanhar cada
uma delas corretamente para no deixar que algo saia errado.
As etapas que compem uma estratgia dependem de cada situao e das variveis envolvidas. Por
isso que a estratgia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa anlise que compreenda
todo o conjunto de variveis e circunstncias daquele momento.
A estratgia estar sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcan-lo. Ou seja, se voc
tiver feito cada uma das etapas da sua estratgia de forma excelente e, mesmo assim, o resultado no
foi alcanado. Voc no usou estratgia. Usou um conjunto de etapas divididas ou relacionadas em
processos, fases, reas de conhecimento e idias, mas no foi uma estratgia. No existe estratgia
Portanto para se ter uma estratgia, observe o ambiente e as suas variveis. Enxergue os possveis
resultados e planeje tudo para alcan-los. Atue diretamente sobre cada uma das etapas e acompa-
nhe de perto as pessoas, sempre identificando o que pode dar errado, buscando a perfeio estrat-
gica absoluta a cada passo. E no esquea de manter sempre o foco no resultado.
Um exemplo para isso o que acontece no filme Onze Homens e um Segredo. Podemos
observar no contexto da histria a criao de uma plano de ao estratgico, treinamento dos
envolvidos, trabalho em equipe, coleta e anlise de informaes.
A utilizao de estratgias acontece nas mais diversas situaes como histria em quadrinhos,
desenhos animados, fbulas, filmes, livros. Acontece a busca de informaes pelos
personagens que traam um plano para executar e atingir um objetivo definido.
Uma trama interessante que pode exemplificar o tema em questo a histria de Sherazade,
relatada no livro As mil e uma noites. Diz a fbula que o sulto foi trado pela esposa e,
furioso, por vingana e para no correr o risco de ser trado, decide desposar uma nova esposa
Sherazade, que era filha do primeiro-ministro do sulto, se oferece como voluntria para se
casar com o rei, mas com o objetivo de tentar salvar o povo do medo que sentiam do seu
soberano. Como era dotada de muita beleza e de uma inteligncia incrvel, a jovem tinha o
dom de contar histrias, deixando seus desfechos para a noite seguinte e, assim, ligando com
uma nova histria, as quais seduziriam o rei e poupariam sua vida.
Mesmo sendo uma pequena histria, at mesmo infantil, possvel observarmos o conceito
de Estratgia sendo utilizado, de maneira simples e sutil. A mulher continha informaes
armazenadas em sua mente, que eram as histrias. Utilizou-as estrategicamente para um
objetivo especfico, poupar sua vida.
A rede de cinemas Cinesystem, sediada na cidade de Maring PR, foi fundada no ano de 1999 e
hoje est entre os 5 maiores exibidores do pas. Presente em 11 cidades do Brasil com um total de 16
multiplex* e 81 salas de projeo com 18.691 lugares, sendo 18 delas com projetores 3D. conhecida
pela qualidade e inovaes oferecidas aos seus clientes.
A rede implantou um programa de fidelizao para clientes chamado Clube da Pipoca. Atravs do
programa os clientes ganham pontos para cada compra de ingressos ou combos (pacotes promocio-
nais comercializados nas bombonieres) feitos em suas bilheterias. Os prmios e mais detalhes voc
pode ver direto no site do Cinesystem: <http://cinesystem.com.br/clubePipoca.asp>.
No clube, existe tambm uma bonificao de 50 pontos para os membros que preencherem o cadas-
tro completo e mais 50 pontos para quem responder uma pesquisa de opinio que disponibilizada
pelo site do cinema. Recentemente foi lanado uma nova pesquisa, a Pesquisa de Satisfao, a qual
se bonifica com 100 pontos para quem responder.
*Multiplex: o conceito de multiplex surgiu no Brasil no final dos anos 1990. Representa um conjunto
de salas de cinemas, com foyer (sala de espera), bilheteria e bomboniere. Alm disso os multiplex se
encontram dentro de espaos fechados ou shoppings centers.
Alguns pontos interessantes foram percebidos com as pesquisas. Por exemplo, os membros do clube
tendem a gastar mais em pipoca e refrigerante em dias de ingressos promocionais. Isto mostra que o
valor economizado na bilheteria, para muitos, acaba sendo gasto na bomboniere.
Os resultados tambm podem possibilitar que se faam promoes em dias especficos, de acordo
com a demanda do pblico considerado fiel (membros do Clube da Pipoca).
Alm das pesquisas, o SAC da rede de cinemas tambm funciona como um termmetro para alguns
pontos, pois os clientes enviam mensagens, comentrios e crticas. possvel identificar, em alguns
casos, a satisfao dos membros pelo Clube da Pipoca e tambm satisfao com a programao,
filmes dublados e legendados, atendimento e estrutura.
A rede Cinesystem tambm utiliza coleta de informaes por meio de redes sociais, como o Facebook.
A prpria rede social disponibiliza grficos de faixa etria, cidade, sexo e outros. Tais informaes so
geradas a partir do que o usurio coloca em seu perfil. possvel identificar, de forma generalizada, o
perfil do pblico que interage com o Cinesystem nas redes sociais.
Traar aes voltadas ao pblico-alvo baseadas em um banco de dados que lhe fornea informaes
sobre seu cliente faz toda a diferena. Isto porque quando se conhece seu pblico, o direcionamento
de suas aes ser voltado para atender as necessidades de seu cliente. Planejamentos estruturados
apenas no feeling ou percepo no so capazes de orientar fielmente uma campanha, aumentando
a chance de erros e sua ineficcia. No se pode dar ao seu cliente o que ele quer se voc no sabe
o que ele quer.
como comprar um presente para uma pessoa que voc no conhece, voc no sabe se ela vai
gostar ou no. Pode at ser que agrade, de forma generalizada, mas sem a informao voc no vai
conseguir comprar aquele presente que ela tanto queria. O mesmo acontece com as aes de marke-
ting das empresas. A informao a bssola do planejamento.
Fonte: PHOTOS.COM
Dentro de uma empresa a estratgia ir definir suas atividades comerciais e possibilitar que
a mesma possa diferenciar de maneira competitiva seus produtos e servios em relao
concorrncia. Uma estratgia eficaz precisa permear trs pontos principais:
3. Os gestores precisam saber qual a capacidade que sua equipe de trabalho tem para tirar
proveito destas habilidades e obter sucesso por meio das estratgias definidas.
No momento de se elaborar uma ao estratgica preciso total comprometimento por parte dos
responsveis. A confiana entre os membros da equipe e tambm nas informaes coletadas
tambm so pontos primordiais, afinal, para criar algo inovador a fonte de informaes precisa
ser confivel. Caso, l atrs, os responsveis em buscar e posteriormente mensurar estas
informaes (via sistema) cometerem algum tipo de equvoco, pode comprometer o resultado
da elaborao da estratgia em questo.
Jack Welch (2005), de maneira objetiva, pontua trs passos para elaborao de uma estratgia.
Tais passos podem ser utilizados e aplicados por qualquer empresa ou ramo de atuao.
1. Crie uma ideia para o seu negcio uma maneira inteligente, realista e relativamente
rpida de conquistar vantagem competitiva sustentvel.
2. Coloque as pessoas certas nas posies certas para impulsionar a grande ideia.
3. Busque com obstinao as melhores prticas para realizar a grande ideia, dentro ou
fora da organizao, adapte-as realidade da empresa e melhore-as continuamente.
Os pontos colocados pelo autor so interessantes e podemos fazer uma ligao com os
elementos para a criao de uma estratgia, colocados anteriormente.
Para que a empresa possa criar uma ideia para o negcio, como diz Welch, preciso
conhecer os produtos ou servios ofertados e o seu segmento de mercado.
Outro ponto voc colocar as pessoas certas nas posies certas, essa afirmao se
No se pode encarregar pessoas de algo que no sabem fazer. O correto selecion-las e dar-lhes
responsabilidades, conforme suas aptides.
Sun-Tzu, A Arte da Guerra.
O ltimo item colocado pelo autor diz respeito a buscar as melhores prticas e melhorar
continuamente. Faamos uma pequena ligao com a definio de Conhecimento, que nas
ideias de Muoz-Seca e Riverola (2004) o motor da melhora permanente. Observem que
esta definio complementa a obstinao pela busca de melhores prticas e de melhora
contnua, afirmada por Jack Welch.
A Investida Surpresa
A Arte da Guerra Sun-Tzu
Em certa ocasio, dez planos foram propostos por Li Ching de Tang para serem usados contra Hsiao
Hsieh, e toda a responsabilidade de comandar os exrcitos foi a ele confiada.
No oitavo ms, Li Ching de Tang reuniu suas foras em Kuei Chou. Como estava outono, as guas
do Yangtze provocavam inundaes e tornavam perigosas as estradas pelos trs desfiladeiros. Hsiao
Hsieh pensou que Li Cning certamente no iria avanar contra ele, e, por isso, no se previniu altura.
No nono ms, Li Ching assumiu o comando das tropas e as enviou segundo esta descrio: A rapidez
extraordinria da maior importncia na guerra; no se podem desdenhar as oportunidades. Agora
estamos concentrados e Hsiao Hsieh no suspeita disso. Com a vantagem de o rio estar alagado,
iremos aparecer de surpresa sobre as muralhas da capital dele.
E acrescentou Tang: Quando o trovo chega, no h tempo de proteger as orelhas. Mesmo que ele
possa descobrir-nos, no ter tempo de fazer um plano para se opor a ns e, por certo, poderemos
super-lo.
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
Como vimos o desenvolvimento de uma estratgia sempre realizado com base em
informaes que so coletadas que serviro como base para a tomada de deciso. Assim,
uma empresa que opta por inovar, por encarar essa deciso como uma forma de estratgia
competitiva para ganhar fatias de mercado, conquistar novos clientes, ampliar seus negcios
e, consequentemente, obter mais resultados financeiros. Isso obter vantagem competitiva
diante do mercado.
Mas, afinal, o que competitividade? De maneira simples, a capacidade que uma empresa
possui em cumprir sua misso e seus objetivos de uma forma melhor que os seus concorrentes,
satisfazendo assim os anseios dos seus clientes. Uma empresa ser competitiva significa que
ela possui uma rentabilidade igual, ou superior, aos seus concorrentes.
A relao entre qualidade e produtividade muito sutil, por um motivo bem simples a qualidade a
caracterstica inerente ao produto ou ao servio, enquanto a produtividade a medida da eficcia do
uso dos recursos para produzir este produto ou processar este servio.
As empresas que no tm qualidade em seus produtos ou servios tendem a desaparecer. Sem pro-
dutividade ou eficincia do processo produtivo, dificilmente uma empresa ir sobreviver no mercado.
Todo processo que no agrega qualidade no desperta satisfao no cliente e acaba sendo a causa
Sem produtividade, os custos ficam elevados e os prazos de atendimento prejudicados, dando origem
a preos ou prazos que no atraem o consumidor, contribuindo tambm para perda de negcios.
A qualidade de um produto ou servio tambm est ligada satisfao total do consumidor. Essa
satisfao a base de sustentao para a sobrevivncia da empresa, devendo ser buscada tanto
de forma antecipada (eliminando os fatores que desagradam o consumidor) como de forma pr-ativa
(antecipando suas necessidades e incorporando-as aos produtos ou servios).
Fonte: <http://www.sebrae.com.br/uf/rio-grande-do-norte/acesse/premios/competitividade/integra_bia
/ident_unico/680>. Acesso em: 14 nov. 2011.
Carreteiro (2009, p.42) expe que para uma empresa ser competitiva no mercado globalizado em
que vivemos atualmente, so necessrias algumas exigncias que envolvem a administrao
dos fatores determinantes da competitividade, sendo eles:
Encarar a inovao tecnolgica como fator de competitividade dentro das empresas modernas
um ponto que afeta diretamente o crescimento desta empresa. Carreteiro (2009, p. 43)
afirma que:
A inovao tecnolgica consiste em ideia estruturada, com objetivos predeterminados,
e que busca um diferencial competitivo, quando uma organizao se programa em
um processo de inovao. [...] o principal fator do crescimento econmico do mundo
industrializado.
Hoje em dia o diferencial competitivo cada vez mais valorizado pelo mercado. Ser diferente e
inovador mostra o nvel de competitividade da empresa diante das exigncias impostas pelos
mais diversos setores da economia moderna.
Por conta disso, o planejamento a ser realizado pensando na estratgia do negcio se torna
complexo e de difcil execuo, mas, segundo Tidd et al. (2008), possvel simplificar este
desenvolvimento de forma que os planos sejam criados para responder trs questes:
2. Escolha estratgica o que vamos fazer (e, ao escolher onde aplicar nossos recursos
para isso, o que deixaremos de lado?).
Com o passar do tempo em que a estratgia est sendo realizada vem a fase do
acompanhamento. Durante o perodo de realizao, o gestor precisa acompanhar os resultados
para entender o que est acontecendo e, caso necessrio, fazer os ajustes possveis.
Num processo indito no setor automotivo, a montadora inverteu a ordem de criao: em vez de apre-
sentar um conceito e adapt-lo s reaes e propostas dos consumidores, saiu a campo em busca de
sugestes e, com base nelas, projetou o Novo Uno.
Lanado em maio, o Novo Uno, junto com o Mille (que continua venda), colocou o compacto na vice-
-liderana de vendas entre os cerca de 120 automveis nacionais e importados vendidos no Brasil.
Hoje s perde para o Gol, que segue imbatvel na liderana h quase 23 anos. Equipes de pesquisa-
dores e designers percorreram 80 diferentes ambientes, de bares a universidades, e ouviram 760 pes-
soas que a empresa identifica como pblico Beta, consumidores com entendimento em automveis.
Todo o processo de desenvolvimento levou trs anos, envolveu mais de 600 profissionais e US$ 600
milhes em investimento. No perodo, foram construdos entre 380 e 400 prottipos ou mulas car-
ros para testes e demonstraes.
Fonte: PHOTOS.COM
Diante dessas informaes, possvel perceber que a inovao tem se tornado cada vez
mais um requisito bsico para a competitividade empresarial e, porque no dizer, para sua
sobrevivncia no mercado competitivo, desempenhando um papel muito importante no cenrio
organizacional. Se minha empresa no inovar, o meu concorrente poder passar a minha
frente e, como resultado, poderei perder espao no mercado em que atuo.
De acordo com as ideias de Tidd et al. (2008), as primeiras noes de estratgia empresarial
surgiram em 1960, onde um debate sobre o assunto se estendeu ao longo do tempo, at os
dias atuais. Os dois tipos de estratgias para a inovao mais influentes so: Racionalistas
ou Incrementalistas. Vejamos alguns pontos sobre cada uma delas.
Estratgia Racionalista
Este tipo de estratgia foi fortemente influenciada pela experincia militar, sendo uma maneira
linear de pensamento, que se resume em avaliar, determinar a agir. Esse tipo de estratgia
consiste em:
Segundo o mesmo autor, esse tipo de abordagem estratgica tem por objetivo ajudar a
empresa em alguns pontos:
Certificar-se de que ateno suficiente centrada no longo prazo, dadas as presses para
a concentrao do dia a dia.
O gestor precisar tomar cuidado, pois, de acordo com o autor, a concentrao exagerada nos
concorrentes comerciais pode resultar em estratgicas que enfatizam grande comprometimento
de recursos para o estabelecimento de poder de monoplio, custa de nichos de mercado
rentveis e de um compromisso com o atendimento s necessidades dos seus clientes.
No mundo empresarial, esse tipo de estratgia pode ser desenvolvida por meio da Anlise
de SWOT, onde sero pontuadas as foras e fraquezas empresariais que se relacionam a
oportunidades e ameaas externas.
Essa ferramenta pode ser utilizada para se desenvolver uma anlise do cenrio da empresa,
podendo ser utilizada com base para decises gerenciais e para o planejamento estratgico
da organizao. Por ser uma ferramenta de simples aplicao, pode ser utilizada tambm em
pequenas aes em um determinado setor ou departamento da empresa.
Ganhador. Vencedor.
Fonte: O autor.
Uma pessoa eficaz aquela que faz tudo correto, fazendo o que precisa ser feito dentro
do prazo e cumprindo suas metas e objetivos. Imagine que voc contratou dois pintores
profissionais, o Paulo e o Cludio, para uma melhoria no visual de dois apartamentos iguais.
Cada um ficou responsvel por pintar um apartamento, sendo que os dois concluram o
trabalho no prazo combinado, que eram 4 dias, porm, o pintor Cludio gastou 20% a menos
de tinta do que Paulo, mantendo o padro de qualidade. Neste caso, os dois foram eficazes,
mas Cludio foi mais eficiente.
Estratgia Incrementalista
Ainda seguindo a linha de raciocnio do mesmo autor, os incrementalistas afirmam que o total
conhecimento da complexidade e da mudana impossvel de ser alcanado. O pensamento
desse tipo de estratgia de que as habilidades que temos para compreender o presente
e tambm prever o futuro so limitadas. Assim, profissionais bem-sucedidos no seguem,
em geral, as estratgicas racionalistas e sim as estratgias incrementais que, de maneira
Nessa viso, a empresa precisa estar sempre preparada para adaptar sua estratgia em
relao nova informao e conhecimento, que a prpria empresa precisa buscar e obter.
Para esta realidade, o procedimento seria:
Tais atitudes, segundo o autor, conhecida por algumas expresses como: incremento,
tentativa e erro, prove e aprove, vivendo e aprendendo. Quando intencionalmente escolhida e
baseada em conhecimento prvio, possui uma aparncia mais respeitvel:
A mudana e a evoluo tecnolgica tm acontecido cada vez com maior intensidade, tanto na
vida pessoal quanto profissional. A cada dia que ligamos a televiso ou lemos alguma notcia
na internet, nos deparamos com lanamentos de novos produtos e tecnologias diferenciadas e
inovadoras. um verdadeiro bombardeio capitalista, tanto para pessoas como para empresas.
Essa realidade tem o lado bom, pois as novas tecnologias vm recheadas de novidades e
facilidades para nos auxiliar em nosso cotidiano, seja pessoal ou profissional. Mas tambm
tem o lado perigoso, onde necessrio saber medir a real necessidade de aquisio destas
inovaes, principalmente para empresas, para que o dinheiro no seja desperdiado.
Sendo identificadas como importante para o cotidiano empresarial e que iro representar
ganho de competitividade perante o mercado, os empreendedores ou gestores das empresas
passam a utilizar tais opes tecnolgicas em suas rotinas de trabalho. O importante que tais
personagens sempre avaliem os benefcios que esta nova ferramenta trar para a organizao.
Carreteiro (2009, p.139) mostra que a questo da tecnologia passou a ser analisada de forma
a considerar as seguintes estratgicas tecnolgicas:
Nesta mesma referncia literria, mostrado que as estratgicas tecnolgicas devem ser
estabelecidas em harmonia com os planos estratgicos empresariais, sendo que um grande
desafio para a organizao a necessidade de inserir as atividades de desenvolvimento
tecnolgico nos objetivos organizacionais, utilizando a tecnologia como vantagem competitiva.
Para este mesmo autor, a empresa precisa traar cenrios estratgicos que facilitem o
processo de anlise, sendo:
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
No mercado moderno lidamos em nosso dia a dia com a urgncia de atender a necessidade
de nossos clientes para que possamos nos manter neste mercado. Hoje, no basta apenas
atender essas necessidades trazidas pelos consumidores. preciso que a empresa se
diferencie de alguma forma para que seus clientes percebam essa diferenciao como algo
nico e inovador, contribuindo para a deciso desse consumidor em continuar adquirindo
esses produtos ou servios.
Mas afinal, o que diferencial competitivo? Esse diferencial nada mais do que voc possuir
uma identidade prpria que posicione sua empresa de uma forma que as pessoas a enxerguem
com bons olhos, valorizando os produtos e servios que ela tem a oferecer.
Em uma empresa o diferencial pode ser o seu ambiente, com decorao aconchegante,
mveis planejados, assentos confortveis. Em outra, o valor percebido pelo cliente como fator
de diferencial pode ser o atendimento personalizado que a empresa oferece. Em uma outra
De acordo Rocha (2009, p. 42), aps essa identificao dos pontos fortes, importante que o
gestor examine tambm a cultura e estrutura organizacional, definindo o perfil da equipe e o
papel dos lderes, para ento estimular a criatividade e a inovao. Nesse ponto, o momento
de estabelecer o diferencial competitivo. A autora afirma que:
A primeira tarefa dos lderes deve ser a definio das estratgias e objetivos das
empresas e a reestruturao do ambiente organizacional, tendo em mente a criao
de estruturas flexveis a fim de que estejam sempre preparadas para as mudanas que
ocorrem em um intervalo de tempo cada vez menor. Como consequncia direta, torna-
se fundamental a introduo de novas capacidades e de competncias mais aderentes
ao novo ambiente, que deve estimular e recompensar a criatividade e a inovao e
salvaguardar a empresa de qualquer bloqueio organizacional que possa atrapalhar o
ritmo das suas transformaes.
O Diferencial Competitivo algo que voc consegue fazer de nico, de maneira a te diferenciar
diante da concorrncia. Se relaciona tambm ao desejo dos clientes em adquirir o SEU produto
ou servio, e no de outra empresa. Se voc tem condies de oferecer um excelente produto,
mas todos os seus concorrentes tambm ofertam esse mesmo produto, no adianta nada, no
h diferencial. A partir do momento que voc consegue agregar algum tipo de valor a esse
produto, de forma perceptvel aos olhares dos consumidores, voc realizou uma inovao de
maneira estratgia, criando um diferencial em relao concorrncia.
Agora, esse mesmo empresrio conseguiu identificar por meio de uma anlise de SWOT que
possui duas foras em relao aos seus concorrentes: facilidade de estacionamento e Equipe
de garons com um alto grau de simpatia e cordialidade. Nesse ponto, foi identificado duas
foras muito importantes. Agora, a ao mostrar para os clientes e potenciais clientes que
esses so os diferencias desse restaurante. necessrio que haja uma percepo ntida, de
impacto, para que os elogios referentes a esses dois pontos se tornam o chamariz boca a
boca. Falou no restaurante, lembrou dos diferenciais.
Fonte: PHOTOS.COM
Falamos em inovao, estratgias e tambm em vantagens competitivas. Todos esses aspectos
e pontuaes so desenvolvidos ou implementados, pois existe uma fora externa que
interfere diretamente nas decises empresariais: os concorrentes! Mas, afinal, quem so eles?
So empresas que produzem um bem ou servio que possuam as mesmas caractersticas, e
disputam espao no mercado, como uma competio.
Tidd et al. (2008) dizem que ao se definir as estratgias de inovao, as empresas devem
conseguir responder quatro questes sobre os recursos inovadores de seus concorrentes em
comparao aos seus recursos:
E o Mercado?
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
As empresas precisam ficar sempre antenadas ao que acontece ao seu redor para que possam
agir perante mudanas de mercado. importante conhecer a realidade do seu pblico e do
segmento de atuao, para que possa ser feito uma leitura adequada como uma forma de
anlise do ambiente que ir influenciar os resultados de possveis investimentos em inovao.
Essa vantagem inicial pode permanecer mesmo que outros concorrentes entrem na
competio. Aqui entra a questo do pioneirismo da empresa em ter lanado um produto ou
servio novo, fazendo com que a sua imagem seja positiva diante dos consumidores e tambm
obter vantagens de registro de patentes.
importante ressaltar a necessidade de ser desenvolvida, por parte do gestor, uma anlise
desses riscos e colocar na balana com as vantagens de ser pioneiro em um produto ou
processo, para, posteriormente, tomar a deciso de maneira sensata e deliberada.
Tecnologias Revolucionrias
Esse paradoxo colocado por Mattos (2005, p. 52) como: Passvel de ocorrer por causa das
tecnologias revolucionrias que surgem esporadicamente e so quase impossveis de justificar
economicamente com base nas tcnicas de investimentos racionais e analticas.
Este mesmo autor define como Tecnologia Revolucionria, quando tal tecnologia englobe a
dois pontos:
a) tem atributos de desempenho que ainda no so avaliados pelos clientes para os produtos
atuais, ou;
b) tem pior desempenho em alguns atributos avaliados pelos clientes, mas ultrapassa rapida-
mente as tecnologias existentes nesses atributos aps alguns aperfeioamentos.
Veja agora algumas consideraes importantes para que uma empresa possa lidar com esse
paradoxo da tecnologia revolucionria (MATTOS, 2005, p. 53):
importante que a empresa possua esse esprito inovador para empreender mudanas.
Se atitudes assim forem traadas, planejadas e executadas estrategicamente, significaro
resultados positivos no futuro, ou seja, maiores lucros para os caixas da empresa.
Mattos (2005, p.61) pontua algumas empresas brasileiras que tm adotado uma postura
inovadora. So consideradas empresas dinmicas com resultados econmico-financeiros
favorveis. Vejamos algumas delas na tabela a seguir:
No declarado.
Cerca de 1% do faturamento.
* Associao de empresas para explorar determinados negcios sem que se percam suas
personalidades jurdicas.
Durante esta unidade foi possvel perceber que a utilizao de aes estratgicas auxilia
diretamente nas decises organizacionais e forma que a implementao da inovao possa
ser uma aliada da empresa para a obteno de um resultado satisfatrio.
Na leitura complementar que coloquei sobre o conceito de estratgia, o autor, Edson Gil,
fundamenta o termo de uma forma mais potica, porm, bastante interessante. Ele diz que
estratgia a arte de alcanar resultados.
Resultados so sempre obtidos pelas aes de quem os busca. Ento, desenvolver um produto
ou servio inovador ou at mesmo otimizar um procedimento que ocorre dentro da empresa,
uma ao que gera resultados. Assim, a estratgia se concretiza.
Vimos em outra unidade sobre a questo da criatividade, que se relaciona com a estratgia.
No exemplo que pontuamos sobre a princesa Sherazade, onde ela utiliza da capacidade que
tinha de contar histrias para conseguir sobreviver ao sulto, foi uma estratgia inteligente e
muito criativa, que gerou um resultado positivo para ela: sua sobrevivncia.
O que precisamos sempre ter em mente que a importncia de se planejar algo, ou seja,
A arte de alcanar resultados! Se resultado algo que todo gestor busca, ento, sejamos
artistas, mas, mesmo no sendo protagonista, pensemos como tal!
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
2. A inovao tem sido encarada como forma de estratgia de negcio para alavancar a
empresa. Discorra, de forma resumida, sobre as diferenas de Estratgia Racional e Es-
tratgia Incremental.
3. O levantamento de informaes fato importante para que uma estratgia seja bem
elaborada e posteriormente executada. Um ponto para a definio de uma estratgia
conhecer o produto ou servio que a empresa ir ofertar. Pontue sobre que aes uma
empresa pode desenvolver para que sua equipe de trabalho absorva as informaes per-
tinentes do produto ou servio para ento comercializ-los.
Objetivos de Aprendizagem
Plano de Estudo
O ambiente de mudanas
Adaptaes ao ambiente
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
O mundo est em transformao! Voc j deve ter ouvido e lido essa frase, ou expresses
semelhantes, milhares de vezes. O processo de mudana em que vivemos atualmente
comentado e estudado por variados setores da economia e da educao.
Vivenciamos mudanas nas formas de educar nossos filhos, na maneira de nos vestir, no
jeito de organizar nossa agenda, nos meios que utilizamos para nos comunicarmos com as
pessoas, na forma de administrar uma empresa e atender nossos clientes, em nossa rotina de
trabalho e por a vai!
Mudana uma palavra que est em alta nos dias de hoje e, profissionais modernos como
somos, precisamos nos atentar aos sinais do mercado para nos adaptar s transformaes ou,
at mesmo, nos antecipar a elas. Perceber a necessidade de mudana e decidir por aceit-las
ou no, mostra qual caminho estaremos seguindo, tanto na vida pessoal como profissional.
No ambiente empresarial, uma mudana inovadora, seja tecnolgica ou no, pode significar
reduo de custos, ganho de tempo, otimizao em um processo, gerao de receitas.
Mudana. Diz o dicionrio que o ato ou efeito de mudar. a ao ou efeito de fazer passar
ou transformar algum ou alguma coisa de um lugar para outro. Variao das coisas de um
estado para outro. Modificao ou alterao de sentimentos ou atitudes.
No mundo dos negcios o significado dessa palavra no fica apenas no papel. Ele acontece
de verdade, mesmo que os responsveis pelas mudanas, ou possveis mudanas, optem por
no faz-las acontecer. Em algum momento ela ir bater na porta da empresa pedindo licena
pra entrar ou, simplesmente, obrigando a organizao a receb-la.
A autora Lygia Carvalho Rocha (2009, p. 5) faz uma pontuao mencionando a mudana em
relao economia. Ela coloca que nos dias de hoje, a economia mundial est em contnua
transformao. Cada vez mais empresas perdem fatias de mercado devido s presses da
competitividade na economia globalizada.
Haver mil vezes mais mudanas tecnolgicas no sculo XXI que no sculo XX. Haver uma fuso
entre seres humanos e computadores, to rpida e profunda, que representar o rompimento da
histria da humanidade.
Ray Kurzweil
Uma empresa de qualquer porte ou ramo de atividade, inserida no mundo moderno enfrentar
desafios diversos. O acompanhamento da evoluo muitas vezes gera custos para as
organizaes, que precisam avaliar suas reais necessidades e possibilidades. Se adaptar s
novas realidades uma questo de criatividade e, muitas vezes, de sobrevivncia.
O mundo moderno apresenta importantes desafios s empresas, que so obrigadas
a estar sempre preparadas para se adaptarem s mudanas constantes e muito
rpidas das tecnologias. A todo minuto surgem novas invenes em todas as reas
do conhecimento humano, que s no ocorrem em maior quantidade porque muitas
organizaes ainda no esto dispostas a fazer transformaes e acabam por cercear
a criatividade de seus empregados (ROCHA, 2009, p. 5).
A afirmao acima confirma o que acontece. Muitas empresas acabam sendo foradas a se
adaptar s mudanas impostas pelo mercado, que so cada vez mais rpidas. Voc adquire
um equipamento novo para usar em sua empresa hoje, dentro de alguns meses j existir um
melhor e, normalmente, mais barato.
Esse efeito que o desenvolvimento de novos produtos causa muito frentico. Muitas vezes me
pego pensando: Poxa, acho que agora no existe algo novo que ir substituir isso! Enganao
do nosso pensamento. Quando menos esperamos, surge esse algo novo e substitui o velho.
De maneira mais intensificada, nos ltimos anos, as mudanas e criaes inovadoras fazem
parte do nosso cotidiano. Hoje no nos assustamos tanto se o celular que voc comprou h
15 dias j est ficando ultrapassado. uma verdadeira loucura esse processo de mudanas
e novidades aos quais somos bombardeados diariamente. Mas, esta a realidade em que
vivemos e, como gestores, precisamos acompanh-la.
Depois do surgimento dos chips de computadores, muitas coisas foram possveis de serem
feitas. Nos deparamos com esses pequenos crebros em diversos lugares como carro,
telefones, geladeiras, cmeras. At chaves tm chip eletrnico para dificultar sua duplicidade.
Dentro de uma empresa, as mudanas, sejam tecnolgicas ou no, precisam acontecer com
um objetivo bastante claro: Gerar Vantagem Competitiva. Se a empresa optar por realizar
algo novo, precisa ser para agregar valor ao seu negcio e ter mais lucro. Unindo as tecnologias
existentes com a capacidade de gerar conhecimento das pessoas, os resultados podero ser
obtidos com xito. Como afirma Rocha (2009, p. 5):
Os maiores impulsionadores da criao de valor econmico para as organizaes so
o uso da inteligncia artificial e o emprego de gente que quebre regras e possibilite o
desenvolvimento de um produto completamente diferente dos que esto disponveis no
mercado.
Administrar as mudanas tem sido foco de estudo na rea de administrao, pois a necessidade
das empresas se adaptarem s transformaes tem sido cada vez mais constante. Mudar
tambm significa quebrar paradigmas, romper barreiras culturais e aes que j esto
condicionadas ao comportamento humano.
Uma pequena narrativa chamada Quem mexeu no meu queijo? que tambm foi contada em
vdeo, por meio de desenho animado, mostra essa relao das pessoas com as mudanas.
uma histria que fala sobre mudana, onde o queijo o que ns quisermos e o labirinto
o caminho por onde iremos procur-lo. Essa histria mostra a dificuldade de uma pessoa,
que se encontra em sua zona de conforto, em conseguir entender uma mudana de situao
onde se faz necessrio agir, correr atrs, para tentar reverter a situao adversa na qual eles
se encontram. Vale a pena voc assistir esse vdeo e refletir um pouco no que isso pode se
encaixar em nossas vidas, tanto pessoal como profissional.
Vdeo:
Quem mexeu no meu queijo?
<http://www.youtube.com/watch?v=ZdBzGo6lh7U>.
Como forma de ilustrar essa questo da mudana, gostaria de pontuar sobre a edio nmero
1000 da Revista Exame, com data de 21/09/2011, que traz em sua reportagem de capa a
matria O Mundo em Transformao. A reportagem pontua nessa edio comemorativa
a representao de trs fenmenos histricos ocorridos nas ltimas 4 dcadas que so
considerados mudanas avassaladoras.
Deixo o convite para que voc leia essa reportagem na ntegra, disponvel na revista e edio
citada anteriormente. possvel perceber diante desses trs pontos, transformaes que
impactam no cenrio mundial. Potncias passando por momentos de muita turbulncia. Pases
em desenvolvimento se tornando potncias, gerando riquezas e atraindo investidores de todo
o mundo.
Todo incio de ano assim, traamos mil metas para o ano vindouro, algumas atingveis, outras nem
tanto. Devemos estabelecer metas factveis, mensurveis e monitorveis principalmente, todavia, se
metas teoricamente inalcanveis nos impulsionam a buscar algo melhor, por que no? A meta de
muitos para esse prximo ano, a to sonhada virada profissional, aquela mudana de emprego, ou
mudana de funo que dar aquela guinada, mas, por que tantas pessoas sentem tanto medo dessa
mudana s vezes to necessria?
Averso a mudanas no algo incomum, tanto verdade que at mesmo o meio acadmico sentiu
a necessidade de tratar o tema de maneira isolada nas grades curriculares dos principais cursos de
A Mudana muitas vezes se torna traumtica pelo apego que as pessoas desenvolvem por situaes
vivenciadas em determinados momentos de suas vidas, como no se apegar a aqueles colegas que
voc convive por mais de um tero do dia, ou aquela vaga no estacionamento, aquele computador que
volta e meia te deixa na mo, ou aquele chefe que merecia uma passagem s de ida para o Iraque;
perfeitamente normal esse apego.
Quando deixamo-nos levar por opinies de maneira aleatria, sem filtros, conseqentemente incor-
remos em erros, e o principal equvoco cometido pelos profissionais atualmente deixar as rdeas
de sua carreira nas mos de pessoas que nem ao menos tem o Know how para tal. A estagnao em
um cargo que assegura um bom salrio, um status social, ou at mesmo a to sonhada estabilidade,
torna-se uma morte anunciada na grande maioria dos casos. O Coachig uma atividade ainda em
difuso, mas que ter grande importncia no mercado de trabalho, que se torna cada dia mais com-
petitivo.
Apropriando-me de via potica, Mudar preciso, estagnar no preciso. Existe a opo, escolher
pela transio pode determinar o incio de uma vida nova, ou uma morte profissional, a escolha deve
ser tomada, mesmo que as opinies sejam contrrias.
Fonte: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-mudanca-e-uma-necessidade/3741
4/>. Acesso em: 14 nov. 2011.
O ambiente organizacional, tanto interno como externo, influencia diretamente nos processos
de mudana. Equipe de trabalho, fornecedores, polticas de governo, oscilaes econmicas,
so alguns dos pontos que esto ligados diretamente empresa e podem afetar a deciso a
ser tomada.
A mudana talvez seja o maior clich de nossos tempos. Sabemos que ela vir. Sabemos que ela
ser cada vez mais rpida e provavelmente mais poderosa. Sabemos que a mudana, inexoravel-
mente, nos transformar.
Revista Exame, ed. 1000 21/09/2011.
Mudar por mudar no interessante. Em uma empresa, uma mudana, seja qual for o nvel ou
setor a ser aplicada, precisa vir carregada com uma necessidade real e uma meta proposta.
Vamos exemplificar, de maneira fictcia.
Imagine uma empresa onde trabalham 50 funcionrios divididos entre os setores administrativo,
financeiro e comercial. Todas essas equipes esto divididas em salas, que so os seus aqurios
de trabalho, como uma bat caverna, sem saber o que acontece dali para fora.
O dono da empresa tem esse poder. Porm, sua equipe de trabalho poder encarar isso
como um autoritarismo, afinal, a opinio dos prprios funcionrios no vale de nada, pois nem
sequer os questionaram para saber o que achavam. Essa mudana, que imposta, pode gerar
conflito no ambiente empresarial.
Agora, se houvesse uma explicao mais plausvel como, fizemos um levantamento por meio
de uma equipe de consultoria, todos foram ouvidos, e chegamos a concluso de que, para
melhorar nosso ambiente corporativo e quebrarmos algumas barreiras entre as equipes de
trabalho, necessitamos estar todos juntos, no mesmo nvel, na mesma sala. Tal argumento
mais convincente, pois vem fundamentado em fatos, em informaes.
Por questes como essa, a necessidade de se obter informaes confiveis para a deciso de
se realizar uma mudana inovadora, de uma importncia muito alta. J mencionamos sobre
a informao anteriormente, mas, nesse ponto, vale ressaltar o quo importante ela . Rocha
(2009, p. 7) diz que:
A informao uma ferramenta poderosa e tem um papel fundamental na mudana
da configurao, da localizao e at da natureza das organizaes, na medida
em que permite adapt-las aos novos mercados mutantes e s novas demandas
dos consumidores. Ela utilizada para unir reas de conhecimento no lugar, tempo
e maneira que se faa necessrio. A nova organizao no mais um conjunto de
departamentos estanques em que os produtos passam de uma rea para outra sem
nenhuma comunicao durante o processo, mas depende de equipes de diferentes
reas que agregam valor cadeia de um projeto.
A empresa moderna precisa ter uma viso sistmica do seu negcio, ou seja, enxergar o
negcio como um todo. O ambiente no pode se resumir apenas a um dos setores, mas
todos so importantes e se complementam. Como um grande barco que navega em alto mar
Essa viso do ambiente permite ao gestor a capacidade de identificar o todo, o que pode
auxili-lo no momento em que se deve interferir, agir ou, j que estamos falando do assunto,
mudar. Atitudes assim demonstram a habilidade de enxergar os fatos mais pontuais e alinh-
-los ao sistema organizacional como um todo. A mesma autora (ROCHA, 2009, p. 7) menciona
sobre esse assunto:
Essa viso unificada da organizao provoca mudanas nas oportunidades de
ascenso na carreira, nos sistemas de recompensa, na gerncia de pessoas, nos nveis
hierrquicos, na arquitetura do espao fsico e nas relaes com as concorrentes, com
os fornecedores e com os clientes.
De maneira resumida, esse tipo de atitude o empresrio ter pessoas competentes para
executar tarefas determinadas e ele, gestor do negcio, transmitir essa cultura sistmica
para toda a equipe, de forma que pensem e ajam segundo esse comportamento. Esse tipo
de mudana pode gerar resistncia, pois requer ao e comprometimento de quem estar
envolvido.
Os tempos esto transformados, constatamos, e naes erguem-se pela fora e grandeza, outras
falham e caem. Tria, uma vez era grande na riqueza e em homens e deu por dez longos anos o seu
sangue vital; enfraquecida agora. Ela mostra a sua antiga runa, das suas riquezas. S as quebradas
sepulturas dos antepassados (Ovdio, Metamorfoses).
H aproximadamente 2000 anos, o poeta romano Ovdio escreveu um poema clssico chamado Me-
Atualmente, no passa um dia sem que algum fale sobre a emergncia da China ou da ndia como
potncias econmicas. Um relatrio da Goldman Sachs, sobre o Brasil, Rssia, ndia e China (os
chamados BRIC) afirma que essas quatro economias iro alcanar todos os outros pases desenvolvi-
dos, exceto os Estados Unidos e o Japo, em 2050. Falando em dlares americanos, a China poder
alcanar a Alemanha nos prximos quatro anos, o Japo em 2015 e os Estados Unidos em 2039. Em
30 anos, a economia da ndia poder ser maior do que todas as outras, exceto a dos Estados Unidos
e da China, e a Rssia ir alcanar Alemanha, Frana, Itlia e Reino Unido.
Apesar do clich aldeia global ainda ser muito usado, a verdade que a maioria das empresas
portuguesas esto cada vez mais vulnerveis concorrncia externa. Os preos mais baixos dos
bens manufaturados, com utilizao intensiva de trabalho pouco especializado, no so uma ameaa
s para as firmas manufatureiras dos pases desenvolvidos. So tambm uma oportunidade para se
importar esses produtos dos pases de baixos custos, implicando o fechamento de algumas empresas
e levando a uma perda de empregos, especialmente aqueles que exigem pouca especializao.
Isso j comeou a acontecer em vrias indstrias e a ameaa sempre haver mais empresas per-
dendo fatias de mercado nos produtos de topo da cadeia de valor, mesmo em reas em que a inds-
tria portuguesa considerada forte e inovadora. Na medida em que as presses da competitividade
crescem na economia globalizada, partes da cadeia de valor ou at mesmo cadeias de valor intei-
ras so deslocadas para economias que pagam salrios menores. Mesmo no setor de servios,
tradicionalmente considerado no transacionvel, notam-se ondas de outsourcing*, tanto nas empre-
sas norte-americanas quanto nas europias. Esse fenmeno est ocorrendo nos setores de servios
intensivos no fator trabalho, como os call centers*, data entry, etc., e nos setores de conhecimento
intensivo a exemplo dos servios financeiros.
As metamorfoses da economia (que ocorrem em economias gigantes como a China e a ndia) e das
atividades (os servios no transacionveis tornam-se transacionveis) implicam que os pases da
Europa que foram incapazes de responder efetivamente a essas mudanas correro o risco de perder
a sua competitividade e a sua prosperidade.
Fonte: PHOTOS.COM
Como vimos anteriormente, existe a ferramenta SWOT para identificao das Foras e
Fraquezas da empresa (parte interna) e tambm das Ameaas e Oportunidades (parte externa).
A identificao desses pontos proporciona a possibilidade da empresa de desenvolver um
processo de mudana.
A viso sistmica que vimos ainda a pouco, tambm engloba a realidade externa da
organizao, pois nesse campo em que o gestor poder encontrar novas formas possveis
de fazer negcio ou lanar produtos e servios (Oportunidades) e tambm conhecer o campo
de batalha onde est lutando por espao (Ameaas).
Olhar para fora da empresa estar atento aos possveis sinais que o mercado pode dar.
Alguns pontos at j mencionamos nas unidades anteriores. preciso que a organizao
avalie sua estratgia, verificando se a mesma proativa ou reativa, observado, desse modo,
se a transformao impulsionada pela viso de ameaas e oportunidades futuras ou pelas
atitudes dos concorrentes (Rocha, 2009).
claro, problemas precisam ser resolvidos. Mas, a questo : ser que estou desperdiando
mais tempo solucionando problemas dentro da empresa ou procurando tecnologias inovadoras,
oportunidades de negcio ou possibilidades de mudanas para o futuro do meu negcio?
Para isso, Rocha (2009, p.10) coloca que as empresas precisam examinar suas necessidades
em termos de criao de competncias, conceitos de produtos e desenvolvimento de parcerias
e alianas. Caso a atuao da empresa est pautada na soluo imediata de problemas e
apenas reage s aes da concorrncia, esta organizao no est utilizando de sua
capacidade de reflexo e de imaginao porque est voltada para o presente, e no consegue
criar perspectivas de futuro.
Fonte: PHOTOS.COM
A implantao da inovao envolve cinco dimenses igualmente importantes e interligadas
para a promoo de mudanas nas empresas, de acordo com Rocha (2009, p.12) So elas:
3. Gesto Orientada para o Mercado visa a satisfao das necessidades dos clientes
e a comunicao com o mercado.
Mas se existem tantos problemas, como uma empresa deve agir para permanecer no mercado? Esta
outra questo bastante ampla, mas nos dias atuais, podemos dizer que uma maneira da empresa
permanecer no mercado estar sempre atenta s oportunidades.
Uma oportunidade tambm tem seu tempo, isto , seu momento correto. Por exemplo, um produto que
num primeiro momento traduz o aproveitamento de uma grande oportunidade, um ano depois pode
estar ultrapassado e no ser mais lembrado pelos consumidores. Se a empresa que o comercializa
no estiver preparada para melhorar, atualizar ou at mesmo substituir o produto, poder estar entran-
do na fila das empresas que iro desaparecer.
Assim, uma empresa somente pode permanecer no mercado se ela est aproveitando as oportuni-
dades que se apresentam. E fazer isso exige inicialmente uma postura do empreendedor de sempre
estar atento ao que est acontecendo ao redor do seu negcio. Se considerarmos a empresa como se
fosse uma rvore, a atitude do empreendedor, neste caso, seria a de olhar para a floresta, ou para o
todo, ou para o sistema, como se costuma dizer.
Na prtica, esta postura significa participar de vrias atividades como feiras, exposies e eventos
relacionados ao setor de negcios no qual a empresa atua, procurar ler revistas do segmento, partici-
par de reunies e encontros em associaes, conversar com os concorrentes, clientes, empregados,
fornecedores e empresrios de outros setores. Procurar compreender as tendncias de mercado,
situaes econmicas, polticas, sociais etc.
Vamos citar um exemplo. O primeiro servio de disque-pizza a domiclio: Este um tipo de negcio
muito comum nos dias de hoje, mas que representou no passado, uma mudana enorme na maneira
como o negcio pizzaria era tratado.
Pois bem, antes do disque-pizza, uma pizzaria funcionava no sistema a la carte. O cliente ia at
a pizzaria, sentava-se, fazia o pedido, aguardava a pizza ficar pronta, comia, pagava a conta e ia
embora. Ento, algum percebeu que as pessoas estavam cada vez mais sem tempo e gostavam de
ficar em casa, preferindo o conforto do lar. Estas pessoas tinham telefones e, se elas tivessem uma
opo, certamente ligariam para fazer um pedido. E por que no de uma pizza?
Assim, surgiu o primeiro servio de disque-pizza do mundo. Uma oportunidade que aproveitada
at hoje e que deu origem aos mais variados tipos de servios de entrega de alimentos, churrascos,
comida italiana, japonesa, chinesa etc. Se bem que, atualmente, um disque-pizza tem que ter novos
atributos, porque somente o servio de entrega j no mais novidade.
Esta a dinmica da oportunidade. Se sua empresa descobre uma oportunidade e age para aprovei-
Entretanto, existem muitas empresas que atuam sobre uma oportunidade que foi detectada h muito
tempo atrs. E difcil comercializar produtos e servios sem atratividade. A soluo acaba sendo
a diminuio dos preos e depois, da qualidade. Conseqentemente, problemas de fluxo de caixa
tambm podem comear a ocorrer. Como a competio no mercado grande, os clientes passam a
optar por produtos de concorrentes. Com menos clientes, a situao se complica e ento mais uma
empresa est prestes a fechar as portas...
Adaptaes ao Ambiente
A sobrevivncia ou a extino de cada organismo determinada, no pelo mais forte ou mais rpido,
mas pela habilidade de se adaptar ao ambiente.
Charles Darwin
Ao analisarmos a Teoria da Evoluo, olhando especialmente para o ser humano, desde seus
primrdios, veremos que as mudanas aconteceram e continuam acontecendo. A capacidade
de adaptao ao ambiente sempre foi uma questo de sobrevivncia para o homem.
Lutar pela sobrevivncia e se adaptar s necessidades impostas pelo ambiente um fator que
est conosco, seres humanos, desde o momento do nosso nascimento. No momento da me
dar luz ao filho, uma mudana de ambiente fortssima e, acredito eu, que muito traumtica.
Ainda bem que ns no lembramos disso. Afinal, at ento, aquele pequeno ser no precisava
se preocupar muito em se alimentar ou respirar. Ao nascer, necessrio nos adaptarmos a
uma nova forma de respirar (oxignio) se quisermos sobreviver.
Inovar uma maneira inteligente e aplicada desde o incio da histria humana como uma
forma de evoluir e obter sucesso. Na atualidade, essa capacidade de adaptao tem sido
imposta, na vida pessoal e profissional, com uma frequncia cada vez mais intensa.
A inovao do ambiente empresarial, hoje em dia, no pode ser apenas focada na tecnologia
ou nos equipamentos que a empresa utiliza em seus processos de trabalho. importante que
abranja toda gesto da inteligncia, gerando cada vez mais conhecimento para que isso se
torne uma forma de aumentar a competitividade do negcio.
Terra (2007, p. 42) pontua que inovar criar diferenas que surpreendam a concorrncia.
alavancar a curva de experincia, transformando as habilidades e atitudes em melhores
solues para a empresa e o ambiente que a rodeia. O autor fala que essa viso requer que
a organizao seja vista de maneira sistmica, como j vimos anteriormente, e se atente s
De Processos.
De Pessoas.
De Tecnologias.
Da Abordagem de Mercado.
Da Construo de Parcerias.
Nessa viso, toda mudana evolutiva ou disruptiva, em qualquer das dimenses competitivas,
que tiver como objetivo prolongar a vida das organizaes deve ser entendida como inovao,
afirma Terra (2007, p. 42).
Competitividade Sistmica
Fonte: PHOTOS.COM
Como falamos de adaptaes ao ambiente, temos que lembrar sempre que a empresa est
inserida em um meio, sendo ela parte de um todo que acontece ao seu redor. Meyer-Stamer
(2006, apud TERRA, 2007, p. 42) coloca que a competitividade sistmica:
Aparece na discusso do desenvolvimento econmico e da industrializao, para
se referir aos fatores que influenciam os esforos das organizaes individuais para
se tornarem competitivas, tanto no que se refere moldura macroeconmica, infra-
estrutura, intervenes do governo ou outros fatores.
Nvel mezo: abrange polticas especficas como poltica de tecnologia, poltica industrial,
poltica regional, e tambm o ambiente institucional e organizacional, os quais mantm as
organizaes.
Nvel meta: trata a capacidade dos agentes e atores nos mbitos locais, regionais, na-
cionais ou at mesmo supranacionais, para criar condies favorveis para o dinamismo
industrial.
Uma lagarta segue o rumo de sua vida ao chegar em um ponto que ser uma transformao
total. Enquanto larva, ela se alimenta para armazenar energia, j produzindo fios de seda que,
no futuro sero o seu casulo de proteo. Ao chegar o momento correto, se interioriza nesse
casulo construdo e fica por um perodo. Aps isso, se transforma em uma linda borboleta.
Parece at uma histria de romance potico, no mesmo? Mas, muitas empresas tambm
passam pela fase de lagarta para posteriormente se transformarem em uma borboleta,
mudando totalmente a sua forma de ser, de agir, de trabalhar, mas sempre lembrando do que
foi antes, para ter enraizado em sua cultura os valores aprendidos antes da transformao.
Os gestores e executivos, cada vez com mais frequncia, se questionam sobre o mercado.
Isso bom, pois mostra a preocupao com a empresa para que a mesma possa se manter
e galgar novos horizontes, sem ficar para trs. Esses questionamentos so feitos no que se
relaciona ao faturamento, polticas internas, porte da empresa, gesto de pessoas e por a vai.
Cada vez mais a informao um bem precioso e de alto valor para as empresas. Segundo
Notal e Croson (1996), essa transio da economia industrial para a economia da informao,
no foi a primeira a provocar mudanas radicais nas regras do ambiente empresarial, e
tambm no ser a ltima.
A mudana de uma economia voltada para a agricultura para uma focada na indstria, tambm
foi uma transformao radical que aconteceu em diversos pases e regies. Para isso, foi
necessrio diversas adaptaes, pois comeam ento a existir mais produtos, com maior valor
agregado, gerao de emprego e renda, novos postos e formas de trabalho, e assim por
diante. Esse impacto de mudana atinge a cultura das pessoas e tambm das organizaes
que esto inseridas no contexto do momento. Os mesmo autores, Notal e Croson (1996, p. 3),
afirmam que:
A atividade industrial demandou no apenas novas estruturas de organizao como
tambm novos princpios para a gesto de recursos. Da mesma forma, a atividade da
informao exige no s novas estruturas de organizao como novos princpios para
a gesto de recursos.
Essa resistncia em se optar por decidir pela mudana pode se dar pela conscincia que o
indivduo possui das fraquezas ou deficincias que ele tem em relao possibilidade proposta
de transformao. Por exemplo, uma pessoa que no sabe utilizar o computador e a empresa
decide por informatizar o setor. Por isso que os postos de trabalhos vo sendo renovados com
constncia e tambm, os profissionais precisam acompanhar as evolues, e no apenas ficar
esperando que ela acontea.
Inovar para crescer. Mudar para permanecer no mercado. Criar algo novo para conquistar os
clientes. Todas essas expresses se relacionam com Transformao, e fazer com que essa
transformao acontea, um verdadeiro desafio para as empresas atuais, sejam elas micro,
pequenas ou grandes organizaes.
Voltando mais para o lado da tecnologia, vamos utilizar uma realidade comum nas empresas
de hoje, a utilizao de sistemas informatizados de gesto empresarial. Hoje em dia, muito
comum uma pequena loja adquirir ou alugar um software desse tipo, de forma que essa
ferramenta possa auxiliar o administrador a gerenciar seu estoque, controlar seus preos,
administrar suas contas a pagar e receber, e assim por diante.
Neste contexto, pode-se encontrar tambm a dificuldade dos usurios destes sistemas no
em aprender a usar o software, mas sim em utiliz-lo efetivamente. No basta pagar por um
servio, necessrio desprender de tempo para alimentar este sistema, fazendo com que a
base de dados seja alimentada e, posteriormente, transformar estes dados em informao,
para que o empresrio possa utiliz-los de forma estratgica e proporcionar benefcios para
a sua empresa.
A estrutura de uma empresa, de acordo com Rocha (2009, p.27), se divide em pessoal,
processo e tecnologia. Tal estrutura deve facilitar a estratgia da empresa e os gerentes devem
Este esprito de estar insatisfeito com as coisas pode ser encarado como positivo. Ou seja,
a vontade do empresrio, do empreendedor ou at mesmo de um funcionrio de uma
empresa, em fazer melhor a cada dia, superar obstculos e estar com a mente aberta para
novos horizontes que possam pairar no ambiente de trabalho.
Na tabela a seguir, Tidd et al. (2008), lista os componentes da organizao inovadora, onde
ele mostra que indivduos e organizaes desenvolvem diferentes formas de conhecimento,
comportamentais e estruturais para reforar o status quo4.
Componente Caractersticas-chave
4
Estado atual das coisas
Perdendo o trem...
Em 10 de maro de 1875, Alexander Graham Bell chamou seu assistente: Sr. Watson, venha aqui,
preciso do senhor o surpreendente em relao ao que estava acontecendo era que aquela era a
primeira conversa telefnica do mundo.
Entusiasmados com a descoberta, eles expuseram a ideia aos altos executivos da Western Union.
A respostas deles, por escrito, alguns dias depois, sugeriu que aps cuidadosa considerao com
relao inveno, que uma novidade muito interessante, chegamos concluso de que no h
possibilidades comerciais... no vemos futuro para um brinquedo eltrico....
Passados quatro anos da inveno, existiam 50.000 telefones nos EUA, e, em 20 anos, eram cinco
milhes. Ao mesmo tempo, a empresa que Bell criou, a American Telephone and Telegraph (ATT),
cresceu nos 20 anos seguintes para tornar-se a maior empresa dos EUA, com preo de ao em 1.000
dlares. A patente original, de nmero 174455, tornou-se a mais valiosa da histria.
Fonte: PHOTOS.COM
Vivemos em um mundo cada vez mais exigente em relao aos profissionais que sero
inseridos no mercado. A prtica do fazer algo novo e diferente, tem se tornado necessidade
real em qualquer empresa, independente do porte ou setor de atuao. Os profissionais do
nosso sculo precisam entender isso e encarar com profissionalismo. Diante deste cenrio,
importante diferenciarmos trs conceitos que, na verdade, caminham paralelamente.
Neste contexto, possvel dizer que a criatividade existe no universo das ideias, a inveno
no universo das tecnologias e a inovao no universo dos mercados. A ideia se transforma em
inveno quando gera alguma coisa que funcione e que tenha utilidade e aplicao prtica. A
inveno se torna inovao quando pode ser implementada com sucesso.
H uma demanda crescente em nossa sociedade por indivduos e organizaes criativos e inovado-
res. Em um mundo de proliferao de ideias, as melhores recompensas so reservadas aos que se
atrevem a pensar, agir e fazer as coisas de modo diferente.
Lygia C. Rocha
1. Variao do produto (variance), ou seja, trazer para a empresa ideias que j so antigas
em outros lugares, mas novas para a organizao.
2. Vu ja de, que significa ver como se fazem coisas dentro e fora da empresa, mas faz-las
de novas formas.
3. Quebrar com o passado (breaking from the past) out raze novas formas de atuar e pen-
sar de outros lugares ou pessoas.
De fato, algumas das maiores invenes do sculo XIX foram concebidas por homens cujos nomes
foram esquecidos; os nomes que a elas associamos so de empresrios que as tornaram disponveis
no mercado. O aspirador de p, por exemplo, foi inventado um deles Murray Spengler e foi ori-
ginalmente chamado de vassoura de suco eltrica. Seu inventor procurou um fabricante que se
dedicava ao beneficiamento de couro na cidade, que nada sabia sobre aspiradores de p, mas que
tinha uma tima ideia sobre como divulg-lo e vend-los um tal de W. H. Woover.
De forma semelhante, um cidado de Boston chamado Elias Howe fabricou a primeira mquina de
costura em 1846. Incapaz de vender suas ideias, apesar de ter viajado para a Inglaterra e tentado ven-
d-las, retornou aos Estados Unidos para descobrir que algum chamado Issac Singer havia roubado
sua patente e construdo um bem-sucedido negcio com a mesma. Embora Singer tenha sido forado
a pagar a Howe royalties sobre todas as mquinas fabricadas, o nome que as pessoas atualmente
mais associam com mquinas de costura o de Singer, e no o de Howe.
Tambm Samuel Morse, mundialmente conhecido como o pai da telegrafia moderna, na realidade, in-
ventou apenas o cdigo que leva seu nome; todas as demais invenes pertenciam a outras pessoas.
O que Morse mobilizou foi uma enorme energia e uma viso do que poderia ser obtido; para concre-
tizar essa ideia, combinou habilidades de marketing e conhecimentos estratgicos para assegurar a
obteno de fundos para o desenvolvimento do projeto, bem como para divulgar o conceito de algo
que, pela primeira vez, ligaria pessoas separadas por longas distncias no continente americano. Em
apenas 5 anos de demonstraes de tal princpio j havia cerca de 5.000 milhas de linha de telgrafo
nos Estados Unidos, e Morse era considerado o maior homem de sua gerao.
Conforme Rocha (2009), algumas inovaes foram feitas a partir da criatividade apenas
de pessoas empreendedoras, mas grande parte delas foi gerada dentro das empresas,
particularmente a partir da Revoluo Industrial. De modo geral, grande parte das inovaes
refere-se a mudanas tecnolgicas. No entanto, para acompanhar a tecnologia, as empresas
tambm so obrigadas a mudar os seus modelos de negcios e a fazer reestruturaes
internas.
Um outro modelo foi implementado em Paris por Fayol em uma mineradora de carvo.
Estabelecida a diviso de trabalho, a subordinao aos interesses da organizao, a disciplina,
a unidade de comando e de direcionamento a objetivos, a responsabilidade dos empregados, a
hierarquia, a ordenao de tarefas e a melhoria do comportamento dos empregados por meio
da estabilidade, remunerao justa e promoo por lealdade, esprito de equipe e estmulo
iniciativa dos empregados para solucionar problemas.
CONSIDERAES FINAIS
No decorrer desta unidade foi possvel perceber que o processo de mudana faz parte da
nossa vida h muito tempo, porm, nas ltimas dcadas, a imposio pela evoluo e pela
transformao tem sido abordada com mais nfase e tambm tem acontecido com muita
rapidez.
No mundo moderno em que vivemos, a mudana faz parte de nossa rotina. necessrio
estarmos atentos ao que acontece ao redor da nossa empresa para que possamos evoluir
e nos transformar para crescer e se manter na ativa. Foi mencionado nesta unidade sobre
a mudana inserida no ambiente empresarial, onde os profissionais precisam se atentar aos
sinais deste ambiente para fazer com que a empresa possa acompanhar a evoluo, seja
tecnolgica ou no.
Vale enfatizar que a transformao no precisa ser apenas grandiosa, ao ponto de se criar
uma nova forma de produo, como vimos em um dos exemplos expostos no final da unidade.
Muitas vezes, mudar ou inovar um procedimento, uma forma de agir ou at mesmo a maneira
de se abordar seus clientes, pode ser uma forma de se diferenciar no mercado.
A capacidade de criar e inovar est centrada na mente humana. Por isso, essa deciso
depende nica e exclusivamente de cada personagem que trabalha na grande pea teatral
chamada Mundo dos Negcios, no entanto, muitas vezes no possvel ensaiar, as coisas
acontecem ao vivo e a cores.
Neste ponto eu volto a fazer a voc as mesmas perguntas que fiz na introduo desta unidade:
E voc, quer mudar? Quer transformar sua forma de trabalho para melhor? Quer inovar
seus produtos, servios e processos para continuar se mantendo no mercado e tambm
conquistando novos horizontes? Mais uma vez s volto a dizer: a deciso sua! Espero que
as informaes desta unidade tenham colaborado de alguma forma para que voc formule
argumentos que sirvam de base para VOC tomar sua deciso.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Reflita um pouco sobre a empresa onde voc trabalha atualmente ou onde voc j tra-
balhou ou ainda onde pretende trabalhar. Ser que essa empresa tem Ameaas e Opor-
tunidades que permeiem seu ambiente? Faa uma relao destas possveis ameaas e
oportunidades.
2. Criatividade: um conceito que faz parte do mundo dos negcios e, cada vez mais, ganha
fora como um atributo necessrio para os profissionais modernos. Qual a importncia
dessa qualidade para um profissional nos dias de hoje?
3. Mudar uma necessidade para que uma empresa possa acompanhar o mercado e ob-
ter sucesso e crescimento. Com base nas informaes sobre este assunto, em algum
momento da sua vida pessoal ou profissional, foi necessrio algum tipo de mudana que
causou resistncia no incio, mas era necessrio? Comente a respeito.
Durante todo o tempo que estive escrevendo este livro fortaleci ainda mais a minha crena
de que no possvel uma empresa crescer sem passar por momentos de transformaes e
adaptaes. A evoluo humana e empresarial acontece desde que o homem homem e a
empresa empresa.
importante colocar, como pontuei algumas vezes durante este estudo, que cada empresa
possui uma realidade e necessidade distinta. As organizaes se diferenciam em porte,
segmento, quantidade de funcionrios, capacidade financeira dentre outros fatores. Por conta
de fatores como esses, voltar os olhos para a empresa e entender suas necessidades e
anseios, fator crucial para decises estratgicas da inovao.
Quando voltamos nossos olhos para o campo tecnolgico, vemos constantemente invenes e
evolues constantes e com uma velocidade incrivelmente alta, fazendo com que equipamentos
de hoje se tornem obsoletos em questo de meses, ou at mesmo semanas. Investir em
tecnologia em uma empresa uma forma de inovar, mas tal investimento precisa satisfazer
a necessidade da organizao para que a mesma possa crescer e melhorar sua poltica de
trabalho com as ferramentas, componentes ou sistemas tecnolgicos nos quais ir investir.
Simplesmente adquirir uma nova tecnologia sem um objetivo claro no trar resultado. Agora,
a aquisio de uma nova mquina para a linha de produo, um novo servidor para armazenar
o seu banco de dados ou at mesmo um simples notebook para ser utilizado no atendimento
ao cliente, sendo adquirido com o objetivo de melhorar sua empresa, aumentar a produtividade
e, consequentemente, gerar mais receita, uma forma inteligente de inovar tecnologicamente.
O que precisamos nos atentar que so as pessoas que possuem dentro de si essas
capacidades de criar, melhorar e inovar. Algumas um pouco mais, outras um pouco menos.
Cabe a cada uma conhecer suas habilidades, mas tambm suas limitaes, para que possam
ser aprimoradas e colocadas em prtica em seu cotidiano de trabalho.
Acredito que a capacidade humana vai muito alm do que imaginamos. So inmeras as
mudanas que temos presenciado em nossa vida. O homem possui um computador fantstico
e muito poderoso dentro de si, chamado Crebro. Porm, infelizmente muitos utilizam essa
capacidade que a mente nos d de inovar e criar algo novo para desenvolver mquinas ou
equipamentos que prejudicam a humanidade.
Mas, vamos pensar apenas no lado bom das inovaes e invenes. As descobertas
tecnolgicas, cientficas e em outros diversos campos como medicina e biologia, tm sido
extraordinrias, quebrando muitos paradigmas e barreiras existentes e tambm aumentando
a possibilidade de melhorias, no apenas no campo profissional, mas tambm, e muito
intensamente, em nossa vida pessoal.
Um mdico estando nos Estados Unidos, fazendo uma cirurgia com a utilizao de um rob
que est no Brasil. Um pequeno aparelho que cabe no seu bolso e voc se comunica com
qualquer pessoa em qualquer parte do mundo. Uma prtese que substitui as pernas de uma
pessoa e permite que este sujeito participe de uma competio olmpica. Uma aeronave que
tem a capacidade de viajar alm dos limites do cu, onde nossos olhos alcanam. Pessoas que
possuem a habilidade de dedicar parte do seu tempo como voluntrios para ajudar a melhorar
a vida de outras, por meio de pequenos gestos inovadores. Tudo isso, caro acadmico,
INOVAO.
O que devemos sempre pensar o que ns, homens e mulheres, fazemos com nossa
capacidade inovadora. Se temos essa habilidade, vamos coloc-la em prtica para melhorar
nossas vidas ou simplesmente ficar em nosso mundinho fechado, em nossa zona de conforto.
Prof. Danillo
COHAN, Peter S. Liderana tecnolgica: como as empresas de alta tecnologia inovam para
obter sucesso. Traduo Joel Donadoni So Paulo: Futura, 1998.
KAHNEY, Leander. A cabea de Steve Jobs. Traduo de Maria Helena Lyral. Rio de Janeiro:
Agir, 2008.
MATTOS, Joo Roberto Loureiro de. Gesto da tecnologia e inovao: uma abordagem
prtica. So Paulo: Saraiva, 2005.
TERRA, Jos Cludio Cyrineu. Inovao: Quebrando paradigmas para vencer. So Paulo:
Saraiva, 2007.
TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gesto da Inovao. Traduo Elizamari
Rodrigues Becker et al. Porto Alegre: Bookman, 2008.
Site:
<http://www.sebraerj.com.br>.