Knowledge

management

Iset Charguia
Amira Ghrairi Hinda
werdaine
 Master MIQSE

Sommaire
Historique
La connaissance
Types de connaissances
Dfinitions
De linformation au savoir-faire
La gestion des connaissances
La problmatique
Partager les connaissances
Valoriser les connaissances
Connaissance et processus
Dfinitions
La gestion des connaissances dans
lentreprise
Le Knowledge Management existe-t-il depuis
toujours ?
La notion de Knowledge Management apparat aux Etats-Unis la
fin des annes 80 au sein de journaux spcialiss tel que Harvard
Business Review avant de gagner la presse grand public dans les
annes 9 90. Or, nous souhaitons nous interroger ici sur le
Knowledge Management, en tant que concept innovant. Force est
de constater que lorganisation des connaissances pour mieux les
transmet tre est une proccupation constante et un sujet qui a
toujours t abord.

Ainsi, durant le sicle des Lumires, DIDEROT a consacr une

partie de lEncyclopdie aux mtiers. Il souhaitait par l mme
lutter contre lobscurantisme en diffusant les connaissances Il a
donc mis par crit et formalis l les tours de main et les savoir
faire (illustrs de gravures) des fabricants et des artisans.

A la fin du 19e sicle, lOST16 de TAYLOR visait optimiser les

connaissances de lentreprise afin daugmenter la productivit. Il
sagissait de dcomposer les processus en tches simples et de
mesurer lactivit en temps. Il a donc men une rflexion sur la
rdaction.de guides dans la ralisation des tches (approche
mcaniste et rductrice) de faon ce que les ouvriers ne soient
plus que de simples excutants.

Suite la Seconde Guerre Mondiale et laugmentation des

dfaut sur les produits, apparat la Dmarche Qualit premire
version. Celle-ci passe par la formalisation des pratiques afin
dharmoniser les procdures prsentes au sein de lentreprise. Les
notions de Qualit totale et de Management par la Qualit
Totale apparaissent par la suite.

Dans les annes 70, les techniques documentaires en entreprise

(bibliothconomie) naissent de la ncessit de matriser
lexplosion documentaire. Il sagit de collecter, traiter, stocker et
diffuser linformation partir de mthodes et doutils de gestion
de linformation.

Paralllement, les entreprises se proccupent de prenniser leur

mmoire (mmoire dentreprise). Les notions de veille
technologique et dintelligence conomique apparaissent ensuite
dans les annes 80. Il sagit de mobiliser les ressources externes
et internes de lentreprise pour lui permettre dagir en
consquent.

Ainsi comme le prcisent Pierre BROUSTE et Dominique COTTE,

les problmatiques mettant dune manire ou dune autre,
linformation ou la connaissance au centre des proccupations du
management des organisations, sont tout sauf rcentes .

La Connaissance
Qu'est-ce que la connaissance ? Le savoir-faire est un sous-
ensemble des connaissances d'une personne qui lui permet
d'effectuer une action avec efficience. Les mots connaissances,
comptences, information sont souvent utiliss pour des discours
marketing afin de faire passer des prestations d'informations pour
des prestations de connaissance. Il convient donc d'claircir ces
concepts, car "avoir une information, ne veut pas dire la
comprendre".

1.Type des Connaissances

Dans un contexte de Gestion des Connaissances, les
connaissances se rpartissent en deux types principaux : les
connaissances explicites et les connaissances implicites (tacites )

Connaissances explicites
Ce sont des connaissances clairement articules au niveau d'un
document crit (par exemple loi normal), d'un systme
informatique (par exemple plate-forme), ou d'un automatisme
dans la mmoire d'une machine (ex: trajectoire d'usinage en
spirale de l'videmment prismatique d'une pice mcanique
aronautique). Ces connaissances sont alors transfrables
physiquement car elles apparaissent sous forme tangible (par
exemple document, logiciel, machine). Elles sont alors vrifiables
et rutilisables comme avec les connaissances contenues dans
une encyclopdie.

Ce groupe comprend galement les informations pour lesquelles

une distinction supplmentaire peut tre faite entre :

o Les informations brutes primaires : les documents

originaux (par document il faut comprendre aussi bien
les textes internes qu'externes, les annonces de la
concurrence... sous forme de textes, images, sons, ...).

o Les informations brutes secondaires : les rsums, les

noms d'auteurs

o Les informations labores : les tudes de march,

prvisions sur la concurrence.

Connaissances tacites
Les connaissances tacites sont les connaissances appartenant aux
reprsentations mentales, profondment ancres dans les
personnes et leurs vcus. Elles sont gnralement difficiles
formaliser par crit a contrario des connaissances explicites.
Elles sont alors plus gnralement transmises de personne
personne, par exemple lors de la transmission de savoir entre un
expert dans un domaine et un apprenti, elles regroupent les
comptences innes ou acquises, les savoir-faire et les
expriences de l'individu

Remarque : la transmission des connaissances tacites C'est le rle

du consultant de dterminer les connaissances stratgiques pour
l'entreprise, de recommander et d'assurer leur sauvegarde par
apprentissage d'autres personnes (monitorat, partage) ou par
analyses (stockage)
 Autres catgorisations des connaissances
D'autres catgorisations des connaissances, individuelles et
collectives :

o Connaissances mtiers : les savoirs spcifiques ou

technologiques,

o Connaissances organisationnelles : ex.: expriences de

rponses collaboratives des appels d'offres

o Connaissances stratgiques : connaissances sur les

acteurs de votre march.

Spirale de connaissances
Cr en 1988 par les Japonais Ikujiro Nonaka et Hisayuki Takeuchi,
le modle SECI considre que le but premier de l'entreprise est de
se dmarquer de ses concurrents et ainsi de s'imposer sur le
march. La cration de connaissances est prsente comme un
processus continu entre les connaissances tacites et les
connaissances explicite

Daprs Takeuchi et Nonaka, la connaissance saccumule dans

lentreprise, provoquant un mouvement perptuel de
combinaison, dinternalisation, de socialisation et
dexternalisation. Ils dsignent ce phnomne la spirale des
connaissances. Pour ces auteurs, laccumulation des
connaissances est obligatoire, sinon la qualit et la rentabilit de
lentreprise se dgradent. Cette accumulation est semblable
linvestissement : il est obligatoire damortir les biens, do un
mouvement perptuel
 Tacite => Tacite : La socialisation est le processus au cours duquel
un individu apprend et intriorise les normes et les valeurs de la
socit dans laquelle il volue. Cest lors de la socialisation que
lindividu construit son identit sociale. Exemple : lapprentissage

Tacite => Explicite : Lexternalisation est linverse de

linternalisation. Elle demande beaucoup de disponibilit et de
temps. Elle consiste tout formaliser sous forme de concept,
dcrit. Par exemple, on peut prendre des notes dans une
runion : on transforme un contenu tacite en un contenu explicite.
Exemple : formation

Explicite => Explicite : La combinaison est lutilisation de donnes

explicites et leur transformation en autres donnes explicites. On
lutilise pour les synthses afin de clarifier. On ne reproduit pas
lidentique : on prsente les choses dune autre manire.

Explicite=> Tacite : Linternalisation est lappropriation des

informations par lindividu. Les informations passent dexplicite
tacite. Par exemple, pour ouvrir un document Word, il ny a pas de
didacticiel : cest tacite. Exemple : formation en ligne
 Dimensions
Les trois paragraphes suivants prsentent chacune de ces
dimensions :

Connaissances : les informations et les connaissances

explicites, les connaissances et les raisonnements tacites ;

Informatique : cest le support privilgi pour le stockage

et la diffusion des connaissances, notion dindexation /
recherche, de Case Based Reasoning, de thsaursus ;

Management : son rle est trs important, il fixe lobjectif

mtier, ce qui permet den dduire les connaissances
stratgiques affrentes.

Les apports de la gestion des connaissances

Les apports du management de la connaissance sont nombreux,
que ce soit pour lamlioration du fonctionnement interne de
lentreprise, la satisfaction des salaris ou la rponse aux besoins
des clients

Cette approche vise en effet :

 Amliorer le partage des savoirs et savoir-faire

pour que chacun puisse disposer dun niveau suffisant

dinformation, de formation et daccs la connaissance.

pour diminuer le risque de perte de comptence

Enclencher une dynamique dapprentissage, donc

dvolutivit de lentreprise. En cela, il favorise linnovation.

Offrir aux salaris la possibilit dapprendre en continu tout

au long de leur carrire
 Les bnfices de la gestion des connaissances
Un KM efficace a galement une influence considrable sur le
devenir de lentreprise. En lui permettant dtre ractive et grce
la veille technologique qui laccompagne, il peut contribuer
assurer sa survie dans un environnement hautement concurrentiel
et ce par sa capacit :

Promouvoir linnovation en encourageant la libre circulation

des ides

Augmenter les revenus en mettant rapidement de nouveaux

produits sur le march

Diminuer le turnover des meilleurs lments en

reconnaissant la valeur de leur savoir et en permettant de
mieux en apprcier la contrepartie.

Disposer d'un systme d'aide la dcision, reposant sur le

pass,

Capitaliser sur l'exprience d'un groupe ou d'une personne

(ingnieurs, commerciaux)

Apprendre de son pass, de ses erreurs et russites

Conserver l'intelligence de l'entreprise, lors de

rorganisations, dparts en retraite

De linformation au savoir-faire
La connaissance formalise devient de linformation. Lensemble
de donnes, messages, savoirs, images, transitent par des mdias
pour aller dindividus individus. Une information quelle soit un
savoir (une recette de cuisine, une meilleure pratique) ou un tat
(le temps aujourdhui, le nombre de clients,), doit tre utilise
par la personne et donc par son cerveau pour devenir une
information utile. Le savoir-faire se construit au fil du temps par le
travail incessant du cerveau qui conceptualise, regroupe,
optimise, simplifie Ainsi, dans le contexte dun mtier, une
information utile va tre traite et intgre dans le savoir
travers le raisonnement et les concepts comme le montre le
schma suivant.

De l'information au Savoir-faire

Les dfinitions simplistes de cette figure ont permis

dexpliquer simplement les concepts de la connaissance et de
linformation. Ainsi, ce qui est vhicul par la parole, les donnes,
lcrit, est de linformation, ce qui permet dcouter, lire, analyser,
comprendre, exploiter est la connaissance, et elle nest que dans
le cerveau. On peut cependant se poser la question de la
connaissance matrialise par des programmes et des donnes
et qui traitent de linformation plus ou moins codifie dans les
ordinateurs. Cette connaissance plus rigide nvolue pas encore
toute seule, il faut souvent la reprogrammer. On peut accepter le
terme de systme de connaissance des solutions
informatiques qui se rapprochent du fonctionnement humain. Tout
le reste nest que traitement de linformation, LInformation est de
la connaissance mise en forme :

Ltymologie dinformation, objet la base de communication de

toute connaissance, est in-forma : donner une forme. La
matire premire mettre en forme est le savoir ou la
connaissance. La forme la plus commune dans laquelle la
connaissance prend vie est le langage ( Vers une informatique
cognitive dans les organisations , 1996, Prince).
Linformation prend des formes multiples par son contenu. Quand
une connaissance est formalise elle devient information ; Cette
information na pas la mme teneur si elle provient du journal
tlvis ou dun client. Le cerveau compile toutes les
informations, sous toutes ses formes, et les associe entre-elles. Il
nest donc pas rare lorsquon modlise la connaissance davoir
la fois de la connaissance pratique ( comment je fais ) et de
linformation (sur un client, les cas particuliers, etc.). Le
modlisateur se retrouve confronter au problme de la
gnralisation, faire du cas particulier une rgle gnrale, ou
laisser la connaissance dans sa description initiale avec ses cas
particuliers. Information et connaissance sont donc troitement
lies. Dans le flux dinformations qui arrive aux postes de travail,
on peut catgoriser linformation en trois groupes :

Linformation qui impacte la connaissance, un savoir-faire,

une mthode, une prsentation, un livre de connaissance

Linformation de production utilise pour la ralisation de

lactivit, un document, un plan type, une donne, une lettre
de mission, des rgles mtiers

Linformation informative , benchmark, concurrence,

nouvelles

Pour grer la connaissance, il est donc utile de bien dissocier les

deux concepts information (donne, connaissance, mise en
forme) et connaissance (qui traite linformation, ragit et
volue). Ceci est le premier principe de la gestion des
connaissances, elle doit rpondre ces deux questions : que faut-
il savoir ? Qui doit savoir quoi ? La formalisation des
connaissances sinscrit dans cette problmatique : quelle
connaissance est sauvegarder ? , a qui dois-je transmettre la
connaissance dun expert et sous quelle forme ? . La
connaissance est la fois une chose sauvegarder et
enrichir.

Dans lentreprise, le problme est plus global, connaissance et

information sont mlanges. Par exemple, les projets dintranet
visent mettre disposition toute linformation utile au poste de
travail, y compris le savoir-faire.

Le savoir-faire, lui est souvent mconnu et certaines entreprises

pensent sauvegarder les savoir-faire quand elle formalise les
mthodes, les plans, les donnes. Ce nest pas en sauvegardant le
plan dune maison que lon sauvegarde le savoir-faire dun
architecte, seul le rsultat de son savoir-faire est sauvegard ; son
savoir-faire est sa capacit concevoir une maison et en faire
un plan.

La gestion des connaissances prsente ici est base sur la

formalisation des savoir-faire, la description du comment
lexpert fait . Cette approche peut paratre rductrice par rapport
aux crits sur le management des connaissances (veille
conomique, gestion documentaire). Dans lentreprise la
frontire entre connaissance et information nest pas autant
marque et la Gestion des Connaissances traite souvent les deux
sujets avec lobjectif dorganiser le flux dinformations (donne,
savoir, information) aux postes de travail.

La gestion des connaissances

La gestion des connaissances est souvent prsente et justifie
par la valeur du capital intellectuel, le contexte de la
mondialisation, la complexit croissante du monde et la ncessit
davoir des organisations intelligentes . Je prfre aborder la
gestion des connaissances la source, la connaissance, objet
immatriel qui pose des problmes aux organisations. A lorigine,
la gestion des connaissances visait sauvegarder et dvelopper
les savoir-faire ou toute forme de connaissance. Elle repose sur
des principes et assure certaines fonctions dans l'organisation.

La problmatique
LE SAVOIR-FAIRE DE LORGANISATION

On parle du savoir-faire dune entreprise aussi bien que du savoir-

faire dune personne comme une qualit valorisante et
diffrenciatrice des autres (concurrents ou employs). Le savoir-
faire est la capacit faire de lentreprise et elle nest pas gale
la somme des savoir-faire des personnes qui la composent. Le
savoir-faire est complexe est repose aussi sur les liens entre les
acteurs de lorganisation. Les dmarches de management par la
qualit tente par leurs valuations, de faire prendre conscience de
la complexit de lentreprise par lidentification des liens
dinfluence qui affectent ou dveloppe les performances.
Lapproche globale de lentreprise est une rponse la complexit
croissante du monde de lentreprise. Lillustration suivante tire
dun document de la fondation EFQM (www.efqm.org) prsente le
modle dexcellence. Il sintresse aux rsultats mais aussi aux
moyens dobtenir ses rsultats. Le savoir-faire se trouve dissmin
dans le leadership (savoir-faire du management), People (les
personnes), les processus et les ressources (valorisation du capital
intellectuel) et la boucle dapprentissage et dinnovation.

Le modle EFQM

UNE PERSONNE, UN SAVOIR-FAIRE

Le savoir-faire qui nous intresse est celui des acteurs de

lorganisation. Il est indissociable de lindividu qui le possde. Les
organisations tentent depuis quelques annes de faire considrer
les comptences comme une ressource externe aux individus
(linterchangeabilit de la comptence), en rationnalisant celles-ci
par des caractristiques mesurables et matrisables. Mais certains
individus dveloppent une comptence particulire, une efficacit
et une connaissance optimise, qui en font des personnes
difficilement interchangeables.

LINDIVIDU EST UN MAILLON DU PROCESSUS

Cela semble trivial de faire cette observation : lindividu est un

des rouages du processus. Sil est malade, le processus est
affecte, sil travaille mal, le processus est moins efficace, si la
personne amliore ses performances, le processus est plus
performant.

Optimiser le processus

SAVOIR-FAIRE VOLATILE

Limportance du savoir-faire se mesure souvent lors dun dpart

de son dtenteur pour des vacances ou, plus dfinitivement, aprs
une dmission ou un dpart la retraite. Lactivit peut tre plus
ou moins affecte par cette fuite de savoir-faire. Ce dernier
prend du temps se re-fabriquer : il est le fruit d'expriences,
de cas rencontrs, de dmarches empiriques, doptimisation de
gestes et de manire de faire Lhistoire des entreprises est riche
en exemples.

SAVOIR-FAIRE HTROGNE

Dans dautres cas, par exemple dans des activits de vente

assure par plusieurs employs, les performances individuelles
sont diffrentes dune personne lautre. Ces diffrences peuvent
sexpliquer par le contexte (une rgion difficile,) mais aussi par
une diffrence de savoir-faire (on parle aussi de comptence). Si
le partage des savoir-faire des meilleurs vendeurs ne transforme
pas tous les autres en trs bons vendeurs, il fait progresser les
performances collectives. Dans la course l'optimisation, le
savoir-faire est un des derniers leviers de progrs trait : on a
mcanis, organis, automatis, robotis, gr la ressource
humaine, les comptences, et maintenant le savoir-faire et plus
largement, la connaissance.

OPTIMISER LE PROCESSUS AVEC LE SAVOIR-FAIRE

Le dveloppement naturel du savoir-faire

Lentreprise a donc besoin de connaissances pour fonctionner.

Chaque processus doit en partie sa performance la qualit de
ses acteurs. La caractristique de lhomme est de dvelopper un
savoir-faire, cest dire doptimiser la pratique de son mtier. Il
amliore ses raisonnements, compile et trie les informations,
optimise ses gestes.

Travailler les savoir-faire

Une quipe de football sentrane techniquement et

physiquement. Le savoir-faire se dveloppe au cours des matchs
autant individuellement que collectivement (connaissance des
quipes, des tactiques, rsistance au stress, entente des joueurs
entre eux). Lentranement permet danalyser les points faibles
et de les travailler. Lentreprise se consacre rarement ses
mtiers, sa technique. Le management se fait souvent par les
rsultats. Lexemple de lquipe de sport est reprendre pour
lentreprise avec un changement dtat desprit vers une
dynamique de progrs individuelle et collective.

Amliorer les savoir-faire augmente les performances

Lide est donc dune part de sauvegarder et exploiter au mieux

les savoir-faire de lentreprise, donc didentifier les personnes
fort savoir-faire, capitaliser et partager leur connaissance, et
dautre part, dessayer de faciliter le dveloppement naturel
du savoir-faire. Limpact se mesure dans les performances et dans
les valuations qualit de lactivit.

LA GESTION STRATGIQUE DU SAVOIR

Le savoir-faire est un sous-ensemble particulier de la

connaissance. Il est critique pour certaines activits par sa
caractristique volatile , mais il reste un sous-ensemble. Il ny a
quun pas aux passionns du knowledge management pour
sintresser au reste de lensemble, la connaissance. Le mot
connaissance est alors utilis dans tous ses sens possibles, allant
jusqu faire passer de linformation pour de la connaissance et un
logiciel de messagerie pour un outil de gestion des connaissances.
Nous avons vu dans le chapitre La connaissance que celle-ci
est une chose bien prcise. Nous restons ici centrs sur les
individus et leurs connaissances. Pour lentreprise, la question se
pose de savoir quelles connaissances doivent tre apportes ses
employs ? Que nous faudra-t-il savoir demain ? Comment
acqurir ces connaissances ? Ces questions se posent court
terme (maintenant) et moyen terme (demain). Lentreprise
prend conscience quelle doit savoir et, alors quautrefois on
apprenait un mtier pour la vie, aujourdhui, les technologies, les
pratiques, les outils, les modes changent de plus en plus vite. Si
lentreprise doit sadapter et apprendre (raction), elle doit aussi
prvenir et se prparer aux changements de demain (pro-action)
et chercher se diffrencier (innovation). Au quotidien,
lentreprise organise le flux de connaissance vers ses employs
(formation continue, information, changes). Stratgiquement,
elle se projette plus ou moins loin dans le futur, simagine, se
dfinit et prpare les changements pour atteindre ses objectifs.
Pour les atteindre, elle revoit parfois son organisation, et
lorsquelle y pense (malheureusement encore rarement), les
connaissances quelle devra dvelopper ou acqurir.
Malheureusement encore rarement ! Combien de rachats
dentreprise, de rorganisations ont fait fi des connaissances et
des savoir-faire ? Les financiers et les organisateurs,
dshumaniss par la lourde tche de dgraisser lorganisation,
oublient trop souvent laspect connaissance au profit des leviers
possibles pour licencier (prretraite, mutation). Ils crent un
chaos, un coup de pied dans la fourmilire, et attendent le
rquilibrage en pesant de tout leur poids managrial. Dautre
part, en 1995, lorsque le KM commenait devenir un
nouveau sujet la mode, beaucoup de managers pensaient quil
ntait pas possible de formaliser tout ce quil y a dans la tte
dune personne . Le cerveau a encore ses mystres et la gestion
des connaissances ne prtend pas les rsoudre tous. Enfin, la
dcharge des managers, le KM nexistait pas avant et les
entreprises ont toujours fonctionnaient. En fait, les entreprises
faisaient de la gestion des connaissances sans le savoir, par le
compagnonnage, par des changes informels, par le recrutement
et par la formation. La gestion des connaissances apporte de
nouvelles techniques (formalisation des connaissances,
intelligence artificielles, communication) et donc des nouvelles
possibilits. Elle sintresse aux processus de lorganisation,
identifie les savoir-faire critiques et permet une gestion
stratgique du savoir.

LE CYCLE DE LA GESTION DES CONNAISSANCES

Les nouvelles technologies et les sciences cognitives apportent de

nouvelles solutions pour, premirement, avoir une vue sur la
connaissance, comment elle est mmorise dans le cerveau, sur
la pdagogie, comment apprendre un savoir, puis deuximement,
dans la reproduction artificielle et la communication. Ainsi, en
utilisant le principe de la formalisation des connaissances, on
crait une base de connaissance qui peut tre utilise de
diffrentes manires.

Cycle de la gestion des connaissances

Identifier

Avant tout, quels sont les savoir-faire formaliser ? Tout savoir-

faire n'est pas bon capitaliser et tout nest pas capitalisable de
suite : cot, intrt, criticit... doivent tre valus. La Gestion des
Connaissance prend en compte les intrts stratgiques de
l'entreprise (qualit, dveloppement,...) et la ncessit de
"garantir" la fiabilit du processus.
Identifier les savoir-faire implique d'avoir une vue de l'activit, des
processus, de qui fait quoi et du qui sait quoi. Dans cette
description doivent apparatre les points faibles de l'organisation,
les points consolider (sauvegarde des savoir-faire), les points
amliorer (outil, pratique,...). Une bonne gestion des
connaissances impliquent davoir une vue sur le patrimoine de
connaissance et de savoir vers o lentreprise veut voluer (les
connaissances acqurir). Toute bonne gestion dentreprise
devrait donc prendre en compte la gestion des connaissances.
Aujourdhui, la gestion des comptences est souvent la seule
activit se soucier de cette question. Le travail de reprage des
connaissances grer implique didentifier qui la partage des
connaissances va tre fait. En fonction du destinataire, le ou les
moyens de transmettre la connaissance sont dtermins.

Extraire

Si un savoir-faire doit tre formalis, il est souvent ncessaire de

"l'extraire". Les personnes ne sont pas toutes capables ou
motives pour formaliser leur savoir. L'extraction va tre lie la
formalisation (modlisation, criture,) ; Elle est une tche part
entire pour faire dire une connaissance souvent inconsciente.
Elle demande des capacits de conduite dentretiens, de
formalisation, de conceptualisation et de questionnement. Cette
dernire comptence, poser les bonnes questions , permet de
faciliter lexpression de la connaissance. Bien que les activits
soient assures quotidiennement, elles sont tellement intgres
dans le subconscient , que les personnes oublient den parler.
Ces connaissances videntes sont souvent les plus difficiles
faire exprimer.

Formaliser

Partager et transmettre un savoir-faire se fait oralement de

personne personne ou passe par une formalisation sur un
support (mur, papier, CDROM,). On peut considrer lexpression
orale comme une forme de formalisation par le langage, mais
celle-ci est souvent parcellaire et volatile (les paroles senvolent)
et avec linconvnient de ne pas toujours tre bien communique
et comprise. La formalisation de la connaissance peut aller du
dessin jusqu' la modlisation (MASK I, KOD...), en passant par
l'crit (lhomme prhistorique navait-il pas dj le dsir de
mmoriser sa connaissance ?). Le savoir-faire s'crit le plus
souvent (le livre). La modlisation structure la connaissance et
donne une approche pour laborder (dmarche systmique par
exemple). La gestion des connaissances favorise cette
formalisation. Le travail d'criture est long et il faut s'assurer que
le rsultat soit transmissible une autre personne, quelle soit
dj comptente sur le sujet ou non. La modlisation apporte une
structure et un sens de lecture qui facilite cette tche, un dessin
vaut mieux quun long discours . Extraire et formaliser sappelle
capitaliser les connaissances .

Sauvegarder

Certaines entreprises ont simplement besoin de sauvegarder un

savoir-faire (centrales nuclaires fermes, retour dexpriences...).
La sauvegarde doit tre rutilisable et comprhensible quelques
annes plus tard, parfois en l'absence du ou des spcialistes
interviews. La connaissance est alors tre capitalise (extraite,
formalise) et stocke pour tre accessible.

Publier

Publier est trs la mode avec Internet. Beaucoup pensent que

publier une connaissance suffit la transmettre. C'est parfois vrai,
mais souvent lobjectif est partiellement atteint. Un transfert de
connaissance est valoris si la connaissance est rutilise. La
connaissance doit tre reproductible , parfois dans un contexte
diffrent (les outils, la matire) et comprise et approprie par le
destinataire de la publication. Le problme est de savoir qui on
publie et donc comment. Cest un travail de communication, voir
de pdagogie. Cependant, comme lillustre le livre que nous
utilisons abondement pour transmettre du savoir, la publication
permet un partage de connaissance. Les nouveaux supports
informatiques, CDROM, Internet, Intranet, Extranet, permettent de
publier plus facilement (rapidit, qualit), avec une convivialit
supplmentaire (liens hypertextes, multimdia). La modlisation
des connaissances avec MASK, donne une structure la
connaissance qui permet de naviguer entre les concepts,
dindexer des documents, dillustrer graphiquement des
phnomnes ou des processus. La premire utilisation de la
capitalisation est le livre que nous appelons le livre de
connaissance (LC).
Transfrer

Par rapport la publication qui ne se soucie pas du rsultat (a

priori), le transfert de connaissance implique une progression de
la personne avec lobjectif quelle devienne au moins aussi
comptente terme. Des moyens sont mis en uvre pour faire
progresser et valider les comptences (formation, coaching,
validation de comptence). La formation est la dmarche la plus
adapte pour transmettre un savoir et valider la comptence.

Informatiser

L'informatique permet d'effectuer des tches de plus en plus

complexes et "intelligentes". L'intelligence artificielle (IA) offre des
possibilits de reproduire plus ou moins bien le raisonnement
humain et la mcanique offre de plus en plus de possibilits de
reproduire des gestes. Le progrs technologique nous permet
denvisager de reproduire automatiquement une partie des
connaissances humaines. Sans aller jusqu la robotisation, la
modlisation des connaissances permet aussi de concevoir des
applications informatiques "classiques" plus ergonomiques et qui
effectuent des tches cognitives rptitives (calcul, valuations)
pour aider lhumain dans ses tches. Le projet Thot (Cofinoga
1996) tait au carrefour des deux visions "Classique" et "IA" et
reproduisait le raisonnement modlis avec MASK (cf. Syade). Ce
"systme expert" offre en particulier la possibilit de modifier
rapidement la logique de traitement de l'information. Cependant,
l'informatique a un point faible : sa rigidit et sa lacune dans
l'auto-volution. Ainsi la connaissance dans le cerveau peut
changer au gr des besoins ou des volonts, lordinateur ne peut
le faire aussi facilement, et a du mal suivre l'volution sans
lhomme.

Les mthodologies de formalisation des connaissances (KOD,

MASK...) permettent aussi de travailler les bases documentaires
(gestion de documents, intrant) aussi bien pour les indexer et les
rechercher (moteur de recherche), que pour structurer les
contenus. Les organisations gnrent un volume important de
documents (textes, tableaux, images, plans, etc.) et devant ce
volume important de contenus, les utilisateurs perdent de plus en
plus de temps trouver le "bon" fichier.

Communiquer
Le partage des connaissances se fait souvent par des changes
dindividus individus (runion, prsentation,). Lobjectif est
aussi de favoriser ces changes, soit sur la base de la
modlisation qui peut servir de support de communication, soit
sans. Dans ce dernier cas, lchange ne se fait pas de manire
exhaustive ce qui implique une connaissance commune entre les
interlocuteurs pour quils se comprennent. Ce sont les
dveloppements de communauts dexperts, de forum

Faire voluer

La connaissance nest pas une chose fige, mais les formalisations

oui. Il devient ncessaire de faire voluer les formalisations avec
la connaissance. Ce phnomne se fait dans les deux sens, de la
connaissance la formalisation, mais aussi de la formalisation la
connaissance dans le cas de la re-conceptualisation (cf. Figure 4 :
Cycle du partage des connaissances). Il faut donc des ressources
pour formaliser et transfrer. Lide est ensuite de manager et
provoquer lvolution du savoir pour suivre, voire devancer
lvolution et inciter linnovation et lexprimentation. Le
principe est de mettre en place une organisation pour suivre les
performances. La description des connaissances donne la
possibilit danalyser finement les rsultats par rapport aux
pratiques suivies. Par exemple, dans le cadre dune prise de
dcision, limportant est de savoir comment et pourquoi a t
prise la dcision, avec quelles informations et quelle connaissance
au moment de la prise de dcision. Le suivi amne tester des
pratiques en limitant le risque. Lorganisation entre dans une
dynamique de progrs et consacre un peu dnergie ses
mtiers. Elle apprend voluer et donc, par dfinition, devient
plus intelligente (adaptation). Cest aussi un moyen dtre
proactif, cest dire de devancer lvolution de lenvironnement et
tre prt avant la concurrence.

Innover

L'innovation est indispensable ! Dans le chapitre prcdent, nous

avons vu l'innovation associe l'volution. Ici, il s'agit de se
projeter dans l'avenir pour trouver de nouveaux marchs, rduire
les cots et se diffrencier de la concurrence. L'innovation a des
implications sur l'organisation, elle devra s'adapte, acqurir de
nouvelles pratiques et donc de nouvelles connaissances. On le
voit avec l'volution de l'informatique, l'automobile ou dans la
bataille des Fournisseurs d'Accs Internet. Derrire les nouveaux
produits, toute une logistique doit suivre, centre d'appels,
techniciens, commerciaux, communication... L'organisation
crative est une organisation qui fabrique de la connaissance et
fait voluer ses acteurs vers la modernit.

Linnovation comme la conception est un processus difficilement

matrisable, linspiration nest pas toujours au rendez-vous.
Comment favoriser la crativit ? Le club Gestion des
Connaissances avec en particulier la commission Innovation
donne une rponse cette question.

La modlisation MASK est une dmarche intressante pour aider

crer cette nouvelle organisation. La connaissance a construire
est double :

La connaissance autour du produit ou service

La connaissance ncessaire au fonctionnement des

activits

MASK permet de modliser ces deux formes de savoir. La

modlisation du processus permet aux acteurs de l'organisation
de visualiser et aborder tous les aspects de l'activit.

Amliorer
Les projets de capitalisation de connaissance ont montr les
possibilits d'amliorer les savoir-faire des personnes. D'abord par
la capitalisation elle-mme : les personnes interviewes ont
souvent l'impression de s'tre enrichies. La formalisation des
connaissances permet d'abord de visualiser sa connaissance, de
la structurer, de prendre du recul, de se rappeler des expriences
et les "pourquoi" de la connaissance actuelle. Ce phnomne est
appel leffet miroir : voir ce que l'on sait. Une fois modlise, la
connaissance peut tre facilement travaille et optimise soit par
un autre service (un service de recherche par exemple) soit par
l'change avec d'autres personnes du mme mtier et/ou des
managers. L'objectif est ensuite de faire progresser les personnes
dans une logique d'amlioration permanente. Le coaching est une
mthodologie trs performante dans ce domaine. La mesure de
performance et le travail sur les rsultats peut, dans ce cas,
s'appuyer sur la modlisation des connaissances pour identifier
les points amliorer.

Lgifrer

Le cycle de formalisation-volution des savoir-faire met les

"experts" en premire ligne. Ils sont le regard sur l'environnement
et ils ont souvent des ides pour amliorer les pratiques. Ce cycle
favorise la "remonter" des ides d'volution. Cependant, le cycle
d'volution doit tre matris, en particulier par des personnes qui
vont avoir un regard avec plus de recul pour intgrer tous les
facteurs d'volution : la stratgie de l'entreprise, l'innovation, les
projets en cours ou venir, les concepts et les raisons de
l'activit. Ainsi, une demande d'volution qu'elle vienne du terrain
ou d'un autre service (veille, organisation, mthode ou qualit)
doit tre rflchie. La modlisation des connaissances aide
formaliser l'volution et dans certaines activits peuvent
permettre de simuler l'impact futur de l'volution (cf. projet Thot
Cofinoga). Une fois rflchie, l'volution est formalise et
transfre (communication, formation, programmation)
l'ensemble des acteurs.

Manager

Les expriences dans des entreprises montrent la ncessit de

manager le cycle de la gestion des connaissances. La pression de
la productivit, de la concurrence, des rsultats font passer les
activits ne donnant pas un rsultat (financier ou quantitatif)
immdiat au second plan, voire dans loubli. Les progrs de la
connaissance sont souvent difficiles mesurer priori et la
rentabilit probable est difficile dmontrer. La Gestion des
Connaissances a un rle de communication et de management,
dabord pour expliquer les bienfaits du travail sur les savoir-faire,
puis pour organiser et suivre le travail. Manager ne veut pas dire
de forcer les

Utiliser

Tous ces efforts ne sont utiles que si la connaissance est utilise et

quelle permet de faire progresser les performances individuelles.
Cette utilisation passe par une phase dappropriation. Selon les
mtiers, la connaissance demande tre vcue pour tre
comprise et assimile. Par exemple, la reproduction dun geste,
lutilisation dun sens, ou la reproduction dune dmarche.

L'appropriation d'une nouvelle connaissance

Transfrer un savoir-faire nimplique pas (malheureusement) de
transformer une personne en expert en quelques heures ou jours
de formation. La comptence de la personne et sa motivation sont
des composantes de lappropriation. Cette phase dappropriation
sera donc plus ou moins longue selon la complexit de la
connaissance et les comptences et la motivation de la personne.
Le travail de management voire de coaching est dterminant pour
aider faire voluer la personne. Lutilisation est apprcie
travers les rsultats de lactivit. Ces rsultats peuvent tre
rapprochs de la formalisation des connaissances pour tenter
dvaluer o lactivit peut tre amliore. Cette dmarche est
linitiation dun cycle de progression base sur la formalisation et
le travail des connaissances.

Concevoir la stratgie

Le cycle de la gestion des connaissances doit tre mis en uvre

au service d'une stratgie d'entreprise. La stratgie projette
l'entreprise dans un terme plus ou moins long, avec des enjeux,
des objectifs atteindre. Dans les moyens qu'elle devra se donner
pour mettre en uvre sa politique, la connaissance est une des
ressources incontournables. Jusqu' prsent, les stratges ne
pensent pas toujours la connaissance. Il pense au management
des hommes et la conduite du changement pour palier aux
rticences naturelles du changement. Depuis peu, certains hauts
managers ralisent qu'il faut prendre en compte l'humain et sa
connaissance. Beaucoup comptent sur l'adaptation naturelle des
hommes et des femmes pour voluer. La gestion des
Connaissances propose des mthodes (Cf.MASK II) pour voir plus
clair sur le patrimoine des connaissances et invite une rflexion
sur les moyens de le faire voluer aussi vite que le demande
l'environnement et la stratgie d'entreprise. Coordonne avec une
bonne gestion des "ressources humaines" et une vision claire des
comptences, cette gestion stratgique du savoir permet
d'optimiser "l'adaptabilit" et la souplesse de l'entreprise.

De la capitalisation au savoir

Le schma prcdent (Figure : Cycle de la gestion des

connaissances) est bas sur la formalisation du savoir-faire des
acteurs de lorganisation, il peut tre gnralis toute forme de
savoir ou linformation. On peut rsumer la dmarche de Gestion
des Connaissances aux questions suivantes :
 Quels savoir ou informations communiquer ?

A qui les communiquer ?

Pour quoi ? (objectif : pour information, pour appropriation)

Comment ? (formalisme, mthode)

Valoriser les connaissances

Certains crits parlent de valorisation des connaissances, terme
au sens vendeur, et qui sous-entend bnfices . En fait, la
connaissance est valorise quand elle est utilise et efficace
(performances qualitatives et quantitatives). Il ne suffit donc pas
de formaliser, partager, former. La connaissance a la valeur de
son utilisation et de sa performance. Cette valorisation peut tre
mesure en tudiant la criticit de la connaissance, c'est--
dire son utilit, sa complexit, la difficult lacqurir, le nombre
de dtenteurs et le risque de perte. Cette valuation peut tre
projete dans lavenir court et moyen terme pour valuer les
volutions stratgiques faire par lorganisation (acquisition de
nouvelles connaissances et/ou de nouvelles comptences). Elle
est ensuite value par les dmarche de VA, non VA, soit Valeur
Ajoute qui tente dvaluer ce que cote et rapporte une activit.
Elle aussi est value par les performances individuelles et
collectives de lactivit et de ses acteurs. La qualit de la
connaissance est en corrlation avec les performances. Une
entreprise qui conoit et ralise un produit, que ce soit un service
ou un produit manufactur, conoit la connaissance qui va avec,
celle issue de la conception, celle pour la mise en uvre, la
fabrication, la mise en vente, ainsi que la capacit de mise en
uvre etc.. L'entreprise conoit, fabrique et vend un produit et
elle fabrique aussi une connaissance "induite". Cette capacit de
l'entreprise voluer, s'adapter, innover, mettre en uvre de
nouveaux processus donnent l'entreprise une valeur qui
dpasse souvent sa propre valeur mobilire.

Le systme de connaissance
Grer les connaissances contribuent optimiser le processus, le
rendre plus performant et fiable en jouant sur la connaissance. En
explicitant les connaissances et en crant des systmes bases
de connaissance , on clate le systme de connaissance
avant uniquement humain, en un systme humain et support
(documents, sites web informatique). Le pilotage du mtier
change :

"Piloter" la connaissance

Dune culture de rsultat, la gestion des connaissances amne

une culture du progrs. Cette approche se centre sur le mtier
pour le faire progresser. Les cordonniers sont les plus mal
chausss et les mtiers font souvent passer leur technique en
second rang aprs le travail faire. La gestion des connaissances,
du moins cette phase de travail de la connaissance, invite
prendre du recul. La connaissance est indissociable de lindividu,
mme si linformatique et la robotisation progressent et prennent
une part de plus en plus importante dans les tches rptitives.
Noublions pas, derrire les ordinateurs, il y a des hommes et des
femmes qui transfrent la connaissance humaine et utilisent leur
connaissance pour faire travailler ces machines. Lordinateur ne
fait pas tout et montre ses limites face la performance du
cerveau ; le travail de la connaissance est donc un travail sur les
individus. Ce sont leurs performances que lon essaye damliorer
et les mthodes, en particulier le coaching, utilisent de plus en
plus des principes psychologiques et pdagogiques du travail
sur soi .

Dfinitions
Aprs avoir vu les principes de la Gestion des Connaissances,
nous pouvons en donner une dfinition. Il existe beaucoup de
dfinitions dans les livres et les sites internet..

KM = Gestion des Connaissances (en franais) : Toutes les

actions managriales visant rpondre la problmatique de
capitalisation des connaissances dans son ensemble (Grundstein
et Zacklad)

La Gestion des Connaissances (Plnitudes) Toutes les actions

visant rpondre la problmatique de la sauvegarde, du
partage et de lvolution des savoir-faire et des connaissances
dans le but doptimiser les activits de lorganisation (Serge Aries)

La gestion des connaissances dans lentreprise

Ce chapitre prsente la gestion des connaissances articule
autour de la formalisation des connaissances. Dans la pratique, le
besoin est plus vaste et le management des connaissances est
sollicit pour des projets de formalisation et publication
dinformation avec en particulier la cration dintranet.

La gestion des connaissances devient souvent un facilitateur de la

circulation de linformation au sens large. Par exemple, il nest pas
rare de voir la veille stratgique (ou veille conomique) tre
associe la gestion des connaissances.

Notre socit est de plus en plus base sur linformation. Le

volume augmente et les managers veulent tout savoir avant
de prendre une dcision. Au fur et mesure de laccroissement
dinformations, lentreprise se retrouve submerge, et mme
noye. Certains managers reoivent tellement de mails qui ne les
lisent plus. Trop dinformations tue linformation. Elle prend alors
des dispositions pour traiter linformation (trier, dispatcher).

Les projets de gestion documentaire sont un exemple qui illustre

bien ce fait. Dabord lentreprise se retrouve avec une somme de
documents bureautiques (Textes, tableaux, prsentations) sur
des PC. Dune culture machine crire, lentreprise continue avec
une culture documentaire informatise. La premire volution est
le serveur de fichier qui permet de partager les fichiers entre
diffrente personnes. Avec un dmarrage souvent sauvage, le
besoin dorganiser un minimum les rpertoires, ou dossiers dans
les nouvelles versions de Windows, se fait vite pressant. Devant le
nombre de documents et la gestion de la confidentialit parfois
complexe, lentreprise se dote dun logiciel de gestion
documentaire qui permet denregistrer le document avec des
attributs qui permettront de le retrouver plus facilement. Des
processus de Workflow tentent de faciliter le cycle de validation
des documents ou la composition dun document par plusieurs
auteurs. Le nombre de document augmentent toujours, les
attributs ne sont pas toujours bien renseigns et pour faciliter la
recherche, lentreprise se dote dun moteur de recherche. Le
problme de lindexation des documents est un des problmes
actuels. Avec Internet, les prestataires de moteurs de recherche
se livrent une bataille commerciale (Google, Yahoo). La
dmarche du moteur de recherche dans lentreprise suit la mme
logique que celle dinternet : pouvoir retrouver nimporte quel
document partir de mots clef. Cette solution a ses limites : pour
retrouver un document il faut parfois consulter plusieurs
documents avant de trouver le bon. La dmarche suivante est de
prendre le problme dans lautre sens, rflchir aux documents
utiles au poste de travail et de les prsenter souvent via un
intranet, le plus rapidement possible. Cette solution est
complmentaire du moteur de recherche. Elle permet une
personne son poste de trouver en moins de trois clics le
document utile son activit. Lvolution suivante est
gnralement de passer dune culture documentaire une
solution base de donnes avec une restructuration complte de
linformation.

Lentreprise gnre et consomme de linformation mais elle ne se

donne pas toujours les moyens de traiter linformation. Combien
dentreprise se lance dans un projet dintranet pour sapercevoir
quil faut des ressources plein temps pour faire vivre
linformation ?

Les directions des systmes dinformation sont encore centres

sur linformatique. Le problme de linformation dans lentreprise
nest pas quun problme informatique, il est surtout un problme
mtier : quelles informations me sont ncessaires pour mon
travail. Et dans linformation, nous retrouvons nos trois types :
linformation qui impacte le savoir, les informations de lactivit
(en entre, en sortie ou en ressources de lactivit) et
linformation sur lenvironnement interne et externe au service.

Cest donc souvent la mission de la Gestion des Connaissances de

grer ces flux. Avec la connaissance de la connaissance et de
linformation, les knowledge managers mettent leur savoir au
service du traitement de linformation. Que lon appelle ces
projets du management des connaissances ou de linformation,
peu importe, lobjectif est de combler un vide fonctionnel.

Il existe encore peu de service de management ou gestion des

connaissances dans les entreprises. Est-ce parce quil est difficile
dajouter un service au milieu des autres (problme de
pouvoir ?) ? Ou est-ce une question de maturit ? Mais les
entreprises font souvent de la gestion des connaissances soit sans
le nommer, soit par le biais dautres dmarches comme la gestion
des comptences, le management par la qualit, linformatique et
les intranets et la gestion documentaire La gestion des
connaissances se situerait la frontire de plusieurs activits :

La gestion stratgique de lentreprise : les managers se

projettent dans lavenir et pour atteindre leurs objectifs, ils
doivent envisager les connaissances quils devront acqurir
par la recherche ou lacquisition.

La gestion des comptences : la comptence et la

connaissance sont lies. Pour tre comptent, il faut avoir de
la connaissance et savoir la mettre en uvre. La
comptence est en quelque sorte la partie reconnue et
 visible de la connaissance. Grer les comptences implique
de grer les savoir.

La formation : le recrutement implique de former les

arrivants aux mtiers de lentreprise. Dans certaines
entreprises, le savoir est spcifique et la formation est
construite partir des connaissances de ses experts.

Linformatique : la gestion documentaire et les intranets font

de plus en plus appels des techniques de sciences
cognitives, indexation automatique, taxinomie,
arborescence Dans lautre sens, la diffusion de
linformation fait appel linformatique, au rseau, aux
technologies modernes (dveloppement en java, PHP, liens
hypertextes )

Management par la qualit : lEFQM a un chapitre sur le

patrimoine intellectuel. Les entreprises industrielles grent
leurs brevets mais pas toujours leurs savoir-faire. La
connaissance est reconnue comme un patrimoine qui doit
tre gr.

Les mtiers : Ils sont de plus en plus demandeur

dinformations et de capitalisation des connaissances. Ils ont
besoin de personnes qui comprennent leur mtier pour des
solutions adaptes leur travail.

Lorganisation : pour des activits o le changement est

frquent comme les activits forte concurrence
(Fournisseurs dAccs Internet, Tlphone Mobile), les
nouvelles offres commerciales sont aussi lvolution de
lorganisation. Publicit, communication, hotline, facturation,
installation dinfrastructure La connaissance est en
mouvement permanent. Plus que de ladaptation, la
connaissance est modifie avant la mise en uvre de la
nouvelle offre soit par de linformation, de la formation ou di
coaching.

Le management et le coaching dquipe : Certaines

entreprises, en particulier dans les centres dappels,
sorganisent sur le modle de lquipe avec un coach. Le rle
du coach est plus quun management de personnes. Il fait
preuve de psychologie pour grer la performance
individuelle. Le coach est un accompagnateur de son quipe.
 En particulier, il cherche faire progresser son quipe. La
performance individuelle passe en grande partie par la
connaissance (savoir, savoir-faire et savoir-tre).

Il suffit de regarder sur internet les pages sur la gestion des

connaissances ou KM (Knowledge Management) pour voir
certains mtiers comme la gestion des ressources humaines, la
veille stratgique et bien dautres, tirer le knowledge
management eux. Cette tentative de prise du pouvoir est
srement influence par leffet de mode du KM.

Que conseiller aux dirigeants dentreprise ? Un nouveau service

Gestion des Connaissances ? Lintgration de la gestion des
connaissances un service existant ? Faut-il vraiment une gestion
des connaissances dans lentreprise ou est-ce un besoin ponctuel
auquel un prestataire de services externe peut rpondre ?
Lobservation montre quil y a un besoin et dun point de vue un
peu fataliste nous pourrions dire, peu importe o, pourvu quil y
ait la fonction et la mission.

Notre monde, et donc celui des entreprises est en pleine volution

: mondialisation, complexit croissante du savoir, dure de vie
dun produit plus courte, innovation permanente, effet chaotique
de la mondialisation (un vnement dans un autre pays, une
guerre, un cataclysme, une dcision politique, peut avoir un
impact sur lconomie local). Lentreprise doit avoir des
spcialistes de plus en plus pointues et dvelopper une
souplesse pour ragir et sadapter le plus rapidement possible,
voire, dans lidal, agir avant le changement extrieur.

Ce contexte implique un dveloppement de la connaissance et de

lintelligence. Lintelligence est ici comprise dans le sens de
ladaptation. La gestion des connaissances nest plus simplement
une gestion des savoirs prsents, il est un cycle permanent de
cration de connaissance.

Cette mouvance du monde, ce floue sur lavenir ne facilite pas le

travail des dirigeants. Cela explique en partie leur besoin sans
cesse croissant dinformations pertinentes. Ils multiplient les
dmarches de modernisation, de changements, et il nest pas rare
de voir les oprationnels crouler sous le nombre de projets de
changements quils repoussent le plus possible en justifiant leur
objectif de performance.
Lentreprise de demain devrait donc se doter dune fonction
support pour grer lvolution dans laquelle la gestion des
connaissances serait un acteur central. Cette fonction
centraliserait les besoins dvolutions et organiserait avec le recul
ncessaire et sage, les diffrents projets de changement. Une de
ces fonctions serait aussi dtre le point central de la vision
extrieure . En sinspirant des tres vivant, le cerveau centralise
les perceptions et dcident plus ou moins consciemment et plus
ou moins contraint, de ladaptation. En dfinitive, le schma serait
peut-tre de sinspirer du monde naturel en dveloppant la
capacit dadaptation (perception, analyse, adaptation), en
utilisant lintelligence cratrice (innovation, dveloppement de
nouveaux comportements), et une croissance organise et
quilibre (comme un arbre qui cherche la lumire mais qui ne se
dsquilibre pas). Lavantage de lhomme sur la nature est sa
capacit dinventer et btir ce qui nous a amen notre monde
technologique daujourdhui. Sans aller jusqu ces considrations
de systmes intelligents, ce chapitre tente de montrer
limportance de la connaissance. Elle est au centre de toute
activit. Lobjectif est de passer dune organisation qui ne fait que
ragir aux vnements, une organisation qui dveloppe et gre
linformation et sa connaissance de manire professionnelle.