INGENIERIA EN NEGOCIOS Y GESTIN EMPRESARIAL

COSTOS DE LAS
ESTRATEGIAS

PLANEACIN Y ORGANIZACIN DEL TRABAJO

GRUPO: 8 IGE 6

MAESTRA: NOEMI COLIN AZHAR

INTEGRANTES:
ANAYA SOTO ALEJANDRO
CRUZ PEA JOCELYN
MOCTEZUMA CAMACHO BRENDA NAYELI
ORTEGA PELCASTRE MARA DE LOS ANGELES
SUAREZ SOLIS RICARDO
ZENTENO LEN IRENE ITZEL
NDICE
 ENSAYO COSTOS DE LAS ESTRATEGIAS

INTRODUCCIN

Los cambios econmicos suscitados a nivel mundial, como la globalizacin y el

acelerado avance de la tecnologa, exigen a las empresas competir cada vez ms
con otras a nivel nacional o internacional, por lo que stas han tenido que buscar
nuevas estrategias para lograr ser competitivas los cuales facilitan el estudio y el
anlisis de los costos de manera ms organizada, es decir, que se usan para
desarrollar estrategias de negocio excelentes, amplias y explcitas.

La planeacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin, la

misin y los valores de una empresa, se analiza su situacin externa e interna, se
establecen sus objetivos a largo plazo, y se formulan las estrategias que permitan
alcanzar dichos objetivos.

La estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las

acciones y la asignacin de los recursos necesarios para conseguirlos, cabe
mencionar que para conocer las estrategias es necesario crear un anlisis ya sea
interno o externo dependiendo el caso que se requiera analizar, se puede utilizar
la Matriz FODA, haciendo referencia a los conceptos: Fortalezas y
Oportunidades, Debilidades, Amenazas, al tomar estos conceptos puede
elaborar un diagnstico de la situacin real en la que se encuentra la empresa.

La empresa debe considerar que las amenazas y las oportunidades son externas
y se dan en los sectores en los que la empresa est en competencia. El anlisis
se debe centrar en la forma de minimizar el impacto de las amenazas y
aprovechar al mximo las oportunidades. La adaptacin y la flexibilidad son
claves para equilibrar estos dos conceptos. Una vez determinado que estrategias
implementaras para atacar el problema, es necesario que se lleve a cabo
investigar que costo tendr al aplicar las posibles estrategias.

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DESARROLLO

1. Qu es un costo?

Es el valor monetario de los recursos que se entregan o prometen entregar, a

cambio de bienes o servicios que se adquieren.
Un costo es un sacrificio de recursos y se entiende a un recurso como un valor
con potencialidad de generar un resultado futuro, el costo, en trminos operativos,
deber ser entendido como el sacrificio de ese valor con la intencin de un
propsito determinado y no de cualquier otro fin.

La estrategia propone tomar decisiones presentes para problemas futuros

teniendo en cuenta que el objetivo de la estrategia debe ser competir por el futuro
mas no maximizar los beneficios en los mercados actuales, sino que la empresa
adquiera nuevas competencias para lograrlo, y as obtener una situacin favorable
que le permita sobrevivir, crecer y desarrollarse.
El costo estratgico, exige incorporar la idea de estructura pues la empresa siendo
una estructura inserta un orden superior tal cual es el mercado o la sociedad si se
requiere, existiendo una vinculacin que se acople entre el sistema y el
subsistema y por lo tanto el costo estratgico no puede analizarse en el vaco.

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La empresa debe ser analizada para saber cmo identificar y comprender mejoras
a partir de nuevas decisiones estratgicas proyectadas al futuro y que estarn
vigentes a medida en que el entorno no se modifique muy rpido.

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Cuando se habla de costo estratgico se est pensando en la identificacin de los

costos y en la racionalizacin o maximizacin del costo como una tarea
permanente, esto con el propsito de que la empresa sepa que gracias a la
estrategia se puede generar un costo que a la larga obtendr beneficios a la
organizacin.

2. Las pautas del costo

Las pautas del costo suelen explicar las razones por las cuales un costo aparece
con un determinado comportamiento, esto quiere decir que son consecuencias de
decisiones estrategias y que son el resultado de su extensin y efecto a largo del
tiempo, un alto nivel de incertidumbre la existencia de uno o varios conflictos del
mercado, derivados de la competitividad por lograr atraer una mejor productividad.

Se suele afirmar que el costo de cualquier actividad estratgica es la

consecuencia del modo en que se agrupan las pautas del costo, las cuales se
generan segn sea la forma que adopte la cadena valor.

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Los aspectos salientes de las decisiones estratgicas que aqu se ocupan, tienen
que ver con los siguientes aspectos:

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POSICIONAMIENTO: Las empresas privadas son vistas como integrantes

del sistema de mercado que progresivamente van interactuando con el
mismo a medida de que la globalizacin se hace creciente, toda la empresa
pretende lograr beneficios o valores suficientes para que sean repartidos
entre sus participantes por lo cual debern ofrecer algo que genere valor.
INTEGRACIONES: Son verdaderas extensiones de la cadena de valor
hacia uno u otros de los extremos y buscan lograr una posicin estratgica
de nivel superior ante los competidores, los cuales debern competir e
integrarse con desventajas.
LOCALIZACIN: Refleja una decisin estratgica tomada en el pasado y
que repercute en tiempo presente y futuro en los costos de operacin del
mismo modo que hace la capacidad a instalar.
DIMENSIN: Otro de los aspectos que deben ser considerados cuando se
analiza el costo estratgico por actividades, es el uso de la capacidad
existente.
ESCALA: Los costos de las diferentes actividades se pueden llegar
profundamente influenciados por la escala a la cual opera la empresa,
abarcando todas las funciones de los departamentos de la organizacin.
EXPERIENCIA: Se logra mediante el aprendizaje, siendo la recoleccin de
varias mejoras de diferente tipo como el costo de cambios en el diseo de
los productos, capacitaciones, selecciones de clientes, proveedores,
personal, etc.
CULTURA ORGANIZACIONAL: Toda empresa es el resultado de una cierta
cultura y esa cultura es el resultado de un modo de ver compartido de la
realidad y del propsito perseguido.
PODER: Es aquella fuerza que permita vehiculizar las decisiones tomadas
en esa capacidad para influir en los en los resultados organizacionales.

El comportamiento del costo, suele ser el resultado de una combinacin propia de

decisiones tomadas.

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ESTRATEGIAS GENRICAS SEGN PORTER

Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible
que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres
estrategias genricas fueron:
1) El liderazgo general en costos
2) La diferenciacin
3) El enfoque

Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los

competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales
significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en
tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas puede ser
lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido
absoluto (Porter 1987).

1) Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de
menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve
a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores
industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante
para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y
dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de
las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias
primas
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa,
segn lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las
prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisin minuciosa de las
solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas

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vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de los

empleados en los intentos por controlar los costos.

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Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podran
imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los
adelantos tecnolgicos en la industria podran volver la estrategia ineficaz o que el
inters de los compradores podra desviarse hacia otras caractersticas de
diferenciacin adems del precio.

2) Estrategia de diferenciacin

La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea

percibido en toda la industria como nico. Selecciona a uno o ms atributos que
muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se
pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su
exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el
producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque
de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las

necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la
viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular
que incluya los atributos deseados.

Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los
clientes podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar
su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos
supera con facilidad a una estrategia de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una
estrategia de diferenciacin es que los competidores podran desarrollar formas de
copiar las caractersticas de diferenciacin con rapidez; de este modo, las
empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas
rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

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3) Estrategia de enfoque

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de

un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a
servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos
objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.

Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen

preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan
especializarse en el mismo segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una
estrategia de enfoque estn la posibilidad de que muchos competidores
reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de
los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el
mercado en general.

Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y

mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que
busca una empresa y el panorama de su objetivo estratgico. Si una empresa
puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente, las
recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin
lleva a precios superiores a la vez
que el liderazgo en costo implica
costos ms bajos. Una empresa
siempre debe perseguir
agresivamente todas las
oportunidades de reduccin de
costos que no sacrifiquen la
diferenciacin (Porter 1987)

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Es importante tener en cuenta que las estrategias se pueden hacer para mejorar
aspectos internos y externos de la organizacin esto para determinar cunto ser
el costo que la empresa invertir para afrontar las situaciones y que la empresa
mejore su productividad tanto interna como externa.

EJEMPLO

Si piensa que no puede invertir tiempo ni dinero en capacitar a su personal,

considere lo siguiente:

La gente sin capacitacin tarda hasta seis veces ms en realizar su trabajo,

que una persona capacitada y motivada.

La capacitacin mejora la retencin.

Los pases que ms invierten en capacitacin, son los ms competitivos.

Los honorarios de los instructores externos constituyen un componente en el

presupuesto de cada curso. Sin embargo, una buena aproximacin al clculo de
los gastos de capacitacin de cada curso debiera considerar otros gastos, por
ejemplo:

Los salarios por tiempos no trabajados cuando la capacitacin ocurre en

horarios de trabajo o los salarios adicionales cuando la capacitacin tiene
lugar fuera de los horarios de trabajo.

Una estimacin de la prdida adicional de valor agregado (cuando la

capacitacin se realiza en horarios de trabajo) que resulta de aplicar un
porcentaje (estimado) sobre los salarios pagados.

Las remuneraciones y otros gastos asociados al ejercicio de las funciones

de programacin e implementacin del programa de capacitacin debiera
prorratearse entre los cursos, atendiendo lo ms ajustadamente posible a
los tiempos involucrados en la organizacin de cada curso.

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CONCLUSIN

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REFERENCIAS

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