Guía Analisis y Diseño Empresarial Oficial - 2016

Anlisis y
diseo
empresarial
INTRODUCCIN
Con la globalizacin cada vez ms creciente de los mercados y en la bsqueda de
la competitividad y la excelencia empresarial, se han desarrollado distintas
corrientes o enfoques que en la administracin de empresas ocupan un marcado
protagonismo dependiendo de la ptica con que le observemos.
La gestin empresarial base de toda empresa, si se realiza una buena gestin la

empresa crece, por el contrario si se realiza una mala gestin la empresa decaer.
La gestin implica un sinfn de requerimientos que necesita cumplir la empresa,
para lograr sus objetivos organizacionales. Aunque la gestin a simple vista
parece sencilla y que cualquier persona puede hacer una correcta gestin, en el
mundo real de la empresa sucede todo lo contrario, se necesita una persona
(gestor) que est completamente capacitado y sepa hacer correctamente
su trabajo.
La estructura organizacional tiene el propsito de otorgar flexibilidad y utilizar su
conocimiento en cada rea. Adems, otro componente de esta estructura es la
organizacin de nuevos negocios, que gua a la compaa hacia nuevas alianzas
estratgicas para aprovechar la emergente alta tecnologa y oportunidades de alto
crecimiento.
Aunque existan diferentes tipos de empresas y cada una tenga una manera de
administrar sus recursos de manera diferente, todos a final de cuentas buscan una
sola cosa, vender ms y mejor y en consecuencia obtener ms ganancias, y solo
hay una manera de hacerlo. Hay que recordar que nunca es demasiado tarde para
llevar a la prctica la gestin empresarial, que siempre va haber algo que
podamos mejorar, pero sobretodo, que debemos buscar a las personas
adecuadas para que realicen este delicado estudio.
TABLA DE CONTENIDO
UNIDAD DIDACTICA: Anlisis y diseo
empresarial.
Actividad 01: Enfoque general de las organizaciones.
Tema 01.- La organizacin

Autoevaluacin: Tema 01
Tema 02: La empresa
Actividad 02: Proceso Administrativo.

Tema 01: Proceso Administrativo.
Actividad 03: Organigramas, Manuales Organizacionales y administrativos.
Tema 01: Organigrama.
Tema 02: Manuales Organizacionales y administrativos.
Actividad 04: Gestin de Procesos dinmicos.
Tema 01: Gestin de procesos empresariales
Actividad 05: Diseo estructural empresarial.
Tema 01: Diseo estructural empresarial
Actividad 06: Proceso de toma de decisiones.

Tema 01: Proceso de toma de decisiones empresariales
Actividad 07: Cultura, Cambio Organizacional y valores ticos empresariales.
Tema 01: Cultura Organizacional
Tema 02: Cambio Organizacional
Tema 03: Valores ticos empresariales.
Actividad 08: Competitividad, Innovacin y desarrollo en las empresas.
Tema 01: Competitividad Empresarial.
Tema 02: Innovacin y desarrollo Empresarial.
Actividad 09: Calidad y enfoques de gestin.
Tema 01: Calidad y enfoques de gestin.
Actividad 10: Tcnicas Modernas de gestin.
Tema 01: Benchmarking.
Tema 02: Outsourcing
Tema 03: Empowerment
Tema 04: Downsizing
Tema 05: Mentoring
Tema 06: La Reingeniera

Actividad de aprendizaje N 11: Liderazgo Empresarial
Tema 01: Liderazgo empresarial
Bibliografa.
Actividad 01: Enfoque general de las organizaciones.
Tema 01.- La organizacin

Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos.
Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas
relacionados que cumplen funciones especficas.
1.1.- Organizacin Empresarial.- Es un grupo de personas que trabajan en

forma coordinada y concertada para alcanzar sus metas. Con la organizacin se
debe lograr un uso ms efectivo de los factores de la produccin, que lo que se
alcanza a nivel individual. Es una suma de esfuerzos y trabajo en equipo que
permite alcanzar el desarrollo ms fcilmente.
1.2.- Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben

sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una
empresa alcanzar determinados objetivos.
1.3.- Elementos del concepto de Organizacin

1.3.1.- Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco
fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la
disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para
lograr los objetivos.
1.3.2.- Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y

recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el
trabajo y la eficiencia.
1.3.2.- Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades.

Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de
promover la especializacin.
1.3.3.- Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
1.3.4.- Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la

organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la
mejor manera posible.
1.4.- Caractersticas:
1.4.1.- Carcter Especfico: toda estructura organizacional debe ser
diseada en funcin de sus caractersticas sus criterios, teoras y principios deben
ser propios.
1.4.2.- Carcter Dinmico: en el diseo organizacional debe preverse el
desarrollo futuro, propiciando la participacin de todos para que permita un
crecimiento armnico y slido.
1.4.3.- Carcter Humano: trata de tomar en cuenta la personalidad y
aptitudes de cada uno de los integrantes de la organizacin para ubicarlos en un
cargo inherente a las mismas.
1.4.4.- El ascenso en la organizacin: se basa en el deseo de las
personas de ascender dentro de la organizacin, sin tomar en cuenta que muchas
veces pueden pasar a un terreno desconocido para ellos tanto en conocimientos
como en tcnicas.
1.4.5.- Orientacin hacia los objetivos organizacionales: los objetivos
departamentales deben ser concurrentes con los objetivos generales, ya que los
objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los objetivos departamentales.
1.4.6.- Asignacin de responsabilidades: las responsabilidades no se
delegan, cada persona que ocupe un cargo tiene una responsabilidad.
1.4.7.- Unidad de Mando: ningn empleado responder a ms de un
superior.
1.4.- Formas de organizacin empresarial
1.4.1.- Persona natural
Se entiende por persona natural a uno mismo o a la persona humana. Las
personas naturales inician individualmente un negocio como una bodega, librera,
ferretera, restaurante, etc. Este tipo de empresa funciona con un dueo, quien es
el responsable de su manejo. Adems puede tener dependientes a su cargo.
1.4.2.- Persona jurdica
Es una persona que requiere una forma legal de constitucin, puede ser
constituida por personas naturales y/o personas jurdicas. No tienen existencia
fsica como la persona natural. Es representada por una o ms personas
naturales.
1.- Por qu es importante el estudio de la organizacin en la carrera de

administracin de empresas? Fundamente su respuesta.
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2.- Marque la(s) alternativa(s) que usted crea conveniente:

2.1.- La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en
el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la
correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los
objetivos.
A.- Administracin B.- Empresa
C.- Estructura D.- Organizacin
2.2.- Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones

a fin de promover la especializacin.
A.- Persona natural B.- Unidad de mando
D.- Proceso administrativo D.- Ninguna de las anteriores
3.- Marque Verdadero (V) o Falso (F); segn corresponda:

3.1.- Carcter Dinmico: trata de tomar en cuenta la personalidad y
aptitudes de cada uno de los integrantes de la organizacin para ubicarlos en un
cargo inherente a las mismas. (F)
3.1.- Carcter Humano: ningn empleado responder a ms de un superior. (F)
3.2.- Unidad de Mando: en el diseo organizacional debe preverse el
desarrollo futuro, propiciando la participacin de todos para que permita un
crecimiento armnico y slido. (F)
4.- Identifique ud dentro de su distrito 2 organizaciones de tipo persona

jurdica y 2 de tipo persona natural:
Tema 02: La empresa
2.1.- Definiciones:
Ricardo Romero, autor del libro "Marketing", define la empresa como "el
organismo formado por personas, bienes materiales, aspiraciones y
realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela".
Julio Garca y Cristbal Casanueva, autores del libro "Prcticas de la

Gestin Empresarial", definen la empresa como una "entidad que mediante la
organizacin de elementos humanos, materiales, tcnicos y financieros
proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la
reposicin de los recursos empleados y la consecucin de unos objetivos
determinados".
Para Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa",

la empresa es "aquella entidad formada con un capital social, y que aparte
del propio trabajo de su promotor puede contratar a un cierto nmero de
trabajadores. Su propsito lucrativo se traduce en actividades industriales y
mercantiles, o la prestacin de servicios".
El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como

una "unidad econmica de produccin, transformacin o prestacin de
servicios, cuya razn de ser es satisfacer una necesidad existente en la
sociedad".
El Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones

menciona que la empresa es una "unidad de organizacin dedicada a
actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines
lucrativos".
2.2.- Tipos de empresas en el Per

Los criterios ms habituales para establecer una tipologa de las empresas, son
los siguientes:
2.2.1.- Segn el Sector de Actividad:
o Empresas del Sector Primario: Tambin denominado extractivo, ya que el

elemento bsico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza:
agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de ridos, agua,
minerales, petrleo, energa elica, etc.
o Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que

realizan algn proceso de transformacin de la materia prima. Abarca
actividades tan diversas como la construccin, la ptica, la maderera, la
textil, etc.
o Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas

cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos
fsicos o intelectuales. Comprende tambin una gran variedad de
empresas, como las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelera,
asesoras, educacin, restaurantes, etc.
2.2.2.- Segn el Tamao: Existen diferentes criterios que se utilizan para

determinar el tamao de las empresas, como el nmero de empleados, el tipo
de industria, el sector de actividad, el valor anual de ventas, etc. Sin
embargo, e indistintamente el criterio que se utilice, las empresas se
clasifican segn su tamao en:
o Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y

financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus
ventas son de varios millones de dlares, tienen miles de empleados de
confianza y sindicalizados, cuentan con un sistema de administracin y
operacin muy avanzado y pueden obtener lneas de crdito y prstamos
importantes con instituciones financieras nacionales e internacionales.
o Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos

de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen
sindicato, hay reas bien definidas con responsabilidades y funciones,
tienen sistemas y procedimientos automatizados.
o Pequeas Empresas: En trminos generales, las pequeas empresas son
entidades independientes, creadas para ser rentables, que no
predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta anual en
valores no excede un determinado tope y el nmero de personas que las
conforman no excede un determinado lmite.
o Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de

propiedad individual, los sistemas de fabricacin son prcticamente
artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y reducidos, los
asuntos relacionados con la administracin, produccin, ventas y finanzas
son elementales y reducidos y el director o propietario puede atenderlos
personalmente.
2.2.3.- Segn la Propiedad del Capital: Se refiere a si el capital est en

poder de los particulares, de organismos pblicos o de ambos. En sentido se
clasifican en:
o Empresa Privada: La propiedad del capital est en manos privadas.
o Empresa Pblica: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece

al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.
o Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital

es compartida entre el Estado y los particulares.
2.2.4.- Segn el mbito de Actividad: Esta clasificacin resulta importante

cuando se quiere analizar las posibles relaciones e interacciones entre la
empresa y su entorno poltico, econmico o social. En este sentido las
empresas se clasifican en:
o Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o

municipio.
o Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el mbito geogrfico de

una provincia o estado de un pas.
o Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias
provincias o regiones.
o Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prcticamente

todo el territorio de un pas o nacin.
o Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios

pases y el destino de sus recursos puede ser cualquier pas.
2.2.5.- Segn el Destino de los Beneficios: Segn el destino que la

empresa decida otorgar a los beneficios econmicos (excedente entre
ingresos y gastos) que obtenga, pueden categorizarse en dos grupos:
o Empresas con nimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los

propietarios, accionistas, etc... .
o Empresas sin nimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan a

la propia empresa para permitir su desarrollo.
2.2.6.- Segn la Forma Jurdica: La legislacin de cada pas regula las

formas jurdicas que pueden adoptar las empresas para el desarrollo de su
actividad. La eleccin de su forma jurdica condicionar la actividad, las
obligaciones, los derechos y las responsabilidades de la empresa. En ese
sentido, las empresas se clasifican en trminos generales en:
o Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal

para ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su
patrimonio ante las personas que pudieran verse afectadas por el
accionar de la empresa.
o Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de ms de

una persona, los socios responden tambin de forma ilimitada con su
patrimonio, y existe participacin en la direccin o gestin de la empresa.
o Cooperativas: No poseen nimo de lucro y son constituidas para

satisfacer las necesidades o intereses socioeconmicos de los
cooperativistas, quienes tambin son a la vez trabajadores, y en algunos
casos tambin proveedores y clientes de la empresa.
o Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la

caracterstica de la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya
responsabilidad se limita a la aportacin de capital efectuado.
o Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de stas

empresas tienen la caracterstica de asumir una responsabilidad de
carcter limitada, respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan
a la empresa.
o Sociedad Annima: Tienen el carcter de la responsabilidad limitada al

capital que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas
abiertas a cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa.
Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones de capital,
dentro de las normas que las regulan.
2.3.- Formas jurdicas que se pueden elegir para constituir una

Empresa en el Per.
Las caractersticas de cada una de ellas, son las siguientes:
Definido el tipo de negocio que los emprendedores se van a dedicar, el siguiente

paso es, elegir si la empresa la conduce un solo propietario o sern varios los
dueos con lo cual deben conformar una sociedad.
En caso sea una persona la nica propietaria, de trata de una empresa
unipersonal y en caso se decida formar una Empresa Individual de
Responsabilidad Limitada o una Sociedad, estas sern personas jurdicas.
Las caractersticas de cada una de ellas, son las siguientes:
2.3.1.- Unipersonal
En este caso, una persona natura es quien ejerce la actividad econmica y como
conductor o propietario del negocio o empresa, es responsable de su manejo y
responde ante terceros no slo con los bienes del negocio, sino tambin con los
de su patrimonio personal.
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada E.I.R.L.

En este caso la persona jurdica formada tiene patrimonio propio, est constituida
por la voluntad de una sola persona, sin embargo se le considera como una
persona jurdica y por ello debe inscribirse en los Registros Pblicos a travs de
una Escritura de Constitucin. La responsabilidad de la empresa est limitada a su
patrimonio.
2.3.2.- En Sociedad
Entre las ms conocidas estn las
siguientes:
Sociedad Comercial de
Responsabilidad Limitada-S.R.L.: la
cual requiere un mnimo de dos
socios y no ms de 20 .El capital
social est integrada por las
aportaciones de los socios y estos no responden personalmente o con su
patrimonio por las deudas u obligaciones de la empresa.
Sociedad Annima Cerrada (S.A.C) requiere un mnimo de 2 accionistas y
un mximo de 20. El capital est representado por acciones y tienen por
ello una Junta General de Accionistas y un Gerente quien ejerce la
representacin legal
Sociedad Annima (S.A.) requiere un mnimo de 2 accionistas y no tiene
un nmero mximo de ellos.
Es la modalidad ordinaria y la ms tradicional.
Est conformada por tres rganos que son: la junta General de Accionistas, el
Directorio y el Gerente que es nombrado por el Directorio.
2.4.- Cmo se constituye una empresa?
La forma de constitucin de un negocio o una empresa la elige la persona o

personas que van a desarrollar la actividad y son los que deciden si la empresa la
conduce un solo propietario o el representante de una sociedad en caso varias
personas la conformen.
Es decir:
Si te dedicas a la compra y venta de cosmticos. Acudes a un mayorista y
adquiere los cosmticos y los vende entre sus amistades, ests conformando una
empresa unipersonal que conduce t mismo y ser responsable de las
obligaciones derivadas de su actividad.
Pero si t y uno de tus amigos deciden unir sus fuerzas para vender los mismos
cosmticos, para lo cual cada una aporta un capital, conformaran una Persona
Jurdica.
Con el Servicio de Constitucin de Empresas en Lnea el Estado Peruano te
permite constituir una empresa en 72 horas, solo debes seguir los siguientes
pasos:
1) Regstrate en lnea en SUNARP. Luego ingresa tu usuario y
contrasea en la opcin Usuarios Registrados. Para ello debers hacer un pago
por Internet (Solo se acepta tarjeta de crdito Visa). Tambin puedes realizar el
trmite de manera presencial en las oficinas de la SUNARP.
2) Para respaldar tu trmite debers elegir alguna notara. La pgina
cuenta con buscadores donde podrs hallar la notara ms cercana a ti segn tu
departamento, provincia y distrito.
3) Debes seleccionar el tipo de persona jurdica (tipo de empresa) que
vas a constituir. Para conocer ms sobre las opciones y el tipo de persona jurdica
que le corresponde a tu empresa.
4) Llenar cuidadosamente los datos de la empresa a constituir. Adems
de tus datos personales, se te pedir el Nmero del Ttulo de Reserva de Nombre
que hiciste en el primer paso. Tambin el Objeto Social de tu empresa (el rubro de
actividades a las que se va a dedicar), debes ser lo ms claro posible.
5) Al terminar de llenar el Paso 4 se generar un documento
denominado Acto Constitutivo, debes completar los datos que faltan y guardar el
documento en tu computadora.
6) Aqu debes adjuntar el modelo de Acto Constitutivo que descargaste y
completaste en tu computadora. Evita ponerle tildes al nombre del archivo.
7) Debes legalizar tus libros societarios y contables en la notara que
habas elegido antes o en una nueva. El tipo de libros que necesite tu empresa
corresponde al tipo de persona jurdica que has constituido.
2.5.- Principios de la Organizacin
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.
2.5.1.- Del objetivo: Este principio se refiere a que todas las actividades
establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y
propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer
gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
2.5.2.-. Especializacin: Este principio afirma que el trabajo de una

persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola
actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y
menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y
destreza.
2.5.3.- Jerarqua: Este principio se refiere a la necesidad de establecer
centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los
planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e
ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio
establece que la organizacin es una jerarqua.
2.5.4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: Esto se refiere a que a
cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer
responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder
realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre
determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
2.5.5.- Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un

centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y
los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado
recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin,
ineficiencia y fuga de responsabilidad.
2.5.6.- Difusin: Este principio nos dice que las obligaciones de cada
puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por
escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin
con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no
debe hacerse con demasiado detalle.
2.5.7.- Amplitud o tramo de control: Debe haber un lmite en cuanto al

nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este
pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no
debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de
asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender
funciones de mayor importancia.
2.5.8.- De la Coordinacin: Siempre debern mantenerse en equilibrio las

unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio
adecuado en todas las funciones.
2.5.9.- Continuidad: La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse
constantemente. Problemas para determinar los niveles de la organizacin:
Costo, comunicacin, planeacin y control.
1.- Defina que es una empresa. Fundamente su respuesta.
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2.1.- Tambin denominado extractivo, ya que el elemento bsico de la
actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadera,
caza, pesca, extraccin de ridos, agua, minerales, petrleo, energa
elica, etc.
A.- Persona jurdica B.- Empresas del sector secundario

C.- Grandes empresas D.- Empresas del Sector Primario
2.2.- En este tipo de empresas intervienen varios cientos de personas y en

algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay reas bien
definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos
automatizados.
A.- Persona natural B.- Unidad de mando
D.- Medianas Empresas D.- Ninguna de las anteriores
2.3.- No poseen nimo de lucro y son constituidas para satisfacer las

necesidades o intereses socioeconmicos de los cooperativistas, quienes tambin
son a la vez trabajadores, y en algunos casos tambin proveedores y clientes de
la empresa.
A.- Persona jurdica B.- Cooperativas
D.- Grandes empresa D.- Sociedad annima

3.1.- Del objetivo: Este principio se refiere a que todas las actividades
establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y
propsitos de la empresa. (V)
3.2.-. Especializacin: Este principio se refiere a la necesidad de establecer
centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los
planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e
ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio
establece que la organizacin es una jerarqua. (F)
3.3.- Jerarqua: Este principio afirma que el trabajo de una persona debe
limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo
se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente
relacionadas y delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de
accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. (F)
3.4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: Esto se refiere a que a cada

grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario
para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer
responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder
realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre
determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. (V)
4.- Desde su punto de vista que tipo de empres conviene hacer en nuestra
regin.
Actividad 02: Proceso Administrativo.
Tema 01: Proceso Administrativo.
1.1.- Qu es proceso administrativo?
Administracin de empresas gerencia y habilidades gerenciales pensamiento

administrativo proceso administrativo teora administrativa
Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de

planeacin, organizacin, direccin y control, desarrolladas para lograr un objetivo
comn: aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales y de cualquier otro
tipo, con los que cuenta la organizacin para hacerla efectiva, para
sus stakeholders y la sociedad.
1.2.- Elementos bsicos del proceso administrativo segn las teoras de

autores clsicos y neoclsicos
TERRY REYES FERNNDEZ DAVIS MEE JOHN
PONCE ARENAS
Planeacin Previsin Planeacin Planeacin Planeacin

Organizacin Planeacin Implementacin Organizacin Organizacin
Ejecucin Control Organizacin control Control Motivacin
Integracin Control
Direccin
Control
TAYLOR DALE WADIA MINER MELINKOFF

Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Organizacin
Preparacin Organizacin Organizacin Organizacin Direccin
Control Direccin Motivacin Direccin Planeacin
Ejecucin Control Innovacin Coordinacin Ejecucin
Control Y Control
Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso

administrativo. Por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin y control,
consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando se
toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso
administrativo.
1.3.- Planeacin
Es la fase en la cual se determina
anticipadamente que es lo que se va a
hacer, esto incluye el establecimiento de
objetivos, programas, polticas y
procedimientos.
1.3.1.-Objetivo
Es la razn de ser de la empresa, esto es, lo que se propone alcanzar.
1.3.2.- Los Programas

Son los planes que se deben realizar en un tiempo determinado para lograr el
objetivo propuesto.
1.3.3.- Las Polticas
Son las normas en las cuales deben estar encuadradas las actividades para
alcanzar el objetivo.
1.3.4.- Los Procedimientos

Son las guas o formas de accin que nos dicen de qu forma se deben realizar
las actividades.
1.3.5.- Necesidad de la Planeacin

La necesidad de la planeacin en
una empresa aparece principalmente
por tres razones:
Para obligar a pensar en el
futuro. Se planifica para que todas
las personas de la empresa piensen
hacia donde van y se puedan
anticipar a los problemas, evitando
en esta forma que se deje los
problemas a la suerte o a las
creencias religiosas.
Para obligar a pensar en .forma coordinada, esto permite que las personas
sean conscientes de qu es lo que se espera de ellas y as puedan cumplir
con las funciones asignadas.
Para evitar riesgos y. prdidas, si no se ha realizado por anticipado una
planeacin, los riesgos de prdidas se aumentan y lo ms seguro es que la
empresa fracase.
Esto no significa" que la planeacin es la frmula para que una empresa nunca
fracase, simplemente significa que una empresa que planea sus- actividades
tiene ms probabilidades de triunfar.
En la empresa 'Cooperativa o Asociativa, esta fase es de gran importancia, ya
que mediante la misma, se presentan los planes y acciones que al realizarse
irn en beneficio de los socios.
Adems en la Asamblea General los afiliados mediante su participacin
solicitarn; s sus directivos programas y ejecuciones muy concretas que deben
ser tenidas en cuenta durante la planeacin.
1.4.- Organizacin
Es la etapa en la cual se fijan las
funciones y las relaciones de
autoridad y responsabilidad entre las
diferentes personas de una empresa.
1.4.1.- Razones para Organizar
Existen dos razones fundamentales
por las cuales es conveniente
organizar:
1. Hay una gran cantidad de cosas que no puede realizarlas una sola persona
y por lo tanto debe unirse con otros para ejecutarlas.
2. Para aprovechar los beneficios que trae la divisin del trabajo.
1.4.2.- Manual De Organizacin

Esta herramienta nos da a conocer qu debe hacer
cada persona, cada departamento u organismo,
describiendo los deberes y responsabilidades de
cada persona y las atribuciones de cada persona
con respecto al grupo de personas que trabajan a
su cargo.
La organizacin en la Cooperativa debe ser permanente ya que es la nica
forma en que los socios podrn conocer la marcha de la Empresa mediante la
utilizacin de las herramientas que hemos visto se puede presentar una imagen
rpida, fcilmente comprensible y fiel de la situacin de la sociedad.
1.5.- Direccin
Esta fase del proceso de administracin, hace
referencia a la forma como se imparten las rdenes o
instrucciones a las personas de la empresa y se explica
qu es lo que debe hacerse.
Aunque son de mucha importancia las cualidades
personales de quien va a ejecutar la actividad, es conveniente tener en cuenta
las caractersticas de una buena instruccin, la cual debe ser:
Razonable: lo cual quiere decir que no se debe ordenar algo inalcanzable
para la persona que recibe la orden, se debe tener en cuenta si la persona
que la recibe tiene la experiencia y habilidad necesaria para cumplirla
satisfactoriamente.
Completa: al dar ciertas instrucciones debe decirse claramente la cantidad y
calidad de la actividad a ejecutar.
Ejemplo: seleccionar una produccin o compra

de papa, papa de primera, de segunda y de
tercera etc.
Clara: la orden debe ser comprensible, o
sea que la persona que la recibe la debe
entender muy bien, para lo cual el que dicta la
instruccin debe colocarse en el lugar del
subordinado y considerar lo que ste quiere que
se le diga.
Sabemos muy bien que la Cooperativa est en manos del Gerente, por
delegacin que hace el Consejo de administracin.
Las instrucciones que dirige a los empleados, socios y otros organismos, debe
tener las caractersticas antes anotadas, lo cual permitir no solo una mayor
eficiencia en la administracin, sino tambin una correcta informacin a los
afiliados.
1.6.- Control
Este proceso consiste en verificar si los resultados
obtenidos son iguales o parecidos a los planes
presentados, y permite bsicamente avisar en
forma oportuna si algo est fallando y adems si
resulta eficaz en el uso de los recursos
Tambin podemos decir que el control consiste en
la medicin y correccin de la ejecucin con base
en las metas establecidas, compara lo realizado con
lo planeado y exige cuentas de las tareas y
actividades asumidas.
Como proceso que es el control, lo podemos dividir en:
Establecimiento de patrones de comparacin en puntos estratgicos.
Medicin de lo realizado.
Comparacin de lo que se ha realizado con lo que se ha planeado.
Correccin de las fallas encontradas.
1.- Defina que es proceso administrativo.
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2.- Identifique una empresa en su distrito y aplique el proceso administrativo

a dicha empresa. Fundamente su respuesta
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Actividad 03: Organigramas, Manuales Organizacionales
y administrativos.
Tema 01: Organigrama.
1.1.- Definiciones:
Segn Ferrel, Hirt, Adriaensns, Flores y Ramos, autores del libro

"Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante", el organigrama es
una "representacin visual de la estructura organizacional, lneas de
autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comits
permanentes y lneas de comunicacin".
Para Enrique B. Franklin, autor del libro "Organizacin de Empresas",
el organigrama es "la representacin grfica de la estructura orgnica de
una institucin o de una de sus reas, en la que se muestran las relaciones
que guardan entre s los rganos que la componen".
Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define
el organigrama como la "representacin grfica de la estructura orgnica
que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que integran la
empresa, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y de asesora".
Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa", proporciona la
siguiente definicin de organigrama: "Expresin grfica o esquemtica de la
estructura organizativa de una empresa, o de cualquier entidad productiva,
comercial, administrativa, poltica, etc."
Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro

"Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introduccin a la
Administracin de Organizaciones"), pongo a consideracin del lector la siguiente
clasificacin de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su
mbito, 4) por su contenido y 5) por su presentacin o disposicin grfica.
1.2.- Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
1.2.1.- Micro administrativos: Corresponden a una sola organizacin, y

pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que
la conforman.
1.2.2.- Macro administrativo: Involucran a ms de una organizacin.
1.2.3.- Meso administrativos: Consideran una o ms organizaciones de un

mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino
meso administrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente
en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado.
1.3.- Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
1.3.1.- Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que

se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es
decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello,
solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de
lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate
de organizaciones de ciertas dimensiones.
1.3.2.- Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de

determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin
de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la
ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de
anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de
determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones
informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
1.3.3.- Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de

funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el
instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de
una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido
aprobado por el Directorio de la S.A.
1.3.4.- Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo
planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.
1.4.- Por su mbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
1.4.1.- Generales: Contienen informacin representativa de una

organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y
caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de
direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen
hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.
Ejemplo:
1.4.2.- Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea

de la organizacin.
Ejemplo:
1.5.- Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
1.5.1.- Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades

administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales
son equivalentes.
Ejemplo:
1.5.2.- Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen

asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de
organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la
organizacin en forma general.
Ejemplo:
1.5.3.- De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto
a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan
las plazas.
1.6.- Por su presentacin o disposicin grfica: Este grupo se divide en

cuatro tipos de organigramas:
1.6.1.- Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a

partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles
jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la
administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.
1.6.2.- Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y
colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en
forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
lneas dispuestas horizontalmente.
1.6.3.- Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la
base.
1.6.4.- De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la
particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms
reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los
ltimos niveles jerrquicos.
1.6.5.- Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de

mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada
uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el
centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, sea el ms extenso, indica el menor
nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un
mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen
las figuras.
1.- Defina Ud. que es un organigrama y porque es importante para una
empresa en la actualidad.
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2.- Identifique dos (02) empresas de su distrito y elabore el organigrama a

cada empresa, una (01) empresa de produccin y una (01) de servicios.
Tema 02: Manuales Organizacionales y administrativos.
2.1.- Definicin: Es un documento oficial cuyo propsito es describir las

estructuras de funciones y departamentos de una organizacin, as como las
tareas especficas y la autoridad asignadas a cada miembro del organismo. Un
manual de organizacin complementa con ms detalles la informacin que
bosqueja el organigrama.
2.2.- Objetivos:
Presentar una visin de conjunto de la organizacin.

Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgnica para
destinar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores encomendadas al
personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. En la ejecucin del trabajo,
evitando la repeticin de instrucciones.
Facilitar el reclutamiento y seleccin de personal.
Servir como orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su
incorporacin a las distintas unidades orgnicas.
Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y matriciales.
2.3.- Tipos De Manuales:
2.3.1.- Manuales de Organizacin
Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos

de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes
para ayudarlos a conocer, familiarizarse e identificarse con ella. En trminos
generales, expone con detalle la estructura de la empresa, seala las reas que la
integran y la relacin que existe entre cada una de ellas para el logro de los
objetivos organizacionales. Su contenido es muy variado y su impacto ser el
resultado de la creatividad y visin que los responsables de su elaboracin
redacten dentro de l.
2.3.2.- Manuales de Polticas
Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos seguidos en

la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una
organizacin proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las
acciones. Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito,
permite:
a) Agilizar el proceso de toma de decisiones
b) Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles

intermedios.
c) Servir de base para una constante y efectiva revisin. Puede elaborarse
manuales de polticas para funciones operacionales tales como: produccin,
ventas, finanzas, personal, compras, etc.
2.3.3.- Manuales de Normas y Procedimientos:
Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a travs de la descripcin de

los procedimientos que se utilizan dentro de la organizacin y la secuencia lgica
de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y
evitar su alteracin arbitraria.
Ayudan a facilitar la supervisin del trabajo mediante la normalizacin de las

actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de
los procesos, facilitan la labor de la auditora administrativa, la evaluacin del
control interno y su vigilancia.
Contiene un texto que seala las normas que se deben cumplir para la ejecucin
de las actividades que integran los procesos, se complementa con diagramas de
flujo, as como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los
procedimientos que se describan.
El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una

de las reas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que
elaborar uno solo en forma general representara ser un documento muy complejo,
por pequea que sea la organizacin.
2.3.4.- Manuales para Especialistas.
Es aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicacin

en forma especfica ha determinado tipo de actividades o tareas como por
ejemplo: manual del vendedor o compendio de la secretaria.
La preparacin de este tipo de manuales por parte de la misma empresa es

recomendable cuando el nmero de empleados que los utiliza es lo
suficientemente grande como para justificarlo.
El objetivo bsico perseguido con su preparacin, es el de entrenamiento y

capacitacin de empleados, como as servir tambin de elemento de consulta para
la realizacin de las tareas asignadas.
2.3.5.- Manual del empleado.
Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las

actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere a personal. Los
manuales de personal podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin,
administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales,
polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros
2.3.6.- Manual de contenido mltiple
Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura

organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de distintos manuales,
puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales. Un ejemplo de
este manual es el de "polticas y procedimientos", el de "historia y organizacin",
en si consiste en combinar dos o ms categoras que se interrelacionan en la
prctica administrativa. En organismos pequeos, un manual de este tipo puede
combinar dos o ms conceptos, debindose separar en secciones.
2.3.7.- Manuales de finanzas
Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en

todos los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones
especficas a quienes en la organizacin estn involucrados con el manejo de
dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera.
2.3.8.- Manuales del sistema
El manual del sistema debe ser desarrollado a medida que se desarrolla

el sistema, y est constituido por un grupo de manuales o partes y estructurado de
la siguiente manera: Objetivos del sistema, arquitectura de datos, arquitectura
fsica del sistema, ndice de componentes, etc.
2.4.- Manual de Organizacin y Funciones MOF
2.4.1.- Qu es el MOF?
El manual de organizacin y funciones (MOF) es un documento formal que las

empresas elaboran para plasmar parte de la forma de la organizacin que han
adoptado, y que sirve como gua para todo el personal.
El MOF contiene, esencialmente la estructura organizacional, comnmente
llamada organigrama y la descripcin de las funciones de todos los puestos en la
empresa. Tambin se suelen incluir en la descripcin de cada puesto el perfil y los
indicadores de evaluacin.
Hoy en da, se hace mucho ms necesario tener este tipo de documentos, no solo
porque todas las certificaciones de calidad (ISO, OHSAS, entre otras), lo
requieran, sino porque su uso interno y diario minimiza los conflictos de reas,
marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el orden, etc.
Como ven, la existencia del MOF en una organizacin es de vital importancia y por
ello se debe cuidar el proceso de su elaboracin.
2.4.2.- Qu se necesita para elaborar un MOF?
La participacin y compromiso de toda la organizacin, especialmente de

los lderes como promotores.
Que los lderes que toman las decisiones separen unas horas para las
decisiones referentes a estos temas.
Formar un equipo tcnico que lidere el proceso. Puede ser interno como
externo.
Que la organizacin tenga su plan estratgico vigente, pues sin esto no se
podr realizar el MOF
Que el equipo tcnico use una metodologa para la elaboracin del
cronograma y para que el plan estratgico se refleje en las funciones.
Hacer un plan de implantacin de este manual. especialmente con los
cambios fuertes.
Poner el manual a plena disponibilidad del personal. Por ejemplo, colgarlo
en la intranet institucional.
2.4.3.- Cmo elaborar un MOF?
Equipo tcnico.-Una de las primeras acciones antes de realizar el anlisis

de cargo es constituir el equipo tcnico que va a elaborar el MOF.
EI perfil del puesto y los pasos para hacerlo
La elaboracin del perfil del puesto es un proceso mediante el cual se busca
determinar las aptitudes, cualidades y capacidades que son fundamentales para
una adecuada ocupacin, las mismas que debern responder a los objetivos
institucionales de la institucin.
Para elaborar un perfil del puesto es conveniente tomar en cuenta elementos

como la experiencia laboral, el nivel de formacin adquirida y las condiciones de
trabajo.
Pasos para realizar un anlisis de cargo.

Luego de reunir la informacin requerida, se revisa la estructura orgnica para
determinar la dependencia jerrquica del puesto y con qu unidades orgnicas
mantiene una relacin directa de coordinacin
Anlisis desde los objetivos institucionales
A partir de la informacin recogida se revisar si el anlisis de cargos realizado
corresponde realmente al perfil que la institucin desea y necesita para mejorar los
servicios que presta a la comunidad. Se revisar la conducta requerida a los
empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
Es el perfil del trabajador adecuado para el puesto? Si no lo es, cul sera el
adecuado? Las tareas y actividades son suficientes para el puesto? Qu
requisitos seran adecuados para el puesto desde la expectativa de la comunidad?
Elaborar la descripcin del puesto

Con la informacin y el anlisis realizado se elabora una descripcin y
especificacin del puesto:
La descripcin del puesto incluye las actividades y responsabilidades inherentes al

mismo as como sus caractersticas importantes y las condiciones de trabajo.
La especificacin del puesto resume las cualidades personales necesarias para el
desempeo del puesto.
Revisin del anlisis con los participantes
El anlisis realizado debe ser verificado con el trabajador o su superior inmediato.
Esta verificacin ayudar a determinar si la descripcin realizada del cargo es
correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados.
2.5.- Reglamento de Organizacin y Funciones ROF
2.5.1.- Definicin
Es el documento tcnico normativo de gestin institucional que formaliza la

estructura orgnica de la entidad, orientada al esfuerzo institucional y al logro de
su misin, visin y objetivos. Contiene las funciones generales de la entidad, y las
funciones especficas de los rganos y unidades orgnicas, estableciendo sus
relaciones y responsabilidades.
El ROF es un documento que expresa cmo los rganos de gobierno, han

decidido que debe formularse la organizacin de una entidad. As al ROF
establecer:
1. Que es un instrumento normativo institucional que contiene

disposiciones tcnico-administrativas que completan, regulan y fijan la estructura
orgnica de una entidad.
2. En el ROF se precisan la naturaleza, finalidad, funciones generales, y

atribuciones de las Unidades Orgnicas y sus relaciones, de acuerdo a la norma
legal de creacin y disposiciones complementarias.
3. Establece la estructura funcional y orgnica de las dependencias hasta

el tercer nivel organizacional, tipificando las atribuciones de los cargos directivos
especificndose la capacidad de decisin y jerarqua as como el mbito de
supervisin en la institucin.
4. Cul es el modelo de gestin. Qu cosas realizara la entidad y que
cosas las encargara a terceros.
5. Cul es la estructura de la entidad y que unidades orgnicas deben

existir para desarrollar el modelo de gestin.
6. Qu funciones debe corresponderle a cada unidad orgnica, que

favorezcan la flexibilidad y la continuidad de la organizacin.
7. Las relaciones jerrquicas, de coordinacin y en general de trabajo

que se establecen.
8. Las atribuciones o facultades especficas de los titulares de las

unidades orgnicas.
2.5.2.- Utilidad del ROF
El ROF deber ser empleado como un instrumento de gestin administrativa, para

establecer campos funcionales y responsabilidades y como un medio para
efectuar el proceso de direccin y control. El ROF describe la estructura hasta el
nivel del rgano o unidades orgnicas, en tal sentido supedita a los Manuales de
Organizacin y funciones (MOF), los cuales llegan hasta el nivel de cargo.
2.5.3.- Lineamientos para la formulacin del ROF
La formulacin del ROF debe sujetarse a los lineamientos siguientes:
a. Evitar la duplicidad de funciones y precisar las funciones y

competencias de cada unidad orgnica.
b. Establecer con claridad los niveles de autoridad y responsabilidad. El

ROF debe constituirse en un instrumento de empoderamiento.
c. Reflejar una estructura orgnica coherente con los fines y objetivos de
la institucin y orientada a reforzar a la presentacin de los servicios pblicos.
d. Establecer una estructura sin muchos niveles, flexible, con delegacin y

buscando generar valor en los procesos.
e. Permitir flexibilidad para que la entidad pueda adecuarse a los cambios

polticos, econmicos y tecnolgicos.
f. Contener informacin por lo menos sobre:
- Unidades Orgnicas.
- Cadena de mando.
- Funciones de las unidades orgnicas.
- Relaciones funcionales previstas.
- Atribuciones especficas.
g. La conduccin del proceso de elaboracin del Reglamento de

Organizacin y Funciones corresponde a las Oficinas de Racionalizacin
Institucional o la que haga sus veces.
h. El ROF es aprobado por el Titular del Pliego a propuesta de la Oficina

de Racionalizacin o la que haga sus veces.
i. La Oficina de Racionalizacin es responsable de la actualizacin del

ROF. En general, procede la modificacin del ROF cuando se apruebe o
modifique una disposicin que afecte directa o indirectamente la naturaleza,
funciones, atribuciones y/o servicios que ofrece la Entidad.
j. Debe considerar una estructura sencilla en base a una cadena de

mando corta y facultacin o empoderamiento, con pocos niveles jerrquicos sin
exceder del 3 nivel organizacional.
2.6.- Cuadro para asignacin de personal (CAP)
2.6.1.- Definicin
Es un documento de gestin institucional que contiene los cargos definidos

y aprobados de la entidad, sobre la base de su estructura orgnica vigente
prevista en su ROF. Esta definicin est contenida en el artculo 4 y 8 que
propone el D.S. N 043-2004-PCM que aprueba los lineamientos para la
Elaboracin y Aprobacin del CAP.
Tambin se le define como el documento que contiene los cargos o puestos

de trabajo que la entidad ha previsto como necesarios para el adecuado
funcionamiento y cumplimiento de los objetivos y fines de los rganos
estructurales.
2.6.2.- Objetivos que persigue la implementacin del CAP
Son objetivos de la implementacin del CAP los siguientes:
1. Normar, establecer y otorgar legitimidad a la cantidad de cargos o puestos de

trabajo con los que debe operar cada rgano de la Entidad en concordancia
con los fines y objetivos establecidos por la ley sustantiva.
2. Legalizar la incorporacin del cargo a la planta operativa de la Entidad.
3. Asignar para cada rgano el cargo con el cual debe operar para cumplir las
funciones que le han sido atribuidas en el ROF.
4. Actuar como fuente para elaborar el Presupuesto Analtico de Personal.
5. Orientar la toma de decisiones para futuras coberturas de plazas que se
encuentran en el estado de previstos, no ocupados.
6. Formalizar los cargos de cada rgano y unidad orgnica que constituyen la
estructura orgnica de la entidad.
2.6.3.- Caractersticas:
Las caractersticas que pueden atribuirse al CAP son:
1. Es un documento de gestin, que debe ser utilizado por los servidores pblicos
que ejercen la titularidad de un rgano, especialmente en circunstancias de
toma de decisiones trascendentes respecto de la permanencia de un
trabajador, o la cobertura de una plaza.
2. Es de duracin indeterminada, no tiene periodo de vigencia, slo otra norma de
la misma jerarqua puede sustituirlo, modificarlo o derogarlo en cualquier
momento posterior.
3. Es exigible, una vez publicado todo lo que contiene debe ser observado y
cumplido por todos aquellos que ejercen una determinada funcin.
4. Es formal, debe cumplir con la formalidad establecida por la norma. El
contenido no puede ser variado al libre albedro del tcnico que lo elabora.
5. Perfecciona y le otorga solidez a la estructura asignndole el elemento bsico
a la organizacin en cantidades suficientes para el cumplimiento de los
objetivos institucionales.
6. Es impersonal, no est dirigido a ninguna persona en particular, ni a ninguna
autoridad, sino a todas las instituciones responsables de su cumplimiento.
7. Tiene flexibilidad relativa, la estructura puede ser variada cuando se den las
circunstancias jurdicas o de gestin; o cuando una norma de jerarqua vari o
modifique la organizacin, las funciones u objetivos sociales de la entidad.
8. Es consecuencia de la estructura organizacional establecida en el ROF
9. La norma que la aprueba debe ser publicada cumpliendo las formalidades
establecidas por ley.
2.6.3- Beneficios que proporciona el CAP
El CAP como documento de gestin es til porque:
1. Proporciona informacin actualizada relacionada con la cantidad de plazas o

puestos de trabajo asignados a cada rgano o unidad orgnica.
2. Proporciona informacin actualizada para costear la mano de obra en la
determinacin del derecho de trmite.
3. Identifica la ubicacin del cargo y la vinculacin legal del personal con sus
respectivos rganos.
4. Proporciona informacin respecto de la cantidad de plazas ocupadas y
previstas pero no ocupadas.
5. Acta como sustento tcnico y legal del Presupuesto Analtico de Personal.
6. Proporciona informacin clasificada por rganos y unidades orgnicas.
7. Sirve como fuente de anlisis para acciones del rediseo de la fuerza laboral
de la entidad.
8. Acta como fuente de informacin para decisin de cobertura de plazas.
1.- Por qu son importante los manuales para las empresas?
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2.- Cul es la diferencia entre polticas y normas?

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3.- Seleccione una empresa de su distrito y elabore su MOF de dicha

empresa.
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Actividad 04: Gestin de Procesos dinmicos.
Tema 01: Gestin de procesos empresariales
1.1.- Conceptos bsicos
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que

transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos
pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y
mtodos.
Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin
puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y
posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
1.2.- El enfoque basado en procesos
La organizacin debe dotar a la

organizacin de una estructura
que permita cumplir con la misin
y la visin establecidas. La
implantacin de la gestin de
procesos se ha revelado como una
de las herramientas de mejora de
la gestin ms efectivas para
todos los tipos de organizaciones.
Cualquier actividad, o conjunto de
actividades ligadas entre s, que utiliza recursos y controles para transformar
elementos de entrada (especificaciones, recursos, informacin, servicios) en
resultados (otras informaciones, servicios) puede considerarse como un proceso.
Los resultados de un proceso han de tener un valor aadido respecto a las
entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del siguiente
proceso, como muestra el grfico adjunto.
Todas las actividades de la organizacin, desde la planificacin de las compras
hasta la atencin de una reclamacin, pueden y deben considerarse como
procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar
y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. La
identificacin y gestin sistemtica de los procesos que se realizan en la
organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen
como enfoque basado en procesos.
1.3.- Los procesos en la organizacin
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organizacin debe identificar

todas y cada una de las actividades que realiza. A la representacin grfica,
ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le
llama mapa de procesos y sirve para tener una visin clara de las actividades que
aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su
elaboracin debera intervenir toda la organizacin, a travs de un equipo
multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los diferentes
procesos. Una caracterstica importante de los procesos, que queda de manifiesto
en cuanto se elabora el mapa de procesos, es que las actividades que lo
constituyen no pueden ser ordenadas de una manera predeterminada, atendiendo
a criterios slo de jerarqua o de adscripcin departamental. Se puede decir que el
proceso cruza transversalmente el organigrama de la organizacin y se orienta al
resultado, alineando los objetivos de la organizacin con las necesidades y
expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las relaciones
funcionales clsicas. Las actividades de la organizacin son generalmente
horizontales y afectan a varios departamentos o funciones (comercial, trfico,
administracin, etc.), como ilustra el siguiente grfico. Esta concepcin horizontal
(actividades o procesos) se contrapone a la concepcin tradicional de
organizacin vertical (departamentos o funciones). Esto no significa que los
procesos suplan o anulen las funciones. Como un pastel, se puede organizar por
capas pero se ha de servir por porciones.
La gestin de procesos consiste en dotar a la organizacin de una estructura de
carcter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visin
de orientacin al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y
documentados, sealando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener
un responsable y un equipo de personas asignado. En este contexto es
fundamental la figura del propietario, que es la persona que, adems de ocupar
una determinada posicin en el organigrama convencional (vertical), es
responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir sus
objetivos. La organizacin debe conocer quin es el propietario de cada uno de los
procesos. El propietario asume la responsabilidad global de la gestin del proceso
y de su mejora continua. Por ello, debe tener la suficiente autoridad para poder
implantar los cambios en el proceso que l o el equipo de mejora del proceso
estimen oportuno.
En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo

multidisciplinar que rinde cuentas al responsable del proceso independientemente
de las funciones de cada uno en relacin con el departamento al que pertenece.
Esto se conoce como integracin horizontal del personal de la organizacin. La
organizacin horizontal se visualiza como un conjunto de flujos que de forma
interrelacionada consiguen el producto y/o servicio final. Estos flujos estn
constituidos por todas las secuencias de actividades que se producen en la
organizacin. La Direccin parte de objetivos cuantificables (mejora de
indicadores) para alcanzar los resultados globales de la organizacin (producto o
servicio que recibe el cliente final). La organizacin vertical se visualiza como
una agregacin de departamentos independientes unos de otros y que funcionan
autnomamente. La Direccin marca objetivos, logros y actividades
independientes para cada departamento y la suma de los logros parciales da
como resultado el logro de los objetivos globales de la organizacin. La
descripcin grfica de la organizacin vertical es el organigrama. En el
organigrama cada casilla representa departamentos y jerarquas dentro de la
organizacin.
1.4.- El mapa de procesos.
Los procesos de una organizacin se pueden agrupar en tres tipos, como se

representa en el grfico:
1.- Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente
(los procesos operativos necesarios para la realizacin del producto/servicio, a
partir de los cuales el cliente percibir y valorar la calidad: comercializacin,
planificacin del servicio, prestacin del servicio, entrega, facturacin,).
2.- Procesos estratgicos. Son los procesos responsables de analizar las

necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas,
para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes
estratgicos (procesos de gestin responsabilidad de la Direccin: marketing,
recursos humanos, gestin de la calidad,).
3.- Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la

organizacin de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y
materia prima, para poder generar el valor aadido deseado por los clientes
(contabilidad, compras, nminas, sistemas de informacin,).
Despus de seleccionar los factores crticos para el xito (FCE), se debern
identificar todas aquellas actividades que afecten o puedan afectar a la
Declaracin de Propsitos (DP). El siguiente paso es conocer cules son los
procesos que resultan ser claves para la consecucin de la DP. Para ello se suele
utilizar una matriz o tabla que tiene como objetivo priorizar los procesos que se
desarrollan en la organizacin segn su impacto real o potencial sobre la DP. Esta
herramienta permite identificar a esos pocos procesos que son crticos en la
empresa. En la columna vertical se anotan los procesos o actividades y en la
columna horizontal se anotan los FCE. A continuacin se trata de ir discutiendo y
decidiendo el efecto potencial o real de los FCE en cada uno de los procesos.
Recordemos siempre que lo que se est evaluando son las consecuencias de un
proceso sobre un FCE, es decir, de una accin en una reaccin. No hay
correspondencia inversa entre los FCE y el proceso.
Un ejemplo de esta matriz puede verse en el grfico adjunto:

Una vez analizados todos los procesos, debe realizarse una clasificacin de los
mismos por orden de puntuacin y, a continuacin, deber discutirse el resultado.
Para clasificar los procesos suelen utilizarse mtodos de puntuacin como, por
ejemplo, asignar 3 puntos a relacin alta, 2 puntos a relacin media, etc.
Los procesos clave inciden de un modo directo en la prestacin del

servicio/satisfaccin del cliente externo de la organizacin y, por tanto, estn
directamente relacionados con la misin de la organizacin (los objetivos de
negocio) y, en general, consumen gran parte de los recursos de la misma.
Constituyen la secuencia de valor aadido, desde la comprensin de las
necesidades del cliente hasta la recepcin del producto/servicio por el cliente. Por
otra parte, en la mayora de los casos se puede afirmar que todos los procesos
que influyen directamente en la satisfaccin del cliente, tambin lo hacen en los
resultados econmicos, al depender estos ltimos de la respuesta de los clientes
hacia los servicios de la organizacin. La relacin de procesos clave deber ser
revisada y mejorada peridicamente y siempre que la organizacin cambie alguno
de los procesos de la misma. En cada momento deber asegurarse que los
procesos clave son aquellos que ms contribuyen a lograr la misin de la
organizacin. El siguiente grfico muestra los pasos para identificar los procesos
clave para la satisfaccin de los clientes.
Una vez se han identificado todos los procesos de la organizacin (mapa de

procesos), el paso siguiente es definir y documentar cada proceso. Esto puede
hacerse: 1 preparando procedimientos escritos, 2 representndolos grficamente
(por ejemplo, mediante diagrama de flujo), 3 mediante informacin, check list,
datos, etc. La documentacin de los procesos debe respetar tres criterios:
Minimizar el papeleo
Facilitar la comprensin,
Permitir el trabajo en equipo.
La definicin ha de hacer posible que el proceso sea gestionado y mejorable. Para

ello, el proceso debe:
1 tener la finalidad del proceso bien definida,

2 tener bien identificados proveedores y clientes,
3 tener objetivos cuantitativos y cualitativos,
4 tener un responsable del proceso (propietario),
5 tener definidos los lmites concretos (inicio y final bien definidos),
6 tener asignados recursos para el proceso,
7 tener algn sistema de medida,
8 que el proceso opere bajo control,
9 que el proceso est documentado, y
10 que el proceso tenga interrelaciones definidas.
1.5.- Por qu la gestin de procesos
Porque las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son
sus procesos. La mayora de las empresas y las organizaciones que han
tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que
representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y
su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso,
con un foco comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.
Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de
competitividad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del
"aprender a aprender" y la Administracin del conocimiento, a travs de la
formacin y sobre todo de las experiencias vividas, es una de las variables
del xito empresarial.
La Administracin del conocimiento se define como un conjunto de
procesos por los cuales una empresa u organizacin recoge, analiza,
didactiza y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el
objetivo de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de
la organizacin, del individuo y de la Sociedad.
La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin
basndose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA
para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los
requerimientos del Cliente.
1.6.- La mejora continua y la organizacin
Una organizacin es una unidad viva (conjunto de personas proveedoras) que

pretende sobrevivir en un determinado entorno. Para ello, a partir del anlisis del
mismo, lleva a cabo una serie de actividades (procesos) dirigidas a aadir valor a
recursos propios y ajenos, transformndolos as en recursos requeridos por otras
organizaciones (conjunto de personas cliente). La voluntad y capacidad de
adaptarse a las necesidades de los clientes y la voluntad y capacidad de aadir
valor, son las bases conceptuales a partir de las cuales la mejora continua se
convierte en una forma de hacer las cosas, en un estilo.
Es necesario que las personas conozcan la situacin de partida previa a sus

esfuerzos y luego dispongan de los resultados de sus esfuerzos y los logros
conseguidos (por ejemplo, el nivel de reclamaciones existentes en funcin de los
servicios realizados y el correspondiente porcentaje de reduccin de
reclamaciones conseguido). El hecho de que todo el personal conozca la
evolucin de los indicadores de calidad o los objetivos y el que se ponga de
manifiesto el buen o mal funcionamiento de las actividades que afectan a la
calidad en la organizacin es lo que debe mover a las personas a que trabajen en
un determinado sentido. La organizacin debe tener definidos sus objetivos y su
poltica de la calidad y contar con el apoyo de los empleados, comprometidos
todos con el fin de dar el mejor servicio posible en todo momento y de aumentar la
eficiencia y los beneficios econmicos para la organizacin. Cada empleado debe
saber en qu medida afectar la gestin de la calidad a su trabajo y debe existir un
consenso general en que la implantacin del sistema es por el inters de la
organizacin y en que aportar ventajas a todas sus reas. La Direccin debe
fomentar el trabajo en equipo y una cultura empresarial basada en los resultados,
la responsabilidad y el compromiso de sus empleados. Debe crear equipos que
sean capaces de gestionar y mejorar los procesos en los que intervienen. Cuando
la Direccin asume realmente el liderazgo de la gestin de la calidad y se
convierte en la impulsora del proceso de mejora continua en su organizacin, debe
hacerlo involucrando de manera estable a todo el personal (basarse en voluntarios
que se renen fuera del horario de trabajo, no ayuda a poner de relieve que el
tema tiene gran importancia). Es necesario que cada empleado conozca
exactamente lo que se espera de l y cmo ser evaluada su contribucin a los
objetivos de la organizacin. Las personas se han de implicar en la deteccin de
errores y en la elaboracin de estrategias de mejora. La Direccin debe ser capaz
de motivar y reconocer a sus empleados. Reconocer significa comunicarles y
hacerles saber que la organizacin aprecia y valora su labor y su esfuerzo. El
reconocimiento es una poderosa fuerza que puede aportar a los empleados:
Ganas de pertenecer a la organizacin.

Sentimiento de grupo.
Ganas de trabajar y de esforzarse.
Autoestima personal y de grupo.
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, sino
que tiene que salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan aportar
lo mejor de s mismos y as garantizar el xito en la mejora continua de la
organizacin exige gestionar tres requisitos, como muestra el siguiente grfico.
1. QUERER.- Tener la intencin determinada de participar en la mejora continua

es el primer requisito. Para ello un clima de comunicacin abierta y honesta y la
prctica del reconocimiento son elementos bsicos a construir mediante el
adecuado rol de la Direccin. 2. SABER.- El segundo requisito consiste en
canalizar adecuadamente la energa creativa de las personas hacia la mejora
continua. Para ello, debe asegurarse que las personas estn comprometidas con
la satisfaccin del cliente (saber qu mejorar) y disponen de la formacin
necesaria para poder mejorar los procesos (saber cmo mejorar). 3. PODER.-
Materializar el beneficio de la mejora continua exige invertir no slo en horas sino
tambin en recursos. As pues, es preciso proveer a las personas de la delegacin
de poder y los recursos necesarios para hacer realidad todo el potencial de mejora
identificado.
1.- Porque es importante la gestin de procesos en las empresas actuales?
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2.- Que es para Ud. la mejora continua de la organizacin en el mundo

globalizado de hoy? Fundamente su respuesta
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3.- Elabore un mapa de procesos en atencin al cliente en una empresa de

su eleccin; correspondiente a su distrito.
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Actividad 05: Diseo estructural empresarial.
Tema 01: Diseo estructural empresarial
1.1.- Generalidades:
La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la empresa se

va a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes la estructura organizativa formal y
la informal.
1.1.1.- La estructura organizativa formal: es aquella que se basa en el conjunto

de relaciones explicitadas por la direccin, son relaciones deliberadas.
1.1.1.1.- Autoridad de Lnea:
es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.
Relacin de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde la
cima de una organizacin hasta los niveles ms bajos siguiendo lo que se
conoce como:
Cadena de mando
Se refiere a una posicin y describe a gerentes cuya funcin contribuye
directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representara
dos formas de ver el trmino de la lnea.
1.1.1.2.-Autoridad Staff:
Est en una posicin de ofrecer asesora o asistencia a los gerentes de
lnea.
Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo
de los gerentes de lnea.
Pueden formar parte de la empresa o no
1.1.2.- La estructura organizativa informal: son el conjunto de relaciones que

no han sido definidas explcitamente y responden bsicamente a las
necesidades que entran en contacto con el trabajo.
De acuerdo con Mintzberg se identifican 5 elementos:

pice estratgico: aqu se encuentra la alta direccin de la empresa, la
cual tiene una responsabilidad global. La funcin esencial consiste en
garantizar que la organizacin funcione adecuadamente y cumpla sus
objetivos; tienen diversas tareas:
Supervisin Directa
Relacin con el entorno
Formulacin de la estrategia a seguir
Lnea Media: son los directivos que vinculan la direccin general con el
ncleo de operaciones. Las funciones que se le atribuyen son:
Enlace vertical ascendente y descendente

Enlace horizontal entre ellos
Tomar decisiones y resolver problemas en su mbito de actividad
Ncleo de Operaciones: es el encargado del trabajo bsico de produccin

de bienes y servicios. Las funciones bsicas que desarrollan son:
Aprovisionamiento de Inputs
Produccin
Comercializacin
Apoyo a las funciones previas.
Tecno estructura: Formada por analistas que no son directivos y no

participan en el flujo del trabajo, sino que disean y planifican. Puede haber
dos tipos:
Analistas de adaptacin: se ocupan de estudiar los cambios necesarios

que hay que introducir en la organizacin.
Analistas de control: su funcin consiste en la bsqueda de estabilidad y
normalizacin de las pautas de la actividad de la empresa.
Staff de apoyo: son un conjunto de unidades especializadas que no
participan directamente en la produccin de bienes y servicios, sino que su
objetivo consiste en apoyar a la organizacin mediante la prestacin de
tareas y servicios especializados, como lo pueden ser limpieza, seguridad,
etc.
1.2.- Tipos de estructura organizativa
1.2.1.- Organizacin Formal
Este tipo de organizacin se constituye de la forma estructural ms simple y es la

ms antigua: tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica de los tiempos medievales.
En su investigacin sobre las formas ms antiguas de organizacin, James D.

Mooney concluy que el principio de la autoridad lineal (tambin llamado principio
escalar) es que hay una jerarquizacin de la autoridad, en la cual los superiores
reciben obediencia de sus respectivos subordinados.
La denominacin "lineal" se debe al hecho de que entre el superior y los

subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad. Es
una organizacin simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y
transmite lo que pasa en su rea.
1.2.1.1.- Caractersticas
1. Autoridad lineal o nica. La principal caracterstica de la organizacin

lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus
colaboradores, como secuencia de inicio de la unidad de mando. Son las
caractersticas tpicas de las organizaciones militares.
2. Lneas formales de comunicacin. La comunicacin entre los rganos o
cargos existentes en la organizacin es realizada nicamente a travs de
las lneas que existen en el organigrama. Todo rgano o cargo (con
excepcin de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la
base de organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno
orientado al rgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a
sus subordinados.
3. Centralizacin de las decisiones. Como el terminal de la comunicacin,
sucede que la autoridad que comanda toda la organizacin centraliza los
canales de comunicacin y de responsabilidad en la cima del organigrama.
4. Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerrquica
disminuye el nmero de cargos u rganos. El resultado es que a medida
que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la generalizacin,
centralizacin y visin global de la organizacin. A medida que se
desciende en el nivel jerrquico, ms aumenta la especializacin, la
delimitacin de las responsabilidades y la visin especfica del cargo o
funcin.
1.2.1.2.- Ventajas
Es sencillo y claro.
Los deberes y responsabilidades de los diferentes miembros y las relaciones
entre ellos aparecen claramente definidas.
No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Se facilita la rapidez de accin.
Se crea una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya que para
sus subordinados es el nico que la posee.
Es til en la pequea empresa.
Permite solucionar inconvenientes de manera justa.
1.2.1.3.- Desventajas
Carece de especializacin.
No hay flexibilidad para futuras expansiones.
Es muy difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
Se propicia la arbitrariedad de que el jefe observe toda la responsabilidad de la
autoridad.
La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrtica.
La comunicacin, por obedecer a la escala jerrquica, se vuelve indirecta,
lenta y est sujeta a intermediarios y distorsiones.
1.2.1.4.- Sistemas basados en la organizacin lineal
Sistema de organizacin lineal con staff de asesoramiento.

Sistema de organizacin lineal de departamento de servicio.
Sistema de organizacin lineal con comits o consejos.
Sistema de organizacin mixto.
1.2.1.5.- Campos de aplicacin
La organizacin lineal es aplicable especficamente en los siguientes casos:
Cuando la organizacin es pequea no requiere de ejecutivos especialistas en

las tareas altamente tcnicas.
Cuando la organizacin est en las etapas iniciales de su historia.
Cuando las tareas desarrolladas por la organizacin son estandarizadas,
rutinarias y con raras alteraciones o modificaciones, permitiendo plena
concentracin en las actividades principales de la organizacin, ya que la
estructura es estable y permanente.
Cuando la organizacin tiene corta vida y la rapidez en la ejecucin del trabajo
se hace ms importante que la calidad del trabajo.
1.3.- Estructura funcional
La organizacin funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada

cual especializado en determinadas reas. Esto significa que la organizacin no
cumple con el principio de unidad de mando.
Caractersticas de la organizacin funcional: con esto lo definimos
Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el

conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor

rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos

cargos especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.
1.3.1.- Ventajas
1. Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos, lo cual

permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o
funcin.
2. La especializacin en todos los niveles, permite la mejor supervisin tcnica
posible, pues cada cargo responde ante expertos en su campo de
especializacin.
3. Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms rpida y con
menos interferencias.
1.3.2.- Desventajas
1. Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado responde por sus

funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una
determinada funcin, y dado que hay funciones que se superponen, existe
el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista
menos indicado para solucionar un problema.
2. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos
cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer
su punto de vista y su enfoque a la organizacin en los problemas que
surgen. Esto conduce a la perdida de la visin de conjunto de la
organizacin.
3. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la competencia
y la prdida de la visin de conjunto de la organizacin, puede llevar a
divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.
1.4.- Organizacin de aprendizaje
Una organizacin de aprendizaje, tambin denominada organizacin en

aprendizaje, (en ingls: learning organization) es un formato de organizacin que
se centra en la gestin del intercambio del conocimiento a todos los
niveles, jerrquicos y funcionales de la empresa.
El modelo clsico de organizacin empresarial, parte de que la empresa cuenta

con una frmula o diseo para llevar a cabo su actividad, as como con
una estructura jerrquica y un grupo de reglas o polticas, mientras que las
organizaciones aprendientes entienden que cualquier frmula es provisional y
necesita ser revisada de manera continua para adaptarse a los rpidos cambios
que se producen entre los participantes al mercado y el entorno de la industria.
Este tipo de organizacin empresarial asume que el conocimiento acumulado en

los empleados slo tiene valor si fluye, de individuo a individuo; de grupo a grupo;
de organizacin a organizacin. La definicin bsica sera: la organizacin de
aprendizaje es aquella que facilita el aprendizaje de todos sus miembros,
compartiendo globalmente la informacin y experimenta en s misma una
transformacin continua.
La empresa que aprende cambia la cultura de la empresa, sea cual sea su

actividad o estructura. Diferencindose a la hora de su implementacin segn
sean las capacidades de cada una o su misma distribucin geogrfica. Pero todas
con un mismo fin y una misma filosofa como herramienta.
La premisa que regir esta cultura empresarial es la de la necesidad de aprender
continuamente en todos sus miembros.
Todos los componentes que participen en una empresa que desarrolle un modelo
de organizacin de aprendizaje, comparten la visin de que el futuro se construye
da a da a travs del aprendizaje continuo; y que, como retroalimentacin, ese
aprendizaje local, personal, pasar a ser global mediante su comparticin,
enriqueciendo a todos de un modo absoluto.
Los componentes del grupo tomarn como realidad la gestin de su propio

conocimiento lo que va a mover a la empresa, lo que va a proporcionar a todos
el xito. Formando este principio parte del "padre" empresarial como cultura y
dogma y del "adulto" del empleado como responsabilidad lgica y razonada
(vase Eric Berne). Esto a su vez crea el sentido de innovacin y
continua formacin, as como un sentimiento de unin con la empresa.
En segundo lugar, es bsico en este modelo de comparticin de conocimientos el

empleo de tiempo y recursos para comunicar los nuevos procedimientos de
trabajo basados en el trabajo en grupo, la cooperacin, la discusin y el anlisis.
Siendo la comunicacin la herramienta bsica ya no slo para la distribucin de la
informacin sino como creadora de grupo.
Por ltimo, hay que destacar la importancia del cliente. El conocimiento de

sus necesidades de todo tipo, no slo puramente comerciales, sus demandas y
sus puntos de vista respecto a la relacin con la empresa, le hace elemento
central del proceso de conocimiento, pues ser l una fuente de aprendizaje y de
investigacin.
Las OA constituyen comunidades vivas que se nutren de la capacidad de

aprendizaje de sus miembros y estn abiertas a cambios en su estructura, es
decir, son capaces de redisearse continuamente a s mismas. En ellas se dan
tres niveles de aprendizaje: individual, grupal y organizacional, con el objetivo
comn no slo de realizar mejor las tareas sino de edificar una slida base
de conocimiento y revisar continuamente los procesos y los productos.
En lugar del modelo burocrtico clsico, cuyo objetivo es reclutar piezas para
una mquina bien engrasada, esta nueva organizacin busca colaboradores que
puedan contribuir como participantes activos creativos a la revisin y adaptacin
de la frmula y las reglas de operacin.
1.4.1.- Caractersticas de una organizacin en aprendizaje
Se han identificado cinco factores fundamentales que caracterizan una

organizacin aprendiente:
Conciencia: sabe por qu hace lo que hace y sabe compartirlo con su equipo
y su entorno;
Cultura de aprendizaje: un clima organizacional que alimenta y estimula el
aprendizaje y la innovacin;
Procesos transversos: procesos que facilitan la interaccin ms all de
departamentos y fronteras;
Herramientas y tcnicas: mtodos, nuevos formatos que ayudan al
aprendizaje tanto individual como de equipo;
Habilidades y motivacin: para adaptar rpida y efectivamente la direccin
en pleno movimiento.
1.5.- Organizacin en red
La organizacin en red es una forma organizativa en la que las acciones

son coordinadas por acuerdos en lugar de por una jerarqua (Organizacin
jerrquica). La red est formada por una serie de nodos que pueden ser
individuos, grupos de individuos u organizaciones.
Esta forma de organizacin puede ser celular. Sin embargo, la presencia de

clulas no necesariamente implica que exista una organizacin en red. Hay
organizaciones jerrquicas que tienen estructura celular. Por ejemplo algunas
organizaciones subversivas. Las nuevas tecnologas favorecen una organizacin
en red, pero no son absolutamente necesarias. Viejas tecnologas o una mezcla
de viejos y nuevos sistemas pueden posibilitar tambin este tipo de estructuras.
1.5.1.- Aplicaciones
En el mundo actual la forma organizacin en red es cada vez ms popular.

Veamos algunos ejemplos:
Las empresas suelen colaborar unas con otras en organizaciones en red para
la consecucin de objetivos. La colaboracin puede ser por tener las empresas
objetivos comunes o porque las empresas colaboran especializndose cada
una en un cometido concreto (el proceso productivo es llevado a cabo por la
organizacin en red).
Dentro de la propia empresa cada vez se tienen ms equipos que se auto
organizan, aunque dependen de los objetivos del conjunto.
En el desarrollo de todo tipo de conflictos no blicos los actores cada vez ms
adoptan organizaciones en red dando lugar a las llamadas netwar.
En muchos pases occidentales, el estado cada da a ms suborganizaciones
cierto grado de autonoma para que sean capaces de desarrollar de forma ms
efectiva su cometido. No se tiene una organizacin en red, pero tampoco se
tiene una red totalmente jerrquica.
1.5.2.- Topologas
Las organizaciones en red tradicionalmente se clasifican en tres tipos de

topologas bsicas: Red en cadena, Red en estrella y red en malla
Cada tipo se adapta a diferentes condiciones y propsitos. Tambin puede haber

hbridos de varios tipos, donde diferentes tareas son organizadas de a travs de
diferentes tipos de red. Por ejemplo, una netwar puede tener una red en malla en
su consejo directivo, pero usa unas redes en cadena y en estrella para
operaciones tcticas. Adems dentro de cada nodo se pueden usar formas de
organizacin jerrquicas tradicionales. Muchos tipos de configuraciones son
posibles.
1.5.3.- Red en cadena
En las Redes en cadena, tambin llamadas red lineal el

flujo se realiza obligatoriamente a travs de unos nodos
intermedios preestablecidos. Esta forma de organizacin
es tpica en redes de contrabando donde los bienes y la
informacin van fluyendo desde un extremo a otro a travs
de una serie de intermediarios.
1.5.4.- Red en estrella
En las redes en estrella, tambin llamadas redes hub los

actores estn vinculados a un nodo central (aunque no
jerrquico), y toda la comunicacin y coordinacin se
realiza a travs de ese nodo central. Por ejemplo,
las franquicias, crteles, grupos terroristas y criminales
suelen actuar de esta forma.
1.5.5.- Red en malla
En las redes en malla, tambin llamadas redes de matriz

completa, cada nodo es capaz de comunicarse plenamente
con todos los dems nodos de la red. Este tipo de
organizacin es tpico entre organizaciones sociales y
grupos de militantes con objetivos similares donde todos los
grupos estn conectados. Esta topologa es la ms difcil de
organizar y mantener. Una de las razones es que esta
requiere una densa red de comunicaciones, lo cual hoy da es mucho ms fcil
gracias a las nuevas tecnologas. Esta forma de organizacin tiene un alto
potencial para realizar tareas de forma colaborativa. Idealmente, no hay un slo
lder central, comandante o cuartel general. La toma de decisiones y operaciones
son descentralizadas, permitiendo la iniciativa local y la autonoma. Por esta razn
a veces esta forma de organizacin parece que no tiene cabeza y otras parece
que tiene varias.
1.- Que es para Ud. una estructura empresarial?

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2.- Desde el punto de vista de la administracin. Cul es la diferencia entre

estructura organizativa formal y estructura organizativa informal?
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3.- Identifique una empresa de su distrito y analice en que topologas de red

se encuentra. Porque.
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Actividad 06: Proceso de toma de decisiones.
Tema 01: Proceso de toma de decisiones empresariales
1.1.- Qu es Toma de Decisiones?
La toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a travs del cual se

selecciona una alternativa de entre varias, siendo la seleccionada la optimizadora
(la mejor para nuestro propsito).
Tomar una decisin es resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes

contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.
La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las

disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando
no se evidencie un conflicto latente).
1.2.- La comunicacin como parte de la toma de decisiones
Un lder debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las
ideas de los dems para poder guiarlos. En las relaciones humanas la mayora de
las diferencias y desacuerdos se originan en la falta de entendimiento entre las
personas. La comunicacin es difcil, es un arte. Exige algo ms que intercambio
de ideas; tambin es un intercambio de sentimientos, actitudes y de emociones.
1.3.- Bases para la toma de Decisiones
El lder es una persona que habitualmente toma decisiones para s o para otros;
es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo, Nada suplir esta
capacidad ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal. Los
estilos en la toma de decisiones estn muy relacionados con caractersticas de la
personalidad propia.
Algunas sugerencias que se proponen son las siguientes:
El lder no debe obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino
slo preocuparse por aquellos que le competen.
Debe buscarse en un clima de libertad interior y no dejarse presionar.
Dado que las decisiones suelen estar relacionadas unas con otras, es
conveniente no tener prisa, tomarse el tiempo necesario y ver en que puede
influir en otra decisin.
Para la toma de decisiones se deben observar los pro y contra de cada
problema y en consecuencia a eso decidir. Se trata de no equivocarse.
Se debe tener conciencia de que en la vida no existe seguridades absolutas
y ninguna decisin est exenta de riesgo. Y la falta de decisin es signo de
falta de confianza y determinacin.
Toda decisin debe incluir siempre una alternativa a seguir para el caso de
que intervengan circunstancias imprevistas.
Se necesita valor personal para admitir que la decisin tomada es un error y
revocar la decisin cuando todava sea posible.
1.4.- Etapas del Proceso de Toma de decisiones:
Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los

resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de rendimientos
y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.
Investigacin u obtencin de informacin: Es la recopilacin de toda la

informacin necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin,
el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mucho
mayor.
Determinacin de parmetros: Se establecen suposiciones relativas al

futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos , variables,
objetos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en
relacin con las cuales es posible aplicar un mtodo y determinar diversas
alternativas.
Construccin de una alternativa: La solucin de problemas puede

lograrse mediante varias alternativas de solucin; algunos autores consideran que
este paso del proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una
alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre.
Aplicacin de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la

decisin, la informacin y los recursos disponibles se eligen y aplican las tcnicas,
las herramientas o los mtodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, ms adecuados
para plantear alternativas de decisin.
Especificacin y evaluacin de las alternativas: Se desarrolla varias

opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando mtodos ya sea
cualitativos o cuantitativos. Una vez que se han identificado varias alternativas, se
elige la ptima con base en criterios de eleccin de acuerdo con el costo beneficio
que resulte de cada opcin. Los resultados de cada alternativa deben ser
evaluados en relacin con los resultados esperados y los efectos.
Implantacin: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se debern

planificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de los
resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados.
1.5.- Procesos cognitivos implicados en la Toma de Decisiones
Al igual que le pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos

procesos cognitivos como lo son:
Observacin: es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un

fenmeno, para estudiarlos tal como se presenten en realidad, puede ser
ocasional o causalmente.
Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la
atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus
diferencias o semejanzas.
Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico o sistemtico.
Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un
mensaje.
Organizacin: disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa
para hacer las cosas.
Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un
ordenamiento sistemtico de algo.
Resolucin: trmino o conclusiones de un problema, parte en que se
muestran los resultados.
Evaluacin: hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los
anteriores razonamientos y conclusiones.
Retroalimentacin: el proceso de compartir observaciones, preocupaciones
y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o
colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de
cualquier grupo formado por seres humanos.
En la toma de Decisiones existen tambin Tcnicas Cuantitativas y

Cualitativas para la seleccin de la mejor decisin.
Tcnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y

habilidades
Tcnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan mtodos matemticos,

estadsticos, etc.
Estas tcnicas de decisiones se ampliaran ms adelantes. Ahora aprendamos los

tipos de Decisiones.
1.6.- Tipos de Decisiones:
Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fcil de resolver y se

realiza con absoluta independencia, se da a nivel personal y se soluciona con la
experiencia.
Gerenciales: Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para
ello se ha de buscar orientacin, asesoras, etc.
Programables: Son tomadas de acuerdo con algn hbito, regla,

procedimiento es parte de un plan establecido, comnmente basado en datos
estadsticos de carcter repetitivo.
En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con

certeza de lo que suceder (se cuenta con informacin confiable, exacta, medible).
La situacin es predecible, para la toma de decisin se utilizan tcnicas
cuantitativas y cualitativas.
En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando

no exista certeza de lo que suceder (falta de informacin, datos, etc.). La
situacin es impredecible, para la toma de decisin es comn utilizar las tcnicas
cuantitativas.
En condiciones de riesgo: Aqu se conocen las restricciones y existe

informacin incompleta pero objetiva y confiable, se da cuando dos o ms factores
que afectan el logro de los objetivos especificados son relevantes comnmente
para la toma de decisin se aplican tcnicas cuantitativas.
Rutinarias: Se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel

operativo y para elegirlas se comn usar tcnicas cualitativas.
De emergencia: Se da ante situaciones sin precedentes, se toman

decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la
mayor parte del tiempo de un gerente.
Operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas

en las polticas y los manuales, son procesos especficos de la organizacin y se
aplican mediante tcnicas cualitativas y cuantitativas.
1.7.- Estilos de toma de decisiones
Supongamos que usted es un gerente nuevo de su localidad. Cmo tomara sus

decisiones? Los estilos de toma de decisiones de los gerentes varan en dos
dimensiones, la primera es la forma de pensar.
Algunos somos ms racionales y lgicos al procesar la informacin. Un tipo
racional estudia la informacin en orden y se asegura de que sea lgica y
congruente antes de tomar una decisin.
Otros son creativos e intuitivos. Los tipos intuitivos no tienen que procesar la
informacin en cierto orden, sino que prefieren verla en conjunto.
La otra dimensin es la tolerancia a la ambigedad del individuo, algunos toleran
poco la ambigedad. Estos tipos necesitan que haya constancia y orden en la
forma en que estructuran la informacin para reducir al mnimo la ambigedad.
Veamos ms detenidamente cada estilo.
Estilo Directivo: quienes toman decisiones con estilo directivo toleran poco la
ambigedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y lgicos. Los tipos
directivos toman decisiones rpidas y se centran en el corto plazo. Su eficiencia y
prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta funcin con mnima
informacin y que evalen pocas alternativas.
Estilo Analtico: quienes toman decisiones con un estilo analtico toleran la
ambigedad mucho ms que los tipos directivos. Quieren ms informacin antes
de tomar una decisin y consideran ms alternativas que en el estilo directivo. Los
de estilo analtico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar
situaciones nicas.
Estilo Conceptual: los individuos con un estilo conceptual tiene miras muy
amplias y buscan muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son muy
buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.
Estilo Conductual: quienes toman decisiones con un estilo conductual trabajan
bien con los dems. se interesan en los logros de los otros y aceptan sus
sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los
conflictos. La aceptacin de los dems es importante para los de este estilo de
toma de decisiones.
Aunque estos estilos de toma de decisin son distintos, casi todos los gerentes
tienen caractersticas de ms de un estilo. Probablemente lo ms realista sea
pensar en el estilo dominante de un gerente y sus estilos secundarios.
Por ejemplo, Qu estilo o estilos tienes? Algunos gerentes mostraran casi
exclusivamente su estilo dominante, pero otros son ms flexibles y cambian de
estilo dependiendo de la situacin.
Los gerentes tambin deben aceptar que sus empleados tienen diferentes estilos
para decidir: Algunos empleados se toman su tiempo, ponderan cuidadosamente
las alternativas y calculan cuales son las ms arriesgadas (estilo analtico), en
tanto que otros empleados se preocupan por escuchar las sugerencias de los
dems antes de tomar una decisin (estilo conductual). Esto no quiere decir que
un mtodo sea mejor que el otro, solo que son estilos diferentes.
1.- Defina que es proceso de toma de decisiones.
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2.1.- Un problema es la diferencia entre los resultados reales y los
planeados, lo cual origina una disminucin de rendimientos y productividad,
impidiendo que se logren los objetivos.
A.- Identificar y analizar el problema B.- Analizar el problema

C.- Identificar el problema D.- Todas las anteriores
2.2.- De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisin, la informacin y

los recursos disponibles se eligen y aplican las tcnicas, las herramientas o los
mtodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, ms adecuados para plantear
alternativas de decisin.
A.- Seleccin de alternativas B.- Implantacin

D.- Aplicacin de la alternativa D.- Ninguna de las anteriores

3.1.- Programables: Son tomadas de acuerdo con algn hbito, regla,
procedimiento es parte de un plan establecido, comnmente basado en datos
estadsticos de carcter repetitivo. (V)
3.2.- En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con

certeza de lo que suceder (se cuenta con informacin confiable, exacta, medible).
La situacin es predecible, para la toma de decisin se utilizan tcnicas
cuantitativas y cualitativas. (V)
3.3.- En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran
cuando no exista certeza de lo que suceder (falta de informacin, datos, etc.). La
situacin es impredecible, para la toma de decisin es comn utilizar las tcnicas
cuantitativas. (V)
3.4.- En condiciones de riesgo: Se da ante situaciones sin precedentes, se

toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden
tomar la mayor parte del tiempo de un gerente. (F)
3.5.- Rutinarias: Se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el

nivel operativo y para elegirlas se comn usar tcnicas cualitativas. (V)
3.6.- De emergencia: Aqu se conocen las restricciones y existe informacin

incompleta pero objetiva y confiable, se da cuando dos o ms factores que afectan
el logro de los objetivos especificados son relevantes comnmente para la toma
de decisin se aplican tcnicas cuantitativas. (F)
4.- Desde tu punto de vista que estilo de decisin es la ms recomendable
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Actividad 07: Cultura, Cambio Organizacional y valores
ticos empresariales.
Tema 01: Cultura Organizacional
1.1.- Definicin: Es una idea en el campo de los estudios de las

organizaciones y de gestin que describe la psicologa, las actitudes, experiencias,
creencias y valores (personales y culturales) de una organizacin. Se ha definido
como la coleccin especfica de las normas y valores que son compartidos por
personas y grupos en una organizacin y que controlan la forma en que
interactan entre s dentro de la organizacin y con el exterior.
As la cultura organizacional se manifiesta en:
Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus
empleados, clientes y la comunidad en general
El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de
decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal
Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su
jerarqua
La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.
1.2.- Por qu es importante la cultura organizacional para una empresa?
Mucho, dentro de una empresa es

tremendamente til para poder detectar
problemas y encontrar una solucin lo
antes posible. Con ella se pueden formar
grupos de trabajo con aptitudes similares
con el fin de ofrecer un rendimiento mucho
ms productivo.
Adems, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para
que vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos
encontramos en fase de contratacin, nos ayudar a encontrar el perfil que ms se
adapta a nuestros requisitos.
1.3.- Caracterstica de cultura organizacional

Cada cultura organizacin est compuesta de ciertas caractersticas que son
claves para ser diferente una de las otras que ayudan a demostrar una imagen
positiva de la empresa revistindola de prestigio y reconocimiento. Entre las
cuales tenemos:
La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.

El control que existe hacia los empleados.
El grado de identidad e identificacin que posee los empleados con la
organizacin.
El sistema de incentivo que tiene una empresa con sus empleados que permite
que estos trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para lograr los objetivos
planteados por la empresa.
El nimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestacin de servicios
donde laboran y asumir el riesgo de la misma.
El grado de tolerancia que posee los integrantes de la empresa para resolver los
diferentes problemas que se pueden suscitar y buscan un ambiente tranquilo,
respetuoso y sano para ellos mismos y los clientes o visitantes.
1.4.- Tipos cultura organizacional
Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los

valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros.
Cultura dbil. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el
control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente
burocracia, es decir, los valores son impuestos.
Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha

sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y
rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente
envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para
informarse sobre alternativas reales de accin." ste es un estado en el cual la
gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento
organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento
innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una
figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un
clima de relaciones amistosas. De hecho el pensamiento grupal es de los grupos.
Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa
para el resto del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura
central. En estudios sobre cultura, sta es vista como
etnocntrica o culturocntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura
propia es la mejor.
La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura

organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo
invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron
suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser
enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)
La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se

pueden utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En
Latinoamrica se encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo,
herramientas que facilitan el proceso de captura de informacin y generacin
masiva de reportes.
1.5.- Funciones de la cultura organizacional
Integra la Sociedad
Motiva o limita las prcticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las
polticas de una organizacin pblica. Cultura administrativa.
Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Cultura

corporativa
Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar
utilidades para la empresa. Cultura corporativa
Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una
empresa. Cultura empresarial
Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los
funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la
administracin apropiada. Cultura poltica
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus
organizaciones pblicas. Cultura poltica
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites
de la accin administrativa de las organizaciones pblicas. Cultura poltica
Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de
las organizaciones en lo social Cultura social
Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las
organizaciones.
Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s)
de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin.
Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la
organizacin o al entrar en relacin con esta.
Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.
Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los
objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales
en la organizacin.
Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.
De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempea numerosas funciones

dentro de la organizacin. Primero, tiene un papel de definicin de fronteras; esto
es, crea distinciones entre una organizacin y las dems. Segundo, transmite un
sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita
la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de
un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.
1.- Defina que es cultura organizacional. Y porque es importante.
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2.1.- Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los

valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros.
A.- Cultura muy fuerte B.- Cultura dbil
C.- Cultura fuerte D.- Todas las anteriores
2.2.- Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control

se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente
burocracia, es decir, los valores son impuestos.
A.- Cultura organizacional B.- Cultura muy dbil
D.- Cultura dbil D.- Ninguna de las anteriores
4.- Desde tu punto de vista y de acuerdo al tema tratado en clase; describa

como podemos implementar un excelente clima organizacional en una
empresa.
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Tema 02: Cambio Organizacional
2.1.- Definicin: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra e medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la

organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cules
son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener
reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
2.2.- El proceso de cambio organizacional
Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn

dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas es muy
fcil volver a los antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un
proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la
idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del

individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los

individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el de correr de
este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y
comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los
miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, aptitudes y
comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su
eficacia en el desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo
que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos

conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una
situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto,
ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin.
2.3.- Estrategias de cambio
Condiciones para el xito. Es cierto que

cualquier organizacin que desee
instrumentar un plan de accin para el
cambio puede llegar a conseguirlo si las
estrategias son pensadas para sus
necesidades, se consigue la participacin
de los involucrados y no se presentan
contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se
encuentre; existen muchos factores que pueden influir en la consecucin de las
metas u objetivos del cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los
expertos sugieren que algunas condiciones pueden facilitar la transicin y que la
alta direccin puede irlas estimulando para crear el ambiente propicio que
coadyuve en la rpida consecucin del xito. Bell y Burnham21 sostienen que las
condiciones para el cambio son producidas por el ambiente econmico y la cultura
corporativa, como son:
1. La organizacin est bajo unas presiones considerables, externas,

internas o ambas para cambiar: existe la creencia generalizada de la necesidad de
cambio, la alta gerencia se da cuenta que ya no puede seguirse manteniendo la
organizacin bajo las mismas condiciones y comienzan a presentarse esfuerzos
por movilizarla.
2. La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para

el xito del esfuerzo. Esta es una condicin verdaderamente imprescindible, ya
que si se carece de la buena disposicin de los encargados de guiar la
organizacin ser prcticamente imposible avanzar hacia el cambio.
3.- Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la

organizacin. No puede centrarse en un rea restringida o dejarse en unas
cuantas manos la responsabilidad de cambiar a toda una entidad, sino que el
involucramiento, ya sea paulatino o simultneo debe extenderse a los mandos
medios y despus a los menores.
4. La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proceso

mismo del cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y
premiarse en caso de xito o descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido
de aceptacin para que se pierda el miedo entre los trabajadores y no se rehuyan
dichas innovaciones.
Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una
transformacin) hablan de la necesidad de que estas se conviertan en autnticas
entidades de aprendizaje para poder enfrentares con herramientas ms tiles al
cambio, y para que ste funcione mejor, debe tener varios elementos instalados
que pueden resumirse en los siguientes:
Una idea clara de cmo debe operar la organizacin
Un buen sistema de recompensas
Revisiones de desempeo para probar el aprendizaje
Sistemas de informacin que garanticen la retroalimentacin sobre el aprendizaje

y acciones.
Programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias.
Estrategias de comunicacin que mantiene la necesidad del aprendizaje en la

conciencia de todos.
Objetivos y planificacin estratgicos definidos que incluyan el aprendizaje como

indispensable para lograrlos.
Con ste mnimo se puede conseguir ms fcilmente lo deseable. Scott y Jaffe en

su texto Cmo Dirigir el Cambio en las Organizaciones, identifican algunas
normas bsicas indispensables para el cambio dentro de una cultura corporativa
que pueden ser la diferencia entre lograr o no el ambiente idneo para la puesta
en marcha del cambio planeado: Tener una buena razn para hacer el cambio,
involucrar a las personas en el cambio, encomendar el proceso a una persona
respetada, formar equipos para el proceso de la transicin, dar capacitacin sobre
nuevos valores y comportamientos, obtener ayuda de una persona fuera de la
organizacin, establecer smbolos de cambio, reconocer y recompensar a las
personas, como se aprecia hay puntos en comn entre las diferentes propuestas:
el involucramiento de las personas y el reconocimiento de las acciones efectivas y
de aprendizaje para reforzarlas y continuar exitosamente el proceso.
2.4.- Pasos para el cambio organizacional
1. Evaluacin del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que son
mayormente responsables de estimular el cambio organizacional; estos
son los clientes, la tecnologa, los competidores y los trabajadores. Otros
factores que podran ser una presin para que las organizaciones cambien
son la globalizacin, los avances tecnolgicos y las acciones de grupos de
inters importantes, como seran los accionistas, las autoridades
reguladoras, los sindicatos y los grupos de accin poltica.
2. Determinar la brecha de desempeo: Una brecha de desempeo se
refiere a la distancia que separa lo que la organizacin est haciendo de lo
que quiere hacer. Cuando los administradores determinan la brecha de
desempeo pueden presentar respuesta clara a la pregunta Qu anda
mal?
3. Diagnstico de los problemas de la organizacin: El objeto del
diagnstico de la organizacin es identificar la naturaleza y el grado de los
problemas para obtener conocimiento de las razones que explican las
brechas del desempeo antes de tomar medidas. Este responde a la
pregunta Por qu hay brechas del desempeo?
4. Articular y comunicar una visin del futuro: Los esfuerzos por producir
un cambio que tienen xito estn guiados por una visin clara del futuro.
Mientras los lderes no hayan formulado una visin clara y convencida a
otros de que se unan a ellos para dedicarse a esa visin, no podrn
generar el entusiasmo ni los recursos que se necesitan para un cambio
cultural de gran escala.
5. Desarrollar un plan de accin: Si bien las inversiones en la planeacin a
menudo producen mejoras significativas en la productividad, muchas
empresas inician actividades para producir un cambio significativo sin un
plan de accin inmediato integrado.
6. Anticipar y reducir la resistencia.
7. Monitoreo del cambio: A medida que se desarrolla el proceso del cambio,
los administradores deben monitorear las reacciones de los empleados y
tambin los resultados. Deben vigilar las medidas del estrs de los
empleados, la satisfaccin del cliente, el desarrollo de nuevos productos, la
participacin de mercado, la rentabilidad y otros resultados a efecto de
poder evaluar las consecuencias de corto plazo y tambin las de largo
plazo.
Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto
individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho
formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes
mencionados, ellas son:
A.-Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la

visualizacin del cambio y de sus consecuencias.
B.-Crtica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se

demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta.
C.-Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son
diferentes.
D.-Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en

realidad interiormente se est en desacuerdo.
E.-Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
F.-Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el

cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
G.-Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en s, pensando que tal

vez de esa forma sea olvidado.
H.-Silencio: No permite que el individuo promueva nuevos mtodos de

trabajo o de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil.
1.- Defina que es cambio organizacional.
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2.1.- Identificar los cuatro factores del entorno que son mayormente
responsables de estimular el cambio organizacional; estos son los clientes, la
tecnologa, los competidores y los trabajadores.
A.- Evaluacin del entorno B.- Diagnostico de los problemas
C.- Monitoreo del cambio D.- Todas las anteriores
2.2.- Si bien las inversiones en la planeacin a menudo producen mejoras

significativas en la productividad, muchas empresas inician actividades para
producir un cambio significativo sin un plan de accin inmediato integrado.
A.- Estrategias de cambio B.- Crtica inmediata
D.- Brecha de desempeo D.- Desarrollar un plan de accin
4.- Desde tu punto de vista y de acuerdo al tema tratado en clase; describa

como podemos implementar un cambio organizacional en las empresas de
nuestra regin.
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Tema 03: Valores ticos empresariales.
3.1.- tica
Se relaciona con el estudio de la moral y

de la accin humana. El concepto proviene del
trmino griego ethikos, que significa carcter.
Algunas caractersticas de la tica son:
Es una disciplina filosfica.

Su objetivo de estudio es la moral.
Es normativa de la actividad humana en orden del bien.
Es reflexiva, porque estudia los actos no como son, sino como deberan de
ser.
Es prctica, es decir, se enfoca al campo de accin humano.
La tica se define como: principios directivos que orientan a las personas en

cuanto a la concepcin de la vida, el hombre, los juicios, los hechos y la moral.
Es conveniente diferenciar la tica de la moral, la tica es una disciplina filosfica,
la cual tiene como objetivo de estudio la moral, esto no quiere decir que la tica
crea la moral, sino solamente reflexiona sobre ella.
3.2.- Qu es la tica empresarial?
tica empresarial es el conjunto de valores, normas y principios reflejados en la

cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintona con la sociedad y permitir
una mejor adaptacin a todos los entornos en condiciones que supone respetar
los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que sta comparte.
3.3.- La tica y La Empresa
3.3.1.- El administrador y la tica
En una empresa u organizacin ser un administrador efectivo es una labor muy

demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafos muy particulares. La cada
vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos
los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin
importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y quin debe
resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica,
la cual estudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin goza
de ellos. En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica
empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en
particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en
comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para
poder establecer juicios de orden moral ms adecuados.
Desde el punto de vista meramente filosfico, la tica es la ciencia que estudia las
actuaciones humanas en cuanto se relacionan con los fines que determinan su
rectitud. En general toda tica pretende determinar una conducta ideal del hombre.
Desde la perspectiva de la tica especial o de ontologa que trata de los deberes
que se imponen al hombre segn los distintos aspectos o campos en que se
desarrolla su vida, es donde podemos ubicar su importancia en el desarrollo del
ejercicio profesional de la administracin de personal.
As las cosas, las normas ticas y morales sobrepasan las prohibiciones de la ley
y el lenguaje de "no debes", e incluyen las cuestiones del deber y el lenguaje de
"se debe y no se debe hacer". La tica se refiere al deber humano y a los
principios en los que se apoyan estas obligaciones.
Todas las empresas tienen una obligacin tica, y de hecho la administracin de

personal, hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios,
accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Pero, no
solo en trminos de normas y deberes como reglas, sino en trminos de valores:
la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dilogo. La
administracin de personal, en consonancia con las directrices del ejecutivo
principal y de los propietarios, debe propender por la generacin de tres elementos
ticos fundamentales que permitan el desarrollo de los valores: la tica de la
responsabilidad, la tica hacia el inters de todos, y la tica de la organizacin. Es
decir, la administracin de personal, debe propender hacia la consolidacin de una
empresa tica basada en stos elementos: una cultura corporativa slida (valores
construidos colectivamente), el talento humano como capital principal de la
empresa, la calidad como aspiracin fundamental, la combinacin de la bsqueda
de bienes tangibles (materiales) e intangibles (armona, cooperacin, ausencia de
conflictos, cordialidad) preocupacin por los clientes, trabajadores, proveedores y
los competidores, en el marco de sus actuaciones, y no solo por sus accionistas,
asumir la responsabilidad social por las acciones de la empresa, ejercer una
direccin basada en los valores, y predominio de un contrato moral de la empresa
con sus integrantes, ms all del contrato legal.
3.4.- La competencia y la tica
La Regla Clave es: Competir. Y esta competencia ya plantea reglas:
- Con los competidores. Aqu las reglas ticas reciben el nombre genrico de
competencia leal, sancionndose la deslealtad. Competencia leal es luchar con
armas licitas: que son calidad y precio bajo. Y desde luego, precio bajo fundado en
eficiencia. Publicidad vinculada a la verdad: no mentir ensalzando el propio bien;
no rebajar ni denigrar el de la competencia.
Con el pblico tambin hay deberes de competencia:
No atentar contra la salud
No atentar contra la seguridad
No atentar contra el medio ambiente
Uno de los deberes importantes de los empresarios son aquellos vinculados a la

publicidad, la que debe ajustarse a padrones ticos, como la veracidad y buena fe.
3.5.- Virtudes especficas del empresario:
Es indudable que hay virtudes especficas del empresario. As como Platn, en su

Repblica, analiza las virtudes esenciales del poeta, del guardin y de otros que
desempean roles en su sociedad ideal, as tambin podemos asignar virtudes
esenciales al empresario. Si el militar debe ser valeroso, el juez justo y prudente,
qu ha de caracterizar al empresario?
Plante algunas de las muchas hiptesis posibles. El empresario ha de ser

laborioso, imaginativo, ntegro. Tiene deberes que cabe referir a la verdad: la de
ser veraz y transparente, garantizado con esas virtudes la calidad de los productos
y servicios que ofrece; la de ser prudente, no abusando de informacin que logre y
pueda perjudicar a sus competidores; la de ser audaz, asumiendo riesgos, que
son los que, en definitiva justifican la ganancia ha de ser mesurado en la obtencin
de esta y no lograrla a toda costa.
Estim que una cualidad del empresario, como de otras actividades, entre las que
incluyo la del jurista es la de cierta distincin en el logro de sus fines, en que el
logro no haga desaparecer cierta prestancia en la integridad de su accin.
El empresario debe preocuparse de los costos. Si incurre en altos costos no ser

competitivo pero debe tener presente que faltara a la tica es para l un costo alto
y aunque no necesariamente se concrete en registros contables.
3.6.- Empresa y misin del estado en la tica pblica y privada
El estado como agente emprendedor de polticas gubernamentales y candado

principal de apoyo y gestiones empresariales, tiene dentro de su margen el estudio
que hoy en da resaltara en el futuro la economa del pas el cual est orientado a
la educacin, este objetivo que hoy la educacin tiene debe estar orientado
principalmente al mbito del trabajo no solo como un grupo emprendedor sino que
como un equipo de trabajo, de creatividad, y emprendedor hacia objetivos
comunes, esto porque hoy en da la empresa necesita mucho de estos conceptos
para lograr su quehacer diario y en el futuro.
Esto significa que la empresa no solo se compone de los empresarios sino que
son:
Empresarios + Trabajo + Comunidad
Y este ltimo factor por decir es el que la empresa debe poner cuidado para no
ejercer fuerzas que puedan daar su integridad y no mirndolo desde el punto
presente sino que el ms importante desde un punto de vista a largo plazo, visin
de futuro.
La empresa como organismo no posee una sola relacin con el estado, sino su
campo va mucho ms all su relacin con:
Proveedores clientes y trabajadores: Climas y Normas de Valores
Deben estar en un clima que se debe regir bajo ciertas normas de valores que
permitan guardar el equilibrio necesario y no se imponga reglas que signifiquen
abusos o imposiciones indebidas para unas de las partes como para todas las
partes que en su conjunto no benefician a nadie.
La relacin empresa estado se considera relevante, pero ha ido perdiendo

importancia con respecto a las otras variables debido a que principalmente el
estado ha ido liberando regulaciones y delegando directamente en las empresas
sus funciones, ampliando su mbito y responsabilidad frente a numerables temas
relacionado con la tica.
3.7.- La creacin de valor en las empresas
La base del "valor" reside en la forma como los nuevos gerentes dirigen los
negocios. Ya no basta con ser un "gerente competitivo" sino que se debe
experimentar una transformacin a "lder"; que ante todo sabe, que es una
persona y que est rodeado de personas. Ello implica en ocasiones el perder la
condicin de gerente "parco" y aceptar la de ser el eje central de las actividades
que desarrollan todas las personas en la empresa que dirige.
Consecuentemente, el modelo antropolgico sita en el centro a las personas, ya

no como un recurso "ms", sino como seres que merecen el mejor y mayor de los
respetos. Estas personas son los accionistas, los directivos, los proveedores, los
empleados y los clientes. Y tratarlos como personas equivale a generar un clima
propicio para el logro de la ms alta de las productividades que se refleja en el
logro inevitable de los ms altos rendimientos mercadolgicos, econmicos y
financieros.
De ah que el actuar ticamente sea una necesidad, no porque se prescriba en

textos msticos, sino porque con ello estamos preparados para alcanzar xitos
financieros que conducen al crecimiento y desarrollo permanente de las empresas.
Esta actitud, del quehacer tico, est ligada al intenso desarrollo de la tecnologa
de la informacin, y a pesar de que siempre existe corrupcin, fraudes y engaos,
ahora es mucho ms fcil detectarlos y es en la actualidad que ahora se vive, que
se sabe, que ms temprano que tarde, la verdad ser conocida.
Tres valores que realizan las empresas son:
1) el valor econmico, todos los que hicieron aportes a la actividad productiva

reciben su compensacin que les permitir satisfacer sus necesidades.
2) el valor psicolgico, los que participan del proceso productivo logran asimilar el
aprendizaje para la toma adecuada de decisiones que afectan a otros o a ellos
mismos de forma directa o indirecta.
3) el valor tico, se aduce al cambio que se produce en el interior de las personas.

Los dos ltimos valores son subjetivos pero su influencia es decisiva para la
generacin del valor econmico.
3.8.- Liderazgo tico y la tica empresarial
El "Liderazgo tico" es entonces una necesidad que hace mejor y ms rica a la

empresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre bases
ilcitas, la empresa se condena a s misma.
Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia
emocional para la toma de decisiones en las empresas; que el cliente es cada da
ms y ms exigente y ms difcil de engaar; que el mundo entero se ha reducido
por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y que el temor a una
demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es ahora muy latente en
todos.
Es por eso que la tica empresarial est teniendo, hoy ms que nunca, una
presencia determinante en la dinmica de las empresas modernas. Ya no es el
tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre pedestales dbiles o falsos.
Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores gerenciales, de tal

manera que se comprenda que la tica empresarial es ahora una necesidad y no
una virtud.
3.9.- Valores Empresariales
Honestidad. El viejo adagio, la honestidad es la mejor poltica es verdad hoy

ms que nunca. No se trata slo de boquilla, los manuales de los empleados de
las empresas ms escandalizadas probablemente contengan consignas que
promocionan su compromiso con la honestidad. Pretendiendo ser honesto en un
manual del empleado est pasado de moda, eres honesto o no, incluso si no lo
han detectado, sin embargo, la mayora de la gente sabe quin es y quin no lo
es.
Integridad. Integridad connota la fuerza y la estabilidad. Esto significa tomar el

camino mediante la prctica de los ms altos estndares ticos. Demostrar la
integridad demuestra integridad y solidez en su carcter y en su organizacin.
Responsabilidad. Culpar a otros, alegando ser vctima, o pasar la pelota para

resolver crisis de corto plazo, es la negativa a asumir la responsabilidad, esto
erosiona el respeto y la cohesin en una organizacin. Las personas ticas
asumen la responsabilidad por sus acciones, del mismo modo, las acciones
muestran la capacidad de ser responsable tanto en las cosas pequeas como en
las grandes.
Calidad. La calidad debe ser ms que hacer el mejor producto, sino que debe
extenderse a todos los aspectos de su trabajo. Una persona que reconoce la
calidad y se esfuerza para que todos los das tenga un profundo sentido de
respeto propio, el orgullo en sus logros, y la atencin que afecta a todo, es una
persona rica en valores ticos. A partir de sus notas a sus presentaciones, todo lo
que toque deben comunicar profesionalidad y calidad.
Confianza. No hay viaje gratis. La confianza es difcil de ganar y an ms difcil

que vuelva despus de haberlo perdido. Todo el que entra en contacto con usted o
su empresa debe contar con la confianza y la confianza en la forma de hacer
negocios.
Respeto. El respeto es ms que un sentimiento, sino una demostracin de honor,

valor y respeto por algo o alguien. Nosotros respetamos las leyes, las personas
con las que trabajamos, la empresa y sus activos, y de nosotros mismos.
El trabajo en equipo. Dos o ms empleados en conjunto forman un equipo. Se

trata de una necesidad de la empresa de trabajar abiertamente y con apoyo en
equipos, ya sea formal o informal.
Liderazgo. Cuntos trabajadores, empleados honestos han sido contaminados y

desviados por fallas de liderazgo corporativo? Gerentes y ejecutivos deben
mantener las normas ticas para toda la organizacin. Un lder est al frente con
un ejemplo que otros sigan.
Ciudadana Corporativa. Un principio fundamental para toda empresa debe ser

proporcionar un lugar de trabajo seguro, para proteger el medio ambiente, y llegar
a ser buenos ciudadanos en la comunidad.
Valor para el accionista. Sin rentabilidad, no hay empresa. Todos los empleados
deben entender cmo l o ella encajan en el cuadro rentabilidad. Objetivo comn
de todo el mundo debe ser construir una empresa slida, rentable, que dure.
La prueba real de estos valores viene de la accin resultante. Se necesita un
esfuerzo concertado de toda la compaa el esfuerzo, ms all de la insercin de
estas palabras en un manual del empleado, para que esto ocurra.
En primer lugar, la administracin debe predicar con el ejemplo. Una buena tica
debe ser ms notable en la parte superior. Todos los empleados deben ser
responsables ante las mismas reglas.
En segundo lugar, a los valores corporativos de la iniciativa o la tica deben ser

vendidos y comercializados agresivamente a travs de una empresa. Cada foro
y medio debe ser utilizado para difundir el buen mensaje. Por supuesto, slo ser
creble si la empresa est practicando lo que predica.
En tercer lugar, la formacin debe ser proporcionada para que todos se

encuentren enfocados en la misma pgina. Es fcil hacer caso omiso de un
discurso de motivacin o de paso por un cartel, pero el tiempo y el gasto de
aprender acerca de los temas tendrn un impacto duradero.
En cuarto lugar, ambos, usted y la empresa debe estar en l para el largo plazo.
El fervor la tica debe extenderse a la prxima generacin de empleados. Cuanto
ms dure, ms arraigado a los principios a ser.
1.- Defina que es tica empresarial.
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2.- Por qu el administrador debe de ser tico?
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3.- Los empresarios actuales deben de ser ticos. Fundamente su respuesta
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4.- Porque es importante que una empresa tenga valores institucionales.
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5.- Desde su punto de vista realice una propuesta para mejorar los valores
en las empresas de nuestra regin.
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Actividad 08: Competitividad, Innovacin y desarrollo en las
empresas.
Tema 01: Competitividad Empresarial.
1.1.- Concepto: muestra la posicin comparativa de los sistemas

(empresas, sectores, pases) utilizando la misma medida de referencia. Podemos
decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas
interpretaciones y formas de medicin. Dependiendo de la dimensin a la que
pertenezcan los sistemas organizativos, se utilizarn unos indicadores distintos
para medirla.
1.2.- Factores que influyen en la competitividad
La competitividad depende de la relacin calidad-coste del producto, del nivel

de precios de algunos insumos y del nivel de salarios en el pas productor. Estos
dos factores en principio estarn relacionados con la productividad, la innovacin y
la inflacin diferencial entre pases. Existen otros factores que se supone tienen un
efecto indirecto sobre la competitividad como la cualidad inmutativa del mismo, la
calidad del servicio o la imagen corporativa del productor.
1.2.1.- Salario
El nivel salarial medio es uno de los principales costes en muchas industrias, en

particular la manufactura basada en tecnologas convencionales y el sector
servicios. As por ejemplo, en muchas tecnologas relativamente poco
nuevas, China, Taiwn y parte del sureste asitico ha basado su competitividad en
salarios relativamente ms bajos que los pases occidentales o Japn. Durante
la crisis econmica de 2008-2014 trataron de imponerse en el sur de
Europa legislaciones laborales que disminuyeran la capacidad de negociacin de
los trabajadores, con el fin de bajar los salarios y ganar as una competitividad en
esos pases que les permitiera aumentar sus exportaciones y aliviar la deuda
privada y pblica de dichos pases.
1.2.2.- Calidad del servicio
Calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien

econmico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de
los usuarios. Por otro lado, tambin significa realizar correctamente cada paso del
proceso de produccin para satisfacer a los clientes internos de la organizacin y
evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que la satisfaccin del
cliente aumenta su fidelidad al producto (en organizaciones mercantiles).
La calidad del servicio est relacionada con la capacidad de satisfacer a clientes,

usuarios o ciudadanos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable,
puntual, etc., logrando altos grados de satisfaccin en sus relaciones con la
organizacin o institucin proveedora del servicio.
1.2.3.- Productividad
La productividad es la razn entre la cantidad de producto producido, fijada una

cierta calidad, por hora trabajada. La productividad depende en alto grado de
la tecnologa (capital fsico) usada y la calidad de la formacin de los trabajadores
(capital humano), as en pases industrializados los empleados puede producir en
promedio mucha mayor cantidad de bienes gracias a la existencia de maquinaria
que mecaniza o automatizan parte de los procesos. En cuanto a los servicios,
especialmente los que requieren atencin personal directa, la productividad
frecuentemente es mucho ms difcil de mejorar mediante capital fsico o humano.
En cambio, histricamente la produccin de bienes manufacturados ha sufrido
grandes aumentos de productividad gracias a la introduccin de bienes de equipo
y nuevas tecnologas. Las comparaciones empricas a nivel internacional, sin
embargo, muestran que la calidad del capital humano o la intensividad del capital
fsico (grado de mecanizacin), slo son capaces de explicar una fraccin
modesta de la competitividad general o la renta de los pases ricos. Esa
constatacin implica que las teoras para explicar la productividad y el crecimiento
slo explican muy parcialmente la productividad observada.
Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de produccin a

igualdad de costes, o en un menor coste a igualdad de producto producida. Un
coste menor permite precios ms bajos (importante para las organizaciones
mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de
Gobierno o de Servicio Social).
1.3.- Como estimular la competitividad

La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una
transnacional etc., sea ms competitivo, son resultado de una poltica fomentada
por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria
para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de
generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el
Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias
para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de
la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo
deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podran ser:
La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de
un ambiente donde las finanzas estn en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales,
dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin
y control de precios (Precios acordes a la oferta y la demanda).
Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector educativo
este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy
especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos recursos. Las nuevas
empresas requerirn de personal calificado que est a la altura de las nuevas
tecnologas.
El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector
Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, etc. , a fin de
ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas
igualitario para todos.
1.4.- Calidad total: estrategia clave de la competitividad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en

una economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestin de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad,
lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que
los gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos
de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez ms eficiente, rpido y de
mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto
denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como
modelo, teora, percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un
conjunto de normas y reglas que establecen parmetros y sugieren como
resolver problemas exitosamente dentro de esos parmetros. Un paradigma viene
a ser, un filtro o un lente a travs del cual vemos el mundo; no tanto en un plano
visual propiamente, sino ms bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y est localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la
mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa
como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con
los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un
papel fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para
conseguir una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de
asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso
de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
1.- porque es importante que una empresa sea competitiva en la
actualidad?
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2.- Que otros factores influyen en la competitividad, aparte de los

mencionados en clase. Desde su punto de vista.
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3.- Realice una propuesta para fomentar la competitividad en las empresas

de su distrito.
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Tema 02: Innovacin y desarrollo Empresarial.
2.1.- Qu es una innovacin empresarial?
Es una mejora en el modelo de negocio que tiene una empresa, es realizar

grandes cambios organizacionales, productivos o tecnolgicos en la propuesta
que hace un negocio al mercado con el nico fin de ser ms eficiente y conseguir
una mejor posicin en el mercado o incluso crear un mercado totalmente nuevo
donde no existan competidores. Algunas de las virtudes principales que tienen las
empresas que realizan innovaciones empresariales son:
Ellas se adaptan fcilmente a los cambios en el mercado.
Son empresas giles internamente para desarrollar nuevos productos y

servicios.
Tienen una visin de largo plazo destinada a cambiar el status quo de una
industria.
Crean ventajas competitivas que son absolutamente arrolladoras.
2.2.- Tipos de innovacin
En una primera aproximacin a la clasificacin de la innovacin se pueden

identificar distintos tipos de innovacin a partir de los siguientes criterios:
En primer lugar y si atendemos al objeto de la innovacin, podemos

distinguir tres tipos de innovacin:
De producto o servicio.
De proceso.
Del sistema de gestin.
A.- Innovacin de producto o servicio
La innovacin de producto o servicio se considera como una de las estrategias de

las empresas encaminada a ganar competitividad en el mercado, bien mediante
ahorro de costes de produccin y distribucin o bien mediante xitos comerciales,
como aumento de ventas, fidelizacin de clientes, aumento de cuota de mercado
etc.
En este sentido, el producto entendido como un bien fsico o como un servicio,

representa la imagen de la empresa en el mercado y por tanto se convierte en un
elemento clave de su competitividad. Por ello, la innovacin de producto o servicio
representa una herramienta fundamental para mantener o mejorar la posicin
competitiva de la empresa.
La innovacin de producto busca, en primer lugar, la diferenciacin de la

competencia, aunque no siempre conlleva el mismo grado de novedad. En este
sentido podemos distinguir varias estrategias de innovacin:
En primer lugar y cuando se trata de productos nuevos, se trata de presentar

caractersticas fundamentales distintas a las de los productos ya existentes, tanto
para la empresa como para el mercado. Se trata de fabricar o en su caso
comercializar nuevos productos o servicios con los que no se haba trabajado,
hasta el momento. No obstante, una opcin en este sentido sera comenzar a
trabajar con productos o servicios desconocidos o poco habituales en tu mbito
geogrfico.
En segundo lugar, cuando se trata de reposicionar productos, la innovacin

representa un cambio en la imagen para modificar la percepcin del cliente. En
este sentido, se trata de introducir cambios o mejoras en la imagen del producto,
por ejemplo dar un giro a la posicin de los productos en el establecimiento o en el
color del envase del producto.
En tercer lugar, se trata de redisear los productos. Esta estrategia consiste en la

introduccin de alguna modificacin, lo que supone un menor coste para la
empresa a la vez que una mayor fiabilidad, seguridad o prestaciones. Esta ltima
estrategia, consiste en introducir pequeos cambios en lo que ofreces a tus
clientes, sin cambiar el producto en s, por ejemplo, ofrecer algn servicio adicional
que no ofertadas hasta el momento.
Hay que tener en cuenta que en el desarrollo de nuevos productos es necesaria la

colaboracin de todas las reas funcionales de la empresa. La introduccin
peridica de nuevos productos supone, adems, la necesidad de mantener un
esfuerzo innovador continuo.
En sntesis, la innovacin de producto, no tiene por qu centrarse necesariamente

en las competencias tecnolgicas, sino que existen una serie de elementos que
pueden ser objeto de mejoras, como por ejemplo: complementos, estilo,
caractersticas, medidas, calidad, etc.
La innovacin de servicios, por su parte, se encuentra muy prxima a la

innovacin de productos, por lo que su gestin es similar. En este caso los
avances en las tecnologas de informacin y comunicacin son de gran
importancia, ya que facilitan las alternativas posibles de innovacin. No obstante,
no todo gira en torno a la investigacin, el desarrollo, la tecnologa... En este tipo
de innovacin se encuadrara por ejemplo ofrecer un tipo de servicio que no est
muy extendido en tu mbito de actuacin. En este sentido, las primeras empresas
de tiempo libre que ofrecieron la realizacin de juegos de paintball en Galicia,
realizaron una innovacin de servicios.
Finalmente y en torno a los efectos econmicos, hay que indicar que la innovacin
de producto o servicio, principalmente si es radical y se produce en las fases
iniciales del ciclo de vida del producto o servicio, aumenta la demanda de los
mismos, favoreciendo la creacin de empleo, siempre que la demanda de los
productos sustitutivos no se vea demasiado afectada. Si esto ltimo se produce
podran darse desajustes temporales en el empleo debido a la falta de adecuacin
de los perfiles de los trabajadores a las nuevas necesidades, por lo que la
formacin continua es de gran importancia en el proceso de innovacin
empresarial.
Hay que tener en cuenta que los efectos positivos de una innovacin de producto
de importancia tienden a persistir a largo plazo, mientras que los de una
innovacin de proceso se reducen a medida que es imitada por otros
competidores.
B.- Innovacin de proceso
El concepto de innovacin de proceso se centra en la forma en la que esta se

produce, es decir, en las diferentes etapas a las que da lugar: concepcin,
creacin, investigacin, desarrollo, produccin y comercializacin, as como en la
forma en que estas se articulan.
Los procesos se refieren a las actividades que forman parte del funcionamiento
interno de la empresa. Entre los distintos procesos de la empresa cabe distinguir
los procesos productivos, administrativos, de diseo, marketing, logstica, etc.
Cualquiera de ellos puede ser objeto de innovacin.
La innovacin de proceso afecta a las formas de realizacin del trabajo, lo que

supone tambin una mejora en el producto final. De esta forma la innovacin de
proceso conjuga la tecnologa de la informacin con la gestin de los recursos
humanos. En este entorno competitivo, la formulacin de estrategias ya no es
suficiente, sino que es esencial aplicar la innovacin a los procesos a travs de los
cuales se implementan.
En este caso lo habitual es comenzar por la toma de decisiones, es decir,

especificar qu proceso va a ser sometido a una revisin profunda. Una segunda
fase estara encaminada a la constitucin del grupo de proyecto encargado del
anlisis del proceso en cuestin y a la confeccin de una propuesta de innovacin.
Una vez hecho esto, se trata de validar el proyecto y ponerlo en marcha.
Finalmente y una vez cerrada la etapa de implantacin conviene revisar los

procedimientos y realizar su seguimiento.
Algunas estrategias de innovacin de procesos son las siguientes:
Incorporacin de nuevos sistemas de produccin, como el Just in

time sistemas flexibles, etc.
Utilizacin de nuevas tecnologas (comercio electrnico, pgina web, etc.).
Adquisicin de nueva maquinaria.
Incorporacin de sistemas de calidad.

Mejora del diseo de los soportes comerciales.
En sntesis, el principal objetivo de la innovacin de procesos est dirigido a

obtener una reduccin de los costes de fabricacin y, en consecuencia, un
aumento de la productividad. Sin embargo, este objetivo no es nico sino que
tambin se pretende flexibilizar los sistemas productivos y facilitar la diversificacin
de la oferta, aumentar la calidad, cumplir las exigencias medioambientales, reducir
los tiempos de respuesta al cliente, etc.
C.- Innovacin en el sistema de gestin
Adems de los tipos de innovacin descritos hasta el momento, un tercer aspecto

donde es posible aplicar la innovacin en la empresa es en la forma en que es
gestionada, aunque en el fondo este tipo de innovacin no deja de ser una forma
particular de innovacin de procesos.
Con este tipo de innovacin se tiende a favorecer la capacidad de coordinacin

con el fin de que las empresas consigan responder mejor y ms rpido a las
exigencias de los clientes. Se trata de un tipo de innovacin que puede cambiar el
modelo de negocio, de un nuevo enfoque en la forma de satisfacer las demandas
de los clientes que puede conllevar una nueva forma organizacional y que supone
una nueva forma de competir en el mercado.
Este tipo de innovacin puede originarse tanto por la transformacin de una

empresa ya existente como por la aparicin de una nueva empresa.
Entre las distintas estrategias de aplicacin de la innovacin en el sistema de

gestin, se pueden destacar las siguientes por su mayor aplicacin en la
actualidad.
En primer lugar, la participacin en redes empresariales, es decir, establecer

relaciones de cooperacin que pueden enfocarse a diversos aspectos como, por
ejemplo, la comercializacin de productos, la investigacin o los efectos de escala
en compras.
Otra de las estrategias se refiere a la internacionalizacin. Dependiendo de los
objetivos y la capacidad de la empresa, la internacionalizacin puede estar
centrada en las actividades comerciales, productivas o tecnolgicas.
Una ltima estrategia que se debe destacar es la aplicacin de nuevas frmulas

de comercio y distribucin, como por ejemplo el uso de franquicias o del comercio
electrnico para comercializar los productos.
Como en los anteriores tipos de innovacin, el objetivo final consiste en mejorar

la competitividad de la empresa.
En segundo lugar, y segn su relevancia la innovacin puede ser

radical o incremental.
En tercer lugar, en funcin del mbito de actuacin la innovacin
puede clasificarse de la siguiente forma:
Tecnolgica.
Organizacional.
Marketing y diseo.
Una ltima clasificacin hace referencia al origen de la innovacin,

distinguiendo los siguientes tipos:
Investigacin y desarrollo.
Incorporacin.
Imitacin.
Experiencia.
2.3.- Beneficios de la innovacin
El principal beneficio de la innovacin empresarial se encuentra en la mejora de la

calidad de los productos, sin obviar la importancia del aumento de la capacidad
productiva y de la variedad de productos.
Algunos efectos posibles de la innovacin empresarial son los siguientes:

Aumento de la variedad de bienes y servicios.
Aumento de la cuota de mercado.
Mejora de la calidad de los bienes y servicios.
Mejora en la flexibilidad productiva.
Aumento de la capacidad productiva.
Reduccin de los costes laborales.
Reduccin del gasto de energa por unidad de producto.
Mejora del medio ambiente.

1.- porque es importante que una empresa innove?
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2.- Mencione cual es la diferencia entre innovar en un producto e innovar en

un servicio.
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3.- Realice una propuesta para promover la competitividad en las empresas

de su distrito.
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Actividad 09: Calidad y enfoques de gestin.
Tema 01: Calidad y enfoques de gestin.
1.1.- Qu es la calidad?
El significado de esta palabra puede adquirir mltiples interpretaciones, ya que

todo depender del nivel de satisfaccin o conformidad del cliente. Sin embargo, la
calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para
poder satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un
producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si
ste es bueno o malo.
1.2.- Gestin de calidad:
Son aquel conjunto de normas correspondientes a una organizacin, vinculadas

entre s y a partir de las cuales es que la empresa u organizacin en cuestin
podr administrar de manera organizada la calidad de la misma. La misin
siempre estar enfocada hacia la mejora continua de la calidad.
1.3.- La importancia de la calidad en la Gestin Empresarial
La gestin dentro del mundo empresarial

supone una herramienta fundamental para
el desarrollo econmico, ya no slo de las
propias empresas que implementan sus
sistemas de gestin, sino tambin para su
sector de actividad o su pas.
La calidad en la gestin nos ayuda a
reducir la improvisacin dentro de
nuestros procesos, de tal manera que
nuestro primer objetivo sea llevar a cabo
procesos totalmente planificados en los que sepamos en cada momento el modo
de actuar durante situaciones normales de funcionamiento o condiciones ptimas
de funcionamiento o, por el contrario, cmo actuar ante una desviacin de los
requisitos establecidos. De la misma manera la gestin de la calidad brinda una
oportunidad clave, no slo para planificar los procesos, sino tambin
para establecer mecanismos para el seguimiento y la mejora de los mismos.
Para mejorar la gestin de nuestras organizaciones y la calidad de los productos
que fabricamos o servicios que prestamos, podemos recurrir a normas
estandarizadas que nos llevan de la mano para implantar un sistema de gestin de
la calidad. La norma que nos establece los requisitos para la implantacin de un
sistema de gestin de la calidad es la UNE-EN ISO 9001, cuya versin vigente es
la del 2008.
1.4.- Los 7 enfoques fundamentales para la Gestin de la Calidad:
1.4.1.- Enfoque al cliente
Si queremos crear valor para nuestros clientes tenemos que ser obsesivos con
entender a nuestros clientes, sus necesidades y expectativas.
1.4.2. Enfoque estratgico
La gestin de la calidad debe ser una tarea estratgica. Si las empresas quieren
sobrevivir y avanzar a travs de la entrega de valor a sus clientes entonces deben
tratar esto como un objetivo estratgico clave, para ello se debe dar la creacin de
una visin estratgica y la implementacin de sta en toda la empresa
mediante objetivos y acciones asociadas que implican un compromiso y enfoque a
largo plazo.
1.4.3. Liderazgo Enfocado
Nada sucede, en cualquier organizacin, sin el compromiso de los lderes, su

conduccin activa de la estrategia y un compromiso positivo constante con su
aplicacin.
1.4.4. Enfoque en procesos
Las organizaciones han estado obsesionadas con los resultados demasiado

tiempo. Los resultados son impulsados por la aplicacin efectiva de los procesos
correspondientes. El nfasis debe pasar de la evaluacin del resultado al
desarrollo y control de procesos para entregar valor al cliente. Debemos cuidar las
fronteras departamentales que a menudo tienen un efecto perjudicial en el proceso
de negocio global.
1.4.5. Orientacin a las personas
La Gestin de la Calidad se trata fundamentalmente de las personas. Los

procesos slo son eficaces en la entrega de valor para el cliente si se asocian con
comportamientos apropiados de los individuos involucrados. Un excelente proceso
puede ser daado por un miembro de equipo desmotivado o mal entrenado. Un
aspecto importante de la gestin de la calidad es la creacin de una fuerza de
trabajo motivada y con la capacidad de trabajar con y en procesos para maximizar
el valor del cliente.
1.4.6. Enfoque cientfico
La gestin de la calidad se basa fundamentalmente en el mtodo

cientfico: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. Donde se evalan las decisiones
basadas en la evidencia y los datos, dichas evaluaciones son, a su vez, utilizadas
para impulsar nuevas iteraciones de accin. Esto es apoyado por el uso apropiado
de herramientas analticas para aprovechar el mximo de informacin a partir de
los datos disponibles.
1.4.7. Mejora Continua, Innovacin y Aprendizaje
En el corazn de la Gestin de Calidad se encuentra la insatisfaccin con el status

quo. La mejora de procesos en una organizacin, no se trata simplemente de
responder a problemas (aunque esto es necesario) se trata de buscar soluciones
en forma proactiva, aprendiendo acerca de los procesos, de los clientes y de sus
comportamientos para mejorar las prcticas existentes o para innovar en el
desarrollo de nuevos mercados, procesos y prcticas.
1.5.- Implementacin
Una organizacin debe tomar en cuenta la siguiente estructura:
1. Estrategias: Definir polticas, objetivos y lineamientos para el logro de la

calidad y satisfaccin del cliente. Estas polticas y objetivos deben de estar
alineados a los resultados que la organizacin desee obtener. Se deben
incluir las estrategias de calidad a el proceso de administracin que es la
planificacin
2. Procesos: Se deben determinar, analizar e implementar los procesos,
actividades y procedimientos requeridos para la realizacin del producto o
servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos
planteados. Tambin se deben definir las actividades de seguimiento y
control para la operacin eficaz de los procesos. debe existir un proceso de
prever, es decir anticiparse antes la salida del producto para su control.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o
maquinarias necesarias para la produccin o prestacin del servicio, el
ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las
actividades de la calidad. destinar recurso a la capacitacin del personal,
para prevenir errores
4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de
responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicacin dentro de la
organizacin. y estar preparados a los cambios, para adaptarse a las
mejoras continuas, y ser una empresa ms competitiva
5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios,
registros y cualquier otra documentacin para la operacin eficaz y
eficiente de los procesos, y por ende, de la organizacin. dejar plasmados
en procedimientos, manuales los procesos de cada rea y tarea, y difundir
su existencia.
Tambin existen varias normas que establecen requisitos para la implementacin
de un Sistema de Gestin de la Calidad, y que son emitidas por organismos
normalizadores como la ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin).
Ejemplos de estas normativas estn:
ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad (Aplicable a

cualquier organizacin, sin importar tamao o sector). BSI fue pionera con el
desarrollo de la BS 5750 en 1979, norma en la que se bas la ISO 9001
ISO 10015 - Directrices para la Formacin
ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en
Laboratorios Clnicos.
ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad en
Laboratorios de Ensayos y Calibracin.
OHSAS 18001 - Sistemas de Gestin de la Seguridad y Salud en el
Trabajo. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 8800 en 1996, norma en la
que se bas la OHSAS 18001.
ISO/IEC 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestin de (la Calidad de)
los Servicios. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 15000 en 2002, norma
en la que se bas la serie de normas ISO/IEC 20000.
En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde encontramos

nuevas tecnologas que nos sorprenden da a da, los clientes son cada vez ms
exigentes, requieren productos o servicios con caractersticas que satisfagan sus
necesidades y expectativas. Es por ello que las organizaciones deben trabajar en
pro de la satisfaccin total de sus clientes, mediante un proceso de mejora
continua e implementar normas estandarizadas para lograr la calidad mxima de
los productos o servicios que ofrecen. Es importante la plena colaboracin de todo
el personal de la organizacin o empresa, para que sea efectivo el servicio
realizado, y que de esta manera se obtengan excelentes resultados para la
empresa.
1.6.- Control de la calidad empresarial
1.6.1.- Definicin:
Es un proceso o procedimiento realizado para obtener la mxima calidad y

eficiencia en los productos y servicios que realiza la empresa a fin de detectar
presencia de errores y conseguir la mxima excelencia de cara a satisfacer a los
clientes. Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o
pruebas para determinar que sus caractersticas son las ptimas para su
comercializacin al pblico. La empresa necesita gestionar la calidad para ser
eficaz y eficiente.
1.6.2.- Etapas
Al control de la calidad va asociado previamente un diagnstico de la calidad para

ver la situacin de la empresa, y observar los puntos fuertes y dbiles de sta para
la implantacin de la calidad. Las etapas del diagnstico de la calidad son:
Pre-diagnstico: Se dan a conocer los recursos y capacidades de la empresa.

Es una descripcin global.
Anlisis de los medios puestos en prctica: comprende la evaluacin del
sistema de calidad actual, la evaluacin de la situacin de la calidad interna y
la evaluacin de la situacin de la calidad externa, en definitiva, analizar los
medios que tiene la empresa para satisfacer las necesidades del cliente
interno (trabajador) y del cliente externo (consumidor).
Evaluacin de los costes de no calidad.
Elaboracin del informe con el diagnstico correspondiente.
1.7.- Proceso de control
Fuente: Norbert L, Enrick, (1989)

1.8.- Enfoques
Existen diferentes enfoques orientados al proceso del control de la calidad en una

empresa, distinguindose:
1.8.1.- Inspeccin
Mecanismo orientado al producto final, inspeccin final del producto para ver si
cumple con los estndares establecidos previamente. Es un proceso caracterstico
de empresas con el sistema de produccin en serie en las que se elaboran un alto
volumen de productos. Los inconvenientes del proceso es que al revisarlo al final
no se sabe dnde est el error, en que parte, por lo cual en muchas ocasiones
conlleva un aumento de coste para volver a revisar y no genera ningn valor
aadido. Se basa en la conformidad con las especificaciones
1.8.2.- Control estadstico de la calidad
Incluye grficas de control y tcnicas de muestreo adecuadas para solamente

tener que verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las
unidades. Consiste en un control en la cadena de produccin para que no salgan
productos defectuosos. Se marcan unos lmites de variabilidad y se seleccionan
productos aleatoriamente. Debe mantenerse en el tiempo antes de poder
mejorarse
1.8.3.- Aseguramiento de la calidad
Sistemas y procedimientos para evitar que los productos tengan defectos,

orientada al sistema, su mxima es que la calidad se produce. Se controlan los
diseos, materiales. Es el esfuerzo total para plantear, organizar, controlar la
calidad en un sistema de produccin con el objetivo de dar al cliente productos con
la calidad deseada y establecida. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo
que debe ser. Pretende una minimizacin de la variabilidad.
1.8.4.- Calidad total
Un sistema de gestin que abarca todas las actividades, internas y externas,

poniendo especial nfasis en el cliente interno y la mejora contina de la calidad.
Aqu no solo nos fijamos en que el proceso est correcto sino como lo
gestionamos, organizamos, dirigimos. Nos centramos en mantener los resultados,
competitividad. Tender a la excelencia. La calidad se controla y est presente en
todas las funciones para satisfacer al cliente. Una de las diferencias bsicas con
los anteriores enfoques es que el control, debe iniciarse con la identificacin de los
requisitos de calidad del cliente. La adopcin de estos enfoques ha tenido xito y
se ha comprobado, ya que la calidad mejora los beneficios y competitividad de la
empresa.
1.9.- Principios
Los pasos y/o principios para el control de la calidad se suelen estructurar as:
Crear constancia en el propsito de mejora del producto y servicio (Innovar,

mejorar el diseo.)
Adoptar una nueva filosofa para la gestin como por ejemplo eliminar los
defectos o el despilfarro.
Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad ya que los defectos
pueden estar ya en el producto.
Acabar de hacer negocio sobre la base del producto, fijarnos en otras variables
como la calidad del servicio y relacin a largo plazo de los proveedores.
Introducir la mejora continua e innovaciones.
Introducir la formacin, de directivos, para que conozcan el funcionamiento de
la empresa, y de empleados para que utilicen correctamente sus habilidades.
Implantacin del liderazgo, compromiso de la alta direccin de implantar la
calidad.
Desechar el miedo de expresar ideas y preguntas.
Derribar las barreras entre reas de staff o personal y coordinar los
departamentos.
Eliminar eslganes que desmotiven
Eliminar objetivos numricos que no se puedan alcanzar.
Lograr la transformacin a la calidad total.
1.- Defina que es gestin de calidad?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2.- Complete los espacios en blanco.
2.1.- __________________________ Si queremos crear valor para

nuestros clientes tenemos que ser obsesivos con entender a nuestros clientes, sus
necesidades y expectativas.
2.2.- __________________________ Las organizaciones han estado

obsesionadas con los resultados demasiado tiempo. Los resultados son
impulsados por la aplicacin efectiva de los procesos correspondientes.
2.3.- __________________________ La mejora de procesos en una

organizacin, no se trata simplemente de responder a problemas (aunque esto es
necesario) se trata de buscar soluciones en forma proactiva, aprendiendo acerca
de los procesos, de los clientes y de sus comportamientos para mejorar las
prcticas existentes o para innovar en el desarrollo de nuevos mercados, procesos
y prcticas.
2.4.- __________________________ Definir y establecer una estructura de

responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicacin dentro de la
organizacin. Y estar preparados a los cambios, para adaptarse a las mejoras
continuas, y ser una empresa ms competitiva
Actividad 10: Tcnicas Modernas de gestin.
Tema 01: Benchmarking.
1.1.- Definicin
El proceso continuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios o procesos
de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores
prcticas para efectos de mejora organizacional.
1.2.- Objetivos del benchmarking

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las
empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar
ventaja en reas fundamentales como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su

precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto
consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en
los procesos.
1.3.- Tipos de Benchmarking
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
1.3.1.- Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la

organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
1.3.2.- Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares

de una organizacin, con los de otras empresas (competidoras).
1.3.3.- Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la

empresa con los de la industria a la que pertenece.
1.3.4.- Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los
niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte
del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre.
1.4.- El proceso de benchmarking

El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado.
La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un
modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe
agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en
el camino del proceso.
Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una

estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin
de Benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente flexible como para animar
a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los
requerimientos del proyecto.
Lenguaje comn
Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un

lenguaje comn entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a
definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking
ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse
con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.
1.5.- Localizar modelos de las funciones del benchmarking
La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para

Benchmarking.
El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso normal de
toma de decisiones.
El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin.
La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito el
proceso.
La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el
resultado de los esfuerzos del proceso.
1.6.- Requisitos para un modelo exitoso de benchmarking
Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental

aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o fases
sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un
modelo de proceso es la habilidad de las personas para describrselo a otras
personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es importante cada parte del
proceso para el usuario.
Ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases de
actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro
entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtencin de recursos
apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misin, seleccin de
miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilizacin de herramientas y
tcnicas para una planificacin, desarrollo de instrumentos especficos para reunir
informacin, e implantacin de protocolos que defina comportamientos.
Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone
un fuerte nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn
tipo de proceso formal para identificar las necesidades especficas de los clientes
acerca del proceso, del protocolo y de la informacin misma.
Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de BM debe ser
coherente en una organizacin. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo
proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no hay necesidad de un modelo
exclusivo de proceso de BM para cada departamento, divisin o seccin de una
organizacin.
1.7.- Etapas del benchmarking
El reto en este punto de la investigacin fue construir un modelo genrico que
cualquier tipo de organizacin pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM.
El objetivo era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que
estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de
los procesos para formar un modelo sencillo que incorporara los elementos
esenciales del proceso, los cuales son cinco etapas, as:
1.7.1.- Primera etapa:
Determinar a qu se le va a hacer benchmarking
Comienza con una pregunta fundamental: Quin es
el cliente para la informacin de BM?, cliente significa
usuario, una vez que se conozca las necesidades
bsicas del usuario.
De acuerdo con informes recibidos, uno de
los problemas ms comunes se relaciona con
los recursos necesarios para conducir una
completa investigacin de BM, gran cantidad de la
informacin recopilada no se utiliza.
Definir quines son los clientes para la informacin de benchmarking

Este paso es importante por las siguientes razones:
El cliente identifica las necesidades especficas de informacin: El cliente

comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que
es necesario estudiar. La clave para estos requerimientos de informacin es la
necesidad. No se debe utilizar el BM como una tcnica general de recopilacin
de datos para poner a prueba los mercados, o como una manera de establecer
contactos con otras compaas.
Este nivel de especificidad nos garantiza que la informacin que fue proporcionada
por los socios del BM es comparable a la informacin que se est analizando en la
organizacin del cliente.
El cliente establece un lmite de tiempo para concluir la investigacin de
Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de
terminacin, sino tambin las fechas claves de entrega o los controles
provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden comprender
la presentacin de informes de progreso, de reuniones o anlisis preliminares.
Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del
Benchmarking: El cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos
necesarios, en los que comprende las personas que ejecutaran la labor del BM.
El Gerente Que Designa: Un gerente o un grupo de gerentes, designan a

un individuo o a un equipo para que realice una investigacin de BM, despus de
que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar medidas
para su propio progreso.
El diagnstico del cliente: Porque semeja el proceso de recopilacin de

informacin, lo que quiere decir que la prescripcin sin diagnstico es mala
prctica. Este proceso de diagnstico debe ser la actividad gua en la primera
etapa del bm. El formato del diagnstico consiste en entrevistar a los individuos
o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de bm.
La identificacin de los clientes: Esto incluye la identificacin de individuos y

grupos especficos que usarn la informacin de bm. Estos clientes pueden ser el
cliente que designa (el patrocinador) los miembros del equipo de bm y otros
usuarios internos o usuarios potenciales de la informacin de bm.
Alcance de la actividad de benchmarking: El alcance del bm se refiere a la

frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las necesidades del cliente forman una
de estas tres categoras:
1. Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es definida como un
evento nico con una fecha de iniciacin y una fecha de terminacin. Con
frecuencia es un solo proyecto que no se intenta repetir. A
estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM.
2. Actividad peridica: Algunas organizaciones hacen anlisis como una prctica
empresarial comn, y planifican sus actividades de acuerdo con un calendario
regular, cada ao o cada tres meses. Varias organizaciones grandes hacen
una auditoria anual de calidad de sus mejores productos y servicios en relacin
con los de sus competidores o las compaas de mejores prcticas.
3. Actividad continua: La actividad continua del BM es constante y, por lo general,
no se limita a un evento que se realice una sola vez o que sea peridico,
incorporo esa actividad como una meta de mejoramiento continuo de un gran
nmero de gerentes y empleados.
1.7.2.- Segunda etapa:

Formar un equipo de benchmarking: Una
vez que se conozcan las necesidades del
cliente para el bm, puede comenzar el
proceso. La planificacin, la organizacin
y el despliegue de una investigacin de
bm bien diseada implican una
considerable cantidad de tiempo y de
energa. Los refuerzos atractivos para
compartir la carga de trabajo y para
desarrollar una divisin equitativa de la
labor no slo son consideraciones
prcticas sino que, en muchos casos, son
necesarias.
En general, existen tres tipos de equipos de bm:

Grupos funcionales de trabajo: Este grupo habitualmente se encuentra en
una seccin aislada, y todos los miembros del grupo son subalternos de un
director comn. El nmero de participantes puede ser limitado, segn el alcance
del proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros del grupo.
Equipos Interfuncionales, Equipos Interdeptales Y Equipos
Interorganizacionales: Los individuos seleccionados para estos equipos son
escogidos por sus conocimientos especficos o sus niveles de habilidad, pero
tambin actan como representantes de sus respectivos departamentos,
divisiones o secciones. Estos tipos de equipos se integran para trabajar en un
asunto o problema especfico.
Equipos AD HOC: El equipo ad hoc lo puede convocar un individuo, o se
puede formar como resultado de la decisin de un equipo. El equipo ad hoc define
un tema especfico para el BM y contina funcionando hasta que la investigacin
de BM est completa.
Los empleados: En la mayor parte de los proyectos de bm se asignan
empleados para que ayuden a planificar, a conducir, a analizar y a presentar los
esfuerzos de bm. El nivel de participacin de los empleados puede ir desde la
simple recopilacin de datos y las tareas de anlisis hasta tareas de planificacin
de proyectos, muchsimos empleados son capacitados en habilidades de bm, y se
espera que ellos (por iniciativa propia) generen proyectos locales de bm.
Capacitacin: Esta capacitacin puede oscilar entre una introduccin al bm
elemental y una instruccin especializada de algn aspecto del proceso.
Asesora jurdica: En algunas organizaciones, cada investigacin de bm
implica un viaje a la oficina del abogado para las aprobaciones o revisiones de los
temas de bm.
1.7.3.- Tercera etapa:

Identificar los socios del benchmarking:
La tercera etapa del proceso de BM
comprende la identificacin de los socios
del BM. La definicin de un socio es:
Cualquier persona u organizacin que le
da a usted informacin relacionada con la
investigacin de BM. El termino socio implica "uno que es aliado" o "uno que forma
parte de una asociacin" con usted.
Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociacin informan de
altos niveles de cooperacin y de resultados positivos con las organizaciones que
han contactado.
El objetivo: su propia red de informacin de benchmarking; la informacin
como en un recurso, algo que pueda utilizar como una herramienta para mejorar
su proceso de toma de decisiones. Despus de recopilar un conjunto de
informacin, compuesto de hechos, un tomador de decisiones dispone de un
periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar la informacin para
tomar una decisin razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar informacin y
de extraerla de fuentes de informacin til puede ser ms estable y confiable con
el tiempo.
Identificacin De Recursos De Informacin

1. Dnde estn las fuentes confiables y vlidas de informacin de
Benchmarking?: La informacin est en todas partes, bien la busque usted
afuera, o bien se la impongan a usted durante el curso normal de los negocios
(o de la vida). Un punto es claro: No existe escasez de informacin.
2. Qu es una informacin valida? La validez tiene que ver con la integridad y la
"solidez" de una informacin.
Qu es una informacin confiable? Lo mismo que la validez, la confiabilidad
tiene mucho que ver con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan
el trmino para describir la coherencia de la informacin con el tiempo.
3. A qu fuentes de informacin de Benchmarking tengo acceso? Una cosa es
identificar fuentes de informacin vlida y confiable, y otra cosa es tener
acceso a esas fuentes y obtener respuestas satisfactorias de ellas. Incluso
tratar de lograr que otros le contesten las llamadas telefnicas iniciales puede
ser extremadamente frustrante.
Bsqueda de los socios del benchmarking cooperativos: Por qu a los
empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de otras
organizaciones? Podemos pensar en tres razones:
1. Tradicin: El estereotipo del competidor como el tipo malo y el enemigo es
difcil de vencer.
2. Confabulacin: Muchas personas temen que ponerse en contacto directo con
los empleados de los competidores y compartir informacin con ellos sea una
forma de confabulacin.
3. Incomodidad: Simplemente, muchas personas se sienten incmodas visitando
a empleados de otras organizaciones, particularmente organizaciones
competidoras. Este sentimiento suele desaparecer despus de un poco de
trato para romper el hielo.
1.7.4.- Cuarta etapa:

Recopilar y analizar la informacin de benchmarking: ya identifico los clientes, las
necesidades de stos y los factores crticos de
xito (fce) especficos que constituirn el punto
central de la investigacin.
Ahora, s las etapas iniciales de planificacin y
preparacin del proceso no se llevaron a cabo
cuidadosamente, el proceso de recopilar y
analizar la informacin de bm puede ser
improductivo, e incluso contraproducente.
Recopilacin de informacin: Estos son algunos factores que determinan
los mtodos que usted emplea para recopilar informacin:
Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para recopilar
informacin afecta el nmero de fuentes que se pueden investigar y los mtodos
que se emplean.
Limitaciones de recursos: el nmero, el tipo de personas y la cantidad de

fondos disponibles para el apoyo a las actividades de recopilacin de datos afecta
los mtodos que se emplean.
Experiencia: las personas tienden a utilizar los mtodos de recopilacin de
informacin que les son familiares. La filosofa de recopilacin de informacin:
basndose en las experiencias de recopilacin de informacin y en las
preferencias personales.
1.7.5.- Quinta etapa:

Actuar: El objetivo primario del bm es ponerse en accin. Hay varias clases
bsicas de actividades que pueden tener
lugar en la etapa de accin del proceso de
bm.
Algunas organizaciones podran tratar de
llevar a cabo slo uno o dos. Pero,
recuerde: siempre que se satisfagan las
necesidades bsicas de sus clientes y se
produzca informacin til, se puede
considerar que el proceso es un xito.
Produccin de un informe de benchmarking: Producir informes es una actividad

tpica cuando el cliente de la informacin de BM es un gerente.
Cuando se completa el anlisis bsico, la tarea principal es generar un informe.

Ese informe debe cumplir los siguientes propsitos:
Servir de informe para entregar a los clientes del BM.
Servir de resumen de datos recopilados y analizados
Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de BM y de
los contactos claves del proyecto
Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la
compaa
Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas
Servir de registro para la base de datos y los archivos de BM de la organizacin
Contenido Del Informe: El siguiente es el contenido global para un informe de BM:

Declaracin de necesidad / propsito
Los clientes del proyecto
Necesidades del cliente
Equipo del proyecto
Proceso del equipo
Calendario del proyecto
Temas para hacer el BM
Fuentes de informacin
Metodologa
Resultados / resumen
Relatos
Anlisis
Resultados
Prximos pasos
En general, los informes de BM de este alcance son cada vez ms escasos

porque muchos equipos de BM estn orientados a la accin.
1.- Defina que es benchmarking?
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2.- Ud. Como administrador realice la aplicacin del benchmarking interno a

una empresa de su distrito. Y exponga los resultados
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Tema 02: Outsourcing
2.1.- Definicin:
El trmino outsourcing, tambin conocido como tercerizacin, refiere al proceso
que ocurre cuando una organizacin contrata a otra para que realice parte de su
produccin, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son
propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar
la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y
constituyen la base de su negocio.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio

a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de
control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia
de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de
ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un
negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor
efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la compaa.
5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que
no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas
competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras
la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su
negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes
de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato
para resultados.
2.2.- Caractersticas del outsourcing

El outsourcing tiene las siguientes caractersticas:
2.2.1.- Relativas al contrato entre las partes:
Su elaboracin es compleja, puesto que debe establecer claramente las

responsabilidades de ambas partes en cualquier aspecto, no slo del nivel
de servicio actual sino tambin del nivel de servicio futuro.
Suele tener una duracin de varios aos. En el sector privado tiene una
duracin no menor a 5 o 7 aos, siendo habitual un perodo de 10 aos.
Uno de los aspectos ms importantes del contrato es la definicin de su
resolucin (finalizacin), el establecimiento de salidas programadas antes
de cumplirse el plazo acordado, as como los perodos de preaviso en caso
de reversin del servicio.
Junto con los conceptos financieros, a lo largo de todo el proceso de
evaluacin se deben establecer criterios de transferencia de personal (para
el caso de que existan).
El alcance del contrato es a la medida, es decir, podr ser tan amplio como
lo deseen las partes contratantes.
Debe ser flexible para que la Administracin pueda cambiar los requisitos
del servicio y el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da.
Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que sea vlido
durante aos, los requisitos de tecnologa estn en constante evolucin.
Relativas a la organizacin demandante del servicio (la Administracin, en
este caso):
Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el total o
parte de sus activos a la empresa de outsourcing.
Permite el acceso a nuevas tecnologas y centrarse en la realizacin de
actividades de mayor valor para la organizacin.
Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de competitividad sin
realizar inversiones en equipamiento tecnolgico o en formacin del
personal informtico propio.
Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en costos
variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son
menores los costos de operacin y se evitan las decisiones de invertir en
infraestructura.
2.2.2.- Relativas a la empresa de outsourcing:
Adquiere un compromiso muy importante con la organizacin que la

contrata, puesto que de ella depender que se proporcione un adecuado
nivel de servicio.
El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para adaptarse
a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organizacin, as
como al entorno tecnolgico.
2.3.- Tipos de outsourcing
2.3.1.- Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la

contratacin de servicios a terceros radicados en pases que ofrecen costos
menores a causa de la legislacin laboral, entre otros factores.
2.3.2.- In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la

organizacin contratante del servicio.
2.3.3.- Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las
instalaciones de la propia empresa que lo presta.
2.3.4.- Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de

outsourcing ofrece algn tipo de valor aadido a su cliente, como compartir los
riesgos.
2.3.5.- Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las
operaciones para producir artculos o prestar servicios a un tercero. El trmino
enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente
no se haba pensado.
2.4.- Por qu utilizar outsourcing

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de
Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la
que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en
virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la

funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa
de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto,
Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura.
Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir
los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta
til para el crecimiento de las empresas.
2.5.- Razones para tercerizar
2.5.1.- Reduce y controla costos operativos
1. Los costos operativos de una organizacin son ms altos que los costos de
contratar proveedores externos.
2. En trminos de gestin, es ms sencillo y econmico identificar los costos de un
proveedor externo que los costos de transaccin internos.
3. Deben tenerse en cuenta los costos de supervisin y administracin internos

que los propios ejecutivos realizan sobre todas las actividades.
4. Una vez hecho el anlisis de los costos, deben compararse con el mejor
proveedor externo, experto en su materia. Adems de tener en cuenta el resultado
del anlisis comparativo de los costos, es necesario tener en cuenta el ahorro del
tiempo que los ejecutivos gastan en administrar y controlar tareas perifricas,
tiempo que el outsourcing les permite dedicar a su core business.
2.5.2.- Permite el acceso a habilidades de nivel internacional.
Esta ventaja se obtiene porque la empresa proveedora es especialista en su rubro,

y compite con otras del mismo mbito en calidad de servicio y precio. De este
modo, la empresa que la contrata puede usar sus conocimientos ahorrando los
costos que implicara adquirir ella misma esos conocimientos.
2.5.3.- Brinda estabilidad en la gestin.-
Contratar personal para realizar actividades no centrales pero que forman parte
del proceso productivo, genera prdidas para la empresa, ya que cuando el
personal se retira, se lleva consigo los recursos dedicados a su capacitacin.
Con el sistema de outsourcing, la contratacin de un proveedor, permite un mayor

control de la actividad externalizada y una mayor garanta de su nivel de calidad.
2.5.4.- Libera recursos internos para otros propsitos
Permite reasignar recursos humanos a otras funciones ms estratgicas para la

empresa, lo que da lugar a una mayor flexibilidad en los costos y posibilita agregar
valor a las actividades claves de la empresa.
2.5.5.-Comparte el riesgo
El riesgo del negocio se comparte, pero tambin se reduce, porque se contrata a

un especialista para realizar una actividad que antes desempeaba un no
especialista.
2.5.6.-Proporciona garanta de servicio
Los contratos de outsourcing tienen una clusula llamada acuerdo del nivel de
servicio. Ese acuerdo identifica quin es el responsable por la compaa de
controlar la calidad del servicio contratado, y qu aspecto debe medir y evaluar
para hacerlo. Esto asegura sustancialmente la eficacia de la actividad contratada.
En ese acuerdo es posible establecer que el proveedor garantice el resultado a

cambio de un porcentaje del monto del contrato.
De esta manera, los gerentes responsables de las reas entregadas en

outsourcing supervisan el cumplimiento de un contrato, con la tranquilidad de
contar con un proveedor de prestigio adecuadamente seleccionado, y las
herramientas legales que permiten exigir un servicio garantizado.
2.5.7.- Mejora el enfoque estratgico de la organizacin
Teniendo en cuenta que las actividades determinadas son las que le agregan valor
a la propuesta de negocio, se logran importantes ventajas competitivas al utilizar el
outsourcing para aquellas actividades que no fueron identificadas como
relevantes. Es decir que por medio del outsourcing, se mejora el enfoque
estratgico de la organizacin.
2.6.- Razones para no tercerizar:
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del
mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Mantener los puestos de trabajo para evitar que al lealtad de los empleados
que siguen en la empresa bajen y, mantener el compromiso con la
comunidad
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin

existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se
convierta de suplidor en competidor.
Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron
tercerizados)
Perder el control sobre el proveedor
Perder la filosofa de la empresa
Incertidumbre existencial
Depender de los proveedores
Perder la confidencialidad
Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
2.7.- reas de la empresa que pueden pasar a outsourcing

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones
estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las
manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer
- maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino
que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los
tipos ms comunes.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte
de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades
estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento
de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la
administracin de comedores, entre otras.
Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.
2.8.- reas de la empresa que no deben pasar a outsourcing
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:

Finanzas corporativas
La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas
2.9.- Puntos bsicos para lograr un outsourcing exitoso.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar
tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la
determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.
2.9.1.- Revisar la estructura de la empresa
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la
estructura adecuada.
Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento. EL
proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor
del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la
estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo
las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo
lo dems.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de
los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son
las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son
aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea
mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso
de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones
entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los
motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa.
Contar con la tecnologa de informacin adecuada. Una vez que se han
establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la
empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una
relacin de este tipo.
2.9.2.- Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a

cules no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo

de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas,
las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente ms, la ltima es
recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar,
estos son:
Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la
necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo.
Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que

pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse
mejor a los cambios del mercado.
2. Actividades que usan servicios especializados.
3. Actividades relativamente independientes.
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades

centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa
independencia con respecto a las dems funciones del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin
de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores,
administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de
reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones
ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica.
2.9.3.- Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un

proveedor.
Analizar la relacin costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un

costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la
empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus
habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un
proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa,
se pueden deducir dos cosas:
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o
La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades
suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte
de sus habilidades principales.
Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se

enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
Elaborar un contrato escrito y estricto
Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la

subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la
compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos
bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea
claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la
entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la
empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la
empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.
1.- Por qu es importante el outsourcing en las empresas actuales?
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2.- Segn su punto de vista es recomendable utilizar en outsourcing, en

nuestra regin.
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3.- Que tipo de outsourcing es ms recomendable para ud aplicarlo en las

empresas actuales. Fundamente su respuesta
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Tema 03: Empowerment
3.1.- Qu es empowerment?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre

la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
3.2.-.Qu es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que

comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo
planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
3.3.- El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de

transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y
cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel
de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser
previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y
resolverlos, uno de estos tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de
trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.
3.4.- Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el
Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.
La gente sabe dnde est parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
3.5.- Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
3.6.- Cmo integrar a la gente hacia el empowerment?
Existe una premisa que dice: La gente hace lo que usted espera que hagan. Lo
cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la
gente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para
que la gente de los resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas
La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los lderes y agentes de cambio.
3.7.- Cmo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de

responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
Responsabilidad y autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento Significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atencin a un proyecto hasta que se concluya.
Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica.

Deben existir indicadores que permitan saber si s est cumpliendo con lo que se
espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el
acceso a la mejora continua.
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus

responsabilidades:
Mejorar calidad. Auditoria de calidad.
Seleccin del lder. Rotacin de puestos.
Organizacin interna. Planificacin.

Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en
habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada
puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que

consisten en:
Controlar conflictos. Resolver Problemas.
Evaluar Diferencias. Apoyar a sus compaeros.
Ayuda en toma de decisiones. Participar en reuniones.
Comunicar ideas. Organizarse.
3.8.- Cambio y Empowerment
La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se

les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto
conocido como Parlisis por anlisis. Dado que la gente, para cambiar debe
poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:
La gente quiere ms informacin.

Se pregunta cmo el cambio los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
3.9.- Qu se requiere para lograr el cambio?
La alta direccin necesita hablar menos y escuchar ms, confiar y depender de

otros, en formas en que nunca lo haba hecho. Para lograrlo, se deben considerar
los siguientes tres factores:
Decida lo que quiere lograr.

Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan,
escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos.
Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de

exceder las expectativas del cliente.
3.10.- La Tecnologa del Empowerment
Cul es el papel de la tecnologa en el proceso de EMPOWERMENT?
Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente

fcilmente la pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para
utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser
creativo y manejar su rea de la manera que todos esperan en un proceso de
EMPOWERMENT.
1.- Cmo hacer para integrar a los trabajadores hacia el empowerment?
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2.- A qu se refiere o hace referencia el trmino: Parlisis por anlisis.

Dentro del tema tratado. Fundamente su respuesta
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3.- Desde su punto de vista porque en nuestra regin pocas MYPES emplean
el empowerment; en su gestin.
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Tema 04: Downsizing
4.1.- Concepto: Es la reorganizacin o restructuracin de las

organizaciones, llevando a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo
de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados
para mantener competitivas a las organizaciones.
4.2.- Tipos de downsizing:
4.2.1.- Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio

previo de la situacin. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo que
produce periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un
ambiente de trabajo trastornado. Los daos suelen ser costosos y tienen
implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.
4.2.2.- Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de l se

obtienen resultados y efectos ms rpido. Es un proceso de anticipacin y
preparacin para eventuales cambios en el entorno. Para su
implementacin se requiere de criterios estratgicos basados en la idea de
repensar la empresa.
4.3.- Crticas al Downsizing
El aumento del desempleo.
Prdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre

laboral, conlleva a las malas prcticas por parte de los empleados.
Prdida de capital econmico y social de las empresas, por detrimento de su

talento humano.
Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia, sus

finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos.
Los niveles jerrquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo ms
difcil el progreso dentro de la organizacin.
Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido de

sus actuales puestos de trabajo.
4.4.- Causas del downsizing

Las principales causas que inciden en que una organizacin opte por el
downsizing son:
Las competencias
Nuevas tendencias y estrategias
La tecnologa
Deficiente gestin gerencial.
4.5.- Ventajas del downsizing

a) Incremento de la productividad: Lograr resultados con el mnimo
de sus recursos es una de las ventajas ms importantes del downsizing,
especialmente en sectores altamente competitivos.
Una drstica disminucin de personal, en reas no sensibles de la empresa,
disminuye los costos de manera significativa. Este logro puede ser la diferencia
entre permanecer o desaparecer.
b) Menos burocracia: Muchos de los problemas que enfrentan las

organizaciones se derivan de la burocratizacin, que tiende a provocar
lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad y la
innovacin, deficiencias en la calidad de los servicios, y dificultades para
definir la responsabilidad.
c) Toma gil de decisiones: La toma de decisiones es un proceso

fundamental, la organizacin debe buscar la forma de imprimirle mayor
rapidez, lo cual se logra con una estructura ms plana. La disminucin de
unidades, actividades y niveles jerrquicos permite tomar decisiones con
ms calma y de manera simplificada.
d) Facilita las comunicaciones. Estructuras planas menos

complicadas, permiten mejor relacin entre jefaturas y la operativa de la
empresa.
e) Promueve el espritu emprendedor.

Las organizaciones en su proceso de crecimiento o consolidacin, tienden a
formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la
estandarizacin, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a nuevas
ideas, nuevos productos y servicios, nuevas formas de enfocar el negocios y ,
sobre todo, a nuevas formas de pensar y aprender.
4.6.- Enfoques sobre el downsizing
Segn las investigaciones llevadas a cabo por Freeman (1994). Se distinguen dos
enfoques bsicos de Downsizing:
4.6.1.- En el enfoque de reorientacin.
El objetivo fundamental no es lograr una organizacin ms pequea, sino una

organizacin diferente a la actual, lo que convierte a este enfoque en la estrategia
ideal para organizaciones que emprenden amplios programas de Downsizing.
4.6.2.- El enfoque de convergencia.
Por el contrario, es parte de un proceso ms amplio de "mejora continua" y su

objetivo es redefinir y simplificar todos los procesos organizativos.
4.7.- Factores crticos para el xito del downsizing
Administracin del Cambio: Se debe disear y

ejecutar un proceso adecuado de cambio
organizacional, creando un adecuado escenario de
trabajo.
Duracin del downsizing: Si se efecta para

alcanzar costos competitivos, la duracin estar determinada por dicho propsito.
La poltica de despidos masivos: Debe ser un proceso controlado, para evitar
sorpresas dentro del personal.
Enfrentar el sndrome de los sobrevivientes: La moral del personal que sobrevive

a un proceso de este tipo cae a niveles muy bajos en la organizacin.
4.8.- Medidas para adoptar el downsizing
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se

est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin
(en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de
trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores). Revisar las condiciones en
las que se va a llevar a cabo el downsizing, as como las herramientas que se
emplearn para realizarlo.
Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara

especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad organizacional y
los pasos especficos para llevarlo a cabo.
Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y

despus del downsizing. Considerar cmo el proceso de planeacin del
downsizing involucrar a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso
a los ciudadanos, en planes en el sector pblico).
1.- Desde su punto de vista es recomendable aplicar el downsizing, en las
empresas de nuestra regin?
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2.- Complete los espacios en blanco:
2.1.- ____________________________ Evita la secuencia reactiva y a partir de l

se obtienen resultados y efectos ms rpido. Es un proceso de anticipacin y
preparacin para eventuales cambios en el entorno. Para su implementacin se
requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.
2.2.- ____________________________ El objetivo fundamental no es lograr una

organizacin ms pequea, sino una organizacin diferente a la actual, lo que
convierte a este enfoque en la estrategia ideal para organizaciones que
emprenden amplios programas de Downsizing.
2.3.- ______________________________ Estructuras planas menos

complicadas, permiten mejor relacin entre jefaturas y la operativa de la empresa.
3.- 2.- Marque la(s) alternativa(s) que usted crea conveniente:
3.1.- Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situacin. A partir

de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis,
reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado.
A) Reactivo B) Proactivo
C) Capital econmicos D) Ninguna de las anteriores
3.2.- Estructuras planas menos complicadas, permiten mejor relacin entre

jefaturas y la operativa de la empresa.
A) Administracin del Cambio B) Estructura empresarial
C) Reorientacin D) Facilita las comunicaciones.
Tema 05: Mentoring
5.1.- Definiciones:
< Mentoring es el ofrecimiento de consejos, informacin o gua que hace una

persona que tiene experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo
personal y profesional de otra persona> HARVARD BUSINESS ESSENTIALS
Coaching y Mentoring
< El Mentoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una

relacin en la que una persona invierte tiempo, know-how y esfuerzo en
potenciar el desarrollo de otra persona, en el mbito de los conocimientos y
las habilidades, y dar respuestas a necesidades crticas de la vida de esa
persona en direcciones que preparan al individuo para una productividad
mayor o un xito en el futuro> Gordon F. Shea. Mentoring: Helping
Emplomis Reach Their Full Potencial, 1994, 13)
< El Mentoring consigue el desarrollo de la potencia interior de los individuos

que provienen de los comportamientos basados en valores, la agilidad mental
y la creatividad junto con una excelente gestin del conocimiento, la asuncin
de riesgos, la capacidad de resolucin de problemas, la pasin por los
resultados de la actividad empresarial y la capacidad para crear
equipos> Jos Miguel Martnez Urquijo.
< El Mentoring, es una tcnica compleja, que engendra toda una filosofa, y
que bsicamente consiste en que una persona (MENTOR/A) transfiere a otra,
sus conocimientos y experiencias en una materia o tema determinado> Juan
Francisco Salas Romero.
Para nosotros el MENTORING es una herramienta destinada a desarrollar el

potencial de las personas, basada en la transferencia de conocimientos y en
el aprendizaje a travs de la experiencia, todo ello dentro de un proceso
predominantemente intuitivo en el que se establece una relacin personal y de
confianza entre un MENTOR/A que gua, estimula, desafa y alienta a otra
segn sus necesidades para que de lo mejor de s a nivel personal y
profesional.
5.2.- Lo que se pretende con el mentoring:
- Acelerar el proceso de desarrollo

personal y profesional a travs del
apoyo de una persona de mayor
experiencia. LIBERAR EL POTENCIAL
- Capitalizar el saber acumulado en las

personas que existen en las
organizaciones o la sociedad y que
pueden aportar sus experiencia a favor
de otros. TRANSFERENCIAS DE
SABER HACER
Generar vnculos valiosos entre los mentores y mentores, entre los primeros y
las personas de la organizacin, y entre los primeros y los 3 ajenos a la
organizacin, vnculos o relaciones puedan reforzar su desarrollo personal y
profesional, el logro de sus objetivos y su posicin en el mbito donde se
utilice el mentoring.
5.3.- Ideas clave del mentoring
Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro

Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms
all de la relacin meramente laboral.
Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos
aspectos y su puesta en marcha.
Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a travs del apoyo
de una persona de mayor experiencia. Liberar el potencial de manera
efectiva pero de igual forma con los conocimientos adecuados
implementados por el mentor.
Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual
del pupilo (mentorizado).
Pretende optimizar los desempeos del mentorizado mediante el
aprovechamiento de la experiencia en lo impartido de esta manera el
mentorizado aprender solo lo k es necesario para su desarrollo profesional
y personal.
El aprendiz no recibe el conocimiento, lo descubre
El maestro no ensea, es un facilitador del conocimiento
De esta manera se hace inca pie y se determina k el mentor es un escaln
que ayuda e impulsa a continuar con el desarrollo del conocimiento.
5.4.- Proceso bsico del mentoring
Existen 4 etapas bsicas para este proceso, las cuales son herramientas
fundamentales para los procesos de cambio
5.4.1.- Primera Etapa: Se busca identificar al mentor y al aprendiz

(maestro, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos
partcipes., paraqu no existan desacuerdos entre ambas partes y de esta manera
se puedan lograr los objetivos deseados
5.4.2.- Segunda Etapa: Se centra en la formacin del mentor como

del pupilo. Al pupilo se le proporciona la informacin acerca de los objetivos del
programa y las actitudes que deber desarrollar esto evita que all distracciones
que puedan impedir el crecimiento del pupilo
5.4.3.- Tercera Etapa: Se trata de la planificacin y ejecucin. Se

disean las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y
se establecen los vnculos y redes de trabajo
5.4.4.- Cuarta Etapa: Se establece una fase de anlisis de los

resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentacin
ha de ser permanente, esto se hace con el fin de que el pupilo se autodidacta y de
esta forma l puede indagar en los temas que sean de su inters que contribuyan
al desarrollo para su futuro tanto personal como profesional.
5.5.- Cul es la diferencia entre el mentoring y el coaching?
Si bien ambos son herramientas populares de capacitacin, el mentoring se

diferencia del coaching porque las mentoras suponen que el tutor tiene
conocimientos especficos a nivel organizacional o empresarial, conoce la industria
y sabe cmo asistir el desarrollo profesional de su tutelado.
Por el contrario, el coaching es un proceso objetivo que pretende ayudar a alguien

a articular y lograr sus metas. Para ser coach no necesitas conocimientos a nivel
organizacional o industrial, sino que se relaciona ms con el cumplimiento de
tareas.
1.- Que es mentoring?
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2.- Porque es importante aplicar el mentoring en las empresas actuales.
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3.- Aplique el proceso del mentoring a una empresa de su distrito, de

acuerdo a sus etapas y a lo tratado en clase.
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Tema 06: La Reingeniera
6.1.- Definicin: Segn: Michael Hammer

y James Champy (1994), sealan que es la
revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejorar espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. La REINGENIERA, busca avances
decisivos, no mejorando los procesos existentes
sino descartndolos por completos y
cambindolos por otros enteramente nuevos.
6.2.- Qu es Reingeniera?
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o

un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los
procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera

tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo
que agregue valor hacia el consumidor
6.3.- Que implica la reingeniera?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la
competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo
tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo.
6.4.- Cmo se hace una reingeniera?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben
abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que
actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las
nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseo a
sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer

prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5.- Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica
6.5.- Metodologa rpida reingeniera
La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas

actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de
desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5
etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se
dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios
sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos,
etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir
un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del
proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de
la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el
diseo de la etapa 4
6.6.- Qu no es la reingeniera?
1. Reingeniera no es lo mismo que automatizacin: Automizar procesos

existentes con la informtica es como pavimentar los caminos de herradura. La
automatizacin simplemente ofrece maneras ms eficientes de hacer lo que no se
debe hacer.
2. No se debe confundir Reingeniera de negocios con la reingeniera de software:

que significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologa
moderna. La reingeniera de software no produce otra cosa que sofisticados
sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos.
3. Redisear una empresa tampoco es lo mismo que reorganizarla: reducir el

nmero de niveles o hacerla ms plana, aunque la reingeniera s puede producir
una empresa ms plana. El problema que enfrentan las empresas no proviene de
su estructura organizacional sino de la estructura de sus procesos.
4. La reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de

calidad total: ni ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de
calidad. Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos
existentes de una E y buscan mejorarlos por medio de los procesos existentes de
una E y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman KAIZEN.
1.- Qu implica hacer una reingeniera en una MYPE; y cual seran sus
consecuencias?
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3.- De acuerdo a la metodologa de la reingeniera aplique a una empresa de

su distrito, y exponga sus consecuencias.
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Actividad de aprendizaje N 11: Liderazgo Empresarial
Tema 01: Liderazgo empresarial
1.1.- Definicin
El concepto de liderazgo empresarial hace referencia a la habilidad o al proceso a

travs del cual el lder en la empresa influye para satisfacer objetivos y
necesidades de la empresa.
1.2.- Tipos de liderazgo empresarial
1.2.1.- El liderazgo transaccional es el

necesario, basado en las matemticas, el
rigor, los procesos y las remuneraciones,
pero no es suficiente para crear una gran
empresa.
1.2.2.- El liderazgo transformacional es el
que recae en la valoracin personal, es el
terreno del soador y se convierte en la gran diferencia entre empresas, ya que si
sin el primero no hay nada que hacer, pero sin este no hay nada trascendente que
hacer.
1.3.- 10 habilidades que debe reunir el liderazgo empresarial
Carisma: la habilidad natural para atraer y

seducir personas es muy necesaria en un
lder. Un lder con carisma permite
ganarse al equipo de trabajo y que estos
saquen lo mejor de s mismos para el
beneficio de la empresa. El carisma te
hace nico y atractivo para los dems;
aprende a sacar partido de ello. El lder
siempre sobresale por encima del resto.
Organizativo: obviando la parte de que debe tener un conocimiento profundo

sobre la empresa, el lder tiene que saber manejar y organizar los recursos que
tiene a su disposicin. Deber tener todo bajo control y estar atento a futuros
conflictos que puedan surgir y tener buena capacidad de reaccin as como de
resolucin de problemas.
Visionario: no se trata nicamente de tener una buena idea sino de que esta sea
nica y encima poder llevarla a cabo. Todo lder se caracteriza por su visin a
largo plazo, por adelantarse a los problemas, por detectar oportunidades que slo
l ve, por estar en constante bsqueda de la perfeccin y de ir siempre por
delante.
Comunicador: el lder tiene que ser un buen orador para transmitir de manera
acertada sus pensamientos con el resto del equipo. Esta habilidad le va a permitir
vender sus ideas de manera sugerente y persuasiva. Si no se es capaz de hacer
comprender el mensaje de forma clara, entonces el mensaje deja de tener sentido.
Entusiasta: muy relacionada con la anterior ya que debe saber transmitir todo
este entusiasmo al resto de personas para que crean en l y que perciban el
mensaje del lder como una meta positiva tanto para ellos como para la
organizacin. Tiene que conseguir que todo el equipo le siga y remen en la misma
direccin.
Resolutivo: el lder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo ms importante.

Y los quiere rpido. Debe poner solucin a los problemas que vayan surgiendo de
manera inmediata y efectiva. Toma decisiones, es valiente y no se esconde ante
sus posibles consecuencias.
Disciplina: el lder basa su xito en su capacidad de liderazgo y en el arte de la

conviccin, pero en ocasiones tiene que saber imponer su autoridad cuando la
situacin lo requiere. Es comprensivo s, pero no es blando ni se empequeece
ante los problemas. Debe saber transmitir la exigencia no slo a su equipo de
trabajo sino tambin a s mismo.
Creativo: todo liderazgo debe rebosar creatividad para proponer soluciones
innovadoras. El lder tiene que ser atrevido y poder ver situaciones desde nuevas
perspectivas. Un lder creativo es capaz de fomentar ideas novedosas y
enfrentarse a los riesgos que estas puedan generar.
Negociador: un buen lder es un gran negociador que trata con clientes,

empleados, proveedores etc. Sabe venderse muy bien l y sus ideas a travs de
la persuasin y la conviccin ya que presenta sus argumentos de forma que
consigue ganarse la atencin de la otra parte.
Honesto: la ltima pero no menos importante. La honestidad es un valor tico que

debe estar presente en cualquier persona con liderazgo. Si el equipo detecta esta
honestidad, comprender que estn delante de un lder que no les va a dejar en
mitad del camino y tendr su confianza ganada.
1.4.- Por qu es importante la tica en el liderazgo empresarial?
La primera razn se justifica en que los lderes tienen que cortejar la buena
voluntad de los empleados para que stos pongan sus talentos al servicio de los
objetivos de la organizacin. Esto no puede lograrse ejerciendo arbitrariamente el
poder conferido por el puesto, o simplemente repartiendo premios y castigos. Los
empleados deben hacer suyas la misin y los valores de la compaa, y por eso
deben ser tratados con respeto. La afirmacin anterior se pone especialmente de
manifiesto cuando nos adentramos en las empresas post-industriales, en donde el
liderazgo es una relacin bidireccional entre el patrn y el empleado. Como
observaba el socilogo Daniel Bell, una sociedad post-industrial es una sociedad
en la que la mayora de las personas estn empleadas en trabajos que tienen
relacin con hacer cosas o cultivar cosas: en el trabajo diario, los hombres ya
no cotejan la naturaleza, ni como extranjera o benfica, y pocos ahora manipulan
artefactos9. Muchas ms personas trabajan hoy en da en ambientes
cooperativos sirvindose de sus mentes ms que de sus manos. El valor de las
inteligencias de los empleados, su competencia y su creatividad, o lo que ahora se
viene en llamar capital humano, han cambiado.
La segunda razn de por qu la tica es importante para desarrollar con

xito un liderazgo empresarial a la altura de nuestro tiempo es por la influencia
que la tica de un lder empresarial ejerce en la tica de los empleados, de
acuerdo con lo analizado por el modelo de liderazgo relacional. En otras palabras,
el ejemplo que proporcione el lder en sus seguidores deviene fundamental.
La tercera razn de por qu la tica es crucial en el liderazgo empresarial

se justifica en que, por una parte, en las sociedades postindustriales las personas
ya no respetan a los dems simplemente por su cargo en el trabajo, y por otra,
porque la sociedad en general rechaza el uso coercitivo o manipulador del poder.
Por el contrario, se acepta el poder ejercido con respeto y responsabilidad. Un
lder que es moralmente digno de respeto posee lo que Joanna Ciulla llama poder
referente10. La gente sigue voluntariamente a los lderes que respetan. De este
modo, el poder y la autoridad en el liderazgo empresarial proceden
fundamentalmente del respeto y la confianza. Los lderes tienen que ganarse la
confianza y el respeto a travs de sus acciones en la empresa y de su trato con
los stakeholders. Puesto que la habilidad de construir y mantener la confianza es
central en el liderazgo, las escuelas de negocios necesitan emplear ms tiempo en
dar formacin tica a sus estudiantes.
1.- Qu significa para ud ser un buen lder empresarial?
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2.- De acuerdo a los tipos de liderazgo tratados en clase; cual crees que es
ms recomendable para aplicarlos en las empresas de nuestra regin.
Fundamente su respuesta.
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3.- Complete los espacios en blanco:

3.1.- _________________________ la habilidad natural para atraer y seducir
personas es muy necesaria en un lder.
3.2.- __________________________ no se trata nicamente de tener una buena

idea sino de que esta sea nica y encima poder llevarla a cabo.
3.3.- ___________________________ muy relacionada con la anterior ya que

debe saber transmitir todo este entusiasmo al resto de personas para que crean
en l y que perciban el mensaje del lder como una meta positiva tanto para ellos
como para la organizacin.
4.- Marque verdadero (V) o falso (F) segn corresponda:
4.1.- Negociador: el lder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo ms

importante. Y los quiere rpido. Debe poner solucin a los problemas que vayan
surgiendo de manera inmediata y efectiva. Toma decisiones, es valiente y no se
esconde ante sus posibles consecuencias. (F)
4.2.- Resolutivo: el lder basa su xito en su capacidad de liderazgo y en el arte

de la conviccin, pero en ocasiones tiene que saber imponer su autoridad cuando
la situacin lo requiere. Es comprensivo s, pero no es blando ni se empequeece
ante los problemas. Debe saber transmitir la exigencia no slo a su equipo de
trabajo sino tambin a s mismo. (F)
4.3.- Honesto: todo liderazgo debe rebosar creatividad para proponer soluciones
innovadoras. El lder tiene que ser atrevido y poder ver situaciones desde nuevas
perspectivas. Un lder creativo es capaz de fomentar ideas novedosas y
enfrentarse a los riesgos que estas puedan generar. (F)
4.4.- Disciplina: un buen lder es un gran negociador que trata con clientes,
empleados, proveedores etc. Sabe venderse muy bien l y sus ideas a travs de
la persuasin y la conviccin ya que presenta sus argumentos de forma que
consigue ganarse la atencin de la otra parte. (F)
4.5.- Creativo: la ltima pero no menos importante. La honestidad es un valor

tico que debe estar presente en cualquier persona con liderazgo. Si el equipo
detecta esta honestidad, comprender que estn delante de un lder que no les va
a dejar en mitad del camino y tendr su confianza ganada. (F)
Bibliografa.
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Guía Analisis y Diseño Empresarial Oficial - 2016

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Anlisis y

La gestin empresarial base de toda empresa, si se realiza una buena gestin la

Tema 01.- La organizacin

Actividad 02: Proceso Administrativo.

Actividad 03: Organigramas, Manuales Organizacionales y administrativos.

Tema 01: Organigrama.

Tema 02: Manuales Organizacionales y administrativos.

Actividad 04: Gestin de Procesos dinmicos.

Tema 01: Gestin de procesos empresariales

Actividad 05: Diseo estructural empresarial.

Tema 01: Diseo estructural empresarial

Actividad 06: Proceso de toma de decisiones.

Actividad 07: Cultura, Cambio Organizacional y valores ticos empresariales.

Tema 01: Cultura Organizacional

Tema 02: Cambio Organizacional

Tema 03: Valores ticos empresariales.

Actividad 08: Competitividad, Innovacin y desarrollo en las empresas.

Tema 01: Competitividad Empresarial.

Tema 02: Innovacin y desarrollo Empresarial.

Actividad 09: Calidad y enfoques de gestin.

Tema 01: Calidad y enfoques de gestin.

Actividad 10: Tcnicas Modernas de gestin.

Tema 01: Benchmarking.

Tema 02: Outsourcing

Tema 04: Downsizing

Tema 05: Mentoring

Tema 06: La Reingeniera

Actividad de aprendizaje N 11: Liderazgo Empresarial

Tema 01: Liderazgo empresarial

Tema 01.- La organizacin

1.1.- Organizacin Empresarial.- Es un grupo de personas que trabajan en

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben

1.3.- Elementos del concepto de Organizacin

1.3.2.- Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y

1.3.2.- Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades.

1.3.4.- Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la

1.- Por qu es importante el estudio de la organizacin en la carrera de

2.- Marque la(s) alternativa(s) que usted crea conveniente:

2.2.- Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones

3.- Marque Verdadero (V) o Falso (F); segn corresponda:

4.- Identifique ud dentro de su distrito 2 organizaciones de tipo persona

Julio Garca y Cristbal Casanueva, autores del libro "Prcticas de la

Para Simn Andrade, autor del libro "Diccionario de Economa",

El Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., define a la empresa como

El Diccionario de la Real Academia Espaola, en una de sus definiciones

2.2.- Tipos de empresas en el Per

o Empresas del Sector Primario: Tambin denominado extractivo, ya que el

o Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que

o Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas

2.2.2.- Segn el Tamao: Existen diferentes criterios que se utilizan para

o Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y

o Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos

o Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de

2.2.3.- Segn la Propiedad del Capital: Se refiere a si el capital est en

o Empresa Privada: La propiedad del capital est en manos privadas.

o Empresa Pblica: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece

o Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital

2.2.4.- Segn el mbito de Actividad: Esta clasificacin resulta importante

o Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o

o Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el mbito geogrfico de

o Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prcticamente

o Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a varios

2.2.5.- Segn el Destino de los Beneficios: Segn el destino que la