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Fall
08
ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION KENITRA
LACONCEPTIONDUTABLEAUDE
BORDPROSPECTIFDEMEDGLASS
INDUSTRY
Avanttoutdveloppementsurcetteexprienceprofessionnelle,ilapparatopportun
decommencercerapportpardesremerciements,MrSoulaimaneLAGHZAOUI,
monencadrant.Vousavezdploydenombreuxeffortspourassurernotreformation.
Vousavezfaitpreuved'uneconstantedisponibilittoutaulongdecetravail.Veuillez
recevoirl'expressiondemaprofondegratitude.
Jetiensremerciernormmentnotrechrecole,quideparsarenommefond
surleseffortdeMrSADDOKetdelensembleducorpsprofessoral,nousapermis
dtretrsbienaccueillisauseindesentreprises,etdereleverfacilementlesdfis
rencontrspendantlespriodesdestage.
2
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
INTRODUCTIONGENERALE:..................................................4
chapitreI:Letableaudeborddanslalittrature.................................6
Section1:letableaudebordcommeoutildecontrledegestion.....................7
1. Lescaractristiquesdutableaudebord.....................................................................8
2. Principauxrles.........................................................................................................9
3. Typologiedestableauxdebord...............................................................................11
4. Laconceptiondutableaudebord............................................................................16
Section2:tableaudebordprospectifBalancedScoreCard:.....................23
1. ObjectifsduTableauBordProspectif......................................................................23
2. LesperspectivesduTBP:.......................................................................................24
3. LesdiffrentsenjeuxduTBP:................................................................................27
4. Acteursconcerns....................................................................................................28
chapitreII:ConceptiondutableaudeborddeMEDGLASS...................40
Section1:Lastructuredaccueil.......................................................41
1. PrsentationdeMEDGLASSINDUSTRY............................................................41
2. SWOT.....................................................................................................................42
3. LesecteurdactivitauMaroc:..............................................................................44
Section2:Analysedelexistant........................................................46
1. LestableauxdebordexistantauseindeMEDGLASSINDUSTRY:....................46
2. LeslimitesdestableauxdebordralissparMEDGLASSINDUSTRY:.............50
Section3:LaconceptiondunTBPpourMEDGLASS...............................51
1. Lavantagedelamiseenplaceduntableaudebordprospectif..............................51
2. IdentificationdesperspectivesduTBPdeMEDGLASSINDUSTRY....................52
3. LetableaudebordprospectifdeMEDGLASSINDUSTRY:.................................75
Conclusion.......................................................................... 78
3
INTRODUCTIONGENERALE
Depuisledbutdu21me sicle,lindustrieduverreconnatunvritableboomau
Maroc.Lemarch,dominparunepoignedoprateurs,estgalementparasitparla
filireinformelle.
Depuisledbutdesannes90,lesecteurconnatuneinstabilit,ainsilafindes
annes 90 et le dbut du 21me sicle, lindustrie du verre connait un boom
spectaculaire,commeentmoignentleschiffresdeladivisiondeschangesextrieurs
lOfficedeschanges.Entremobilierpourbureaux,chambrescoucher,sallesde
sjourousallesmanger,lesimportationsdeverreontatteint,autermedelanne
2011, une valeur presque de 650 millions de dirhams. comparer avec les 423
millions dedirhams,montantdesimportationsdes mmes produits en1998en
annepleine.
PourlegroupeARCORPORATION,plusieursannesaprssacration(1992),le
succsesttoujoursl.Maispouraccompagnersondveloppement,unedynamiquede
rformeetdenombreusesactionsonttmenespourchaqueentrepriseauseindu
groupe.
4
Parmi ces actions, la dissmination d'un important document de rfrence, de
dveloppementetdeplanificationquipermetMEDGLASSINDUSTRYtousles
oprateurs de planification et dorganisation de sa stratgie afin datteindre ses
objectifs.C'est`'letableaudebordprospectif''.
Etantdonnl'importancequerevtcedocument,lechoixdemonthmesestorient
verslaproblmatiquedela
Notrerapportsarticuleraautourdequatrepartiesmajeures.
Dansunepremirepartieseraunerevuedelittratureduconceptdetableau;un
apportthoriquesurleTableaudeBordetleTableaudeBordProspectif.
Unedeuximepartie,identifieralaproblmatiquedenotretravail,enprsentantle
systmedetableauxdeborddegestionenvigueurauMEDGLASSINDUSTRY,et
enexplicitantleslimitesdecemmesystme.
Enfin,unetroisimepartiedvelopperalemodledeTableaudeBordProspectifque
nousavonslaborennousbasantsurlesspcificitsdenotreentreprise.
5
6
CHAPITREI:Letableaudeborddansla
littrature
INTRODUCTION:
Section1:letableaudebordcommeoutildecontrledegestion
Letableaudebordoccupeuneplacespcifiqueauseinducontrledegestionparce
quil offre des perspectives de contrle diffrentes de celles proposes par la
7
comptabilitdegestion,lesbudgetsetlereporting(dontunepartieestnanmoins
assureparletableaudebord).cestencelaquilestprsentaujourdhuicommeun
outildechangementdanslecontrledegestionaptesadapterauxenjeuxactuels
desentreprises.LescaractristiquesdistinctivesduTBtiennentsaractivit,la
reprsentationdelentreprisequilestsusceptibledeproposeretenfinsaflexibilit.
Le contrle de gestion prouve le besoin d'un outil qui rponde ses besoins
spcifiques,savoir:
Avoiruneconnaissancesurlesinformationsessentiellesaupilotage.
Obtenircesdonnesleplusrapidementpossible,etenpermanence.
Untableaudebordestundocumentrassemblant,demanireclaireetsynthtique,
unensembledinformationsorganissurdesvariableschoisiespouraiderdcider,
coordonner,contrlerlesactionsdunservice,dunefonction,dunequipe.1
Letableaudebordestdoncunoutildepilotagequisouligneltatdavancementdans
lequelsetrouveleprocessusafindepermettreauresponsabledemettreenplacedes
actionscorrectives.Letableaudebordestaussiuninstrumentdecommunicationet
dedcisionquipermetaucontrleurdegestiondattirerlattentionduresponsablesur
lespointsclsdesagestionafindelesamliorer.
Cestunensembledindicateursetdinformationsessentielspermettantdavoirune
vuedensemble,dedcelerlesperturbationsetdeprendredesdcisionsdorientation
8
delagestionpouratteindrelesobjectifsissusdelastratgie.Ildoitaussidonnerun
langagecommunauxdiffrentsmembresdelentreprise.
1. Lescaractristiquesdutableaudebord
Nous prsenterons les caractristiques du tableau de bord par rapport aux trois
fonctionnalitsquiloffresavoir:
Ractivitparrapportauprocessusdedcision:
Letableaudebordrsideunmoyenefficacedeparfairelesystmedinformationde
lentreprise,dufaitquilnesoustraitpointleslogiquescomptablesetbudgtaires,en
proposantdenouvellesfrquencesdetraitementetdutilisationdelinformation.
Possibilitdlargirlavisiondelaperformanceauprofitdesmanagers:
Ladeuximecaractristiquedutableaudebord,metlaccentsurunpointessentielqui
estceluidelameilleurevisiondelaperformance,quepermetletableaudebord.Il
permeteneffetdexpliquerlesliensdecausalitexistantsentrelesrsultatsproduits
parlacomptabilitfinancire,etlesactionsexpliquantlesniveauxdeperformance
atteints.Cequioffrelapossibilitdenonseulementconnaitrelesrsultats dune
organisation,maisdepouvoirlesanalyseretlesexpliquer.
Livraisondinformationssynthtiquesauxmanagers:
La conception dun tableau de bord, prconise le choix des indicateurs les plus
efficaces,lamesuredesactions.Eneffet,untableaudebordnedoitcomporterun
nombreillimitdindicateurs,puisqueaaurapourimpactdebrouillerlavisibilit
desmanagers,aulieudeconcentrerleurseffortsanalyserlesindicateurslesplus
significatifs.
9
Cesprincipalescaractristiquesconstituentlecurmmedutableaudebord,dufait
quellesconstituentdesrponsespertinentesauxdiffrentesdifficultsdegestion.
2. Principauxrles
Lesrlespeuventtrersumscommesuit:
Letableaudebordestunrducteurd'incertitude :L'incertitudeestl'handicap
majeurdelaprisededcisioneffective,cependantlutilisationdestableauxdebords
au niveau des organisations limite ce handicap en assurant la disponibilit de
linformationpourlaprisededcision.
Letableaudebordstabilisel'information:Utiliseruntableaudebordpermetde
stabiliser l'information qui est changeante par nature, en offrant un ensemble
dindicateursproprechaquebesoin.
Letableaudebordcontribueuneprisederisque"rflchie":Toutedcision
induituneprisederisque.
Letableaudebordfacilitelacommunication:Untableaudebordbienconuest
unrfrentielcommunpourdeschangesconstructifs.
Letableaudeborddynamiselarflexion:Untableaudebordbienconuincitele
dcideurpousserplusavantsaprospection.
10
Figue1:Lesinteractionsentreletableaudebordetlesautresoutilsducontrle
degestion.
Doncletableaudebordestpourleresponsableunoutildaideaumanagementen
troisdimensions,pour3:
Piloter:letableaudebordestuninstrumentdaidelarflexion.Ilpermetdavoir
uneapprocheglobaledunsystme,danslamesureoilenestunereprsentation
rduite. Le responsable peut ainsi mieux dfinir les actions indispensables pour
atteindrelesobjectifsquiluisontassigns.
Animer:Lamiseenplaceduntableaudebordestuneexcellenteoccasionpour
dvelopperunerflexioncollectiveentrelesdiffrentsacteursdunmmeserviceou
dunedirection.traversladmarchedeconceptiondeloutil,etsurtoutlorsde
lutilisationdes informations,leresponsableredonnedusens lactionetrtablit
larticulationentrelesniveauxstratgiqueetoprationnel.
Organiser: Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de
performancedunservice.Lesindicateursalertentleresponsablesurlesdomaines
problmatiques. Il peut alors rflchir sur les leviers daction qui vont permettre
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datteindre les objectifs allous, en recherchant la meilleure combinaison des
ressourcestechniquesethumaines.
3. Typologiedestableauxdebord4
Tous les tableaux de bord ne peuvent tre crs avec le mme contenu. Chaque
utilisateurdoitrecevoirdesinformationsquisontspcifiquessonrleetsamission.
Les membres des quipes oprationnelles nont pas les mmes besoins que leurs
responsablesquieuxmmesnontpasbesoindesmmesinformationsquelquipe
dirigeante.
Lesdestinataireschaqueniveaureoiventlesinformationsdontilsontbesoinafin
deprendredemeilleuresdcisionsquiamliorentlaperformancedelentreprise.Les
entreprisesdoiventcrerchaquetableaudeborddelammefaonpourfournirune
informationcohrentetouslesutilisateurs,maisplusieursversionsdechaquetype
de tableau de bord doivent tre dployes pour tenir compte des besoins des
utilisateurs.
Tableau1:lescatgoriesdetableauxdebord.
Type de
Niveau Destinataires Frquence
tableau
Membresdesquipesoprationnelles, Hebdomadaire,
Oprationne Tableaude
Trafficmanagers,Rfrenceurs,SEM quotidien,temps
l performance
managers,Merchandisers,Ergonomes rel
12
Par exemple, si un site Internet fonde sa stratgie dacquisition sur les liens
sponsoriss,laperformancedeslienssponsorissdoittreprsentesurchaquetype
detableaudebord.Touslesdestinatairesontbesoindecetteinformation.Cependant,
les donnesdeperformancedeliens sponsoriss quialimententles troistypesde
tableauxdebordnesontpaslesmmes,nesontpasprsentsdelammemanire,
noffrentpaslemmeniveaudedtailetnesontpastransmiseslammefrquence
enfonctiondutypededestinataire.
AAuniveaustratgique
:Tableaudebord
Iloffreunevuesynthtiquedelactivitdusite.Ilmetenvidencelesexceptions.
Cetypedetableausertlagestiondelentreprise.Ilnapaspourbutdepermettre
lanalyseoulaction,seulementdinformeroudalerter.
UntableaudebordtypestratgiquecomprendlesKPIstratgiquesavecleurscibles
atteindre, les seuils de bonnes et mauvaises performances. Pour permettre aux
dirigeants de grer efficacement cette stratgie, il doit rvler les relations entre
chaqueKPIetlafaondontlaperformancedunindicateurinfluesurlesrsultats
dunautre.Decettefaon,lestableauxdebordjouentunrlevitaldansunsystme
degestiondelaperformance.
Letableaudebordpermetparexemplede:
Donnerunevued'ensembledelaperformancedusite
Compareraveclapriodeprcdente
Vrifierquelesobjectifsonttatteints
Reprerlesanomaliessurvenuesencoursdepriode
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Lquipe dirigeante peut alors apprcier la performance du site et dtenir les
informationscapitalesaubonpilotagedesonentreprise.
BAuniveautactique:Tableaudesuivi
Destinsauxresponsablesd'quipes,letableaudesuivirendcomptedel'volutionde
laperformanced'actionsmarketingsouslaformedeconstats,ilaidel'encadrement
savoircequ'ilsepasseet communiquersurlesprogrsetlessuccs.Ilpermet
dassureruntravaildesurveillance.
Lestableauxdesuiviaidentlesresponsables suivreetanalyserlesactivitsdes
dpartements,desprocessusoudesprojets.Lestableauxdesuivipeuventtremises
jourrythmehebdomadaireoumensuel.Ilsnesontpasmisjouraussifrquemment
quedestableauxdebordoprationnels.
Avecdestableauxdesuivi,lesresponsablespeuventdtecterdesproblmesetsaisir
lestendanceshaussiresoubaissiresdindicateursdeperformance.Siunequipe
prsentedesrsultatsenbaisse,endehorsd'uneplageacceptable,lesresponsables
peuventfaireanalyserlesdonnespourcomprendrepourquoi.
Letableaudesuivilivrelesinvestigationsmener.Leresponsabledquipespeuvent
demander aux membres de son quipe denquter sur les raisons dune contre
performanceoulanalystewebd'explorerunensemblepluslargededonnespour
laiderdciderdesajustementsncessaires.
Letableaudesuivipermetparexemplede:
Aiderl'encadrementsavoircequ'ilsepasse
Affirmerl'importanced'unserviceoud'unprojetauprsdeladirection
Faire chercher les causes des volutions anormales afin d'amliorer les
rsultatspourlapriodesuivante
CAuniveauoprationnel:Tableaudeperformance
Rservauxquipesoprationnelles,letableaudeperformancefournituntatdela
performance dactions marketing. Son contenu est tourn vers laction et
14
loptimisation.Ilapourobjectifdervlerlespointsdamliorationpossibledela
performance.Laccentestmissurlanalyse.
Lestableauxdebordoprationnelspermettentauxemploysenpremireligneetaux
superviseursdesuivrelesprincipauxprocessusoprationnels.Lesuiviestessentiel
dansleuractivit.
Ces tableaux de bord fournissent aux membres des quipes oprationnelles une
visibilit immdiate sur les valeurs des KPIs oprationnels.Ils rvlent les
opportunits saisir et favorisent les prises de dcisions rapides de mesures
correctives.
Letableaudeperformancepermetparexemplede:
Optimiserlescampagnes
Rduirelesdpensesinutiles
Arbitrerentrelesdiffrentescampagnes
Identifierleslmentsdontlaqualitestamliorer
Chaquedestinataireadesattentesdiffrentesentermesdecontenu,demiseenforme
etderythmedenvoisdetableauxdebord.Cetteclassificationpermetdemieuxcoller
auxattentesdesdiffrentsmembresdevotreentreprise.
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Tableau2:ExempledunTBdeSuivi
Mois:...................................................................
..........
CAparclient
CAparfamille
deproduits
Marge
commerciale
Frais
commerciaux
Frais de
dplacements
Achats
marchandises
Niveau de
stock
marchandises
Niveau de
stocksproduits
finis
Cot de
16
transport
Dlais de
livraison
Satisfaction
client...
4. Laconceptiondutableaudebord
Laconceptionduntableaudeborddoitrpondretroiscritres/exigencesprincipales
dont:
Unecohrenceaveclorganigramme
Uncontenusynoptiqueetagrg
Unerapiditdlaborationetdetransmission
A Principesdeconception:
Audeldesparticularitsdechaqueorganisation,etdesonimpactsurlaralisationet
la conception des tableaux de bord selon le besoin. Il existe des principes de
conceptiondetableauxdebordjugsuniverselsparlesmanagers:
Cohrenceaveclorganigramme:
Untableaudebordefficacedoitpouvoirpallierauxproblmesrencontrsavecles
systmes traditionnels dinformation comptable. En effet si ces systmes ne
permettentpasundcoupageclairdesresponsabilitsetdesligneshirarchiques,le
tableaudeborddoitcalquersacartographiesurcelledelastructure.
Contenusynoptiqueetagr:
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Chaque responsable doit recevoir les informations ncessaires sa mission. Ces
informationsdoiventtreregroupesdunemanirecohrenteetsynthtique.
Rapiditdlaborationetdetransmission:
Lamisejourpermanenteetcontinue,doitpermettreunerapiditdactionetde
dcision,puisquelerleprincipalduntableaudebordrestedalerterlesresponsables
pourunemeilleureprisededcision.
B Contenuduntableaudebord:
a Dfinitiondesindicateurs:
Lindicateurconstitueuneinformationchiffre,prsentesousplusieursformes,quia
pourvocationprimairedaiderlaprisededcision.Unindicateurdoitrpondreun
certainnombredecritres:
Quantifiable :unindicateurnedoitpasrendrecompteseulementdesinformations
chiffrables, mais doit aussi permettre une quantification des variables les plus
qualitatives.
Fidle : Dans des situations identiques, lindicateur doit permettre des rponses
identiques.
b Lestypesdindicateurs5:
Lesindicateursdemoyens :mesurentlaconsommationdesfacteursncessaires
l'obtentiondelaproduction.Aceniveaulonpourraitretenirdeuxindicateurs:
Productivit:renseignesurl'efficacitducentreparunecomparaisondu
niveaud'activitetdesmoyensdployspourlatteindre
Tauxd'utilisationdelacapacit:Permetdeporterunjugementsurle
niveaudactivitdelentrepriseparrapportauxmoyensutiliss.
Lesindicateursdersultat:Permettentdemesurerleniveaudatteintedesrsultats
aussibienauniveauqualitatifquequantitatif.
Lesindicateursd'environnement :Renseignentsurlenvironnementexternequia
unimpactsurlaprisededcisioneninterne.
c Lesformesdindicateurs6:
Ecarts
Lecontrlebudgtairepermetlecalculduncertainnombredcarts.Ilsagitalorsde
reprercelui(ouceux)quireprsententunintrtpourledestinatairedutableaude
bord.Ainsi,undirecteurcommercialneserapasintressparuncartderendement
dun atelier alors quil dsire des informations sur des carts sur les ventes (par
19
familledeproduits).Enrglegnrale,untableaudeborddoituniquementprsenter
les informations indispensables au niveau hirarchique auquel il est destin et
seulementcellessurlesquellesleresponsablepeutintervenir.
Ratios
Unratioseulnapasdesignification:cestson volutiondansletempsetdans
lespace qui est significative ; Il faut dfinir le rapport de telle sorte quune
augmentationduratiosoitsigneduneamliorationdelasituation.
Graphiques
Ilspermettentdevisualiserlesvolutionsetdemettreenvidenceleschangementsde
rythmeoudetendance.
Clignotants
Ce sont des seuils limites dfinis par lentreprise et considrs comme variables
daction.Leurdpassementobligeleresponsableagiretmettreenuvredes
actionscorrectives.
Touscesinstrumentsneservlerontperformantsquedanslamesureoilssontune
aide la dcision, notion essentiellement contingente puisquelle dpend des
entreprises, des secteurs dactivit, des niveaux hirarchiques, des dlgations
donnes.
20
d Recenserlesindicateurs:
Commentrecenserlesindicateurs?
Figure2:Recenserlesindicateurs
Commenttesterunindicateur?
21
EA tn u a d l
ye s d e e
sd oa e n s
asfi a cqa t bu i i
tosl i it n g s n i
qfi cu a ' i tl
i on nd u
i t
Figure3:Testerlesindicateurs.
CLestapesdeconceptionduntableaudebord
:
Lamiseenplacedunsystmetableaudebordestsoumise uncertainnombre
dtapesrespecter.Carlaboreruntableaudebordnestpasunetchefaire,mais
pluttunprocessussuivre.
Lestapesdemiseenplaceduntableaudebordpeuventtrersumesdanscequi
suit:
EtatdelieuetCollectededonnes
1retape:Lorganisationduprojettableaudebord =>Saraisondtredansle
service.
Raliserlestudesdopportunitetdefaisabilitetproposerunplande
ralisation.
EtudieretjustifierlaraisondtredunTBdegestionauseinduserviceou
delafonctionconcerns.
Analyserlesattentesdesgestionnaires.
VrifierlapertinenceduTBdanslessecteurscibls.
DterminerlenvergureduprojetTBetsesperspectivesdvolutiondans
lefutur.
22
2metape:Lidentificationdesproccupationsdegestionetdesindicateurs=>Les
pointsdintervention
Etabliruntableaudeproccupationsindicateurs.Dcouperleprojetpar
volet dactivits (par programme, par secteur, par processus, par tche
etc.).
Prcisercequelonveutmesurer:lesobjectifsduTB.
Choisirparordredeprioritlesindicateurs(pertinentsetpossibles).
Synthse,conceptionetmiseenplace
3metape:LaconceptiondudesigndesindicateursetduTB=>lesparamtresetla
reprsentationvisuelle
Dfinirdemaniredtaillelesindicateurs.
Mettre le point sur les valeurs mesures ainsi que les paramtres (la
priodicit,lesventilations,lescalculs,lesbalisesetlescomparaisons).
Elaborerunefichesindicateursdanslebutdefaciliterlareprsentationdes
indicateurs.
DfinirleDesignduTB(agencementdesindicateursetleursdonnesde
base).
4metape:Linformatisationetlaralisationdusystmedeproductiondetableau
debord=>lamiseenplaceduTBdegestion.
Finaliserleprototype.
23
ProduireunsystmedeTBcomplet.
Choisirleslogicielsetledesigntechnique(lextraction,laconsolidationet
letraitementdesdonnes).
Testetmiseenpratique
5metape:Lamiseenapplicationdutableaudebord
Mettreenplaceunplandimplantationduchangement.
Exprimenterlavaliditdesindicateursetlaperformancedelutilisation
surleterrain.
Testeretajusterlecontenuetlaforme.
installeretpartagerlesystmeinformatispourfaciliterlutilisationen
commun.
Formerlesfutursutilisateurs.
DLesmthodesdlaborationdestableauxdebord
Balanced
ScoreCard
(TBP)
Le navigateur La
Skandia mthode
OVAR
La La
mthode mthode
JANUS GIMSI
Figure4:Lesmthodesdlaborationdestableauxdebord
24
Section2:tableaudebordprospectifBalancedScoreCard:
1 ObjectifsduTableauBordProspectif
LeTBPapourprincipauxobjectifs
Avoirunevuetotalesurlaperformance.
Etreproactif:lamiseenplacedutableaudebordprospectifpermetdtrealerter
tempsetdegrerlurgentetimportant,anticiperlestendances,ainsiilpermetde
dciderviteetmieux,dallerdunevueglobaleunevuedtaille.
Lierlastratgieetlexcution:leTBPpermetdecomblerlefossentrelastratgie
etlequotidiendescollaborateurs.
25
Identifierdesrelationsdecauseeffetdansunraisonnementdynamiquequipermet
aux acteurs, dissmins dans la structure, de comprendre le fonctionnement de
lensemble et linfluence de leur action sur celles des autres individus et sur la
structureentire.
Prciseretcommuniquerleprojetdeladministrationlensembledesagents,
en proposant un modle de performance commun et une dmarche gnrale qui
permettent darticuler les efforts et les rsultats individuels avec les objectifs
gnraux.
2 LesperspectivesduTBP8:
C a rte
s tra t
g iq u e
p e r s p e c t iv e
a p p re n t is s a g e
o r g a n is a t io n n e
l
p e rs Pe rsp
p e ct e c tiv
iv e e
c lie n p e rsp e c fi n a n
t t iv e c i re
p ro c e s s
u s
in t e rn e
8Nodesway, Alain Fernandez. Date de publication :
12/2010. BalancedScorecard Vs Tableaux de bord . www.piloter.org . P.
7,8.
26
Figure5:PositioncentraledelacartestratgiquedansllaborationduT.B.P.
ALaxefinancier
:
L'objectifdetoutestratgieestd'assurerdansladureunermunrationsatisfaisante
des capitaux engags. Les indicateurs financiers, orients mesure de la rentabilit
commeleretoursurInvestissement,lebnficed'exploitation,permettentd'valuerla
performancedesactionsengagesparlepass.
Aussicetaxepermetdeserendrecomptesilastratgieestappliqueetapplicable.En
effetlesobjectifsstratgiquesquis'ytrouventsesituentenhautdel'arbredecauses
effets.
Lecontenudecetaxedpendducycledanslequelsetrouvel'entreprise:croissance,
maturit,rcolte.
Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits,
productivit,segmentation
BLaxeclient
:
Laxeclientinformelesmanagerssurlessegmentsdemarchvissetsurlamanire
delesconqurir.Parailleursildoitapporterdesinformationsposteriorimaisaussi
desdonnesconcernantlesattentesfuturesdesclients.
Lesindicateurstypessont:lasatisfactionclient,laqualit,larentabilitparsegments,
l'imagedemarque,.
27
CLaxeprocessusinternes
:
Gnralementlesentreprisesdfinissentcetaxeentroisime.Ildoitfaireressortirles
processusvitauxpourlaralisationdesobjectifsnoncsparlesdeuxprcdents.
Lesprocessusinternessontdcompossentroisfamilles:innovation,production/
venteetSAV.Pourchacuned'ellesilfautvoircequicontribueraleplusl'atteinte
desobjectifsclientsetdoncfinanciers.
Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des
nouveauxproduits,dureducyclededveloppement,...
DLaxeapprentissageorganisationnel
:
Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les
infrastructures.
Cetaxeconcernetroispoints:leshommes,lessystmesetlesprocdures.Leprogrs
mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accder de
nouvelles comptences, l'amlioration du systme d'information et la mise en
adquationdesprocduresetdespratiques.
Aussicetaxemontrecequidoittremisenplacepourrussirlesobjectifsdestrois
axesprcdentsentermesdesressourceshumaines,desystmes,etdeprocdures.
Lesindicateurstypessont:satisfactiondessalaris,leurfidlit,leurproductivit,le
nombredejoursdeformation,
3 LesdiffrentsenjeuxduTBP9:
28
ALeTBPetlastratgie
:
LeTBPseprsentecommeunensembledindicateursdirectementrelislastratgie
dveloppeparlentrepriseetoffrantsonutilisateurlopportunitdepilotertousles
dterminantsdelaperformance.
LeTBPpermetde:
Clarifierlastratgieetlatraduireenobjectifs (lefaitdutiliserdesindicateurs
pourcommuniquerpermetdexprimerdesconceptsparfoiscomplexessousuneforme
plusprcise).
Communiqueretarticulerlesobjectifsaveclesindicateursstratgiques:ilsagit
demobilisertousles acteurssurlesactions mettreenuvrepouratteindreles
objectifsdensemble(l'ideestdefairecomprendreauxgenslefonctionnementde
lensemble et linfluence de leur action sur celles des autres individus et sur la
structureentire),
Renforcerleretourdexprienceetlesuivistratgique :laccentestmissurla
notiondebouclagedusystme.
BLeTBPetlaprisededcision
Letableaudebordprospectifestbienplusqu'unsimpletableaud'indicateurslis.Il
faut vraiment le voir comme un rel systme de management qui agit sur quatre
fondamentaux:
Traduirelavision :Engnral,leplusdifficilenestpasdedfinirunestratgie
maisdelamettreenplace.CestencelaqueleTBPapportesonaidepuisquilpermet
declarifierlastratgieenobjectifsoprationnelscomprhensiblespartous.Ainsiun
consensuspeuttreatteintsurlamissiondelentreprise.
29
Communiqueretmotiver:leTBPestenfaitunformidableoutildecommunication
etdemotivation.Lerledechacundescollaborateursdanslarussitedelentreprise
s'inscritdansdesobjectifsprdfinis.
Planifier,anticiper:Ladfinitiondeciblesobligelentreprisenavancerquedans
une seule direction. Ainsi lallocation des ressources, les initiatives stratgiques
doiventsinscriredanscettemarcheenavant.
Corrigeretapprendre :Souventletempsimpartiltudedelastratgiedune
entrepriseestlimit.Ondfinitlesgrandeslignesetonneregardequunanousix
mois aprs o on en est. Le TBP lutte contre cet tat de fait, car il force le
managementraliserunretourrguliersurleurstratgieetdelaremettreencause
surcertainspointslavuedesrsultatsobtenus.
CLeTBPunoutildepilotage
:
L'originalitdesTBPesttoutautre.Ilproposeunnouveaumodedemanagementetde
pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux
d'laborationetdedploiementdelastratgiegarantiparl'quilibrepermanentdes4
enjeux.Ceciafindemettreenvidenceetdematriserlesliensdecauseeffet.
C'estlquersidelavritablecldelamthode.L'valuationdelaperformanceest
effectuel'aidedecartesdescores(Scorecard)etlarmunrationdesmanagersest
directementlielaperformanceainsiexprime.
Letableaudebordprospectifestunoutilpermettantdetraduirelesmissionsetla
stratgie en un ensemble dobjectifs concrets et dindicateurs de performance qui
constituentlabasedusystmedepilotage(managementstratgique).Ilprciseet
communiqueleprojetdeladministrationlensembledesemploys,enproposantun
modledeperformancecommunetunedmarchegnralequipermettentdarticuler
leseffortsetlesrsultatsindividuelsaveclesobjectifsgnraux.
4 Acteursconcerns
Dansl'entreprise,lesoutilsdetableaudebordtraditionnellementtaientdestinsun
nombred'utilisateurslimit.Aujourd'hui,lutilisationduTBPsupposequetousles
30
acteursdel'entreprisesoientimpliqusetquelesoutilsdcisionnelssoientdploys
grandechelle.
Cestsurlesdirigeantsquereposeentirementllaborationdestableauxdebord
prospectifs,puisquilssontporteursdelavisiondelastructurequilsdirigentetsont
donc les mieux mme de traduire cette vision en stratgie. Cet outil requiert
nanmoinsunemotivationetunemobilisationdetoutlepersonneldontladhsion
lastratgiedelorganisationestessentiellepourlamliorationdesprocessusinternes
etlapprentissageorganisationnel.
CHAPITREII:ConceptiondutableaudebordProspectifde
MEDGLASS
31
INTRODUCTION
Cettepartieconstituelarponsenotreproblmatiqueproprementparlersavoirla
conceptiondutableaudeborddeMEDGLASSINDUSTRY.
Pourcefaire,dansunepremiresection,ilsagiradeprsenterleterraindtude
savoirlentrepriseojaieffectumonstageainsiquesonenvironnement.Ensuite,
nous prsenterons les limites dutableau deborddj envigueur MEDGLASS,
dmontreronsseslimitesetprsenteronsenfinletableaudebordprospectifquenous
proposons.
32
Section1:Lastructuredaccueil
ARCORPORATIONGroupestlaholdingfinanciredungroupeBTPetindustriel,
leader dans des domaines dont la croissance accompagne le dveloppement
conomiqueetindustrielduMaroc.
LegroupeARCORPORATIONfaitvivreetcroitreunportefeuilledeparticipations
diversifies,orientsurdessocitsleadersdanslemarchmarocainduBTP.
Lapolitiquedugroupeconsistetrelactionnairemajoritairepourdtenirlecontrle
etlagestiondesesparticipations.
LamissionprincipaledugroupeARCORPORATIONestdemettreenuvredes
stratgiesetdesmoyenshumainsetfinanciersncessairesaudveloppementprenne
desdomainesdactivitsstratgiquesmoyenetlongterme,etdecontribuerla
crationdevaleuretaudveloppementdurable.
1. PrsentationdeMEDGLASSINDUSTRY
FichesignaltiquedeMEDGLASSINDUSTRY
Raisonsociale:MEDGLASSINDUSTRYS.A.R.L.
CapitalSocial: 6.000.000.00DHS
Secteurdactivit: Latransformationduverreplat,enverre
Tremp,feuillet,isolant,bombettouttypede
vitragedcoratif.
Datedecration: 2008
Fondateur,AdministrateuretPDG:Mr.MohamedAmineRTABI
1erresponsable:SouhailGuedira
PrvisionCA2012:50MillionsDHS
Nombredemploys: 78
Adresse:Km3zoneindustrielledeAINATIQ
Nombrededpts:2
Superficiedestockage:5.000m2
33
2. METHODESWOT
Opportunits Menaces
lemarchduverreprsenteaujourd'hui une menace d'importance cruciale pour
defortespotentialits.Etce,comptetenu notre entreprise c'est le secteur
de l'apparition de nouveaux d'informel,leproblme qui seprsente
comportements de consommation au que ce n'est pas seulement les petites
niveaudel'industriedesbtiments,ainsi entreprises qui exercent leurs activits
l'volution remarquable de ce dernier . d'une faon illicite et illgale , on
Cequinouspermettonsdedduirequele retrouvemmedesgrandesentreprises,
marchduverreestunmarchporteur. c'est une faon pour eux de conserver
leursclients.
Plusieurspaysnesouhaitentpasvoirleur
march inond par des produits
d'importation. Parmi eux le Maroc,
puisquelaqualitdesproduitsimports
varieselonlesfournisseurstrangers.Ce
quivaimpliquerunedifficultcouler
lesproduitssurlemarchmarocain.
L'mergencedenouveauxconcurrents
Fluctuations des prix des matires
premires,ainsilerisqueengendrparla
paritdechange.
laconcurrenceaumarchduverremarocainse
faitdeplusenplusmenaante.
Forces Faiblesses
34
verre. principalementunproblmeauniveau
de la communication interne de
Les produits varis, rpondant aux
l'entreprise.
exigencesdesclients.
3. LesecteurdactivitauMaroc10:
LemarchduverreauMarocestenpleinessor,puisquelademandes'estaccrueavec
l'volutiondesonutilisationdanslebtiment,enfaade....Lavaleurdelaproduction
duverrepourlebtiments'esttablie423millionsdedirhamsen1998.
Levitrage,malgrlapartrelativementmodestequ'ilprenddanslesmarchs(1,2%
danslesbtimentstraditionnels,10%danslesbtimentsavecmursrideaux),joueun
rle majeur dans la qualit de l'habitat. L'industrie du verre regroupe 24
tablissements et emploie 1.125 personnes, le nombre d'units a progress de 6
tablissementsuniquemententre1991et1998.
Lavaleurdelaproductionduverrepourlebtiments'esttablie423millionsde
dirhamsen1998contre,approximativement,449millions en1991,marquantune
rgression de 5,71%.
Sauf nouvelle rvolution technologique, imprvisible actuellement, permettant de
10 Aujourdhui le Maroc. Bachir Hajjaj Le : 2005-01-04 N : 807.
35
fabriquersurunechelleplusrduiteduverreplatcomptitifavecceluiproduitpar
lesactuellesunitsutilisantleprocdFloatglass,leseulmarchintrieurmarocain
n'estpassuffisantetneleserapasaucoursdesprochainesannespourrentabiliser
une fabrication de verre plat. La fabrication du verre a connu une rvolution
technologique dans les annes 60, avec l'introduction du procd (float glass),
rvolutionquiapermisd'obtenirdeverred'paisseurconstantesurfacebienlisse,
dveloppantainsi,l'emploidecematriaudanslaconstruction(vitres,revtementsde
faade,miroirs,etc.).Iln'existeaucuneusineproduisantduverreplatauMaroc:le
marchestapprovisionnsurtoutpardesimportations.
Leverreestfabriquparfusionavecunetempraturede1500Cd'unmlangede
sables siliceux, decarbonateet desulfate desodium,etdecarbonate decalcium
auqueld'autresingrdientsmineurssontajouts.Lesprincipauxlmentsentrantdans
lafabricationduverresontuncorpsvitrifiant,lasilice,introduitsousformedesable
(71 72%),avecune temprature defusion avoisinant les 1800 C,unfondant
disposantd'unlgerpourcentagedesoudesousformedecarbonateetdesulfate(le
fondantbaisselatempraturedefusion),unstabilisant,lachaux9%sousformede
calcairequiagitcommestabilisateurendonnantauverresarsistancechimique.En
outre,diversoxydestelsquelamagnsieetl'alumineentrentdanslacompositiondu
verre.Cesmatiresamliorentlespropritsphysiquesduverre,et,notamment,sa
rsistancel'actiondesagentsatmosphriques.
En vue de fournir aux diffrentes pices des logements les surfaces d'clairage
ncessaires,lesproduitsverriers(verretiretglace)ontchacundescaractristiques
dimensionnellespropres,qu'ilssoientcreux,utilisspourl'emballagedesliquides,
plats,utilissdanslebtiment,oufibresdeverre,commematriaupourl'isolation
thermique des btiments.
Pourlesverresplats,lemlangedesdiffrentscomposantsestfondudansdesfours
bassindegrandesdimensions.L'enquteralisedanslecadredel'tudesurla
productionetlacommercialisationdesmatriauxdeconstructionparl'Observatoire
de l'Habitat a montr que l'approvisionnement s'effectue auprs des importateurs
36
situsenPologneetCasablanca,desdistributeursinstallsCasablanca,Tangeret
Agadiretdesproducteursl'trangeretCasablanca.Lademandeannuelledu
verreplatestdel'ordrede20000tonnesenchiffresaudbutdesannes90,soit
moinsde1kgdeverreplatpartteetparan,cequiclasseleMarocparmilestrs
modestesconsommateurs.Avecl'volutiondel'utilisationduverredanslebtiment,
enfaade...,lademandes'estaccruepourpasserpresque30000tonnesen1998.
Section3:LaconceptiondunTBPpourMEDGLASS
Aprsavoircommentetanalyslesmodlesdetableaudebordutilissauseinde
MEDGLASSINDUSTRY,nousallonsessayerdeconcevoirunTBPsusceptiblede
rpondre aux diffrentes critiques des TB en vigueur au sein de lentreprise, en
respectantlestapesdeconceptiondjnumresdanslapremirepartie.
1. Lavantagedelamiseenplaceduntableaudebordprospectif
JaioptpourleBalancedScoreCardparcequilreprsentelesavantagessuivants:
37
Cestuninstrumentdegestionquiprocureunevaleurajoutecertaine.
Ilnevapasremplacerlesancienstableauxdebordmaislescomplter.
Cestuninstrumentquiestuncatalyseurdeperformance.
Cestlanouvelleconceptiondestableauxdebord,quiestdevenuedanslesdix
derniresannesunoutildeplusenplusdiffusdanslesentreprises.
Cestunoutilquilibrentrelecourtetlelongterme.
Cestunmoyendecommunication.
Ilenglobeaussibiendesindicateursquantitatifsquequalitatifs,financiersquenon
financiers.
Ilrecherchelacohrenceaveclastratgiedelentrepriseetporteenprioritsur
sesprocessuscls.
cetoutilaunevraieplacectdubudgetetdestableauxdeborddesuivipour:
synthtiser les critres de pilotage majeurs, avoir un tableau de bord de
PROGRES,servirdeconsensussurcequoil'entreprisedoitressemblerdans5
ans,dans10ans.
Cestunmoyenpermettantladiffrenciation.
2. IdentificationdesperspectivesduTBPdeMEDGLASSINDUSTRY
ALaxefinancier
:
Laxefinanciersertdefilconducteurauxobjectifsetauxindicateursdesautresaxes
duTBP.Chaqueindicateurslectionndoitfairepartiedunechanederelationsde
causeeffetdontlebutultimeestdamliorerlaperformancefinancire.
PourMEDGLASSINDUSTRY,troisobjectifsfinancierspeuventguiderlastratgie:
aCroissanceetRpartitionduChiffredaffaire.
bRductiondescots/amliorationdelaproductivit.
cStratgiedutilisationdelactifetdelinvestissement.
38
aCroissanceetrpartitionduchiffredaffaire:
LastratgiedeMEDGLASSINDUSTRYconsisteatteindreunecroissancede50%
sur2ansenmoyenneconstante,accompagnedunerductiondescotsunitairesde
20%etceuxpar:
Lamiseenuvredunepolitiquecommercialemoderneetinnovatrice.
Lapoursuiteduprocessusderductiondescots.
Lapoursuiteduprocessusdemodernisationdelentreprise.
Lacroissanceduchiffredaffaireimpliquelexpansiondeloffredeservices,
laconqutedenouveauxclientsetmarchs,latransitionversdesproduits
plusfortevaleurajoute.
Lesindicateursutilisspeuventtre
Croissanceetrpartitionduchiffredaffaire:
Tauxdecroissanceduchiffredaffaire(parproduit,parclient)
Rpartitionduchiffredaffaireparnaturedeproduitparclient.
Nouveauxproduits:
Cetobjectifestmesurparlepourcentagedecontributionauchiffredaffairesdes
nouveauxproduitslancssurlexerciceconsidr.
Onpeutaussicalculerlesprixoulesmargesbrutsdesnouveauxproduitsenmisant
surlefaitquelesgammes quioffrentdavantagedefonctionnalits etunevaleur
ajouteplusforteauxclientspermettrontdedgagerunemargesuprieurecelledes
produitsmaturesexistants.
Nouveauxclients,nouveauxmarchs:
Lintroduction de lentreprise dans des marchs qui ne sont pas encore ou mal
exploitspeutaussitreunmoyendaccrotrelechiffredaffaire.Desindicateurs
comme le pourcentage du chiffre daffaires reprsent par les diffrents marchs
39
peuventtreutiles.Ainsilepourcentageduchiffredaffaireparrapportauxnouveaux
clientssurlexerciceconsidr.
bRductiondescotsetamliorationdelaproductivit:
Laprospritdusecteurdeverre(laproductionetlatransformationduverre)devient
tributairedenombreuxfacteursconomiquesetstratgiques.Ainsi,laperformance,la
qualitduserviceetsurtoutleprixsontautantd'aspectsdterminantsdelarussite.
Ainsi, la rduction des cots est lune des actions que doit placer MEDGLASS
INDUSTRYparmisespremiresproccupations.
Rduirelescotsunitaires
Lobjectif de rduction des cots le plus simple et le plus clair peut consister
diminuerlecotunitaire.MaiscommecestlecasdeMEDGLASSINDUSTRY,le
cot du travail intgrant des ressources et impliquant lintervention de plusieurs
services,unsystmedimputationdescotsparactivitestsouhaitable.
Rduirelesfraisdexploitations
Celapeuttremesurparlemontantentermesabsolusdesdpensesde:
Fraiscommerciaux.
Fraisgnraux.
Fraisadministratifs.
PourMEDGLASSINDUSTRY,lesfraisdepersonnelconstituentledeuximeplus
importantblocdeschargesaprslesachatsconsomms.Lacompagniepeutdonc
fixer comme objectif de rduire ces frais. Toutefois, ces objectifs doivent tre
compenss, dans le TBP, par des indicateurs de satisfaction et de motivation du
personnel,afindviterquelarductiondescotsnentravedesobjectifsimportants
lislamotivationdessalaris.
c Stratgiedutilisationdelactifetdinvestissement:
40
Lefondsderoulementestunlmentimportant.Unegestionefficacedufondde
roulementsejugenotammentparlecycledetrsorerie.
Lecycledetrsoreriereprsenteletempsquilfautpourconvertirlespaiementsaux
fournisseursenencaissementsprovenantdesclients.Larductiondececyclepeut
treunexcellentobjectifpouramliorerlarentabilitdufondderoulement.
Donc,unsuivipermanentdutauxdutilisationdesactifsdelentreprisesavredune
trsgrandeimportance.
Donc,onpeutdduirelesindicateursdeperformances:
Letauxdecroissanceduchiffredaffaire(parclient,pargammedeproduit).
Le pourcentage du chiffre daffaire parrapport aux nouveaux produits sur
lexerciceconsidr.
Lepourcentageduchiffredaffaireparrapportauxnouveauxclientsetles
nouveauxmarchssurlexerciceconsidr.
Lescoutsunitaires
Letauxderductiondesfraisdexploitations.
Letauxdutilisationdecesactifs.
BLaxeclient
:
SelonlestableauxdebordcentralissauniveaududpartementContrledeGestion
etquisontcollectsauprsdesdiffrentesdirectionsenvued'laborerlebudgetde
fonctionnementainsiquelesprojectionsfinancires,nouspouvonsdduirequeles
tableaux de bord en usage la Direction Commerciale contiennent les donnes
suivantes:
Lechiffredaffairepargammedeproduit(voirletableauN8)
41
Lechiffredaffaireparclient(voirletableauN8)
Avantdecommencer,ilseraitjudicieux,derpondreauxquestionssuivantes:
Quelleestlastratgieadoptepourlasatisfactiondesclientsexistantsetl'attraitde
nouveauxclients?
CommentlentrepriseMEDGLASSINDUSTRYragitilfaceauxnouvellesdonnes
del'environnementmarquparl'mergencedenouveauxconcurrents?
Quelssontlesindicateursutilisspourmesurerlasatisfactiondelaclientle:partde
marchCAralispourchaquesegmentdeclients(lesindividusetlesentreprises),
volumedeventesetc.?
Existetilunedistinctionentrelesclients(lesindividus,lesentreprisestatiqueset
prives) en termes de politiques, stratgies sachant que ces segments ont des
attentesetdesexigencesdiffrentes?
Quelleimagecherchezvousfaonnerauprsdevosclients?
Laxeclientdutableaudebordprospectifidentifielessegmentsdemarchsur
lesquelslentreprisesouhaitesepositionner.Lesindicateursdecetaxepermettent
MEDGLASSdtablirdesmesuresclsdelaperformanceconcernantlesclients.
Ilsagitdemesuresgnriquespouvanttrearticulesdansunerelationdecause
effet.
42
Relation avec le client
l'acquisition des
nouveaux clients
Figure7:Lesmesuresgnriquesdelaxefinancier.
a Partdemarchetpartdeportefeuilleclient:
UnefoisMEDGLASSINDUSTRYaciblsessegmentsdemarch,ellepeututiliser
undeuximeindicateur:laproportiondelactivitdechacundeuxappelaussile
portefeuilleclients.
b Conservationdesclients:
Lameilleurefaondemainteniroudaccrotrelapartdemarchsurlessegments
ciblsestdeconserverlaclientleexistante.
MEDGLASSINDUSTRYpeutdoncmesurerlafidlitdesaclientledunepriode
sur lautre. Cela peut tre calcul par le pourcentage de croissance du volume
dactivitralisaveclesclientsexistants.
43
c Satisfactiondesclients:
Pourconserversesclientsetenconqurirdenouveaux,MEDGLASSINDUSTRY
doittrecapablederpondreleursbesoins.
Ellepeutprocderdessondagesauprsdesclients.Plusieursmthodespeuventtre
employes:
Sondagesparcourrier
Desentretienstlphoniques
Desentretiensttette
Desenqutesparquestionnairerempliparlesclientsaumomentdelachat.
Unindicateurcommeletauxdesapprciationsdfavorablespeutdonneruneidesur
les lments qui causent le mcontentement des clients comme la ponctualit,
laccueil,cela permet MEDGLASS dintervenir pour amliorer la qualit des
services.
d Lacquisitiondesnouveauxclients:
Lacquisitiondenouveauxclientspeuttremesureparlenombredeclientsgagns
ouparletotalduchiffredaffairesralisavecdenouveauxclientssurcessegments.
MEDGLASSpeutprospecterunenouvelleclientlepardescompagnesmarketing,
quienglobe:
lorganisationdesconfrencesquiciblentlesmenuisiers,lesentreprisesainsi
lespromoteurs,lesarchitectesquisontdesprescripteursetilsprsententune
population cible intressante pour MEDGLASS, et ils varient selon leurs
positionnementaumarch.
Lespanneauxpublicitaires,placssurlaroutedeBouznika,Casablanca,
44
Ellepeutensuitedcompterlenombrederponsesauxsollicitationsetdterminerle
taux de conversion en divisant le nombre de clients gagns par le nombre de
sollicitations,parexempleonproposepourlquipedestandarddeMEDGLASSde
questionnerlesappelants(nouveauxclients)surloutiloulemoyenquilsontpermis
deconnaitreMEDGLASS,afindesavoirsilesmoyenspublicitairesemployssontils
rentableounon,etcelaaideminimiserlescoutsetaugmenterlesventes(axe
financier,axeprocessusinterne).Onpeutaussimesurerlecotdeprospectionpar
nouveauclientgagnetlecoefficientdechiffredaffairessurlesnouveauxclientspar
dirhamdpensenprospection.
e Rentabilitparsegment:
EtantdonnqueMEDGLASSveutnonseulementmesurerlevolumedesaffaires
quelleraliseavecsesclientsmaisaussietsurtoutlarentabilitdesesactivitspar
segments.Lessystmesdemesurederentabilitpermettentpareexempledemesurer
larentabilitglobaleetparcatgoriedeclients(MthodeABC).
MEDGLASSdoitveillercequesesclientssoientsatisfaitsmaisaussirentables.Un
indicateurfinanciercommelarentabilitdesdiffrentescatgoriesdeclientsaidene
passefocalisersurlasatisfactiondesclientsaudtrimentdesprofits.
Lindicateurderentabilitpeutmontrerquecertainescatgoriesdeclientsnesontpas
rentables, notamment les nouveaux, les simples menuisiers et les modestes
architectes,leffortfinancierconsentipourlesconqurirntantpasencorecompens
parlesmargessurlesservicesfournis.
Danscecas,larentabilitsurladureducycledeviedevientlecritredominantpour
conserveroudcouragerlesclients.Certainsclientsmmesilsnesontpasrentables
danslimmdiat,restentintressantsenraisondeleurpositionnementsurlemarch.
f Relationavecleclient:
Lesindicateurssurlaqualitdesrelationsaveclesclientsportentsurlaqualitdu
serviceetlimpressionqueleclientretiredesonexprienceavecMEDGLASS.
Onpeutdfinirtroisparamtresclsdequalit:
45
La comptence des employs : lquipe de standard, les assistants
commerciauxCesderniersdoiventtrecapablesdidentifierlesbesoinsdes
clientsetlessatisfaire.
La disponibilit : le client doit avoir une information claire et prcise
nimportequelmoment.
Laractivit:lesclientsdoiventtreservisrapidement.
Traductiondelastratgieenobjectifs
Conserverlesclientsexistants.
Offrirunproduitdequalit.
Assurerunbonrapportqualit/prix.
Amliorerlimagedemarqueetlanotoritdelentreprise.
Explorerdautremarch.
Augmenterlapartdemarchpourchaquesegmentdeclient.
Donc,nouspouvonsconstaterlesindicateursdeperformance:
Enquteclient(satisfaction,fidlisation)
Limagedemarque
Lesdlaisetlaponctualitdeslivraisons
Lestauxderendus,derclamation
Lesactionsdanimationcommerciales
Letauxdesremisesetristournesparrapportlaconcurrence
Lapartdemarchparsegment
Lamargenetteparsegments
CLaxeprocessusinterne
:
Pour crer laxe Processus interne, il faut identifier les processus essentiels la
ralisationdesobjectifsconcernantlesclients.
Lesobjectifsetlesindicateursdecetaxesontdveloppsgnralementaprsceux
desaxesFinanciersetclients.
Procderdanscetordrepermetdeseconcentrersurlesindicateurscorrespondantaux
processusvritablementessentiels.
46
Ladfinitiondesobjectifsetdindicateursconcernantlesprocessusinternesestla
diffrence majeure entre le TBP et les systmes classiques de mesure de la
performance,quisefocalisentsurlecontrleetlamliorationdesrsultatsdecentres
deresponsabilit.
Laprsentepartieexposeralestroisprocessusmentionns:leprocessusd'innovation
tant le processus dterminant du dveloppement de toute entit et de son degr
d'adaptabilitauchangement,leprocessusdeproductionquiat,depuistoujours,au
centredesproccupationsdesresponsableshirarchiquesetquiconstituelaraison
d'tredetouteorganisationetenfin,leprocessusdeventedontlimportanceparat
vidente,auregarddelancessitdematrisertouslesprocessustournantautourde
ladistributiondesproduitsfabriqus.
aProcessusdeproduction:
Relativementlaspecttechniqueduprocessusdeproduction,ilestnoterquele
dveloppement de MEDGLASS sappuie sur un renforcement de sa politique de
qualit (certifi pour collage double vitrage et VECSOCOTEC, certifi pour
double vitrage avec gaz BCRCINISMA, certification ISO9001 du bureau
VERITAS).LesystmequalitdelentrepriseMEDGLASSestbassurunensemble
de procdures qui rgissent l'ensemble des activits de production et
dapprovisionnement.
MEDGLASSresteexigeantedanslechoixdesesfournisseursentermedequalit,
presque la totalit des fournitures et des matires premires sont imports de
ltranger.
Cesprincipauxfournisseurssont:
ACG.
LeJointFranais(LJF).
Profilglass.
SaintGobain.
47
PingLignton.
FERRO.
Glaston.
Actuellement,lusinecompteenvironunecinquantainedouvriersqualifisetplus
dunevingtainedemachines,quellessont:
Fourdetrempeconvection(LowE)
HeatSoakTest(HST)
Fourdebombagecommandenumrique.
Autoclave
Lignedevitragefeuillet
8machinesd'usinage
Impression
Srigraphie
Troislignesdoublevitrage(LowE)
48
Rduireletempsdepassageentrelesprocessus.
Simplifierleprocessusdeproduction.
Mieuxadapterleschargesdetravail.
Augmenterlacapacitdeproduction.
Maintenirlerenforcementdesapolitiquedequalit.
Lesindicateursdeperformance:
Coutsstandards,budgets,carts.
Productivit (quantits produites/effectif total; quantits produites/heures
productives)
Lestauxdoccupationdesmachines.
Variationdescouts.
Efficacitducycledeproduction(ECP),ilsedfinitparunratio(tempsde
transformation/tempsdeproduction).
Capacitdeproduction
bProcessusdinnovation:
Danslachanedesprocessusd'uneentreprise,laRecherche&Dveloppementest
parfoisconsidrecommeunprocessuslogistiqueetnoncommeunlmentessentiel
delaperformancefinancire.Cependant,lesexpriencesontmontrquel'innovation
taitunprocessusinterneessentiel,dontl'efficacit,larentabilitetlaractivitsont
plusimportantesencorequecellesdelaproduction.
Eneffet,lentrepriseMEDGLASSnapasundpartementdinnovation,puisquelle
estencoreuneentreprisenouvellesurlemarch(3ansdexistence).
49
Lamiseenplaced'unestructuredefonctionnement
Olesemploysexcutentdestchespluttcomplexes?
Oilexistedesquipesdetravailautonomesdontlestchesaccomplirsont
aussidenaturecomplexe?
Et, pardessus tout, o le pouvoir dcisionnel de l'organisation est
dcentralis?
Leprogramme"Actioninnovation"s'adresseautantauxindividusqu'auxgroupes.
Certainsprfreronttravaillerdefaoninformelle,seulsouavecuneouplusieurs
personnes.D'autreschoisirontpluttdetravaillerengroupedansleurpropreunitde
travail et de faon formelle. D'autres encore dcideront de travailler seuls ou en
groupeselonlessituationsoulescirconstances.Enfin,cequiimported'abord,c'estde
faireensortequelesindividussesententcompltementlibresd'adhrerounonau
programmeetsurtoutqu'ilspuissentyparticiperleurproprerythmeetselonleur
propremaniredetravailler.
50
La banque d'experts : cette banque est compose de comptables, techniciens,
statisticiens, ingnieurs et autres spcialistes de l'entreprise pouvant aider sur
demandelesparticipantsindividuelsoudegroupe.
Dmarrerl'implantationduprogramme:
Dansuneentreprisedetaillemoyenne,ilfautd'aborddlimiterleterraind'essai,
c'estdire choisir le secteur o seront ralises les premires expriences de
participationauprocessusd'innovation.Ladcisiondecommencerdansunsecteur
plutt qu'un autre appartient au comit d'orientation. Les critres sur lesquels ils
peuventseguidersontlessuivants:l'appuianticipdescadresdusecteur,leclimat
desrelationsdetravail,lastabilitrelativedusecteuretlaprsencedeproblmes
techniquessolubles.
Lenombredeparticipantsindividuelsetdegroupesincluredansledmarrage
du programme ne devrait pas excder 5 6 personnes dsirant travailler titre
individueletdedeuxtroisgroupesformels.Ceprocessusdedmarrageestleprojet
51
pilote dont le succs ou l'chec dterminera le sort ventuel de l'ensemble du
programme.Ilimportedoncquecederniernereposepasentirementsurlespaules
d'uneseulepersonneoud'unseulgroupe.
valuerl'implantationduprogramme:
L'valuationdel'implantationduprogramme,toutaucoursdesonavancement,
estunetapeimportanteduprocessusdedmarrage.Elleconsisteconfronterles
objectifspoursuivisdanslecadredeceprogrammeaveclesrsultatsobtenus.Cela
implique une dfinition prcise de ces objectifs en termes concrets, ralistes et
mesurablesdsledpartdel'exprience.Deplus,desoutilsparticuliersdecontrle
doiventtredveloppsafindefacilitercetteopration.
cProcessusdevente:
Leprocessusdeventesedclencheaveclarceptiondescommandesetsetermine
parlalivraisonduproduitauclient.Ilapourbutdefournirdemanireefficace,
rgulireetponctuelle,desproduitsetservicesuneclientleconnue.
Lesactivitsdeceprocessustantsouventrptitives,ilestdoncfaciled'yappliquer
destechniquespourpiloteretamliorerlesoprationsderceptionetdetraitement
des commandes, la production et les livraisons. Un circuit bien matris par
lentreprisevusonimportancedanslacrationdelarichesse.
Ilendcouledonc,qu'ilnes'agitpastoutsimplementdeconnatreles processus
respectifsdeMEDGLASS,maisenfait,deconnatrelesqualitsdeceprocessus
52
intgrantunpotentielhumainqualifietvisantsatisfaireunclientfidleetassurer
lerendementattendu.
DLaxeapprentissageorganisationnel
:
Onpeutcernerdeuxcomposantesdanslapprentissageorganisationnel:
a Lesressourceshumaines:
LestableauxdebordralissparlaDRHconstituentuninstrumentdepilotageetde
contrlequipermet,desintervallesrguliers,devrifierlaconformitdesrsultats
obtenus,autrementdit,decontrlerlefficacitdesdcisionsprises,quellessoient
programmesensituationnormale(dcisionsstratgiques:longoumoyenterme)ou
ensituationinhabituelleouexceptionnelle(dcisionstactiques:courtterme).
Ainsi,onpeutdtectertroiscomposantesprincipalesdanslesressourceshumaines:
Lepotentieldessalaris
MEDGLASSINDUSTRYdoitutiliserdesobjectifsdfinispartirdetroismesures
dersultat:
53
Lasatisfactiondessalaris:
Laparticipationauxdcisions.
Lareconnaissancedesbonsrsultats.
Laccslinformationpermettantdeffectueruntravaildequalit.
Desencouragementsactifslacrativitetlinitiative.
Lesoutienapportparlesservicesfonctionnels.
Lasatisfactionglobalelgarddelacompagnie.
UnindicegnraldesatisfactionpeuttremisdansleTBPpourpouvoirdterminer
ledegrdesatisfactionpardivision,dpartement,serviceetmanager.
Lafidlitdesemploys:
Cetindicateurpermetdemesurerlacapacitdelentreprisefidliserlessalaris.Les
employsanciensauMEDGLASS,fidles,sontdpositairesdesvaleursdecelleci,
en connaissant tous les rouages et peroivent souvent les besoins inexprims des
clients.
Aummetemps,onnepeutpasparlerdunefidlitpuisquelentreprisevientdtre
creconcernantlesnouveauxrecruts.Parcontre,onpeutrefusercettehypothse
pourles employs quisesontmobiliss deleurs entreprisesquiappartiennentau
groupeARCorporationversMEDGLASSINDUSTRY.
Letauxderotationdupersonnelestlindicateurgnralementretenupourmesurerla
fidlitdesemploys.
Laproductivitdessalaris:
Lamesuredelaproductivitlaplussimpleestlapartduchiffredaffairesgnrpar
chaquesalari.
Amesurequelessalarisetlacompagnieengnralamliorentleurperformanceen
termesdevolumedactivitetdevaleurajoute,cettepartdoitaugmenter.
54
Lamotivationetlaresponsabilisationdessalaris:
Lenombredesuggestionsparsalariquitraduitlacontributiondessalaris
danslamliorationdesperformancesdelacompagnie.
Le laps de temps ncessaire pour amliorer de 50% la performance des
processus.Lesretardsdelivraison,lenombrededfauts,letauxdedchets,
lesaccidentsdetravailetlabsentismefontpartiedesparamtresauxquels
cetindicateurpeutsappliquer.
Les managers peuvent donc suivre les progrs et contrler qui mnera la
performancesouhaitedanslesdlaisprvus.
Laformation:outildedveloppementpermanent.
L'apparitiondenouveauxsavoirs,grcel'utilisationdemoyenssophistiqus,au
dveloppementdelarechercheetl'volutiondestechnologiesdel'information,se
faitunevitessetellequelesconnaissancesacquiseshierdeviennentinsuffisantesou
obsoltes,etrenddoncleuractualisationetleurenrichissementincontournablespour
quiveutresterdanslacourse.
PartantdececonstatlentrepriseMEDGLASSINDUSTRYadveloppunsystme
de formation qui s'adapte parfaitement aux besoins du personnel devenant plus
exigent.Ainsi,lesformationsdispensesauseindeMEDGLASSsontdedeuxtypes:
laformationinitialeetlaformationcontinue.
Formationinitiale:
Elleconcerneuncertainnombredeprofils:maintenancemcanique,maintenance
lectrique,maintenancelectronique,gestionetcomptabilit,etc.quel'onnepeut
55
avoirdirectementsurlemarchdel'emploiouquincessitentuncycled'adquation
auxqualificationsoprationnellesrecherches.
Ainsi,cetteformationsadresse:
Auxpersonnesrecruter.
Auxagentsdjenactivit,danslecasdvaluationdeleurniveauetleur
promotioninternedanslentreprise.
Formationcontinue:
Afind'assurerundveloppementpermanentdescomptencesdesonpersonnelOE
(OuvriersEmploys) et TAMCA (Techniciens Agents de Matrise Cadres
Suprieurs), de renforcer son potentiel humain et d'accompagner les changements
techniquesetorganisationnels,MEDGLASSamisenplaceunSystmedeFormation
Continue qui s'appuie surdes dmarches appropries et adaptes aux besoins des
diffrentesentitsdelentreprise.
MEDGLASSafixpourelleauniveaudelaformationcontinuecommedobjectifs:
Lorganisationdessminairesetsessionstechniques.
Les formations actions qui sinscrivent directement dans la ralit
oprationnelleetlesproccupationsquotidiennesdesagents.
Linstaurationdescoursdeperfectionnementvisantlactualisationduniveau
dinstruction, la prparation la promotion interne par concours ou par
formation.
Lamiseenplacedesprogrammesspciauxlislascuritetauxcerclesde
qualit.
LesobjectifsdudpartementdeRH
Renforcerlastratgiedesatisfactiondessalaris.
Favoriserlpanouissementindividuel.
Renforcerlespritdadhsionaugroupe.
Amliorerlaperformanceduprocessus.
56
Mobiliseretresponsabiliserlepotentielhumain.
Assurerlactualisationrguliredesconnaissancesdesagents.
Lesindicateursdeperformance:
Tauxdabsentismeetletauxdedpartnonprovoqu.
Tauxdanciennetmoyenne(Stabilitdupersonnel).
Tauxdegravitetletauxdefrquencedesaccidentsdetravail.
Niveaudecomptenceetformation.
Lenqutesurlasatisfactiondessalaris
b Lesystmedinformation:
Lexistencedunsystmedinformationadquatsavreindispensablepourgarantir
lebonfonctionnementdetouslessystmesdelorganisation,etplusparticulirement
leservicedecontrledegestion.
MEDGLASSINDUSTRYsestvueprimordialedimplanterdeuxsystmedegestion
dinformationsavoir:ALFAKetALCIM.
ALFAK:
LesfonctionnalitsdALFAK12:
ALFAKestunsystmeERPcompletpourlesentreprisesdelindustrieduverreplat.
LasolutioncommercialedeALBAT+WIRSAMpermetnonseulementlasaisiede
devis,decommandes,davoirsainsiquelagestiondescommandesdachatetles
demandes,maisgalementlecontrledautressecteurs(p.ex.lesstocks,lesachats,
lesexpditions,etc.).Lesfonctionsprincipalessontlagestiondesdonnesdebase,
les offres, ladministration des ventes, la cration de livraisons partielles et de
rclamationsetlacrationdetouslesdocumentsaffrents.
Grcesoninterfaceentirementgraphique,ALFAKsutilisedemanireintuitiveet
simplifielesprocessusinterneslentrepriseconcernantletraitementcompletdes
commandes.Lesystmeproposeenoutreuneassistancetechniquelorsdutraitement
57
des commandes. Tous les lments saisis sont ainsi immdiatement affichs et
reprsentsgraphiquementlchelleafindviterdeserreurslorsdelasaisieetpour
acclrerleprocessus.LecalculduprixavecALFAK estflexibleetpermetune
rpartitionvarieenprixstandardetprixspcifiquesauxclients.Lecalculseffectue
automatiquement,maispeuttremodifimanuellementdemanirecontrle.
Lesdocumentstelsquelesdevis,devisalternatifs,commandes,rclamations,bonsde
livraison,factures,acomptesetavoirspeuventtrecrssansproblme.
LesmodulescomplmentairespourALFAKproposentuneplanificationdtailleet
uncontrledanslessecteursdachat,deproductionetdexpdition.Parailleurs,des
valuationspeuventtrecressousformederapportsetdestatistiquescommebase
daideladcisionpourlagestion.
LesavantagesdALFAK:
ALFAKpeutgarantirMEDGLASSINDUSTRYdesavantagessavoir:
Lasimplicitetlaclartdelinformation.
Valorisationduprocessus.
Automatisationdansletraitementdescommandes=rductiondescotset
gaindetemps.
Continuit : les donnes saisies sont disponibles tout moment pour un
traitementultrieur(commercialetdanslaproduction).
Connexiondessystmesdecomptabilit(externes/locaux).
Interfacespourlelogicieltechnique.
ALCIM:
LesfonctionnalitsdALCIM13:
58
ALCIMestunsystmedecontrleetdeplanificationdelaproductioncompletpour
les V.I., TRE, FEU et la production plusieurs niveaux. Le systme peut tre
configur pour toutes les machines et est adapt toute organisation de flux de
matriaux. Les informations telles que les messages de retour au systme de
traitementdescommandessontchangesenpermanenceentrelaproductionetle
bureau. Les processus de livraison et de production peuvent ainsi tre mieux
organiss. La version de base dALCIM comprend la planification globale et
lordonnancement en fonction de la production et des machines, loptimisation,
laffectationdesmachines,lditeurdeformulesetledblocagedelaproduction.
Laffectation des machines attribue les diffrents faonnages au parc de machine
existant.Outrelerespectdesrestrictionsdesmachinesetdesconsignesrelativesau
contrledelaproduction,ilestpossibledintgrerdesprogrammesdevrificationde
diffrentsfabricantsdemachinesquigarantissentlafaisabilit.
LesavantagesdALCIM:
59
Avec ALCIM, vous gardez la production globale en ligne de mire :
planification,optimisation,commande.
ALCIMreprsenteunpotentielnormepouraugmenterlaproductivit.
Uneorganisationdesagrsplusieursniveauxavantetaprslaproduction.
Uneanalysesoupledesinformationssurlesproduitspourlaprparationdes
commandes.
Des systmes doptimisations intelligentes dynamiques qui permettent
dobtenirunechuteminimaleencasdeproductivitplusimportante.
Unecommandedufluxdematriauxcible.
E Lacartestratgique:
60
La rponse toutes les exigences de ses
clients en apportant des solutions
MISSION technologiques en parfaite concordance
avec les besoins de larchitecture
contemporaine et lindustrie moderne
Stratgie dutilisation de
lactif et de Croissance et Rduction des cots/
AXE FINANCIER Rpartition du Chiffre amlioration de la
linvestissement.
daffaire productivit
Amliorer limage de
marque et la notorit Conserver les clients
de lentreprise
Rduire le temps de
Simplifier le
Maintenir le renforcement de sa politique passage entre les
processus de
AXE PROCESSUS de qualit. processus.
production.
INTERNE
Renforcer lesprit
AXE Assurer lactualisation dadhsion au groupe. Renforcer la stratgie
APPRENTISSAGE rgulire des
de satisfaction des
ORGANISATIONNEL connaissances des agents.
salaris.
Amliorer la performance
du processus.
La formation
continue d'ALCIM et Favoriser
Mobiliser et
d4ALFAK lpanouissemen
responsabiliser le
t individuel.
potentiel humain.
61
3 LetableaudebordprospectifdeMEDGLASSINDUSTRY:
NotreTBPestconstitudetroiscolonnes(axe,objectif,indicateurdeperformance),
puisquelesdonneschiffrssontconsidrsconfidentielspourlentreprise.
62
Les dlais et la
ponctualitdeslivraisons
Les taux de rendus, de
rclamation
Offrirunproduitdequalit. La part de march par
segment
Le taux des remises et
Assurer un bon rapport
ristournesparrapportla
qualit/prix.
concurrence
Limagedemarque
Laxeclient
Amliorerlimagedemarqueet
lanotoritdelentreprise.
Les actions danimation
Explorerdautremarch.
commerciales
La marge nette par
Augmenter la part de march segment
pourchaquesegmentdeclient.
Rduire le temps de passage Coutsstandards,budgets,
entrelesprocessus. carts.
Lestauxdoccupationdes
machines.
Productivit (quantits
Simplifier le processus de produites/effectif total;
production. quantitsproduites/heures
productives)
Variationdescouts.
63
Limplantation dun programme de transformation/temps
dinnovation. deproduction).
Conclusion
64
Faceunenvironnementmarquparlinternalisationdesmarchsetserviceset
parlapparitionduneconcurrenceplusrude,ladirectiondelentrepriseMEDGLASS
INDUSTRYestdeplusenplusproccupeparlamaitrisedesonactivitycompris
cellerelevant delaplanificationstratgique.Parmicesfonctionsquirpondent
cetteproccupationmajeure,figurelaconceptionetlamiseenplaceduntableaude
bordprospectif.
Cetableaudebord prospectifseraunmoyenquiaccompagneralvolutionde
lentrepriseparlaminimisationdunedescotsinternesetdautrepartdamliorerles
axesdeperformancesetavoirunevisibilitsurlecourtetmoyenterme.
Nousconstatons,eneffet,uneamliorationdelaqualitdelafonction,unemeilleure
ractivitlademandeetuneplusgrandeflexibilitdel'organisationetdupersonnel,
ainsiuneaugmentationdelaproductivit.
Ledpartementdecontrledegestionvaaccompagnerlasuitedelamiseenplacede
cetableaudebordprospectifafindenouspouvoirmesurerlefficacitetlaractivit
dupersonneloprantainsiledegrderalisationdesobjectifsfixs.
Parlasuitelamiseenplacedunechartedauditsavrencessairepourtreleguide
delentreprisepourlesannesvenir.
Aufinal,cecinousamnerpondrelaproblmatiqueformuleautoutdbut
decerapport,laconceptionetlamiseenplaceduntableaudebordprospectifde
MEDGLASSINDUSTRYune forteinfluence surlesacteursoprants,etdonc
permettrelentreprisedesatisfairesesambitionsfutures.
Bibliographie:
65
Caroline Selmer, Concevoir le tableau de bord , collection Fonctions de
lentreprise,Dunod,2011(3edition).
HlneLning,VroniqueMalleret,JrmeMric,YvonPesqueux,EveChiapello,
DanielMichel,AndreSol,Lecontrledegestion,Organisationetmiseenoeuvre
,DUNOD,2edition,2003.
Henry,Bouquin.Lecontrledegestion.Paris:Puf,2003
MichelBlanger.Gestiondeprojet Implantationd'unprogrammedeparticipation
desemploysauprocessusd'innovationdel'entreprise.Edition:crativitQubec,
2002
P.Barillot.pilotagedelaperformanceetstratgiedentreprise:lexempledutableau
debordprospectif,gestion,2000.
AujourdhuileMaroc.BachirHajjajLe:20050104N:807.
www.ARCORPORATION.com
www.medglassindustry.com
Arson,benoit.Datedepublication:10/12/2010.Les3principauxtypesdetableaux
debord.http://www.webanalyticsconseil.com.Consultle:28/06/2012
Lecontrledegestionetletableaudebord. http://www.docetudiant.fr/Gestion.
Consultle30/06/2012.P.173,174,175.
66
Nodesway,AlainFernandez.Datedepublication:12/2010.BalancedScorecardVs
Tableauxdebord.www.piloter.org.P.7,8.Consultle:01/07/2012.
Lestableauxdebordprospectifs.www.squitel.com.Consultle:02/07/2012.
Commentlaboreruntableaudebordprospectif?. http://www.entreprendre.ma.
Consultle01/07/2012.
ALFAK2011.http://www.aw.de/web/aw/franzoesisch/produkte/flyer/f_alfak_f.pdf
consultle10/07/2012.
ALCIM2011.http://www.aw.de/web/aw/franzoesisch/produkte/flyer/f_alcim_f.pdf
consultle10/07/20.
Tabledesfigures
67
Figure1: Les interactions entre le TB et les autres outils du contrle de
gestion...........................................................................................................10
Figure2:Recenserlesindicateurs.....19
Figure3:Testerlesindicateurs......20
Figure4:LesmthodesdlaborationdesTB...22
Figure6:Exempledunecartestratgique36
Figure7:Lesmesuresgnriquesdelaxefinancier.....56
Figures8:UntrajetsimpledunvitragedanslatelierMEDGLASS.
.62
68
Tabledestableaux
Tableau1:LescatgoriesdeTB...11
Tableau2:ExempledunTBdesuivi...14
Tableau3:Exempledesindicateursdecroissance....32
Tableau4:Exempledesindicateursdeproductivit.33
Tableau5:Exempledindicateurdeprocessusinterne..34
Tableau6:Exempledindicateurdapprentissageorganisationnel35
Tableau7:LadiffrenceentreTBPetTBT...37
69
Tabledesmatires
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
INTRODUCTION4
Partie I : Le tableau de bord dans la littrature...........................6
Section 1 : le tableau de bord comme outil de contrle de
gestion...................................................................................7
1. Lescaractristiquesdutableaudebord.....................................................................8
2. Principauxrles.........................................................................................................9
3. Typologiedestableauxdebord...............................................................................11
A- Au niveau stratgique : TB
.12
4. Laconceptiondutableaudebord............................................................................16
A- Principes de conception
...........16
B- Contenu dun
TB..16
a- Dfinition des
indicateurs..............17
b- Les types
dindicateur17
c- Les formes
dindicateur..18
d- Recenser les
indicateurs.19
e- Tester les
indicateurs..20
C- Les tapes de conception dun
TB....20
D- Les mthodes dlaboration des
TB..22
70
1. ObjectifsduTableauBordProspectif......................................................................23
2. LesperspectivesduTBP:.......................................................................................24
A- Axe financier ....
25
B- Axe client......
25
C- Axe processus internes ...
..25
D- Axe apprentissage organisationnel..
.............26
3. LesdiffrentsenjeuxduTBP:................................................................................27
A- TBP et la
stratgie.27
B- Le TBP et la prise de dcision..
27
C- Le TBP un outil de
pilotage..28
4. Acteursconcerns....................................................................................................28
5. LacrationduTBPensepttapes:.........................................................................29
6. Ladiffrenceentreletableaudebordetletableaudebordprospectif....................38
7. LeslimitesdunTBP...............................................................................................39
Partie II : Conception du tableau de bord de MEDGLASS.............40
Section 1 : La structure daccueil...........................................41
1. PrsentationdeMEDGLASSINDUSTRY............................................................41
2. SWOT.....................................................................................................................42
3. LesecteurdactivitauMaroc:..............................................................................44
Section 2 : Analyse de lexistant............................................46
1. LestableauxdebordexistantauseindeMEDGLASSINDUSTRY:....................46
2. LeslimitesdestableauxdebordralissparMEDGLASSINDUSTRY:.............50
Section 3 : La conception dun TBP pour MEDGLASS................51
1. Lavantagedelamiseenplaceduntableaudebordprospectif..............................51
2. IdentificationdesperspectivesduTBPdeMEDGLASSINDUSTRY....................52
A- Laxe financier
.52
a- Croissance et rpartition du
CA..52
b- Rduction des couts et amlioration de la productivit ...
..53
c- Stratgie dutilisation de lactif et dinvestissement..
54
71
B- Laxe client
55
a- Part de march et part de portefeuille
client...56
b- Conservation des clients
56
c- Satisfaction des
clients57
d- Lacquisition des nouveaux
clients57
e- Rentabilit par segment
.58
f- Relation avec le client
58
C- Laxe processus
interne59
a- Processus de
production.60
b- Processus dinnovation
.62
c- Processus de
vente.65
D- Laxe apprentissage organisationnel ..
.66
a- Les ressources humaines
..66
b- Le systme dinformation .
...............70
3. LetableaudebordprospectifdeMEDGLASSINDUSTRY:.................................75
Conclusion......................................................................78
Bibliographie
72
73