Dirección Estratégica Apuntes de Cátedra 2016

DIRECCION Y ALIANZAS ESTRATEGICAS
UNIDAD I
Estrategia
Qu es la estrategia?
Un camino a seguir. Una serie de pasos en busca de un fin determinado. Un
conjunto de acciones que persigue el logro de un objetivo. La bsqueda de
elementos que nos diferencien de la competencia. Un plan de accin para
poder operar el negocio eficientemente. La bsqueda de satisfacer los deseos
de los consumidores. Estas ideas y conceptos acerca de la estrategia son
todos muy similares o expresan, en el fondo, un sentido muy similar.
Existen numerosas definiciones de estrategia de diversos autores. De acuerdo
a Jos Luis Munera, estrategia es el conjunto de acciones destinados al
logro de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible
frente a la competencia mediante la adecuacin entre los recursos y
capacidades de la compaa y su entorno con el fin de alcanzar los
distintos objetivos de los distintos grupos que participan de una
organizacin.
Al desmenuzar este concepto aparece el trmino ventaja competitiva. Una
ventaja competitiva no es slo una virtud que diferencia un producto de aquel
de la competencia. Para que una ventaja sea considerada competitiva, la
misma debe reunir 3 requisitos:
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UC
1. Factor clave de xito: es decir, debe ser el elemento determinante del
xito de la organizacin.
2. Sustentable: que puede ser sostenible en el largo plazo sin sufrir
modificaciones importantes.
3. Defendible frente a la competencia: las acciones de los competidores no
podrn derrumbar una ventaja competitiva slida.
Al retomar la definicin de estrategia, la misma contina: mediante la
adecuacin entre los recursos y capacidades de la organizacin y su
entorno. Una estrategia debe adecuarse a la realidad. Debe tener en cuenta
los recursos de la compaa, ya sean stos activos fijos, tecnologa, recursos
humanos, management, etc. y el entorno en el que opera, es decir, el tipo de
industria, el mercado, el pas donde est radicada, su economa, sus leyes,
impuestos, etc.
La elaboracin de una buena estrategia no puede prescindir de estos
elementos. Su evaluacin y valoracin son fundamentales para la preparacin
y aplicacin exitosa de una estrategia.
Para el anlisis interno de la organizacin y del estudio de las condiciones
externas en la que opera existen una serie de herramientas que se vern a lo
largo del curso.
Para terminar con la definicin de estrategia: con el fin de alcanzar los
distintos objetivos de los distintos grupos que participan de una organizacin.
En una compaa, los intereses de sus participantes suelen situarse en veredas
opuestas. Los accionistas quieren un mayor retorno por sus acciones mientras
que los empleados quieren una mejor remuneracin por su trabajo. Los clientes
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UC
quieren un mejor producto a un precio menor mientras que los gerentes
necesitan mostrar mejores nmeros al directorio. Los vecinos de una fbrica
exigen que la empresa no contamine, el ente estatal que debera controlar no lo
hace y el directorio no planea realizar la inversin necesaria para corregir la
situacin. El enfrentamiento de objetivos tan dismiles complica sobremanera
la elaboracin de una estrategia. Su preparacin implica, la nada sencilla tarea
de mantener a todos los participantes satisfechos. La clave de una estrategia
exitosa es observar los intereses de cada una de las partes y cumplir sus
objetivos.
Para qu sirve la estrategia?
A grandes rasgos una estrategia traza objetivos, ordena, marca prioridades,
analiza escenarios, controla, determina responsabilidades, busca satisfacer las
necesidades de los consumidores.
Ms profundamente, la estrategia fundamentalmente debe responder a tres
interrogantes: Cul es la situacin actual de la empresa? Hacia dnde necesita
dirigirse? Cmo debe llegar a ese punto? Para obtener respuesta al primer
interrogante los directivos deben evaluar las condiciones y presiones
competitivas de la industria, el desempeo en curso, la posicin de su empresa
en el mercado, sus puntos fuertes, capacidades propias y sus puntos dbiles.
La segunda pregunta obliga a los directivos a tomar decisiones sobre el rumbo
necesario que deber tomar la compaa: el surgimiento de necesidades y
deseos, nuevos grupos de clientes a los que se debe satisfacer, posiciones del
mercado que deben atacarse, cambios a nivel comercial que se requiere llevar
a cabo, etc. La respuesta al tercer interrogante desafa a los directivos a que
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planeen y ejecuten una estrategia capaz de llevar a la empresa en la direccin
deseada, aumentar su capacidad comercial y mejorar su desempeo financiero
y de mercado.
Cundo una estrategia es exitosa?
Para que una estrategia sea considerada exitosa debe poder responder a las
siguientes tres interrogantes:
Cmo se ajusta la estrategia a la situacin de la empresa? Para calificar una
estrategia como exitosa debe ajustarse bien a la industria y a las condiciones
competitivas, a las mejores oportunidades del mercado y a otros aspectos
externos del ambiente externo de la organizacin. Al mismo tiempo debe
considerar las fortalezas, debilidades, competencias y capacidades
competitivas de la compaa. Existen innumerables ejemplos de estrategias
similares implementadas en mercados o en momentos diferentes que ofrecen
resultados distintos.
La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente?
Mientras ms duradera sea la ventaja competitiva que la estrategia permita
lograr, ms poderosa y atractiva ser.
La estrategia genera un mejor desempeo? La estrategia debe mejorar el
desempeo de una organizacin en sus dos facetas: aumentar la rentabilidad y
la fortaleza de las finanzas y, por otro lado, aumentar la fortaleza competitiva y
posicin de mercado. Toda estrategia debe contemplar la posibilidad de
cuantificar resultados. De este modo la empresa y sus directivos podrn
evaluar el desempeo de la estrategia y, en caso de ser necesario, articular las
modificaciones pertinentes para corregir los desvos.
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Condicionantes de la estrategia:
La estrategia ideal raramente es posible ya que existen situaciones que llevan
a una empresa a tener que descartar diferentes alternativas que a priori son
ms atractivas pero que, de acuerdo a las posibilidades de la compaa y al
entorno en el que opera, son impracticables.
Los condicionantes de la estrategia son variables que limitan y restringen la
eleccin y aplicacin de una estrategia.
1. Entorno: no es lo mismo llevar adelante una empresa en Suiza que en
China. No es lo mismo crear software en India que en Mxico. No es lo
mismo exportar carnes en Uruguay que en Argentina. No es lo mismo
explotar la minera en San Juan que en Mendoza. No es lo mismo
explotar un proyecto vitivincola en Lujn que en Maip. El entorno es
determinante. Las condiciones econmicas, polticas, financieras,
impositivas, de mano de obra, de medio ambiente y los cambios de
estas variables, pueden hacer abortar un proyecto antes de ponerlo en
marcha o lo que es peor, una vez que el mismo ya est funcionando.
Las empresas no pueden prescindir del anlisis del entorno, ya que sus
resultados son elementales para poder formular una estrategia.
2. Recursos: no todas las empresas tienen acceso al crdito, dependern
de su situacin financiera. No todas las empresas pueden modernizarse
o invertir en una nueva lnea de produccin, dependern de su tamao.
No todas las empresas pueden innovar sus procesos o productos,
dependern del nivel y de la capacidad de sus recursos humanos. La
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elaboracin de una estrategia debe contemplar los recursos con los que
cuenta y la posibilidad de acceder a los recursos que la estrategia exige.
Es decir, si la estrategia plantea una diversificacin hacia otros negocios
tambin deber establecer, de manera expresa, cmo afrontar esta
inversin. Si la empresa no tiene los recursos necesarios para dicha
accin, la estrategia deber considerar cules sern las fuentes para
afrontar dicha erogacin y cmo prev cancelarla.
3. Valores: son variables que hacen a la cultura de la organizacin. Valores
como la responsabilidad social empresaria (RSE) tienen gran influencia
en la elaboracin de estrategias. La tica se contrapone, en ocasiones, a
estrategias comerciales ideales o a mecanismos de produccin de
mnimo costo. La extraccin de minerales valiosos mediante mtodos no
contaminantes es mucho ms costosa que aquella contaminante. De
qu depende el uso de una u otra? De los valores de la empresa
concesionaria y de los valores del estado que permite una y otra
explotacin. Si es un estado comprometido con sus ciudadanos
seguramente exigir mtodos no contaminantes y ejercer un control
exhaustivo de los procesos de extraccin. Si se trata de un estado
ausente, corrupto, permisivo e inescrupuloso, autorizar el mtodo ms
barato, contaminante y daino, sin importar el perjuicio que esto pueda
causar en la poblacin.
4. Stakeholders: es un trmino utilizado para designar a todas aquellas
partes que pueden tener inters en la actividad y desempeo de una
organizacin. Los stakeholders pueden ser internos o externos:
a. Internos: empleados, directivos, accionistas
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b. Externos: clientes, proveedores, sociedad, gobierno
STAKEHOLDERS
INTERNOS EXTERNOS
CLIENTES
EMPLEADOS
PROVEEDORES
DIRECTIVOS EMPRESA
SOCIEDAD
ACCIONISTAS
GOBIERNO
Algunos objetivos e intereses pueden ser compartidos por cada uno de los
stakeholders pero muchos otros son objeto de intereses contrapuestos. Todos
los stakeholders internos pueden tener el inters que la empresa sea exitosa,
ello le va a permitir a todos sus miembros tener trabajo, dar sustento a su
familia y desarrollarse profesionalmente. Ahora, es muy probable que los
mismos actores tengan intereses contrapuestos al momento de ver cmo la
organizacin distribuye sus utilidades, paga a sus empleados o entrega bonos
de fin de ao a sus directores.
La existencia de los condicionantes determina que cada empresa y su entorno
conformen una realidad nica en un determinado momento. Por esta razn es
que una estrategia exitosa llevada adelante por una empresa no puede ser
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duplicada por otra compaa con el fin de llegar a un mismo resultado. Alguno o
varios de los condicionantes varan de una organizacin a la otra y por lo tanto,
en el largo plazo, arriban a resultados diferentes.
El caso tal vez ms emblemtico sea el de Southwest y PSA (Pacific Southwest
Airlines). La primera copi la estrategia de bajo costo de la segunda y sin
embargo Southwest se convirti en una aerolnea modelo y en una de las
empresas ms rentables de las ltimas dcadas, mientras que PSA no pudo
sostener su estrategia y quebr.
Entendido el concepto de estrategia y de los condicionantes que pueden
afectar la elaboracin, implantacin y ejecucin de la estrategia es oportuno
tratar de responder a otros interrogantes que surgen al abordar este tema.
Quin elabora la estrategia?
Histricamente la elaboracin de la estrategia ha sido tarea de los directivos de
la organizacin. Los procesos de formacin de estrategia varan de empresa en
empresa, desde aquellas que utilizan procesos formales llevados a cabo por un
grupo de especialistas hasta aquellos donde la estrategia es prcticamente
emergente y responde a la visin de un empresario.
A lo largo de las ltimas dcadas, con el advenimiento del pensamiento
estratgico, los procesos de formacin estratgica han variado
sustancialmente.
Quin debe elaborar la estrategia?
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No cabe duda que quienes deben elaborar la estrategia son los mximos
directivos/gerentes de una compaa. No obstante, el proceso de recoleccin
de informacin acerca de la compaa, clientes, proveedores y del mercado en
general, necesaria para el proceso de la toma de decisiones, debera
contemplar aquella informacin que pudieran aportar los empleados de la
organizacin en sus diferentes niveles.
Muchos gerentes o CEOs jams han tenido la experiencia del trato con el
cliente acerca del producto o servicio que ofrece la empresa. O su paso por un
departamento de ventas data de muchos aos y las condiciones y
caractersticas del mercado han cambiado sustancialmente.
Muchas de las mejores ideas y soluciones a nivel empresario no surgen a nivel
directivo sino que, por el contrario, aparecen en los niveles ms bajos de la
pirmide organizacional. Los vendedores son aquellos que reciben informacin
de primera mano de sus clientes. Conocen sus opiniones, los problemas y
beneficios que presentan los productos, las mejoras solicitadas, los reclamos,
etc. El personal encargado de la produccin conoce los detalles de los errores
que se cometen en los distintos procesos productivos, los problemas que
acarrea la compra de insumos a un determinado proveedor y los costos
adicionales que se originan en el manejo de stocks. Los procesos de
formulacin de estrategia que recogen informacin, opiniones y puntos de vista
de los diferentes niveles de la empresa tienen mayores posibilidades de tener
xito que aquellos que simplemente no lo hacen porque lo consideran
irrelevante.
Por otro lado, considerar los aportes de los empleados en el proceso de
elaboracin de la estrategia permite lograr un mayor compromiso del personal
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con la organizacin. El logro de los objetivos ya no es slo mrito de los
directivos o de la empresa vista como un todo, sino que es el fruto del esfuerzo
y del aporte de cada uno de sus integrantes.
Existen muchos autores que abogan por una democratizacin de la estrategia,
entre ellos, tal vez el ms conocido sea Gary Hammel.
Cunto debe durar una estrategia?
Existen diferentes criterios o puntos de vista acerca de si la estrategia debe
permanecer inalterable a lo largo del tiempo o si sta debe ser flexible y
cambiante conforme lo exija el entorno.
Por lo general la definicin de estrategias debe ser lo suficientemente rgida
para que la compaa no pierda su norte y que sus actividades principales y
sus capacidades centrales estn siempre bien orientadas. Pero al mismo
tiempo deben ser lo suficientemente flexibles para poder adaptarse a los
vertiginosos cambios que afectan a los mercados de manera constante.
Por tales motivos, es razonable pensar que las estrategias son definidas y
aplicadas bajo determinadas condiciones y que duran una cantidad de tiempo
limitada bajo condiciones de relativa estabilidad, luego del cual, es necesario
redefinir la misma para adaptarla a una nueva situacin de mercado.
La cantidad de tiempo que una estrategia puede permanecer inalterable es
muy variable. Depende de la empresa, de la industria, del pas en donde est
situada y de la velocidad de los cambios que se producen en el mercado.
Puede tratarse de meses o bien de dcadas segn el producto o servicio del
que se trate y del mercado en el cual se opere.
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Estabilidad Estabilidad
Formulacin Formulacin Formulacin
TIEMPO
Cuando hablamos de estrategia hablamos del largo plazo. Cualquier accin
circunstancial, momentnea o de aprovechamiento de una situacin especial y
ser considerada una maniobra de corto plazo. Pueden tratarse de polticas,
planes, tcticas, acciones especficas que buscan sacar provecho de una
coyuntura eventual. Por supuesto que, la aplicacin de cualquiera de ellas,
debe estar en consonancia con la estrategia.
La accin empresarial
La accin empresarial es un trmino que se refiere a la visin del empresario y
al conjunto de medidas que lleva adelante a fin de alcanzar los objetivos de la
organizacin. La accin empresarial es la resultante de un pormenorizado
anlisis de la situacin de la empresa y del contexto en donde opera. El rango
de operacin de la accin empresarial se ha ido expandiendo con el correr de
las dcadas. En un principio la toma de decisiones se basaba en la informacin
econmica y financiera disponible. Todas aquellas acciones que haban servido
para aumentar los ingresos de la compaa se intensificaban en el perodo
siguiente. Aquellas decisiones que lograban disminuir los costos se repetan en
el ejercicio posterior. Eran escasas o nulas las situaciones de anlisis del
cliente y de sus expectativas respecto de los productos de la compaa. Los

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fenmenos empresariales eran hechos que simplemente sucedan y que
afectaban para bien o para mal los nmeros de la empresa. Los clientes de la
compaa A estn tomando el producto de la compaa B en la gndola del
supermercado. O la inversa, los clientes de la competencia estn tomando el
producto de la empresa A. Son fenmenos externos? Que hizo la compaa A
o qu hizo la competencia para ahuyentar a los clientes? Los nmeros
difcilmente podran dar una respuesta a estos cambios.
Hoy los fenmenos empresariales son hechos ms comprensibles en la
mayora de los casos gracias a un mayor conocimiento de la empresa, de sus
capacidades y de sus productos/servicios. Muchas de las situaciones que se
dan en el mercado son producto de las acciones de la empresa (sean estas
intencionadas o no), de la competencia o del propio mercado. No obstante, los
fenmenos empresariales totalmente ajenos al accionar de la empresa siguen
afectando a todas las organizaciones, en especial, a aquellas que operan en
mercados emergentes donde el cambio de las condiciones en el desarrollo de
cada actividad sucede con frecuencia.
Niveles de Estrategia
Existen 4 niveles de estrategia para empresas diversificadas de acuerdo al
mbito de aplicacin de cada una:
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CORPORATIVA
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIONAL
OPERATIVA
1. Corporativa: formulada por la alta direccin, la estrategia corporativa es
aquella relacionada con el objetivo y alcance global de la organizacin.
2. Unidad de negocio: est relacionada con los objetivos de cada unidad
estratgica de negocios (UEN). De este modo, en este nivel, se pueden
tener tantas estrategias como unidades de negocio posea la empresa.
Su elaboracin y puesta en prctica est vinculada con todas aquellas
acciones destinadas a establecer los productos/servicios en un
determinado mercado, a cmo defenderse de los ataques de la
competencia, la identificacin de nuevas oportunidades de mercado, etc.
3. Funcional: todas aquellas tareas que le corresponden a los distintos
departamentos de cada unidad de negocio, como marketing, produccin,
mantenimiento, recursos humanos, etc.
4. Operativa: relacionada con los procesos internos de la organizacin
como manejo de informacin, recursos financieros, procesos logsticos,
promocin, personal, inventarios, produccin y todas aquellas acciones
que buscan, finalmente, contribuir al logro de los objetivos establecidos
en los niveles superiores de la pirmide.
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ESTRATEGIA GERENCIA DE LA
CORPORATIVA COMPAA
ESTRATEGIA UEN A UEN B UEN C

DE NEGOCIOS
ESTRATEGIA OPERACIONES MARKETING FINANZAS PERSONAL

FUNCIONAL
ESTRATEGIA LOGISTICA PRODUCCION VENTAS

OPERATIVA
Enfoques de la estrategia
Se entiende por enfoque a las diferentes posturas o visiones respecto de cmo
se concibe una estrategia. Existen dos enfoques claramente diferenciados,
denominados enfoque de ajuste y enfoque de extensin.
Enfoque de ajuste: considera que el desarrollo de la estrategia debe estar en
funcin del entorno. Detectadas las oportunidades que surgen de la
comprensin de las fuerzas del entorno, la empresa deber adaptar sus
recursos para el logro de la ventaja competitiva. Este enfoque clsico le
corresponde a Michael Porter.
Enfoque de extensin: este enfoque consiste en la identificacin de los
recursos y competencias de la organizacin capaces de crear nuevas
oportunidades o ventajas competitivas. Este enfoque ms moderno es atribuido
a C.K. Prahalad y Gary Hamel.
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Mientras que para el enfoque de ajuste el entorno es una variable fija que no
puede modificar y para aprovecharlo hay que encontrar los recursos y
competencias que permitan su explotacin, para el enfoque extendido el
entorno es tan maleable como los recursos y capacidades de la organizacin
as lo permitan, posibilitando as, la obtencin de la ventaja competitiva tan
deseada.
Las diferencias entre estos dos enfoques pueden verse reflejadas en el
siguiente cuadro:
ASPECTOS DE LA
ENFOQUE DE AJUSTE ENFOQUE DE EXTENSION
ESTRATEGIA
Ajuste entre las
oportunidades del mercado y Apalancamiento de los

BASES DE LA ESTRATEGIA
los recursos de la recursos para mejorar valor
organizacin
Posicionamiento adecuado. Diferenciacin basada en las

VENTAJAS COMPETITIVAS
Diferenciacin en funcin de competencias que crean
A TRAVES DE
las necesidades del mercado necesidades
COMO SOBREVIVEN LOS Encontrar y defender un

Cambiar las reglas de juego
PEQUEOS nicho
REDUCCION DE RIESGOS
Cartera de productos Cartera de competencias
A TRAVES DE
INVERSION EN. Subsidiarias o divisiones Ncleo de competencias
En la prctica, las empresas desarrollan estrategias a partir tanto de ajustes
como de extensiones del entorno.
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Direccin estratgica y Direccin Operativa
Las decisiones estratgicas tienen consecuencia directa sobre las decisiones
operativas. Un cambio estratgico puede implicar un nuevo sistema de gestin,
lo cual conlleva la capacitacin de todo el personal de la organizacin para que
pueda operar de manera eficiente dicho sistema. O bien puede determinar un
sistema de distribucin diferente por lo que la organizacin deber transformar
su estructura para poder alcanzar los nuevos objetivos fijados.
La relacin entre la estrategia global de una empresa y todos sus aspectos
operativos es muy importante. Si los aspectos operativos no estn en lnea con
la estrategia, sin importar lo brillante que sta pueda ser, no tendr xito.
La naturaleza de la direccin estratgica es distinta a la de otras cuestiones
relativas a la gestin.
DIRECCION ESTRATEGICA DIRECCION OPERATIVA
CREATIVA Y AMBIGUA RUTINARIA
COMPLEJA MAS SIMPLE
ORGANIZACIN GLOBAL ORGANIZACIN ESPECIFICA
DE LARGO PLAZO DE CORTO PLAZO
Modelo bsico de direccin estratgica
La direccin estratgica incluye el anlisis estratgico, la eleccin estratgica y
la implantacin de la estrategia. As, el modelo queda definido de la siguiente
manera:
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ANALISIS
ESTRATEGICO
ELECCION IMPLANTACION
ESTRATEGICA DE LA
ESTRATEGIA
Anlisis estratgico: consiste en comprender la posicin estratgica de la
organizacin en funcin de su entorno, sus recursos y competencias internas y
las expectativas de los stakeholders.
Un anlisis exhaustivo del entorno y de sus variables econmicas, polticas,
sociales y culturales permitir tener una perspectiva ms precisa sobre la
situacin de la compaa y del rumbo a seguir. A partir de este anlisis se
pueden identificar amenazas y oportunidades.
Los recursos y competencias pueden ser activos tangibles como intangibles.
Edificios, tecnologa, sistemas, capital humano son parte del capital palpable de
la compaa. Marcas, cultura organizacional, capacidad de innovacin, lealtad
de marca son algunos de los valores intangibles. No todas las organizaciones
tienen en claro a qu se dedican o en qu negocio estn y por lo tanto,
tampoco saben qu actividades desarrollan de manera eficiente y en qu
actividades estn fallando. Las compaas deberan dedicarse a aquellas
actividades donde tienen una competencia central, donde son fuertes y,
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UC
deberan tercerizar aquellas operaciones donde se gastan demasiados
recursos para obtener resultados mediocres.
Las expectativas es otro elemento a considerar dentro del anlisis estratgico
ya que visualiza el rol y el desempeo de la organizacin dentro del contexto
en el que le tocar operar. As, las expectativas determinan comportamientos.
Eleccin Estratgica: una vez analizado y comprendido el entorno y habiendo
valorado los recursos y competencias con los que cuenta la organizacin, se
pasa a la fase de eleccin estratgica, para lo cual es necesario identificar las
bases de la eleccin estratgica que surgen de comprender dnde reside la
ventaja competitiva de la compaa. En esta etapa, resulta imprescindible
conocer en forma detallada a los clientes, sus experiencias y expectativas.
As surgen las distintas opciones estratgicas, los distintos caminos que puede
tomar la compaa y, sus productos y servicios. Cada una de estas opciones
debe contemplar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin y de los
stakeholders as como tambin deben apuntar a la explotacin de su ventaja
competitiva.
La tarea de evaluar cada una de las estrategias posibles puede ser sencilla o
por el contrario puede ser muy dificultosa. Sencilla en caso que el entorno no
permita un grado de accin importante. En ese caso se debe buscar la
estrategia que ms se adapte a las condiciones reinantes en el mercado y se
debern adaptar los recursos y capacidades a esa realidad. Ms compleja es la
tarea cuando el mercado es flexible y maleable y, entonces, el abanico de
acciones es mayor.
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Implantacin de la estrategia: se ocupa de traducir una estrategia en accin
organizacional mediante el diseo y la estructura de la empresa, la planificacin
de recursos y la gestin del cambio estratgico.
Con nombre y apellido: quin debe ser el responsable de llevar a cabo la
estrategia? Qu cambios son necesarios en el diseo de la organizacin? Qu
sistema de informacin deber incorporar la compaa a fin de poder
desarrollar la estrategia? Qu incorporaciones debemos hacer en tal o cual
departamento? Cul es la nueva partida presupuestaria para el departamento
de marketing? Qu capacitacin requiere el personal para poder llevar adelante
las nuevas tareas previstas?
La representacin grfica del modelo bsico de direccin estratgica pasa a
tomar otra vista, incluyendo las variables arriba comentadas.
Expectativas
Entorno y propsito Recursos y
Competencias
Anlisis
Estratgico
Bases de la Estructura y
Eleccin Diseo Organiz.
Eleccin Implantacin
Estratgica Estratgica
Opciones Asignacin y
Estratgicas control de recursos
Evaluacin Gestin del

y seleccin cambio
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UC
Escuelas del pensamiento estratgico
A lo largo de los ltimos 50 aos el pensamiento estratgico ha ido
evolucionando y cambiando los ejes de estudio de manera muy veloz. Dentro
de estos cambios se pueden individualizar 10 escuelas del pensamiento
estratgico que son desarrollados por Henry Mintzberg en su libro Safari a la
Estrategia.
Muy brevemente se menciona a continuacin la idea central de cada una de
estas escuelas:
1. Escuela de diseo: esta escuela procura lograr una concordancia entre
las capacidades de la organizacin y el entorno, a travs de un proceso
analtico consciente. Es decir, la formacin de estrategia es el resultado
de un proceso deliberado, no una aptitud natural o intuitiva.
2. Escuela de planificacin: es muy similar a la escuela de diseo. No
obstante, el proceso de formacin de estrategia es an ms complejo y
est a cargo de un grupo de planificadores. Una crtica importante a esta
escuela es la inflexibilidad que promueve.
3. Escuela de posicionamiento: se basa fundamentalmente en los trabajos
de Michael Porter y en el desarrollo de las estrategias genricas.
Tambin estn presentes sus herramientas de anlisis como las cinco
fuerzas competitivas y la cadena de valor. Los analistas de mercado
juegan un rol importante en el proceso de formacin estratgica. Entre
las principales crticas se pueden mencionar que est orientado a lo
externo por sobre lo interno y que los analistas, en ocasiones, estn
alejados de la realidad.
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4. Escuela empresarial: plantea un proceso de formacin estratgica ms
mental y menos formal. La responsabilidad de este proceso recae sobre
el lder la organizacin. De esta manera la estrategia se vuelve ms
maleable y como consecuencia la empresa se flexibiliza. No obstante
esta ventaja, siempre resultar riesgoso depender de la visin y la
capacidad de una sola persona.
5. Escuela cognoscitiva: profundiza el estudio sobre la mente del estratega.
Introduce el concepto de percepcin y su papel al momento de observar
la realidad. Es una escuela bastante vaga ya que deja demasiados
conceptos abiertos sin definir, por lo que su contribucin es relativa.
6. Escuela de aprendizaje: contina definiendo al proceso de formacin
estratgica como un proceso mental y emergente, es decir, no
premeditado. Sostiene que la estrategia surge cuando las personas
llegar a comprender lo suficiente sobre una situacin. La principal crtica
recae sobre la idea de una estrategia en cambio constante, lo cual
implica altos costos, errores y estrategias no deseadas.
7. Escuela de poder: esta escuela concibe el proceso de formacin
estratgica como una lucha de poder. La estrategia ideal no existe ya
que existen conflictos de intereses y objetivos entre los diferentes
actores de una empresa. Define el macropoder, como aquella lucha que
se produce fuera de la organizacin y micropoder, los conflictos que
tienen lugar dentro de la compaa. Las concesiones entre las partes
son necesarias para llegar a un acuerdo sobre la estrategia a seguir.
8. Escuela cultural: indaga sobre las causas que llevan a las personas a
comportarse de una manera determinada. Pone nfasis en las
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UC
costumbres, hbitos, smbolos, conductas, convicciones, tradiciones,
etc., que llevan a las organizaciones a tomar diferentes decisiones. Para
esta escuela la creacin de estrategia es un proceso de interaccin
social. La fortaleza cultural de una empresa depende del grado de
conciencia de su cultura. Su principal riesgo es que resulta relativamente
sencilla de modificar o destruir.
9. Escuela ambiental: para esta escuela el entorno es el principal actor en
el proceso de formacin estratgica. Considera a la organizacin como
un ente pasivo que reacciona al entorno. La empresa debe ajustarse de
la mejor manera al entorno para alcanzar el xito. La principal crtica a
esta escuela es que descree de una verdadera decisin estratgica de la
compaa y de su capacidad para modificar el entorno.
10. Escuela de configuracin: integra los mensajes de cada una de las
escuelas. Para esta escuela existe un periodo de tiempo en el que la
empresa puede ser descrita en trminos de alguna configuracin
estable, es decir, una estructura acorde a un contexto determinado.
Cada tanto esos procesos se ven interrumpidos por un proceso de
transformacin, es decir, un salto hacia otra configuracin. La clave del
lder pasa por conducir sabiamente la organizacin en tiempos estables,
identificar la necesidad de una transformacin y manejar el proceso de
cambio de manera exitosa.
Tringulo de servicio
Se debe recordar que el xito de las empresas no es slo producto de una
buena estrategia. En otras palabras, es requisito indispensable pero no
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suficiente. La estrategia es un eslabn ms de una larga cadena de decisiones
de las organizaciones.
El tringulo de servicio es un enfoque creado por el autor y consultor Karl
Albrecht, que permite redefinir y recordar dnde deben estar focalizados los
esfuerzos de la compaa. Las empresas, frecuentemente, desestiman el valor
que tiene el servicio para el cliente y se concentran en disminuir costos, abrir
nuevas sucursales o contratar a tal o cual gerente.
Otro error muy comn es limitar la concepcin del servicio a todas aquellas
acciones a desarrollar luego de producida la venta, mezclando el trmino de
servicio con el de servicio post-venta. En realidad el servicio comienza
mucho tiempo antes de generada la venta. Se podra decir incluso que el
servicio comienza cuando el cliente toma conocimiento o contacto con el
producto o empresa.
Aquellos clientes que tienen una mala experiencia en la compra o consumo de
un producto o servicio difcilmente vuelvan a adquirirlo. La publicidad boca a
boca puede ser la mejor herramienta para difundir una buena experiencia de
compra. Del mismo modo, este tipo de publicidad puede ser muy nociva en
caso que la experiencia del cliente haya sido negativa.
El tringulo de servicio es, entonces, un recordatorio de hacia dnde debe
enfocar sus esfuerzos una empresa:
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ESTRATEGIA
CLIENTE
ESTRUCTURA PERSONAS
Las compaas, grandes o pequeas, deberan poner ms atencin en sus
clientes. Es por esto que el cliente se encuentra en el centro del grfico. Todas
las acciones de la compaa deberan girar alrededor de los clientes a fin de
entregar un mejor producto o servicio.
Las empresas, entonces, deben explotar al mximo las herramientas que
tienen a mano como la estrategia, la estructura y las personas.
Ejemplo: Delivery de pizzas y empanadas.
Una empresa que se dedica a la elaboracin y delivery de pizzas y empanadas
ha logrado, a travs de un buen producto, posicionar su marca en el mercado.
La compaa est ganando market share de manera muy veloz y est abriendo
nuevas sucursales en distintas zonas de la ciudad. Hasta aqu no hay ningn
indicio negativo. Cul es el problema? Es muy difcil comunicarse
telefnicamente con cualquiera de las sucursales. Lo sabe la empresa? Lo
sabe y no le importa? Los interrogantes son difciles de contestar. De saberlo,
habran puesto ms lneas telefnicas y ms telefonistas. O habran armado un
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call center central para todas sus sucursales. Sabe la empresa cuntos nuevos
clientes est dejando de ganar? Sabe la empresa cuntos clientes est
perdiendo por dejar que pasen por la experiencia de no poder comunicarse
telefnicamente luego de reiterados intentos? Est fallando parte de la
estructura de la compaa. Su estructura no es compatible con su crecimiento,
ha pasado a ser obsoleta. Una buena estrategia debe contemplar una
estructura capaz de absorber los resultados que genera la implementacin de
dicha estrategia. De nada sirve que las acciones de la empresa atraigan
nuevos clientes si no se ha contemplado la estructura necesaria para poder
atenderlos correctamente.
Ejemplo: Heladera
Una heladera conocida por sus buenos productos tiene un par de vendedores
cuya atencin al pblico est muy lejos del ideal que necesita la compaa.
Probablemente, a los vendedores les de lo mismo que la heladera venda o no
venda, en tanto y en cuanto cobren sus sueldos a fin de mes. Lo sabe la
empresa? Lo sabe y no le interesa? Los dueos de la compaa deben saber
perfectamente que sus empleados son, en definitiva, la cara visible de la
compaa, y si los clientes no tienen una buena experiencia de compra van a
dejar de comprar en ese local independientemente de la excelente relacin
calidad/precio de sus productos. Estn fallando las personas. En este caso
fallan los empleados que atienden mal a los clientes y tambin fallan los
dueos, que no controlan el servicio que se est dando. Jim Collins seala en
unos de sus libros, que uno de los elementos comunes a todas las empresas
que han logrado sobresalir del resto es la de contar con el personal ms
25
UC
apropiado para cada tarea. Por eso las empresas deben ser muy cuidadosas al
momento de contratar personal porque en muchos casos, de ellos depender
el xito o el fracaso de una organizacin.
Ejemplo: Aerolnea comercial
Una aerolnea de cabotaje busca diferenciarse de la competencia a travs de
diferentes servicios que se le dan a sus pasajeros. Por esos servicios
adicionales la compaa cobra una tarifa ms elevada que el resto de las
aerolneas. Sin embargo, los clientes siguen prefiriendo los servicios
tradicionales que ofrecen sus competidores. Los pasajeros de este tipo de
vuelos prefieren siempre pagar un costo ms bajo y no valora los servicios
diferenciales. Est fallando la estrategia.
La importancia del servicio
Un par de preguntas simples nos dan una idea de la importancia que muchas
empresas les dan a sus clientes. La primera sera:
Cree Ud. que las empresas se esfuerzan denodadamente para incrementar
sus beneficios?
No existen muchas dudas respecto de la respuesta que daran el 100% de los
encuestados. Todas las compaas buscan mejorar sus resultados porque se
traduce en mayores utilidades para los socios, gerentes y, en ocasiones,
empleados.
Ahora, cul sera la respuesta a la siguiente pregunta:
26
UC
Cree Ud. que las empresas se esfuerzan denodadamente para brindar un
excelente servicio?
Si se analizan los dos interrogantes, casi se podra decir que en esencia, se
est preguntando sobre lo mismo. Sin embargo, las respuestas pueden ser
diametralmente opuestas. Para poder obtener utilidades, las empresas
deberan ofrecer un buen producto o servicio. El cliente tendra una buena
experiencia de compra y volvera a adquirir el producto. Adems, comunicara a
potenciales clientes las bondades del producto en cuestin lo que atraera a
nuevos interesados a la empresa. De esta manera, la compaa incrementara
sus ventas y producira mayores beneficios.
Bienes / Servicios / Valor
E VENTAS C
Ingresos / Dinero
Por qu de dos preguntas que deberan arrojar idnticas respuestas se pueden
obtener resultados tan dismiles? Lamentablemente las empresas se
concentran en los resultados y pierden el foco del negocio, que son sus
clientes. Clientes y resultados van de la mano. Quines, sino los clientes, son
27
UC
los principales socios de la empresa? Pero, sus dueos pierden la visin que
los llev a crear la compaa y los nmeros terminan por desintegrar sus
objetivos originales.
Existen empresas, independientemente de su tamao, que no tienen en cuenta
la variable servicio dentro de su esquema de negocio. En otras ocasiones el
servicio es pensado como una tarea en la que se debe poner atencin una vez
realizada la venta. La realidad marca que el servicio comienza con el primer
contacto de la empresa o del producto con el cliente. Sigue con el proceso de
pre-venta, contina con la venta propiamente dicha, la entrega del producto, la
utilizacin o consumo del producto y finalmente en la post-venta.
Esto es aplicable a cualquier tipo de empresa sea de servicios o de produccin
de bienes, mayoristas o minoristas, de B2B o B2C.
El siguiente ejercicio, es un anlisis superficial de los costos que genera un mal
servicio.
Asumamos que su negocio genera ingresos por $10 millones de pesos al ao
surgidos de la venta a 2.500 clientes. Asumamos tambin que el costo de venta
es igual al 66% de sus ingresos, es decir, $6,6 millones.
Supongamos que el 20% de sus clientes estn descontentos con el
producto/servicio. Multiplique esa cifra por 70% y obtendr el nmero de
clientes insatisfechos que dejarn de hacer negocios con Ud.
28
UC
Divida los ingresos anuales por el nmero de clientes para obtener el ingreso
promedio generado por cada cliente. Multiplique el resultado por el nmero de
clientes perdidos y obtendr el costo de los clientes perdidos.
Ahora calcule los efectos de la prdida de clientes asumiendo que cada cliente
perdido hablar mal de su empresa a unas 10 personas. Suponga que el 2%
de esa gente comprar en otro lado que no sea su empresa. Multiplique ese
resultado por los ingresos promedio que genera cada cliente y obtendr el
ingreso potencial perdido.
Ahora calcule los costos de adquisicin y reemplazo de clientes. Divida el costo
de venta por la cantidad de clientes y obtendr el costo promedio por cliente.
Suponga que el costo de reposicin es 15% del costo de venta promedio.
Multiplique este resultado por el nmero de clientes a captar y dar con el
costo de reposicin total.
Ahora sume todos los resultados y tendr el costo total de un mal servicio.
Multiplique ese resultado por 10 para conocer el costo de un mal servicio a lo
largo de 10 aos.
Algunas verdades sobre el servicio
El servicio es el primer factor en retencin de clientes en el largo plazo.
El precio es un arma de corto plazo. Ms del 70% de las razones por las
cuales los consumidores eligen sus marcas no tienen nada que ver con
el precio.
Los consumidores que se quejan le estn dando la chance de mantener
su negocio
Los consumidores no:
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UC
o miran la tasa de xito de su empresa
o acceden a estadsticas que miden la calidad de su servicio.
o piensan en ellos mismos como parte de una estadstica.
Resultados de los negocios con servicios superiores (en promedio)
o Crecen el doble que su competencia de malos servicios.
o Incrementan 6% de participacin de mercado por ao
o Pueden cargar entre un 9 y un 10 % ms por sus servicios.
Precio, ubicacin y productos pueden atraer clientes una vez, pero es la
calidad del servicio lo que los har volver.
El mayor pecado del servicio: hacer las cosas por la sencilla razn que
es una poltica de la compaa.
La satisfaccin del cliente es insuficiente para el xito de un negocio. No
es suficiente satisfacer al cliente. Ud. tiene que llevarlo de la satisfaccin
al encantamiento.
Percepcin
En el mundo de los negocios la percepcin es la realidad. No importa si el
fabricante de un producto puede demostrar que su producto es bueno o mejor
que el de la competencia. No importa si el jabn que vende la compaa A deja
la ropa ms blanca que el que ofrece la compaa B. Lo que importa es la
percepcin del cliente. Por eso debemos escuchar, digerir y responder a las
sugerencias, pedidos y reclamos de los clientes. Se debe mirar la organizacin
y sus productos/servicios a travs de los ojos de los clientes. Se debe tratar de
comprender qu percepcin tienen de los productos que se le ofrecen, qu
piensan de la empresa.
30
UC
La percepcin afecta la conducta de las personas. Cada persona, a travs de
un proceso inconsciente en donde intervienen la experiencia, aprendizaje,
cultura, valores, educacin, procesa la informacin que percibe a travs de los
sentidos de manera distinta. Por eso, es posible que dos personas perciban un
mismo hecho de manera diferente y hasta opuesta.
El proceso de formacin estratgica est influenciado por la percepcin. Si se
trata de un proceso ms inconsciente, ms mental la percepcin tendr mayor
influencia. En las empresas donde este proceso es una actividad ms
consciente y ms formal la influencia ser menor. Gran parte del proceso de
formacin estratgica se dedica a la observacin y obtencin de informacin de
variables internas y externas, a tratar de entender lo que ocurre dentro de la
organizacin y en el entorno en el que opera. Cuando se trata de variables
cuantificables la influencia de la percepcin es menor pero cuando aquellas no
son cuantificables o son difciles de cuantificar la percepcin aumenta su rol e
importancia. Por ltimo, la formulacin de la estrategia ms acertada
depender de los objetivos de la compaa y de tratar de visualizar hacia dnde
va el mercado, es decir, tratar de determinar sus tendencias. Al incorporar la
variable futuro dentro del anlisis, la percepcin juega un papel
preponderante en el proceso de formacin estratgica.
31
UC
UNIDAD II
Anlisis del ambiente externo e interno
Proceso de administracin estratgica
El proceso de administracin estratgica consta de 8 pasos:
1. Determinar visin, misin y objetivos de la organizacin: es el primer
paso para poder definir una estrategia adecuada. Si se desconoce la
verdadera razn que motiva a una persona o empresa a llevar adelante
un proyecto difcilmente se podr definir una estrategia adecuada. Del
mismo modo, se debe saber en qu negocio est la compaa, quines
son sus clientes y de qu manera los satisface. Es una etapa muy
importante. Es el comienzo de todo el proceso, por lo tanto, si se
comienza mal, se arrastrar el error a las etapas siguientes.
2. Anlisis del ambiente: etapa elemental para comprender el entorno en el
que la empresa desarrolla sus actividades. Existe un gran nmero de
herramientas disponibles que permiten un anlisis exhaustivo del
ambiente. Un estudio completo de las variables debe incluir informacin
econmica, financiera, poltica, tecnolgica, recursos humanos, mercado
(competencia), impositiva, aduanera, medio ambiente.
3. Del anlisis del ambiente deben surgir la deteccin de oportunidades y
amenazas. Es decir, factores externos a la organizacin que pueden
mejorar o empeorar la situacin de la empresa.
4. Anlisis de recursos: as como el proceso de administracin estratgica
requiere de un estudio del entorno de la organizacin, tambin es
32
UC
necesario un estudio interno, es decir, un anlisis de los recursos con
que cuenta la organizacin. Un buen diagnstico de la situacin en que
se encuentra la compaa debe incluir un detalle de su patrimonio, de su
condicin financiera y econmica, informacin sobre su posicin
competitiva (market share, crecimiento de ventas) recursos humanos de
la organizacin, capacidad de innovacin y cultura organizacional, entre
otros.
5. Del anlisis de los recursos de la compaa deben surgir las fortalezas y
debilidades de la empresa. Es decir, elementos internos de la
organizacin que mejoran o empeoran la situacin de la empresa de
cara al cumplimiento de los objetivos establecidos. Se debern
aprovechar las fortalezas y superar las debilidades.
6. Formular estrategias: habiendo analizado la compaa y su entorno
(FODA), llega el momento de formular estrategias. La formulacin de
estrategias es una funcin de los estudios realizados en las etapas
anteriores. Se deben formular diferentes estrategias que sern puestas a
consideracin de los directivos de la compaa que decidirn cul de
ellas es las ms apropiada para poner en prctica.
7. Implantar estrategia: la puesta en marcha de la estrategia es un paso
crucial en el proceso de administracin estratgica. Los recursos de la
empresa deben adecuarse a los nuevos requerimientos de la estrategia.
Las empresas que cuenten con lderes eficientes y carismticos corrern
con ventaja ya que la introduccin de nuevas tareas y nuevas formas de
trabajo siempre traen aparejado resistencia al cambio y procesos de
baja productividad por parte de los empleados.
33
UC
8. Evaluar la estrategia: cualquier estrategia implementada, por ms
exitosa que se vislumbre, perder consistencia si la misma no es
evaluada. Es fundamental para el presente y futuro de la compaa que
la estrategia pueda ser evaluada. De cualquier otro modo no se podr
conocer si la empresa ha desempeado bien o no la estrategia aplicada.
Algunos objetivos pueden ser ms importante que otros pero se debe
vigilar el cumplimiento de todos en ellos en tiempo y forma. En caso que
no se alcance alguno o algunos de ellos se debern hacer las
correcciones necesarias para cumplir con las metas pautadas.
El proceso de administracin estratgica (grfico)
Analizar el Oportunidades
ambiente y amenazas
Identificar la
misin, los
objetivos y
Formular Implantar Evaluar
las FODA estrategias estrategia estrategia
estrategias
actuales de
la
organizacin
Analizar Fortalezas y
recursos debilidades
Visin y misin
A menudo son dos trminos que se utilizan indistintamente pero se trata de dos
conceptos claramente diferenciables.
34
UC
a) La visin es ms subjetiva que la misin.
Hay que comprender que la visin generalmente responde al pensamiento de
una persona: el entrepeneur o creador del negocio o el visionario. El dueo de
la idea que advirti la posibilidad de brindar un servicio o crear un producto
mejor o de una manera ms eficiente o de manera diferenciada. Por eso la
visin es siempre un elemento subjetivo porque parte del ideal de un individuo.
La misin, en tanto, es un concepto objetivo. Es el resultado de un grupo de
individuos que buscan interpretar la visin del creador de la idea y plasmarla en
trminos de objetivos, mercados, servicios y clientes.
b) La misin es ms actual que la visin.
La visin suele tener un contenido de futuro imaginado pero difcilmente haga
referencia a la situacin actual de la empresa, mercado o clientes.
c) La visin es ms genrica que la misin.
El concepto de visin suele ser ms general. Jams va a responder a la
pregunta de cmo. La visin es un enunciado que responde a la pregunta de
qu. En ocasiones la declaracin de la visin es tan vaga que resulta difcil
saber en qu negocio est la empresa.
d) La misin mira hacia adentro.
Al tratar de responder al interrogante del cmo, la misin mira hacia adentro
de la compaa buscando sus capacidades centrales que le permitirn
alcanzar su visin. En contraposicin la visin mira hacia afuera. La visin es
35
UC
la empresa proyectada hacia un futuro. Es su situacin con respecto al
mercado, la competencia, los clientes, la sociedad.
Ejemplos de Visin y Misin de compaas conocidas.
Nos esforzamos para ser el lder global ms reconocido y el socio
preferido para ayudar a nuestros clientes a tener xito en los cambiantes
mercados financieros del mundo.
La misin de nuestra compaa es extender y mejorar la vida humana
proveyendo la ms alta calidad farmacutica y productos para el cuidado
de la salud.
Ser el lder global en valor al cliente.
Somos una familia global con una prestigiosa herencia y
apasionadamente comprometidos en proveer movilidad personal para la
gente alrededor del mundo.
Cumplimos sueos a travs de la experiencia del motociclismo,
proveyendo a los conductores y al pblico en general de una lnea de
motos, productos y servicios en un segmento de mercado selecto.
La gente ama nuestra ropa y confa en nuestra compaa. Venderemos
la ropa casual ms cmoda usada en el mundo. Vestiremos al mundo.
36
UC
_____ hace la diferencia en la comunidad global sirviendo efectivamente
las necesidades de los nios. Asocindonos con organizaciones de
caridad dedicadas a atender directamente a los nios, _______ crea
felicidad a travs de la Fundacin _____ para chicos y de la donacin de
productos. Tambin enriquecemos las vidas de nuestros empleados
identificando diversas oportunidades de voluntariado y respaldando las
contribuciones personales a travs del programa de regalos
coincidentes.
Todo lo que hacemos est inspirado en nuestra perpetua misin:
Refrescar al mundo en cuerpo, alma y espritu.
Inspirar momentos de optimismo, a travs de nuestras marcas y de
nuestras acciones.
Crear valor y hacer la diferencia en todo lo que nos comprometemos.
Trabajamos para ayudar a la gente y a los negocios en todo el mundo a
reconocer todo su potencial. Esta es nuestra misin. Todo lo que
hacemos refleja esta misin y los valores que la hacen posible.
Brindar inspiracin e innovacin a cada atleta del mundo.
La misin de Starwood consiste en superar ampliamente las
expectativas de nuestros huspedes en lo que se refiere a los productos
y servicios que ofrecemos tanto a los que viajan por motivos de negocio
como a aquellos que lo hacen por placer. Nos esmeramos para crear
37
UC
una experiencia que responda a las necesidades de nuestros huspedes
y utilizamos responsablemente la informacin que usted nos confa.
Starwood se compromete a respetar su privacidad y se somete a los
principios establecidos en las leyes de proteccin de datos y privacidad
que se aplican en todo el mundo.
Nos esforzamos en ser el lder global en la industria de productos
deportivos con marcas construidas en la pasin por los deportes y en el
estilo de vida deportivo.
Ofrecer una plataforma de comercio global en donde prcticamente todo
el mundo comercie prcticamente cualquier cosa.
Ser la principal compaa de alimentos del mundo al ofrecer alimentos
nutritivos y de gran sabor para la gente en todas partes. Ser la principal
compaa de alimentos no significa ser la ms grande, sino la mejor en
trminos de valor al cliente, servicio al cliente, talento de sus empleados
y crecimiento constante y predecible.
Tenemos claridad absoluta en lo que hacemos: vendemos productos y
bebidas de alta calidad. Nuestro xito asegurar que nuestros clientes
construyan sus negocios, que los empleados construyan su futuro y que
nuestros accionistas construyan su riqueza.
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UC
Ser los favoritos de los viajeros del mundo. ________ pretende
consolidar la rica herencia y fortaleza de nuestras marcas al:
Deleitar siempre a nuestros clientes.
Invertir en los miembros de nuestro equipo.
Ofrecer productos y servicios innovadores.
Mejorar continuamente nuestro desempeo.
Aumentar el valor para los accionistas.
La misin de ____________ es la completa dedicacin a ofrecer la ms
alta calidad de servicio al cliente con sentido de calidez, amistad, orgullo
personal y espritu de compaa.
Brindar la mejor experiencia del mundo en restaurantes de servicio
rpido. Ser el mejor significa proveer excelente calidad, servicio,
limpieza y valor de tal manera que hacemos sonrer a cada cliente en
cada restaurante.
Es un lugar en donde el cuidado genuino y el confort de nuestros
clientes es nuestra ms alta misin. Nos esforzamos en proveer los
servicios personales ms delicados para nuestros huspedes quienes
disfrutarn siempre de un ambiente clido, relajado y refinado. La
experiencia ________ despierta los sentidos, crea bienestar, y cumple
los deseos y las necesidades de nuestros huspedes.
39
UC
Cadena de Valor
La ventaja competitiva de una organizacin no puede comprenderse teniendo
un enfoque global de la organizacin. Su determinacin radica en el anlisis de
las muchas actividades que desempea la empresa. La cadena de valor es una
herramienta de anlisis interno creada por Porter cuya finalidad es reconocer la
ventaja competitiva de la organizacin, determinando aquellas actividades de
valor que la organizacin realiza bien y aquellas que no. Las empresas exitosas
desempean aquellas tareas donde tiene ventajas respecto de la competencia
y tercerizan aquellas donde presentan una deficiencia con respecto a sus
competidores.
Para ello, descompone las actividades de la empresa en 2 tipos: actividades
primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas
directamente relacionadas con el producto o servicio. Son 5:
1. Logstica de entrada: aquellas actividades relacionadas con el manejo
de stocks de insumos.
2. Procesos: todo lo relacionado con el proceso productivo de la compaa.
3. Logstica de salida: vinculado con aquellas tareas de manejos de stocks
de productos terminados y con la entrega de los mismos.
4. Marketing y Ventas: todas aquellas acciones destinadas al incremento
de las ventas de la empresa y los esfuerzos de la fuerza de ventas por
penetrar en los mercados con los productos de la organizacin.
5. Servicios: vinculado con aquellas acciones destinadas a satisfacer
consultas y reclamos de clientes, como servicio de post-venta, controles
de calidad, etc.
40
UC
Las actividades de apoyo son aquellas que tienen como fin sostener todas las
actividades primarias de modo que stas sean desempeadas de la manera
ms eficiente posible: Las actividades de apoyo son 4:
1. Infraestructura: bsicamente vinculada a los activos de la organizacin
como edificios, maquinarias, sistemas de informacin, sistemas
contables, estructura organizativa. Un depsito montado con buena
infraestructura permite un manejo ms eficiente de los stocks. Un buen
sistema de informacin permite la entrega de informacin on-line acerca
de ventas, stocks, pedidos de insumos, etc.
2. Tecnologa: elementos como maquinarias y equipos que proveen de
mayor eficiencia a los procesos productivos. Tambin la capacidad de
innovacin de la organizacin y los esfuerzos en Investigacin y
Desarrollo forman parte de esta actividad.
3. Recursos Humanos: el buen manejo de los recursos humanos es
fundamental para un buen desempeo de la organizacin. Esta actividad
debe amalgamar las distintas necesidades del personal de la empresa
para que se traduzca en un mayor nivel de productividad. En esta
actividad se estudian los procesos de reclutamiento, nivel de sueldos,
capacitacin, promocin, beneficios, poltica de participacin en
acciones de la compaa.
4. Abastecimiento: tal vez la tarea de apoyo ms cercana a las actividades
primarias. Relacionada con el manejo de proveedores y el departamento
de compras de la compaa. Su manejo eficiente es fundamental para
comenzar con buen pie la primera de las tareas primarias: la logstica de
entrada.
41
UC
INFRAESTRUCTURA
TECNOLOGIA
RECURSOS HUMANOS
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA LOGISTICA MARKETING

DE PROCESO DE Y SERVICIOS
ENTRADA SALIDA VENTAS
El xito de una organizacin no slo radica en la existencia de una ventaja
competitiva. La empresa debe asegurar su permanencia a travs del tiempo.
Para ello no slo deber asegurarse de llevar adelante las medidas internas
que le permitan sostener su ventaja sino tambin deber tener en cuenta la
eficiencia de los proveedores y distribuidores. De nada servir si la cadena de
valor de todo el sistema no est en lnea con la cadena de valor de la
organizacin, ya que sta representa slo un eslabn dentro de un complejo
sistema de distintas actividades desempeadas por otros grupos.
CADENA DE CADENA DE CADENA DE CADENA DE

PROVEEDORES VALOR VALOR VALOR VALOR
PRIMARIOS DE DE LA EMPRESA DEL DEL
PROVEEDORES
CANAL MINORISTA
Para el xito de una organizacin es fundamental no slo ser eficiente en s
misma, sino tambin ubicarse en una cadena de valor del sistema eficiente. Si
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UC
la cadena de valor de los proveedores est fallando la empresa debera
aconsejar medidas para mejorar la eficiencia de su proveedor ya que esto
redundara en mayor eficiencia para ella misma. Una empresa podra ofrecer
incentivos financieros a aquellos proveedores que provean insumos sin
defectos. Esto llevara a mejorar la eficiencia y evitar las prdidas de tiempo
administrativas y logsticas ocasionadas por las devoluciones y reemplazo de
insumos. Podra implementar algn incentivo comercial para los distribuidores
que cumplan en tiempo y forma con las entregas a minoristas. Tambin sera
factible algn tipo de premio para aquellos comercios que cumplan con los
presupuestos de venta prefijados.
Enfoque o anlisis FODA
Tambin conocido como matriz DAFO o SWOT anlisis por sus siglas en
ingls. El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de
los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando
la informacin necesaria para la implementacin de medidas y acciones
correctivas y la generacin de nuevos proyectos. Esta herramienta de anlisis
tiene un componente interno (fortalezas y debilidades) y otro externo
(oportunidades y amenazas). Su objetivo es identificar cada una de las
variables que pueden afectar el desempeo de la organizacin. El enfoque
FODA considera factores econmicos, polticos, sociales, culturales y
competitivos.
Este anlisis consiste en el armado de una matriz donde se colocan por un lado
el componente interno del anlisis y por otro el componente externo. Una vez
consignadas cada una de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
43
UC
amenazas se debe tratar de vincular cada una de ellas a fin de aprovechar las
oportunidades, evitar amenazas, utilizar las fortalezas y superar las
debilidades. A continuacin se presenta un ejemplo del uso de esta
herramienta aplicada a Mc Donalds.
Fortalezas Debilidades
1. Valor de marca 1. Lentitud en horas pico
INTERNO
2. Marketing 2. Precio
3. Limpieza 3. Sin servicio a domicilio
4. Atencin 4. Alta rotacin del personal
5. Rapidez 5. Alto costo de franquicia
6. Procesos 6. Men limitado y poco saludable
7. Sistema de franquicias
8. Adaptacin a mercados
EXTERNO 9. Fundacin Roland McDonalds
10. AutoMc
11. Management
12. Rentabilidad
Oportunidades FO DO
Marketing y mercados emergentes Sin servicio a domicilio y alianzas

1. Mercados emergentes
Adaptacin a mercados y nuevos Mano de obra disponible y alta
2. Nuevos menes
menes rotacin de personal
3. Nuevas alianzas
Escasez de tiempo y rapidez Lentitud en horas pico disponibilidad
4. Escasez de tiempo
Nuevos productos y adaptacin a de mano de obra
5. Mano de obra disponible
nuevos mercados. Nuevos productos con men
6. Nuevos productos
AutoMc y escasez de tiempo limitado y poco saludable
Amenazas FA DA
Publicidad viral y ataques con mkt Dificultad para encontrar

1. Publicidad viral
Onda sana y Management proveedores y men limitado.
2. Ataques antiglobalizacin
Competencia y sistemas de
3. Onda sana
franquicias
4. Competencia
Sustitutos y mkt
5. Sustitutos
Rentabilidad y proveedores
6. Dificultad para encontrar
proveedores confiables
44
UC
Si bien este modelo no define una estrategia brinda elementos importantes que
facilitan la toma de decisiones por parte de la compaa. La vinculacin de
fortalezas y oportunidades, debilidades y amenazas es un ejercicio muy til que
pone de manifiesto situaciones que de lo contrario pasara desapercibidas por
la organizacin.
Es un error comn confundir las debilidades con las amenazas y las fortalezas
con las oportunidades. Para evitar esta confusin se debe tener siempre
presente que las debilidades y las fortalezas son factores internos de la
organizacin, son propias de la empresa. Por otro lado, las amenazas y las
oportunidades representan factores externos que afectan a la compaa, son
variables ajenas a la empresa.
Fuerzas competitivas de Porter
Si bien cada mercado tiene un carcter competitivo nico, existen similitudes
suficientes en cada mercado que permite utilizar un marco analtico comn
para evaluar la naturaleza de una industria y la intensidad de la competencia.
Es as que Porter crea un modelo de anlisis muy difundido en la actualidad y
utilizado por un sinnmero de empresas ya que sus resultados son de mucha
utilidad para cualquiera de los actores de una industria.
El grfico est planteado de la siguiente manera: en el centro del grfico se
ubica la empresa y los actuales competidores. El vigor con el que los
competidores buscan posicionarse y mejorar su posicin competitiva es tal vez
el mejor indicador del nivel de rivalidad de un mercado. A mayor intensidad en
la rivalidad mayores beneficios para el consumidor.
45
UC
Factores que afectan la rivalidad:
1. El nmero de competidores: mientras ms jugadores existan en un
mercado, mayor es la intensidad de su competencia y mayor es la
probabilidad de encontrar estrategias creativas. Los monopolios,
duopolios y oligopolios suelen convivir de manera ms pacfica.
Reparten mercados, negocian precios y toman decisiones conjuntas.
2. Tamao y capacidad: mientras los competidores se parezcan ms entre
si en trminos de tamao y capacidad, mayor ser la intensidad de la
competencia.
3. Crecimiento de la demanda: la intensidad de la competencia es grande
cuando el crecimiento de la demanda es lento. Si la demanda crece
rpidamente habr mercado para todos los competidores.
4. La rivalidad crece cuando los costos de cambio de marca son bajos.
5. La rivalidad crece cuando las barreras de salida son muy altas. Si las
empresas enfrentan grandes costos para salir del mercado buscarn por
todos los medios mejorar su posicin competitiva dentro de la industria.
6. La rivalidad crece cuando compaas fuertes fuera de la industria
compran compaas dbiles dentro de la misma y lanzan estrategias
agresivas.
Poder de negociacin de los clientes
El poder de negociacin de los clientes puede variar de fuerte a dbil. Un poder
de negociacin dbil por parte de los clientes mejora la posicin competitiva de
la compaa. Por el contrario una posicin fuerte de los clientes perjudica la
posicin competitiva de la compaa.
46
UC
De qu depende el poder de negociacin de los clientes?
1. Grado de concentracin: a mayor nmero de clientes menor es el
poder de negociacin de los mismos.
2. Tamao: a mayor tamao de clientes mayor ser su poder de
negociacin. Si un cliente es muy importante para una empresa y es
responsable del 40% de sus ventas, tendr ms poder y ms
capacidad para ejercer presin sobre la compaa.
3. Poder de la marca: mientras mayor sea el poder de marca de la
empresa o de sus productos, menor ser el poder de negociacin de
sus clientes.
4. Posibilidad de integracin hacia atrs: si un cliente es lo
suficientemente poderoso como para integrarse hacia atrs entonces
su poder de negociacin aumenta.
5. Nivel de calidad y servicio: a mayor nivel de calidad y servicio menor
es el poder de negociacin de los clientes.
6. Diferenciacin: mientras mayor sea el grado de diferenciacin de
productos o servicios menor ser el poder de negociacin de los
clientes.
Poder de negociacin de los proveedores:
La debilidad o fortaleza de los proveedores de un determinado mercado
depende de:
1. Tamao: a mayor tamao mayor poder de negociacin.
2. Grado de concentracin: mientras menor sea la cantidad de proveedores
mayor ser su poder de negociacin
47
UC
3. Nivel de diferenciacin: si se trata de un commodity que puede ser
provedo por cualquier empresa, el poder de negociacin del proveedor
se ver seriamente afectado. Si se trata de un insumo diferenciado por
calidad o servicios el poder de negociacin aumenta.
4. Amenaza de integracin hacia delante: mientras mayores sean las
posibilidades para el proveedor de integrarse hacia delante mayor ser
su poder de negociacin.
5. Costo de sustitucin: mientras ms fcil sea cambiar un proveedor por
otro menor ser el poder de negociacin del proveedor.
Amenaza de potenciales competidores
La amenaza de potenciales competidores depender de las condiciones de los
siguientes factores:
1. Economas de escala: si una industria presenta economas de escala
ser menos atractiva para potenciales competidores, ya que para
competir eficientemente debern ingresar con una escala difcil de
alcanzar para una compaa nueva en el mercado.
2. Requisitos de capital: a mayores requisitos de capital menor ser la
amenaza de nuevos competidores.
3. Costos por cambio de proveedor: la empresa podra pagar altos costos
por cambiar de proveedor.
4. Acceso a canales de distribucin: si los canales utilizados para
comercializar y distribuir los productos de una determinada industria
estn manejados por los propios productores o resultan de contratos
48
UC
exclusivos con las empresas productoras menor ser el riesgo de
ingreso de nuevos competidores en la industria.
5. Acceso a tecnologa: si los competidores tienen tecnologa propia difcil
de reproducir o si la tecnologa empleada por ellos est asociada a
contratos de exclusividad con proveedores de dicha tecnologa,
entonces dicha industria estar ms protegida de potenciales
ingresantes.
6. Lealtad a la marca: si los competidores actuales de una industria han
logrado establecer una importante fidelidad en sus productos entonces
ser menos atractivo para nuevos competidores ingresar a esa industria.
7. Regulaciones estatales: en ocasiones el estado es quien establece la
cantidad o el tamao de los competidores de una industria. En esos
casos el ingreso de nuevos competidores depender de las limitaciones
que aplique el estado a dicha industria.
8. Reacciones de la competencia: si un mercado se caracteriza por contar
con competidores que reaccionan de manera fuerte ante movimientos de
sus competidores entonces se vuelve menos atractivo para aquellas
compaas que quieran desembarcar en ese mercado.
Amenaza de productos sustitutos
1. Calidad: mientras mayor sea la calidad de los productos que se
comercialicen en un determinado mercado ms difciles sern de
sustituir.
2. Tendencia hacia la sustitucin: existen algunos productos que son ms
sencillos de sustituir que otros. La carne de pollo es un sustituto cercano
49
UC
de la carne vacuna. La leche de soja no lo es tanto de la leche vacuna.
Mientras ms fciles sean de sustituir mayor es la amenaza.
3. Relacin precio/calidad de los productos sustitutos: si los productos
sustitutos gozan de una buena relacin precio/calidad entonces la
amenaza sobre los productos del mercado es mayor.
4. Costo de sustitucin: mientras mayor sea el costo de sustitucin para el
consumidor menor ser la amenaza de los productos sustitutos. El costo
de sustitucin puede variar de consumidor a consumidor. Para algunas
personas, sustituir la carne vacuna con carne de pollo puede acarrear un
costo grande, ya sea por una cuestin de gustos o costumbres. Otros
pueden comer cualquiera de las carnes de manera casi indistinta.
POTENCIALES
COMPETIDORES
Amenaza de potenciales ingresantes

Poder de negociacin
RIVALIDAD ENTRE
PROVEEDORES COMPETIDORES CLIENTES
EXISTENTES
Poder de negociacin
Amenaza de productos sustitutos
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Esta herramienta de anlisis es muy til independientemente de la posicin que
ocupe la empresa dentro del grfico. Si la compaa es una competidora
tendra un panorama ms claro de su situacin competitiva. En funcin de los
resultados obtenidos podra tomar decisiones en la direccin ms apropiada y
convenientes anticipndose a situaciones que de otra manera no habran sido
50
UC
advertidas. Si la empresa est analizando ingresar a una determinada industria,
la aplicacin de esta herramienta le permitir contar con una idea ms precisa
de las situaciones a las que deber enfrentarse y en definitiva, de la
conveniencia de ingresar o no a dicha industria.
Diamante de Porter
A travs de los aos, muchos analistas han tratado de explicar por qu algunas
naciones crecen mientras que otras no pueden salir de procesos sistemticos
de empobrecimiento. Por qu algunas naciones se especializan en
determinados productos o servicios? Holanda en flores. Bancos, relojes y
chocolates en Suiza. Tecnologa en Japn. Caf en Colombia. Automviles en
Alemania. Carne en Argentina. Salmn en Noruega. Moda en Italia. Vinos en
Francia.
La discusin ha pasado por la riqueza natural del pas y sus factores de
produccin (tierra, trabajo, capital, empresa). La discusin ha continuado por la
situacin geopoltica de la nacin y de su nivel socio-cultural. Tambin se ha
tratado de explicar la riqueza y el empobrecimiento a travs del concepto del
deterioro en los trminos de intercambio.
Adam Smith y David Ricardo hacen sus contribuciones al estudio a travs de
los conceptos de ventajas absolutas y ventajas relativas.
Michael Porter, ms recientemente, propone un modelo de anlisis ms
completo conocido como el Diamante de Porter. Este modelo plantea que la
riqueza de una nacin depende de 4 variables que interactan entre s y
determinan el crecimiento o empobrecimiento de un pas. Las 4 variables son:
51
UC
1. Condiciones de los factores de la produccin: la abundancia de los
factores de produccin va a permitir un mayor desarrollo del pas en
tanto y en cuanto el resto de las variables no jueguen en desmedro del
crecimiento. Japn no tiene grandes riquezas de tierra, aunque su factor
trabajo es determinante. Argentina tiene grandes condiciones naturales
pero el resto de los factores nunca se desarroll debidamente.
2. Estrategia, Estructura y Rivalidad: el papel de la empresa como
elemento de desarrollo de las sociedades es fundamental para el
crecimiento de un pas. A travs de la empresa, el nivel de las
estrategias formuladas e implementadas tambin contribuye al
crecimiento. La obsesin por crecer y aprovechar las oportunidades que
ofrece el mercado mundial marca el ritmo de crecimiento de un pas. Es
una visin estratgica diferente. Pensar en chico esperando ampararse
en la proteccin del estado o pensar en grande, afrontando los retos que
impone la competencia global. Ese pensamiento est vinculado a la
cultura de un pas. Ese bagaje de valores, experiencias pasadas,
costumbres, valores, conductas, determina una filosofa, ya no solo de
encarar los negocios, sino de la vida en general. Los pases que
fomentan el ingreso de empresas en una industria para incrementar la
rivalidad logran mayores beneficios para sus ciudadanos. Aquellos
pases que acostumbran a preservar mercados para empresas amigas
estn destinados a fracasar y a perjudicar a sus habitantes.
3. Condiciones de la demanda: mientras ms exigente es la demanda de
un pas ms posibilidades de desarrollo tiene. Un mercado local exigente
prepara a las empresas para enfrentar una competencia global intensa.
52
UC
Del mismo modo, el tamao del mercado y la segmentacin de la
demanda juegan su rol en este anlisis.
4. Industrias relacionadas y de apoyo: para que una industria crezca, sea
eficiente y se convierta en un emblema de una regin o pas, necesita de
la existencia de industrias relacionadas y de apoyo. Estas industrias
hacen de soporte de la industria principal y deben ser tan eficientes
como la primera. La industria del software necesita del apoyo de
recursos humanos capacitados en la materia. Por eso India se ha
convertido en un jugador importante en esta industria. La produccin de
granos en gran escala requiere de una industria de maquinaria agrcola
desarrollada y eficiente.
Estrategia, cultura,
rivalidad
Condiciones de Condiciones de
los factores la demanda
Industrias
relacionadas y
de soporte
Las 7 S de McKinsey
Se trata de una herramienta de anlisis interno cuyo principal aporte es la
inclusin de factores soft o intangibles como son los valores, las habilidades y
el estilo. La mayora de las herramientas de anlisis prescinden de estos
53
UC
factores y en sobradas oportunidades las claves de una buena gestin pasan
por este tipo de variables.
Tambin resulta interesante la vinculacin entre cada una de las variables ya
que permite visualizar la interrelacin entre cada una de ellas. Cualquier
decisin que se tome en un rea repercute inexorablemente en el resto. Si se
desconocen los alcances de las decisiones que lleva adelante una organizacin
difcilmente se alcance un objetivo satisfactorio. Los motores de cada una de
las reas deben funcionar en paralelo y a un mismo rgimen. Esto permitir un
desarrollo armnico de la organizacin y de cada uno de sus departamentos.
Dentro de cada variable es importante analizar:
1. Structure (estructura): relacionada con la estructura organizacional de la
compaa, organigrama, diseo, departamentos, lay out de planta y
oficinas.
2. Systems (sistemas): incluye aquellas actividades vinculadas con el
manejo de informacin contable, financiera, de ventas y dems
herramientas requeridas para auditora. El diseo de procesos y la
adopcin y manejo de sistemas informticos conforman esta variable
hard.
3. Strategy (estrategia): La definicin de la direccin estratgica a seguir en
los distintos niveles de la organizacin.
4. Style (estilo): se analiza el estilo de conduccin de la empresa, de sus
lderes y de sus empleados. Tambin se estudia la relacin existente
entre la organizacin con sus clientes y proveedores. Qu estilo de
54
UC
conduccin lleva adelante su CEO? Qu imagen tiene la sociedad, los
clientes y proveedores de la compaa?
5. Skills (habilidades): determinar qu es lo que hace bien la empresa y
qu es lo que debe hacer bien para ser exitosa. Es necesario desarrollar
una habilidad en particular? Cuenta la compaa con las habilidades
requeridas? Del mismo modo definir qu es lo que no hace bien la
empresa y debiera ser tercerizado para lograr mayor eficiencia.
6. Staff (personal): Dentro de esta variable se analizan los sueldos,
procesos de evaluacin del personal, programas de capacitacin,
beneficios, compensaciones, mtodos de seleccin e incorporacin. Qu
valor tienen los recursos humanos para la organizacin? Son centrales?
7. Shared values (valores compartidos): esta variable est vinculada con
los valores de la organizacin, gerentes y empleados. Estos valores
incluyen valores ticos y morales. Adems habr que determinar el peso
de los mismos dentro de la empresa. Se trata de una cultura fuerte o
dbil? Qu importancia tienen en el da a da de la compaa?
55
UC
STRATEGY
STRUCTURE SYSTEMS
SHARED
VALUES
STYLE SKILLS
STAFF
Fortalezas del modelo de las 7 S
1. Se trata de una herramienta que pone en evidencia los nudos de
accin de las organizaciones.
2. Gua el cambio organizacional combinando elementos racionales con
emocionales. Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff. Hard Skills:
Strategy, Structure, Systems. Las organizaciones y aquellas personas
que se encargan de analizar y evaluar empresas deberan tener en
cuenta que las compaas estn integradas por personas. Por lo tanto
no deben perder de vista los elementos emocionales que aporta este
modelo. En ocasiones la elaboracin de las mejores estrategias no
consideran este detalle y luego todos se preguntan por qu y en qu se
fall.
3. Recuerda que las estrategias deben ejecutarse de manera conjunta en
todos los mbitos de la organizacin ya que cada rea de la misma est
56
UC
ntimamente ligada a las otras. Cualquier decisin que se tome sobre
una de ellas necesariamente repercute en las otras. Todas ellas estn
relacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes
en las otras.
4. Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de
una organizacin y su habilidad para cambiar. La razn? Los
administradores tienden a focalizarse en slo en algunos elementos
(hard o tangibles) ignorando otras piezas clave.
5. Es una excelente herramienta para apoyar la gestin del lder, ya que lo
obliga a reconocer un rango completo de elementos que pueden llegar a
ser modificados y a focalizarse en aquellos que tendrn el efecto ms
grande.
Anlisis del punto de equilibrio operativo
Es un anlisis fundamental para conocer las posibilidades de xito de un
negocio o proyecto. Resulta esencial, en cualquier anlisis de negocios, saber
qu cantidad se debe vender para, al menos, cubrir los costos. O dicho en
otros trminos qu cantidad se debe vender para comenzar a obtener
ganancias. Mientras que en el corto plazo una empresa puede continuar
operando mientras cubra sus gastos variables, en el largo plazo la cantidad de
equilibrio operativo es un dato que representa el lmite por debajo del cual la
empresa deber dejar de operar.
Definicin: es la cantidad que iguala los costos totales con los ingresos totales.
El desarrollo matemtico de esta igualdad sera de la siguiente manera:
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UC
CT = IT
CF + CV = P x Q
CF + (CVu x Q) = P x Q
CF = (P x Q) (CVu x Q)
CF = Q x (P Cvu)
Q = CF / (P CVu)
La cantidad de equilibrio operativo es igual al cociente entre los costos fijos y el
margen de contribucin unitaria o lo que es igual, el precio menos costo
variable unitario.
El margen de contribucin es el aporte que hace cada peso que ingresa a la
compaa que puede ser destinado a cubrir los costos fijos, una vez cubiertos
los costos variables.
Grficamente:
IT
C, I
CT
CV
CF
Qe q
58
UC
Las empresas se empean por hacer la cantidad de equilibrio operativo ms
pequea. Eso significa que comenzarn a tener beneficios vendiendo menos
unidades que en la situacin anterior, o dicho de otra manera, cubrirn sus
costos totales con un nmero menor de unidades vendidas.
Las empresas tienen 3 maneras de disminuir su cantidad de equilibrio
operativo:
1. Disminuir sus costos fijos
2. Disminuir sus costos variables
3. Aumentar sus ingresos
Supongamos que la empresa puede disminuir sus costos de telfono porque
adquiere un servicio de telefona de larga distancia que disminuye
significativamente sus costos fijos.
Grficamente, la curva de costos fijos se ubica ahora en un nivel inferior, por lo
tanto la curva de costos totales prima es una paralela a la curva de costos
totales pero se encuentra por debajo de esta ltima, interceptando la curva de
ingresos totales en un punto anterior a Qe.
IT
CT
CT
CV
CF
CF
Q Qe
59
UC
La segunda opcin es disminuir sus costos variables digamos, a travs de la
provisin de insumos a un costo menor que su anterior proveedor. En este
caso la curva de costos variables prima tendr menos pendiente, lo cual hace,
que la curva de costos totales prima tome la misma pendiente y como
consecuencia intercepta a la curva de ingresos totales en un punto anterior a
Qe.
IT
CT
CT
CV
CV
CF
Q Qe
Por ultimo la empresa puede aumentar sus ingresos a travs de un aumento de
los precios. No siempre es una alternativa viable porque puede llevar a la
compaa a quedar fuera de mercado. No obstante un incremento en el nivel
de precios se traduce en una curva de ingresos totales de mayor pendiente y
por lo tanto corta a la curva de costo total en un punto anterior a Qe.
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UC
IT IT
CT
CV
CF
Q Qe
Anlisis contable
Los estados contables de una empresa son una herramienta imprescindible al
momento de evaluar la situacin econmico/financiera de una empresa. Su
confeccin est a cargo del contador o del departamento contable de las
organizaciones pero es fundamental que quien tome las decisiones comprenda
e interprete, al menos de manera superficial, cmo se confecciona y por sobre
todas las cosas, qu significan sus resultados.
Ecuacin patrimonial bsica
A = P + PN
En donde el activo (A) son todos los bienes y derechos sobre terceros a favor
de una empresa. Pasivo (P) son todas las deudas y obligaciones de una
empresa para con terceros. El patrimonio neto (PN) es el aporte de socios y los
resultados acumulados de la propia actividad de la empresa.
61
UC
Dentro de la contabilidad existen diversos cuadros que permiten obtener
informacin relevante para la toma de decisiones.
Balance General
Un balance de la empresa suele tener la siguiente estructura:
ACTIVO PASIVO
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Caja y Bancos Proveedores
Clientes Deudas de corto plazo
Existencias Impuestos a pagar
ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE
Inmuebles PATRIMONIO NETO
Mquinas y equipos Capital Social
Muebles y tiles Resultados acumulados
Esta estructura del balance patrimonial da la idea de que los activos pueden
financiarse a travs de pasivo (por ejemplo la solicitud de un prstamo) o de
patrimonio neto (por ejemplo el aporte de un socio).
El balance de una empresa es como una foto de la situacin patrimonial en un
determinado momento. El balance no muestra los movimientos de la empresa o
cmo se lleg a una determinada situacin sino que ofrece informacin acerca
de la composicin del patrimonio de la organizacin brindando una idea cabal
de cmo est parada frente a las decisiones o hechos que podran afectarla en
un futuro.
62
UC
Estado de origen y aplicacin de fondos
Como su nombre lo indica este cuadro brinda informacin acerca del origen de
los fondos utilizados por una empresa en un perodo determinado. Es decir, de
dnde salen los fondos. Por otro lado, el cuadro presenta informacin de cmo
se han utilizado o a qu fueron aplicados esos fondos. Es decir, dnde se han
gastado o invertido.
FUENTES
Aumento de pasivo
Disminucin de activo
Aumento de Patrimonio Neto
Fondos generados por operaciones
o Resultados
o Amortizaciones
USOS
Aumento de activo
Disminucin de pasivo
Disminucin de patrimonio neto
Un aumento de pasivo puede estar representado por una operacin de crdito.
Un prstamo otorgado por un banco es una fuente, es decir, de donde la
empresa obtiene el dinero.
La venta de un inmueble de la empresa es una disminucin de activo. La
empresa obtiene el dinero de la venta de un terreno.
63
UC
El aporte de un socio es un aumento de patrimonio neto. La compaa se hace
de fondos a travs del aporte de un socio.
Tambin se consideran fuentes las amortizaciones ya que se trata de una
erogacin ficticia que se aplica contablemente.
Por ltimo los resultados de la compaa son tambin considerados fuentes
porque son, en ocasiones, la principal forma de hacerse de fondos que tienen
las empresas.
Por otro lado, los usos pueden estar representados por la compra de un
terreno. Es decir, los fondos de la compaa son utilizados en la adquisicin de
un activo que necesita la empresa para expandir su produccin.
Si la compaa utiliza los fondos para cancelar un prstamo se trata de un uso
de disminucin de pasivo.
Por ltimo la distribucin de utilidades es una clara reduccin de patrimonio
neto. La empresa cancela sus obligaciones con sus socios o tenedores de
acciones.
Cuadro de resultados
El cuadro de resultados muestra las ventas y los costos de un determinado
perodo de tiempo. No tiene en cuenta erogaciones realizadas para la compra
de activos como tampoco si las ventas han sido efectivamente cobradas o no.
Por lo tanto se trata de un cuadro con valores devengados. Un cuadro de
resultados presenta el siguiente esquema:
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UC
+ Ventas
- Impuesto sobre ingresos brutos
Ventas netas
- Costo de produccin
- Costo de administracin
- Costo de marketing
- Amortizaciones
Resultado Bruto
- Impuesto a las Ganancias
Resultado Neto
Cuadro de flujo de fondos
Tambin conocido como Cash Flow, este cuadro muestra los ingresos y
egresos que efectivamente se han producido durante un determinado perodo.
Ingresos y egresos reales de dinero. Es decir que este cuadro trabaja
exclusivamente con valores percibidos. No importa cuntas ventas haya
realizado una empresa si an no ha cobrado ninguna de ellas es como si no
hubiese tenido dichas operaciones.
Las amortizaciones, como cuenta de resultado devengada pero no percibida,
no es incluida en este cuadro.
Costo de oportunidad
Cada decisin que se toma supone un costo de oportunidad. Esto ocurre
porque los recursos son escasos. Esos recursos pueden ser financieros,
econmicos, humanos, tecnolgicos o hasta de tiempo.
65
UC
El costo de oportunidad de estudiar en la universidad puede ser haber
rechazado un trabajo o haber rechazado la oportunidad de haber ingresado en
la primera divisin de un club de futbol.
Llevado al mbito de los negocios, una empresa afronta el costo de
oportunidad cuando debe decidir entre dos alternativas de inversin. Invertir en
el desarrollo del producto A implica no llevar a cabo la campaa de publicidad
del producto B. La escasez del recurso dinero plantea este tipo de decisiones.
Invertir en el desarrollo de un mercado nuevo o colocar el dinero en un banco a
plazo fijo.
Al elegir una alternativa se est dejando de lado otra. Ese es el costo de
oportunidad. Por definicin, el costo de oportunidad es el costo de elegir la
mejor alternativa.
VAN (Valor Actual Neto) y TIR (Tasa Interna de Retorno)
El VAN, por definicin, es igual al valor actual de la inversin inicial ms el valor
actual de beneficios futuros descontados del costo de oportunidad.
El VAN es un nmero que me indica si un proyecto es rentable o no
(ATENCION: no indica cun rentable es). Si el resultado es positivo indica que
el proyecto es rentable. Si el resultado es negativo indica que el proyecto no es
rentable frente al costo de oportunidad. Si el resultado es igual a cero indica
que es indistinto invertir en el proyecto o hacerlo en la alternativa asumida
como costo de oportunidad.
El VAN permite comparar entre dos o ms proyectos cuando la inversin
requerida es la misma. Este indicador no es tan claro cuando se trata de dos
proyectos diferentes que requieren inversiones de distinto monto. En esos
66
UC
casos, un VAN superior a otro no indica que la primera alternativa sea superior
a la segunda.
En el siguiente ejemplo, la alternativa A arroja un VAN superior al de la
alternativa B. Sin embargo, esos clculos se obtuvieron a travs de 2
inversiones iniciales muy diferentes en monto. La alternativa B invirti un 20%
de la alternativa A para obtener un VAN que slo es un 16% menor.
VAN Inversin inicial Atractivo
1 300.000 $ 1.000.000 Menos atractivo
2 250.000 $ 200.000 Ms atractivo
Para el caso de comparacin de proyectos de inversiones de distinto monto se
debe recurrir a ms de un indicador. La TIR o Tasa Interna de Retorno y el
perodo de recuperacin de la inversin son variables que permiten contar con
mayor informacin para la toma de decisiones.
La TIR, por definicin, es la tasa que hace cero el VAN. Para su clculo se
procede de la siguiente manera:
Calculado el VAN a un costo de oportunidad determinado y habiendo obtenido
un valor positivo, se procede a calcular nuevamente el valor del VAN pero, esta
vez, con un valor de tasa (r) mayor. Si an se obtiene un VAN positivo se
vuelve a repetir la operacin. Y as se proceder sucesivamente hasta que el
valor del VAN obtenido sea cero. Cuando se encuentra el valor de (r) la tasa
que hace cero el VAN, entonces, se ha encontrado la Tasa Interna de Retorno
de ese proyecto. Evidentemente a mayor TIR ms atractivo es el proyecto.
67
UC
Por otro lado el perodo de recupero de la inversin se obtiene restando los
beneficios generados a lo largo de los diferentes perodos a la inversin inicial.
El perodo que logra hacer 0 la resta est dando la informacin de la cantidad
de periodos necesarios para recuperar la inversin inicial.
Variables crticas y variables relevantes
Variables crticas son todas aquellas variables que hacen 0 el VAN. De este
modo, la TIR tambin puede ser llamada tasa crtica, ya que es la tasa que
hace 0 el VAN. Se puede tomar cualquier variable del proyecto y modificarla
hacia arriba o hacia debajo, dejando el resto de las variables constantes, de
manera tal que haga 0 el VAN.
As se puede obtener la cantidad de venta crtica, el costo de materia prima
crtico, el precio crtico o el sueldo crtico.
Grficamente:
VAN VAN
R (tasa) Costo
VAN VAN
Q (cantidad) Precio
68
UC
Las variables relevantes son aquellas variables que juegan un rol
preponderante en el proyecto. De este modo, en los proyectos de mano de
obra intensiva la variable relevante por excelencia es el nivel de sueldos. En la
industria automotriz una variable relevante es el precio del acero.
Cantidad de equilibrio operativo vs. cantidad de equilibrio econmico.
Anteriormente se haba estudiado que la cantidad de equilibrio operativo es la
cantidad que iguala los ingresos totales con los costos totales.
Del mismo modo, se podra definir la cantidad de equilibrio econmico como la
cantidad que iguala los ingresos totales con la inversin, los costos totales y el
costo de oportunidad.
De la comparacin de estas 2 definiciones se puede concluir que la cantidad de
equilibrio econmico es siempre mayor a la cantidad de equilibrio operativo.
Mientras que la 2 slo iguala los ingresos con la variable costos, la 1 debe
igualar los ingresos con al menos 3 variables: costos, inversin y costo de
oportunidad.
Visto como una variable crtica, se podra decir que la cantidad de equilibrio
econmico es la cantidad que hace 0 el VAN.
Tablero de control
El tablero de control es una herramienta de anlisis interno y externo que
contribuye a la tarea de control de gestin. Su definicin sera:
Herramienta dinmica de informacin compuesta por un conjunto de
indicadores financieros y no financieros, cuyo seguimiento y evaluacin
constante permiten monitorear la situacin de la empresa en tiempo real,
69
UC
analizar determinadas circunstancias crticas y tratar de que la organizacin
permanezca alineada a los objetivos de la misma. El TDC es un herramienta
para organizar la informacin y crear valor.
Ventajas
Capacidad para informar sobre todos los aspectos propios de la
actividad de la empresa, ms all de los puramente contables.
Capacidad para medir los resultados futuros.
til para cualquier nivel de decisin.
Diseo sencillo.
Fcil de interpretar.
Desventajas
Slo refleja informacin cuantificable.
Evala situaciones, no responsables.
No reemplaza el anlisis y toma de decisiones directivo.
No establece relaciones de causalidad entre objetivos y acciones.
Tipos de tablero
Tablero de control operativo: evaluacin de los indicadores operativos de la
empresa. Permite hacer un seguimiento diario del estado de situacin de las
finanzas, compras, produccin, entre otras.
Tablero de control directivo: abarca a toda la empresa en su conjunto,
dividindola en sectores clave y permitiendo monitorear su evolucin. Se llama
directivo porque tiene la posibilidad de diagnosticar la situacin global de la
70
UC
empresa hacia adentro. Al igual que el tablero operativo, el tablero directivo
brinda informacin para uso interno.
Tablero de control estratgico: es una herramienta de diagnstico que brinda
informacin necesaria para conocer la situacin respecto del posicionamiento
de la empresa en el mercado y en el entorno. Est destinada a la alta direccin.
Incluye indicadores internos, indicadores para el benchmarking, informacin
microeconmica e indicadores del mercado y de la industria.
Tablero de control integral: es la consolidacin de los tres tipos de tablero
mencionados. Est destinada a la alta direccin de la empresa.
Tipos de indicadores
Financieros
1. Liquidez corriente: activo corriente / pasivo corriente
2. Liquidez seca: activo corriente inventarios / pasivo corriente
3. Capital de trabajo: activo corriente - pasivo corriente.
4. Solvencia: activo / pasivo
5. Rotacin de inventarios: costo de mercaderas vendidas / inventarios
6. Rotacin de proveedores: compras / deudas comerciales
7. Rotacin de activos: ventas / activo total
8. ROS: utilidad neta / ventas
9. ROA: utilidad neta / activos
10. ROE: Utilidad neta / patrimonio neto
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UC
No financieros
1. Nivel educativo: n de trabajores con secundaria / n total de
trabajadores
2. Ausentismo: n de hora perdidas / total de horas disponibles
3. Costo de ausentismo: costo total de horas no trabajadas / costo total de
personal
4. Ratio de satisfaccin de proveedores: quejas / n de operaciones de
compra.
Anlisis PEST
El anlisis PEST es una herramienta de anlisis externo que trata de identificar
los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgico que influyen sobre la
organizacin. En estudio debe incluir los factores que han tenido especial
relevancia en el pasado, los cambios que se estn produciendo en el presente
y que tendrn incidencia en el futuro de la empresa.
El valor del anlisis ser reducido si se limita a ser un simple listado de
factores. Por ello, es preciso relacionar cada uno de los factores mencionados
y sus posibles repercusiones sobre la industria y la compaa.
Un listado de factores podra incluir:
Poltica: forma de gobierno, poltica laboral, normativa impositiva, regulacin del
comercio exterior, medio ambiente, legislacin sobre monopolios.
Economa: PBI, PBI per cpita, inflacin, desempleo, infraestructura, energa,
importaciones, exportaciones, riesgo pas, tasa de inters.
Factores socioculturales: demografa, movilidad social, estilos de vida,
educacin, pirmide poblacional.
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UC
Tecnolgicos: inversin estatal en investigacin y desarrollo, descubrimientos
tecnolgicos, velocidad del cambio, nivel de obsolescencia.
73
UC
UNIDAD III
Estrategias
Estrategias genricas
Las estrategias genricas fueron enunciadas por Michael Porter y su aplicacin
se sigue utilizando en la actualidad. De acuerdo al autor, todas las estrategias
se pueden resumir en 3:
1. Estrategia de liderazgo en costos
2. Estrategia de liderazgo en diferenciacin
3. Enfoque
a. En costos
b. En diferenciacin
1) Liderazgo en costos: Esta estrategia tiene como objetivo primordial
convertirse en el lder en costos bajos en una determinada industria. La
empresa puede beneficiarse de esta posicin de dos maneras: vender a
precios inferiores a los de la competencia y an as obtener buenos rditos por
la venta de su producto. O bien, vender a precios similares a los de la
competencia y obtener un beneficio mayor que el de sus competidores.
Ser lder en costos no siempre significa vender a precios bajos.
Su aplicacin tiene sentido en los siguientes casos:
74
UC
Cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los
precios.
Cuando se trata de productos cuya demanda es elstica. Es decir,
aquellos productos que ante pequeas variaciones en el precio le
corresponden grandes variaciones en la cantidad demandada.
Cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los
productos.
Cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una
marca y otra.
Cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de
negociacin considerable: el vendedor no puede subir los precios por lo
que procurar ser lder en costos de manera de maximizar su beneficio.
El caso tpico de industrias de liderazgo en costos es el de los comestibles
enlatados, ya que por las pocas posibilidades de diferenciar el producto pasan
a ser commodities (arvejas, choclo, duraznos en almbar). No obstante existen
otras industrias donde se pueden observar empresas lderes en costos como la
automotriz (Toyota), supermercados (Wal-Mart), compaas areas
(Southwest, Ryan Air).
Los requisitos para la puesta en prctica de esta estrategia son:
1. Eficiencia extrema en costos.
2. Economas de escala.
3. Aumentar volmenes de venta para disminuir CMe.
4. Amplio poder de negociacin.
75
UC
5. Capacidad para controlar precios.
6. Capacidad para resistir guerra de precios.
La eleccin de esta estrategia supone ciertos riesgos:
1. Que otras empresas sean ms eficientes en costos.
2. Tecnologa reproducible.
3. Percepcin de mala calidad.
4. Prdida de nocin acerca de las tendencias del mercado
2) Estrategia genrica de diferenciacin
Es la estrategia llevada adelante por la mayora de las compaas conocidas
globalmente. Su implementacin tiene sentido siempre que se den algunas de
las siguientes condiciones:
Cuando el consumidor busca en un producto atributos distintivos como
calidad, servicios, etc. o cuando busca otros elementos como
reconocimiento social, estima personal, ego o autorrealizacin.
Cuando lo mayores precios estn relacionados con una mejor calidad.
Cuando la empresa o la marca generen un grado importante de
confianza en el consumidor logrando mayor fidelidad.
Requisitos:
1. Grandes inversiones en I + D
2. Innovacin continua
3. Alto nivel de servicios
76
UC
Riesgos:
1. Que el costo de diferenciar un producto sea mayor que el diferencial de
ingresos que produce.
2. Que el consumidor no perciba el nivel de diferenciacin buscado por la
empresa.
3. Necesidades financieras.
4. Sobrediferenciacin.
5. Errores de percepcin/interpretacin.
Algunos ejemplos de empresas que aplican una estrategia de diferenciacin
son Nike, Adidas, Lan Airlines, BMW, Jumbo, Levis, Rolex.
3) Estrategia de enfoque
Esta estrategia se focaliza en un determinado nicho o sector de mercado. El
desarrollo de la estrategia de enfoque puede basarse o bien en una estrategia
de liderazgo en costos, o bien en una estrategia de diferenciacin.
La puesta en prctica de esta estrategia tiene sentido en los siguientes casos:
Cuando las organizaciones atienden a mercados muy segmentados y
generalmente pequeos en comparacin con el mercado de la
industria.
Cuando se justifique por razones financieras, de estructura o de
control del negocio.
Por decisin estratgica.
77
UC
Cuando el segmento no es muy atractivo para los grandes
competidores.
Cuando se busca ms beneficios que crecimiento.
Riesgos
El principal riesgo es que el mercado crezca y se torne atractivo para los
grandes competidores. O que el nicho vaya perdiendo inters por el producto y
no existan otros mercados o nichos atractivos para incursionar. El resto de los
riesgos son similares a los sealados para las estrategias de liderazgo en
costos y de liderazgo en diferenciacin.
Estrategias de crecimiento (Matriz Ansoff)
PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS
PENETRACION DE
MERCADOS ACTUALES EXPANSION DE PRODUCTO
PRODUCTO
MERCADOS NUEVOS EXPANSION DE MERCADO DIVERSIFICACION
Estrategia de penetracin de producto:
Esta estrategia es el resultado de la combinacin de mercados actuales y
productos actuales. Una estrategia de penetracin de mercado tiene lgica en
los siguientes casos:
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UC
Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto
o servicio concretos. Es el caso de aquellos productos que se
encuentran en su etapa de introduccin dentro del ciclo de vida del
producto.
Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los
clientes presentes. Cuando se busca que el consumidor de un
determinado producto lo consuma o utilice una mayor cantidad de
veces por semana, mes o ao. Se tiene certeza que el cliente actual
del producto puede consumir una mayor cantidad del mismo en igual
cantidad de tiempo.
Cuando las porciones del mercado de los principales competidores
han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la
industria ha ido aumentando. Esto dejara margen para que la
empresa busque acaparar la cuota del mercado que est siendo
abandonada por la competencia.
Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas
competitivas importantes. Si las economas de escala pueden
producir grandes ventajas en costos entonces las empresas
buscarn alcanzar un nivel de produccin que las site en esa
posicin.
Estrategia de expansin de mercado:
Cuando las empresas buscan vender sus productos en nuevos mercados se
est ante la presencia de una estrategia de expansin de mercado.
Esta estrategia tiene sentido en los siguientes casos:
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UC
Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan
confiables, baratos y de buena calidad. Esta condicin favorable
permitira llegar a nuevos mercados sin grandes esfuerzos de
marketing.
Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace. La
empresa buscar reproducir un modelo que ha probado ser exitoso
en otros mercados.
Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no
estn saturados.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y el capital
que necesita para administrar las operaciones expandidas.
Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin. La
empresa buscar llegar a estndares de produccin ptimos para
reducir su curva de costo medio. Una forma es expandirse a nuevos
mercados.
Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo
alcance global a gran velocidad. Una empresa no debera quedar
relegada en su lucha por alcanzar una porcin mayor de mercado. Si
la industria se est introduciendo en los mercados internacionales la
empresa debera seguir la tendencia.
Estrategia de expansin de producto:
La estrategia de expansin de producto incluye la idea de incorporar elementos
nuevos a un producto ya existente. No se trata de un producto absolutamente
nuevo. En el caso de un jugo en polvo la expansin de producto podra
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UC
consistir en una nueva estrategia de publicidad que hace hincapi en el aporte
de vitamina C. O en caso de la campaa de publicidad de Pepsi y su slogan:
El sabor de la nueva generacin. Tambin podra ocurrir una pequea
modificacin en la composicin del producto apelando al lema: frmula
mejorada.
La estrategia de expansin de producto es aplicable en los siguientes casos:
Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en
la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la
idea es convencer a los clientes satisfechos de que prueben
productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva
que han tenido con los productos o servicios presentes de la
organizacin.
Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza
por la velocidad de los avances tecnolgicos.
Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor
calidad a precios comparables.
Cuando la organizacin compite en una industria de gran
crecimiento.
Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la
investigacin y desarrollo.
Diversificacin:
Cuando una compaa puede aprovechar oportunidades de crecimiento
rentable en su actual industria no tiene necesidad de diversificar. Sin embargo,
cuando eso no sucede, diversificar puede resultar una opcin muy viable.
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UC
Las decisiones de diversificacin son claves en el xito o fracaso de una
organizacin ya que pueden impulsar a la empresa hacia otras industrias ms
rentables pero al mismo tiempo pueden ocasionar, por desconocimiento o
exceso de confianza, la debacle de la compaa. Son decisiones de tal
importancia que muchos autores analizan la diversificacin como una
estrategia independiente de las estrategias de crecimiento.
Diversificacin en negocios relacionados y no relacionados
Una vez que la empresa decide diversificar, se debe decidir si va a diversificar
en negocios relacionados, no relacionados o una combinacin de ambos.
La diversificacin en negocios relacionados se produce cuando existen
relaciones competitivamente valiosas entre las actividades que integran sus
respectivas cadenas de valor.
Se dice que los negocios no estn relacionados cuando las actividades que
abarcan sus respectivas cadenas de valor son tan diferentes que no existe un
verdadero potencial para transferir habilidades o tecnologa de un negocio a
otro. No existe la posibilidad de integrar actividades semejantes y reducir
costos o bien producir beneficios competitivos valiosos bajo un paraguas
corporativo comn.
Estrategias para incursionar en nuevos negocios.
El ingreso a nuevos negocios relacionados o no, puede hacerse de tres formas:
Adquisicin de una compaa existente: este es el medio ms
popular de diversificarse en otra industria. Ofrece una manera eficaz
de salvar barreras de ingreso tales como conocimientos, tecnologa,
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UC
proveedores, eficiencia, distribucin y publicidad. Esta modalidad le
otorga a la compaa la posibilidad directa de pasar a tener una
posicin fuerte en el mercado. La disyuntiva que se le presenta a la
compaa en bsqueda de la diversificacin es si debe pagar un
sobreprecio por una compaa exitosa o comprar una en problemas a
precio muy barato.
Empresa nueva: implica crear una nueva compaa desde cero bajo
el paraguas corporativo para competir en la industria deseada. Una
compaa recin creada no slo debe sortear las barreras de ingreso,
sino que tambin tiene que invertir en produccin, suministros,
capacitacin, distribucin, clientes, etc. Esta opcin es atractiva
cuando:
o Hay mucho tiempo para emprender el negocio.
o Las compaas establecidas respondan con lentitud al ingreso.
o Los costos son menores que los de adquisicin.
o La compaa ya tiene las habilidades que necesita para competir.
Empresas de riesgo compartido y sociedades estratgicas: las
empresas de riesgo compartido supone la creacin de una nueva
entidad corporativa, propiedad de los socios, mientras que las
sociedades estratgicas representan un convenio de colaboracin,
manteniendo sus respectivas identidades. En la actualidad las
sociedades estratgicas han sustituido a las empresas de riesgo
compartido como el mecanismo favorito para unir fuerzas con el
objeto de buscar oportunidades. Una sociedad estratgica o empresa
de riesgo compartido es til en tres situaciones:
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UC
o Cuando es una buena forma de obtener una oportunidad que es
demasiado compleja para una sola organizacin.
o Cuando las oportunidades requieren de una gama mas amplia de
competencias y conocimientos que la que una organizacin puede
reunir individualmente.
o Cuando es la nica forma de ingresar a un mercado extranjero,
donde la entrada est restringida por el gobierno. En estos casos
las empresas de riesgo compartido son integradas por empresas
extranjeras y locales.
reas en el diseo de la estrategia para compaas diversificadas
En una empresa diversificada los gerentes corporativos deben formular la
estrategia para diferentes divisiones de negocios que compiten en distintas
industrias y crear una estrategia general para varios negocios e industrias. Esta
tarea de disear la estrategia en una compaa diversificada abarca cuatro
reas:
Elegir las nuevas industrias en que las se invertir y decidir el modo de
ingreso a las mismas.
Medidas iniciales para impulsar el desempeo combinado de los
negocios en los que ha incursionado la compaa: los estrategas deben
centrarse en fortalecer las posiciones competitivas y de rentabilidad a
largo plazo. Por lo general una organizacin sigue estrategias de
crecimiento rpido para los negocios prometedores, inicia trabajos de
recuperacin para aquellas que estn mal pero tienen potencial y vende
las divisiones que ya no son atractivas.
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UC
Convertir las relaciones y las coincidencias estratgicas de la cadena de
valor entre los distintos negocios en ventajas de costo, competitivas y de
posicionamiento. La diversificacin relacionada presenta oportunidades
para transferir habilidades y compartir experiencia.
Establecer prioridades de inversin y dirigir los recursos corporativos a
las unidades de negocio ms atractivas.
Motivos para diversificar
Una compaa puede decidir diversificarse por los siguientes motivos:
Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o
nada.
Cuando la empresa compite en una industria sumamente competitiva
con mrgenes de utilidad bajos.
Cuando aadir productos nuevos relacionados, eleva notablemente las
ventas de los productos presentes.
Cuando los productos nuevos relacionados pueden ofrecerse a precios
muy competitivos.
Cuando los mercados presentes se encuentran saturados.
Cuando la empresa compite en una industria con sindicatos
extremadamente fuertes y conflictivos.
Cuando los productos nuevos relacionados tengan niveles estacinales
de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.
Cuando los productos de la compaa se encuentran en la etapa de
declinacin del ciclo de vida del producto.
Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.
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UC
Cuando se pueden aprovechar los canales de distribucin utilizados
para los productos existentes.
Cuando existe sinergia financiera.
Riesgos de la diversificacin
Que la empresa adquirida se encuentre en peor estado que el evaluado
previamente.
Que el equipo gerencial no tenga la capacidad para dirigir un negocio
distinto del original.
Que la nueva empresa no alcance los objetivos prefijados al momento
de diversificar.
Que se cometan errores de comunicacin y esto incida negativamente
en sus clientes originales.
Que la industria tenga altas barreras de salida.
Fundamentos de las estrategias de diversificacin relacionada
Una estrategia de diversificacin relacionada implica agregar negocios cuyas
cadenas de valor posean coincidencias estratgicas, esto significa que
presenten oportunidades de:
Transferir experiencia, conocimientos o tecnologa.
Combinar las actividades relacionadas.
Explotar el uso comn de una marca reconocida.
Colaborar entre negocios para crear fortalezas de recursos.
Las coincidencias estratgicas entre negocios pueden existir en cualquier punto
de la cadena de valor. Dos negocios distintos pueden compartir tecnologa,
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UC
conocimientos o experiencia. Se pueden lograr beneficios de ahorro en costos
de investigacin y desarrollo. Compartir actividades de la cadena de suministro
permite obtener beneficios en la adquisicin de materiales y mayor poder de
negociacin con los proveedores en comn. Integrar actividades de fabricacin
permite compartir mtodos de produccin rentable, prcticas de inventarios,
ensamblaje, capacitacin y motivacin de los trabajadores. Unificar actividades
de distribucin permite disminuir los costos unitarios derivados de compartir las
mismas instalaciones y utilizar los mismos distribuidores. Compartir actividades
de venta y marketing podra reducir costos unitarios al disponer del mismo
grupo de vendedores para ambos productos. Otro beneficio es la transferencia
de la reputacin de una marca a otros negocios. Por ltimo se pueden obtener
beneficios de compartir las actividades administrativas.
La diversificacin relacionada produce una reduccin en los costos unitarios
siempre y cuando exista la oportunidad de consolidar una o ms actividades de
la cadena de valor. Estos ahorros se denominan economas de alcance.
Mientras mayor sea la posibilidad de logra una economa de alcance mayor
ser la posibilidad de lograr una ventaja basada en costos menores.
Fundamentos de las estrategias de diversificacin no relacionada
Estas compaas buscan la posibilidad de diversificarse en cualquier industria
que ofrezca oportunidad de obtener buenas utilidades. Este tipo de
diversificacin no busca negocios que tengan coincidencia estratgica con los
otros negocios de la firma. El principal objetivo de este tipo de diversificacin es
buscar cualquier compaa que pueda adquirirse en buenos trminos
financieros y que ofrezca posibilidades de obtener utilidades satisfactorias.
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UC
Estrategias de integracin
Hacia delante
Vertical
Integracin Hacia atrs
Horizontal
Integracin vertical hacia delante
Esta estrategia plantea la posibilidad que la empresa se convierta en su propio
distribuidor o en su propio minorista, dependiendo de la posicin que ocupa la
empresa dentro de la cadena de comercializacin de un producto. Esta
integracin puede concretarse adquiriendo una empresa ya existente o bien
creando una empresa desde cero. Tambin es factible que la empresa
incursione en este negocio nuevo a travs de un joint venture o asociacin con
una tercera compaa.
Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado
caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de
distribucin de la empresa.
Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece
una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y
que se espera que siga creciendo mucho.
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Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital
necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus
propios productos.
Cuando los distribuidores o los minoristas presentes tienen elevados
mrgenes de utilidad; esta situacin sugiere que una organizacin
podra distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles
precios ms competitivos si se integra hacia adelante.
El principal riesgo de la integracin, tanto hacia delante como hacia atrs es
que la empresa queda muy expuesta en caso que la industria sufra algn
incidente que complique la actividad. En esos casos la empresa vera
comprometida su situacin al tener invertido su patrimonio en una misma
actividad.
Integracin vertical hacia atrs
La integracin vertical hacia atrs se da en el caso que las empresas se
conviertan en sus propios proveedores, mayoristas o productores, dependiendo
del lugar que ocupan dentro de la cadena de comercializacin del bien. Al igual
que la integracin hacia delante la integracin hacia atrs puede concretarse
adquiriendo una empresa existente, creando una compaa desde cero o
asocindose con una tercera.
La integracin vertical hacia atrs tiene sentido en los siguientes casos:
Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la
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UC
empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias
primas.
Cuando hay pocos proveedores y muchos competidores.
Cuando la organizacin compite en una industria que esta creciendo a
gran velocidad.
Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que
necesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias
materias primas.
Cuando la estabilidad de los precios ofrecen grandes ventajas: la
organizacin puede estabilizar el costo de sus materias primas y el
precio consecuente de su producto por medio de la integracin hacia
atrs.
Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de
utilidad, lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o
servicios en una industria dada es una empresa que vale la pena.
Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.
Integracin horizontal
La integracin horizontal no es otra cosa que la adquisicin de un competidor
directo de la compaa.
Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en
una zona o regin sin verse afectada por el gobierno por tender
notoriamente a reducir la competencia.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.
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UC
Cuando las economas de escala producen importantes ventajas
competitivas.
Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita
para administrar debidamente la organizacin expandida.
Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia
administrativa o porque necesitan determinados recursos que su
organizacin s tiene; ntese que la integracin horizontal no sera
acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas
de la industria estn disminuyendo.
Estrategias defensivas
Las estrategias defensivas son necesarias cuando no se han logrado los
objetivos propuestos oportunamente. Cuando las empresas se encuentran en
esta situacin, los gerentes de las empresas deben ser capaces de admitir el
fracaso y elegir una alternativa defensiva a fin de evitar un mal mayor.
Se pueden identificar tres estrategias defensivas: encogimiento, desinversin y
liquidacin. Generalmente, cuando la primera de estas estrategias no funciona
se aplica la segunda y si an no funciona se pasa a la tercera.
La estrategia de encogimiento tiene sentido en los siguientes casos:
Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de la
industria.
Cuando la empresa se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad,
poca voluntad de sus empleados y presin de los accionistas para
mejorar resultados.
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UC
Cuando con el tiempo la compaa no ha podido aprovechar las
oportunidades, evitar las amenazas, aprovechar las fortalezas y
minimizar las debilidades.
Cuando el crecimiento es tan grande que produce un dao en la
organizacin desde el punto de vista administrativo, operativo o
econmico.
Estrategia de desinversin
Cuando habiendo aplicado la estrategia de encogimiento no alcanza
resultados satisfactorios.
Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los
que la compaa puede proporcionarle.
Cuando una divisin es responsable de los malos resultados de la
compaa entera.
Cuando una divisin no logra adaptarse al resto de la organizacin.
Estrategia de liquidacin
Cuando la aplicacin de las estrategias de encogimiento y desinversin
no ha logrado resultados positivos.
Cuando la nica alternativa de la empresa es la quiebra. La liquidacin
representa una manera ordenada y planificada de obtener la mayor
cantidad de recursos posibles por los activos de la organizacin.
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UC
Anlisis de cartera de negocios
Matriz BCG
El Boston Consulting Group cre esta matriz para determinar la posicin
competitiva de las diferentes unidades estratgicas de negocio (UEN) de una
compaa.
A travs de la relacin de dos variables, crecimiento y participacin, se generan
cuatro cuadrantes. De acuerdo a las condiciones de cada una de las UEN se
proceder a ubicar a cada una de ellas en sus respectivos cuadrantes. De
acuerdo al espacio que ocupe la UEN dentro de la matriz tendr una
denominacin diferente.
Baja participacin / Alto crecimiento: UEN interrogante
Alta participacin / Alto crecimiento: UEN estrella.
Alta participacin / Bajo crecimiento: UEN vaca.
Baja participacin / Bajo crecimiento: UEN perro.
Esta matriz est vinculada con el ciclo de vida del producto. Los productos
nacen como interrogantes, en mercados en crecimiento y luchando por ganar
participacin (es la etapa de introduccin). De tener xito y ganar participacin
se convierten en estrellas y mientras el mercado siga en crecimiento requerirn
de mucho efectivo para no perder market share (es la etapa de crecimiento).
Cuando el mercado detiene su crecimiento, se convierten en vacas de efectivo.
Requieren poca inversin pero su posicin les permite generar grandes fuentes
de recursos (es la etapa de amesetamiento). Finalmente las ventas del
producto tienden a decrecer hasta convertirse en un producto perro (es la etapa
de declinacin).
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UC
La duracin del ciclo de vida de un producto es muy variable. En un extremo el
ciclo de vida de los productos relacionados con la moda pueden ser muy cortos
y durar apenas algunas semanas. En el otro extremo, existen productos cuya
etapa de crecimiento pueden durar dcadas.
PARTICIPACION
ALTA BAJA
C
ALTO
?
I
N BAJO
Productos interrogante
Son aquellas UEN que cuentan con baja participacin de mercado y un alto
crecimiento. En estas situaciones se debe decidir si lo ms conveniente es
invertir fuerte para convertir esta UEN en un producto estrella, es decir,
alcanzar un nivel de participacin mayor; o si por el contrario, conviene
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UC
desinvertir ya que por las caractersticas de la UEN es poco probable lograr un
mayor market share. Por lo general en las UEN interrogante se invierte
fuertemente ya que se trata de mercados en crecimiento en donde se pueden,
con el tiempo, obtener rendimientos interesantes.
Productos estrella
Los productos estrella se encuentran en mercados de alto crecimiento por lo
que las empresas deben seguir invirtiendo fuertemente en estas UEN. A
diferencia de los productos interrogantes, los productos estrellas generan sus
propios fondos. Es decir, son UEN muy rentables pero todo el efectivo que
recaudan debe ser reinvertido en el negocio para no perder posiciones frente a
la competencia. Est relacionado con la etapa de crecimiento del ciclo de vida
del producto.
Productos vaca de efectivo
Los productos vaca son UEN ya afianzadas en el mercado y gozan de una
participacin interesante del mercado. Al ser un mercado de bajo crecimiento el
nivel de revalidad entre los competidores es muy inferior al de los productos
estrella y, por lo tanto, el nivel de inversin de esa UEN es muy bajo. Por lo
general, los fondos que generan las vacas de efectivo son utilizados para
financiar otras UEN que la empresa pueda tener en otros cuadrantes de la
matriz. Est relacionado con la etapa de madurez del ciclo de vida del
producto.
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UC
Productos perro
Los productos perro son UEN de baja participacin inmersos en mercados de
escaso o nulo crecimiento. Los productos perros no necesariamente son malos
para las compaas. En ocasiones, las empresas pueden decidir mantener esta
UEN por una decisin estratgica, de marca o imagen a pesar de la
rentabilidad escasa, nula o negativa. No obstante, por razones financieras o
estratgicas las compaas tambin pueden discontinuar o cerrar este tipo de
productos.
El siguiente cuadro comparativo muestra distintas variables en funcin del tipo
de UEN quedando reflejado los flujos de fondos que generan cada una.
ESTRATEGIA EN
FLUJO DE
FUNCION DE LA RENTABILIDAD INVERSION
FONDOS
PARTICIPACION
CERCANA A 0 O
CRECER O
ESTRELLAS ALTA ALTA LEVEMENTE
MANTENERSE
NEGATIVA
ALTAMENTE
VACAS MANTENERSE ALTA BAJA
POSITIVO
ALTAMENTE
INTERROGANTES CRECER NULA O NEGATIVA MUY ALTA
NEGATIVO
CERCANA A 0 O
COSECHAR O
PERROS BAJA O NEGATIVA DESINVERTIR LEVEMENTE
DESINVERTIR
POSITIVO
Los aportes de este anlisis pueden resumirse en 4:
1. Es un mtodo bastante certero para clasificar las UEN de una compaa.
2. Fcil de usar y aplicable a cualquier empresa.
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UC
3. Da una idea de la situacin competitiva de la compaa en funcin de la
ubicacin de las distintas UEN dentro de la matriz.
4. Constituye una buena base para la toma de decisiones.
Los aspectos negativos de esta herramienta se sintetizan en:
1. No tiene en cuenta las sinergias que se producen entre las distintas
UEN.
2. La participacin no es el nico factor que determina el xito de una UEN.
3. El crecimiento no es la nica variable para definir el atractivo de un
mercado.
4. El acceso a la informacin no est siempre disponible.
5. Negocios de baja participacin pueden resultar ventajosos.
6. Las altas participaciones no aseguran grandes rentabilidades.
Matriz Espejo
Se denomina as al grfico que vincula la matriz BCG con el ciclo de vida del
producto y una matriz que relaciona el flujo de fondos de una o ms UEN con el
nivel de inversin requerido por dicha UEN.
Al vincular las 2 matrices y el camino natural del ciclo de vida de una UEN
queda plasmado un espejo.
Para las UEN Interrogantes de alto crecimiento y baja participacin se est en
presencia de un flujo de fondos bajo y un alto nivel de inversin requerido, ya
que el producto se encuentra en una etapa de introduccin o lanzamiento.
Las UEN Estrellas, de alto crecimiento y alta participacin generan un
importante flujo de fondos pero a su vez requieren de grandes sumas de
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UC
inversin. El ciclo de vida del producto se encuentra en franco crecimiento y
existe una fuerte lucha entre los competidores por ganar una porcin mayor de
mercado.
Las UEN Vacas, de bajo crecimiento y alta participacin son grandes
generadoras de fondos y necesitan de poca inversin. Son UEN en su etapa de
madurez en mercados de bajo o nulo crecimiento con lo cual la lucha por el
market share es mucho menor.
En el caso de las UEN Perros, la generacin de fondos es mnima como as
tambin la inversin que requieren. Son UEN en la etapa de declinacin con
bajo crecimiento y baja participacin.
MATRIZ ESPEJO
PARTICIPACION GENERACION DE FONDOS

ALTO BAJO BAJO ALTO
C
R A A
L L I
E
T T N
C
O O V
I
E
M
R
I
S
E B B
I
N A A
O
T J J
N
O O O
MATRIZ GE (Mc Kinsey)
Esta matriz tambin vincula dos variables: atractivo del sector y fortaleza de la
UEN. Pero su construccin es ms compleja que la matriz BCG ya que entran
en juego una serie de variables que se detallan a continuacin.
Atractivo del sector

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Para definir el atractivo del sector se deben tomar en cuenta una serie de
variables como: crecimiento, tamao del sector, rentabilidad de la industria,
tendencia de los precios, barreras de entrada, tecnologa del sector, riesgo,
oportunidad de diferenciacin, disponibilidad de mano de obra, evolucin de
industrias relacionadas, entre otras. La cantidad y eleccin de las variables que
componen el atractivo del sector y depender del tipo de industria que se est
analizando.
Cada una de estas variables se punta de 1 a 5 en funcin de la importancia
que tiene cada una de ellas en dicho sector. Por ejemplo, en el caso de la
industria de desarrollo de software la disponibilidad de mano de obra calificada
tendr una calificacin mxima de 5 mientras que el riesgo tendr una
puntuacin, digamos, de 2.
El segundo paso es ponderar el desempeo del sector en cuestin para cada
una de las variables elegidas. En este caso la suma de las puntuaciones totales
de las variables no puede ser superior a 1. Volviendo al ejemplo del desarrollo
de software y la mano de obra, se podr calificar con un 0,20 si el sector en
cuestin se encuentra en la India, un pas repleto de mano de obra calificada
para el desarrollo de software. Por el contrario, deber ser calificada con un
0,01 o un 0,02 si el sector analizado est ubicado en Venezuela u otro pas con
un desarrollo de software ms pobre.
El tercer paso es multiplicar los valores obtenidos en los pasos 1 y 2. Cada
variable contar con 2 calificaciones: la importancia de la misma para el sector
y el desempeo del sector en estudio para esa variable.
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UC
El cuatro paso es sumar todos los productos obtenidos. Dicha suma arroja una
de las coordenadas para ubicar la UEN dentro de la matriz sobre el eje de
atractivo del sector.
Al hacer lo mismo con la fortaleza de la UEN se obtiene la coordenada sobre el
otro eje. As se determina la posicin de la UEN dentro de la matriz.
Para cada cuadrante existe una decisin a seguir de acuerdo a la relacin
atractivo/fortaleza que se obtenga.
A continuacin se ofrece un ejemplo para su mejor comprensin:
Fortaleza del negocio Valoracin (1 a 5) Puntuacin de la empresa Producto
1 Participacin 5 0,20 1,00
2 Valor de marca 4 0,20 0,80
3 Fidelidad de clientes 4 0,10 0,40
4 Rentabilidad empresa 3 0,05 0,15
5 Estructura de costos 2 0,07 0,14
6 Innovacin 2 0,10 0,20
7 Calidad 4 0,20 0,80
8 Capacidad financiera 1 0,08 0,08
1,00 3,57
Atractivo del sector Valoracin (1 a 5) Puntuacin del sector Producto
1 Crecimiento 4 0,15 0,60
2 Tamao del sector 3 0,02 0,06
3 Rentabilidad de la industria 4 0,18 0,72
4 Tendencia de precios 3 0,15 0,45
5 Barreras de entrada 2 0,12 0,24
6 Tecnologa del sector 2 0,08 0,16
7 Riesgo del sector 1 0,12 0,12
8 Oportunidad de diferenciacin 4 0,18 0,72
1,00 3,07
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Obtenidos los puntajes en cada una de las variables se ubica la UEN dentro de
la matriz. Cuando las empresas poseen ms de una UEN el tamao del crculo
est en funcin del tamao en pesos de la facturacin de la industria. Por lo
tanto en una misma matriz se puede encontrar ms de un crculo y de distinto
tamao.
ATRACTIVO DEL SECTOR
ALTA MEDIA BAJA
ALTA 1 1 1
FORTALEZA
MEDIA 1 2 3
DE LA UEN
BAJA 2 3 3
1 = Invertir
2 = Crecer selectivamente
3 = Desinvertir
Matriz Shell Chemical o de Poltica Direccional
La matriz Shell Chemical vincula tambin dos variables: capacidad competitiva
de la UEN y perspectivas del sector. Utiliza la misma metodologa que la matriz
GE para obtener las coordenadas para ubicar la UEN dentro de la misma. No
obstante, esta herramienta difiere en la diagramacin de la matriz. Si bien
mantiene los nueve cuadrantes las decisiones implcitas en cada uno de ellos
es diferente:
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UC
ATRACTIVO DEL SECTOR
NO
MEDIA ATRACTIVA
ATRACTIVA
RETIRADA POR
DEBIL RETIRADA DOBLE O NADA
FASES
FORTALEZA RETIRADA POR INTENTAR CON

MEDIA CRECIMIENTO
DEL UEN FASES MAS FUERZA
GENERACION CRECIMIENTO
FUERTE LIDER
DE CASH LIDER
Implantacin de estrategia
Una vez analizadas las 2 etapas previas del modelo de direccin estratgica es
momento de determinar cmo llevar adelante la estrategia.
La buena ejecucin de una estrategia depende de fortalecer las capacidades
competitivas de la organizacin, motivar y recompensar a sus empleados,
adaptar las estructuras de la compaa a los nuevos requerimientos, asignar
recursos y gestionar el cambio.
Los gerentes con experiencia afirman que es mucho ms sencillo elaborar un
plan estratgico slido que ejecutarlo y alcanzar los resultados buscados. En la
mayora de los casos es mucho ms simple decidir hacia donde una empresa
quiere dirigirse que llegar a alcanzar efectivamente ese lugar.
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UC
UNIDAD IV
ALIANZAS Y ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
La globalizacin de los mercados y de la produccin
La globalizacin de los mercados es un trmino que refiere al salto hacia una
economa mundial ms integrada e interdependiente. En las ltimas dcadas y
ms profundamente en los ltimos aos hemos sido testigos de cmo
fenmenos que suceden en regiones distantes repercuten inmediatamente en
mercados diferentes y aparentemente inconexos. Existen sobrados ejemplos
de las consecuencias globales que producen determinados hechos, como la
crisis del tequila, la asitica, la argentina y actualmente la crisis de las
hipotecas en Estados Unidos. Pero la economa no slo reacciona ante
fenmenos estrictamente econmicos y financieros. Fenmenos sociales como
el derrocamiento de un gobierno, fenmenos polticos/blicos como la guerra
en Irak y hasta fenmenos naturales como el tsunami de Indonesia o los
huracanes en el golfo de Mxico producen reacciones on-line en los
mercados del mundo.
Esto se debe en gran parte al progreso vertiginoso de las comunicaciones. El
advenimiento de Internet y su disponibilidad en millones de hogares y oficinas
ha revolucionado la forma de comunicarse y de presenciar todo lo que ocurre
en el mundo. Con una demora de 20 centsimas de segundo el buscador
Google trae ms de 50 millones de pginas con alguna informacin de
Finlandia. Se puede conocer rpidamente los datos de su historia, geografa,
poltica, economa, sociedad y cultura, as como tambin los bienes que
103
UC
exporta y los bienes que importa, los impuestos al comercio y hasta los
requerimientos para establecer una compaa en ese pas. Esta revolucin de
las comunicaciones ha contribuido enormemente a facilitar el comercio
internacional.
Otro sector en donde se han generado mejoras sensibles que contribuyen al
trfico internacional de carga es el transporte de mercaderas. Los medios de
transporte son cada vez ms veloces y ms verstiles. Las frecuencias de los
aviones, trenes, camiones y barcos es cada vez mayor, acelerando los
procesos de distribucin de carga desde aquellos lugares donde son
producidos hasta donde son consumidos. Las distancias se han acortado.
El mundo es una aldea global porque est ms comunicado y ms informado
en menor tiempo. Esta fusin de mercados alguna vez separados por fronteras
nacionales bien diferenciadas es lo que se conoce como globalizacin de los
mercados.
Coca-Cola, Mc Donalds, Levis, Sony son empresas mundialmente reconocidas
y sus productos y logos aceptados en cualquier mercado. No obstante, an
existen diferencias culturales entre los habitantes de las distintas naciones, que
llevan a estas empresas a realizar pequeos ajustes en sus estrategias y en
sus productos para adaptarlos a los gustos y costumbres locales. Los
mercados ms globalizados no son aquellos de productos de consumo, sino
aquellos de bienes industriales que sirven a una necesidad universal. Por
ejemplo una lnea de envasado italiana es vendida a mercados tan dismiles
como Francia, Estados Unidos, Chile, Australia y China.
La globalizacin de la produccin es un trmino que se refiere a la tendencia de
las compaas a proveerse de insumos producidos en distintas regiones del
104
UC
mundo aprovechando las diferencias existentes entre pases en trminos de
costo y calidad de los factores de la produccin. Por ejemplo, el Boeing 777
posee 132.500 componentes producidos alrededor del mundo por 545
proveedores diferentes. Ocho compaas japonesas proveen partes del
fuselaje, puertas y alas. Un proveedor de Singapur hace las puertas del tren de
aterrizaje delantero. Tres empresas italianas proveen los flaps. La principal
razn por la cual Boeing decide terciarizar la produccin de muchas de las
partes de los aviones es que estos proveedores son los mejores del mundo en
su actividad particular. El resultado de tener una red global de proveedores es
un mejor producto final, lo que le permite a Boeing ser el principal productor de
aviones del mundo.
En este contexto, en muchas industrias resulta irrelevante hablar de productos
japoneses, alemanes o italianos. El origen de los bienes es cada vez ms difcil
de establecer, es cada vez ms difuso. Como consecuencia, la tercerizacin de
la produccin en diferentes proveedores localizados en distintos pases
alrededor del mundo resulta en la creacin de productos que son globales en
su naturaleza.
Beneficios de operar internacionalmente
La expansin global permite a las firmas incrementar sus beneficios de manera
distinta de sus operaciones domsticas. Las empresas que operan
internacionalmente pueden:
Obtener un retorno mayor gracias a sus competencias centrales y su
ventaja competitiva.
105
UC
Ventajas cambiarias.
Obtener economas de localizacin a travs de la ubicacin especfica
de sus actividades de valor en aquellos lugares donde pueden ser
desarrollados ms eficientemente.
Obtener mayores economas de escala, lo cual reduce el costo unitario
de produccin.
Valores intangibles como prestigio y valor de marca
Transfiriendo competencias centrales
El trmino competencia central refiere a las habilidades que posee una
organizacin cuyos competidores no pueden igualar o imitar. Estas habilidades
pueden existir en cualquier rea de la cadena de valor de la empresa y estn
evidenciadas en los productos o en el paquete de valor que ofrece la firma.
Por ejemplo, Toyota tiene una competencia central en la produccin de autos.
Puede producir bienes de alta calidad y bien diseados a un costo menor que
cualquier otra compaa automotriz del mundo. Las habilidades que le permiten
a Toyota esta ventaja residen primordialmente en las funciones de produccin y
manejo de stocks de materiales. Mc Donalds posee una gran habilidad en el
manejo de operaciones de Fast-food. ToysRUs tiene su capacidad central en
el manejo de jugueteras de descuento de gran volumen. La competencia
central de Procter & Gamble reside en el desarrollo y marketing de productos
de consumo. Wall-Mart posee su habilidad central en los sistemas de
informacin y logstica.
Para estas firmas, operar internacionalmente es la manera de explotar el
potencial de sus habilidades en mercados ms amplios. Es potencial de una
106
UC
estrategia de expansin internacional es mayor cuando las capacidades
centrales y los productos son nicos.
Economas de localizacin
Los mercados alrededor del mundo pueden diferir enormemente en materia
econmica, poltica, legal y cultural. Dichas diferencias pueden resultar en
mayores o menores costos de acuerdo al pas donde la compaa desarrolle
sus actividades. En consecuencia las empresas que operan en los mercados
globales deberan desempear sus actividades de creacin de valor en
aquellos mercados donde las condiciones econmicas, polticas y culturales,
incluido el precio relativo de los factores de la produccin son ms atractivos
para el despliegue de esa actividad. De esta manera, si los mejores
diseadores de un producto estn en Francia, la empresa debera tener la base
de sus operaciones de diseo en Francia. Si la mano de obra para operaciones
de montaje es ms eficiente en Mjico, entonces las operaciones de montaje
deberan tener lugar en este pas.
Las empresas que implementan esta estrategia pueden obtener economas de
localizacin, que pueden ser definidas como aquellas economas que surgen
de desarrollar una actividad de creacin de valor en el mercado ms adecuado
u ptimo para tal actividad (siempre que los costos del transporte y las barreras
al comercio lo permitan).
Caso: Estrategia en Clear Vision
Clear Vision es una empresa dedicada a la David Glassman, la firma genera
produccin y distribucin de una amplia actualmente ganancias por ms de 60
gama de anteojos. Fundada en 1970 por millones de dlares. Sin ser un gigante en
107
UC
el mundo de los negocios pero tampoco impulsaron una importante suba de salarios
una empresa pequea, Clear Vision es por lo que este pas dej de ser una
tambin una multinacional con alternativa beneficiosa. En respuesta,
instalaciones en tres continentes y clientes Glassman mud parte de su produccin a
alrededor del mundo. La compaa hizo su China continental para aprovechar los
jugada hacia los mercados internacionales salarios bajos de este pas. Las partes
a principios de los 80. El dlar fuerte del manufacturadas en esta planta son
momento hizo sus operaciones en los enviadas a Hong Kong para su montaje
Estados Unidos muy costosas. Las final y luego el producto terminado es
importaciones a valores relativamente distribuido en mercados del norte y sur de
bajos se estaban apoderando del mercado Amrica. La planta de Hong Kong emplea
norteamericano. Clear Vision se dio cuenta 80 personas y la de China entre 300 y 400
que no podra sobrevivir sino comenzaba a empleados.
importar tambin sus productos. Al Al mismo tiempo, Clear Vision haba
principio, la compaa adquiri sus comenzado a buscar oportunidades de
productos de una empresa localizada en invertir en empresas del rubro con buena
Hong Kong. Sin embargo, la calidad de los reputacin en el diseo y calidad de
productos y la puntualidad de las entregas producto. En este caso, su objetivo no fue
no fue la que Clear Vision necesitaba. reducir costos de produccin, sino el
Glassman decidi entonces que la mejor lanzamiento de una lnea de productos de
manera de garantizar la calidad y entrega alta gama. La empresa no tena la habilidad
de la empresa era establecer una planta para disear esta lnea, pero Glassman
propia en el extranjero. As, Clear Visin saba que esta capacidad poda encontrarla
eligi un socio chino y abri una planta en en el exterior. La firma invirti en empresas
Hong Kong. La eleccin de Hong Kong tuvo japonesas, francesas e italianas tomando
sus motivos en la combinacin de mano de una pequea porcin accionaria. Estas
obra especializada, costos laborales bajos plantas ahora proveen a Clear Vision de los
y beneficios impositivos. Sin embargo, en productos Status Eye, una lnea exclusiva
1986, la creciente industrializacin de Hong para segmentos sofisticados y de alto valor.
Kong y la escasez de mano de obra
108
UC
Creando una red global
Una de las conclusiones extradas del tipo de estrategia implementada por
Clear Vision es la existencia de una red global de actividades de creacin de
valor, con diferentes etapas de la cadena de valor dispersas en aquellos
mercados donde el margen es maximizado. Un buen ejemplo es un auto
comercializado mayormente en los Estados Unidos: el Pontiac Le Mans. El
auto fue diseado en Alemania, algunos componentes clave producidos en
Japn, Taiwn y Singapur, el montaje realizado en Corea del Sur y la estrategia
de publicidad diseada en Gran Bretaa
Presiones por reduccin de costos y por adaptacin a los mercados
locales
Las empresas que compiten en el mercado global enfrentan tpicamente dos
tipos de presiones competitivas: presiones por reduccin de costos y presiones
por adaptarse a los mercados locales. Estas presiones competitivas suponen
un conflicto para las firmas. Responder a las presiones para reducir costos
requiere que la empresa minimice su costo unitario. Alcanzar este objetivo
puede implicar que la firma traslade sus operaciones a aquel pas o regin que
ofrezca los menores costos. Asimismo, la empresa puede necesitar
comercializar un producto estandarizado para poder moverse hacia abajo en la
curva de experiencia tan rpido como le sea posible. Por el contrario,
responder a las presiones por adaptarse a los mercados locales requiere que la
empresa ofrezca productos diferenciados de acuerdo a cada pas y del mismo
modo adapte su estrategia de marketing a fin de satisfacer las distintas
demandas en trminos de gustos, preferencias, canales de distribucin,
UC
109
condiciones competitivas y polticas regulatorias gubernamentales. Esta
customizacin de los productos de acuerdo a las diferencias nacionales
implica mayores costos.
Mientras algunas firmas enfrentan altas presiones por reduccin de costos y
bajas presiones por adaptacin a los mercados locales (como la firma A), otras
enfrentan la situacin inversa (como la firma B). Un problema mayor aparece
cuando la firma enfrenta un mercado con presiones altas sobre las dos
variables (como la firma C).
ALTA A C
PRESIONES
SOBRE
LOS COSTOS
B
BAJA
BAJA PRESION POR ADAPTACION ALTA
A LOS MERCADOS LOCALES
Presiones por reduccin de costos
Reducir costos requiere de bienes estandarizados, grandes volmenes de
produccin y una ptima localizacin. Las presiones sobre los costos se dan en
los mercados de commodities (petrleo, granos azcar, acero) o productos con
poca diferenciacin (calculadoras, semiconductores, chips, neumticos) donde
el precio es un factor determinante para alcanzar los mercado-objetivo
seleccionados. Tambin se encuentran en industrias donde los mayores

UC
110
competidores tienen sus plantas localizadas en mercados de bajo costo, o
cuando existen industrias con exceso de capacidad o cuando los consumidores
son muy poderosos y enfrentan bajos costos de cambio de proveedor.
Tomemos como ejemplo el mercado global de neumticos. Este producto es
esencialmente un commodity, ya que presenta poca diferenciacin y el precio
determina su posicin competitiva. Los mayores clientes de esta industria son
las firmas automotrices, las cuales son poderosas y tienen bajos costos de
cambio de proveedor. La cada de la demanda de automviles a principios de
los 90 cre un exceso de capacidad en la industria del neumtico de alrededor
del 25%. El resultado fue una guerra mundial de precios que produjo severas
prdidas a casi todas las firmas del sector. En respuesta a las presiones sobre
reduccin de costos, la mayora de las empresas de la industria estn tratando
de alcanzar posiciones de bajo costo. Esto incluye mudar sus operaciones a
mercados de bajo costo y ofrecer productos estandarizados para obtener
economas de escala.
Presiones por adaptacin a los mercados locales
Diferencias en las preferencias y gustos de los consumidores
Las presiones por adaptarse a los mercados locales emergen cuando los
gustos y las preferencias de los consumidores difieren significativamente entre
pases, ya sea por razones culturales o histricas. En estos casos los
productos y/o las estrategias deben ser adaptados al gusto de los
consumidores locales. Esta situacin trae aparejada el traslado de la
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111
produccin y de las decisiones de marketing a cada una de las subsidiarias. En
ocasiones, cada una de las subsidiarias debe elaborar su propia estrategia.
Por ejemplo, existe una fuerte demanda de camionetas entre los consumidores
de Estados Unidos, especialmente en el oeste y en el sur, donde las familias
utilizan estos vehculos como un segundo o tercer vehculo. Por el contrario, en
Europa, las pickups son utilizadas por empresas ms que por familias. En
consecuencia la estrategia de marketing requiere ser adaptada a las diferentes
naturalezas de la demanda de Estados Unidos y de Europa
Diferencias en infraestructura
Las presiones por adaptacin a los mercados locales emergen cuando existen
diferencias en infraestructura entre pases. En esto casos, customizar el
producto a la infraestructura de cada pas puede requerir delegar los procesos
de produccin en subsidiarias extranjeras. Por ejemplo, en Estados Unidos el
sistema elctrico est basado en 110 voltios mientras que en muchos pases
de Europa el estndar son 240 voltios. Como resultado, todo aparato elctrico
debe ser adaptado a la infraestructura de cada pas. Del mismo modo, la
produccin de automviles en Gran Bretaa debe adaptarse al mercado local
modificando, entre otras cosas, la ubicacin de los volantes.
Diferencias en canales de distribucin
La estrategia de una compaa puede necesitar responder a las diferencias en
los canales de distribucin entre pases. Por ejemplo, en el mercado alemn de
jabones para lavarropas, cinco cadenas minoristas manejan ms del 65% del
mercado, pero en la vecina Italia no existe cadena que domine ms del 2% del
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112
mercado. Por consiguiente, las cadenas minoristas tienen mucho poder en
Alemania y poco poder en Italia. Esto puede requerir estrategias de distribucin
totalmente diferentes.
Demandas de gobiernos locales
Demandas polticas y econmicas impuestas por gobiernos locales puede
requerir de una adaptacin al mercado domstico. Por ejemplo, en la industria
farmacutica, las compaas y sus productos son sometidos a estrictos
controles para alcanzar los requerimientos locales en materia de salud. Sin
embargo, dichos requerimientos varan de un pas a otro de manera
significativa.
Implicancias
Las presiones por adaptacin a los mercados locales implican que las
empresas pueden verse imposibilitadas de gozar de los beneficios de la curva
de experiencia y economas de localizacin. Por ejemplo, puede no ser posible
servir al mercado global desde un solo lugar de bajo costo, produciendo un
producto estandarizado y vendindolo mundialmente para experimentar
economas de escala.
Opciones estratgicas
Para competir en el mercado global las empresas disponen de 4 estrategias
bsicas: una estrategia internacional, una estrategia multidomstica, una
estrategia global y una estrategia transnacional. La eleccin de cada una de
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113
ellas vara en funcin de las presiones en los costos y las presiones por
adaptacin a los mercados locales.
ALTA
Global Transnacional
PRESIONES
SOBRE LOS
COSTOS
Internacional Multidomstica
BAJA
BAJA PRESION POR ADAPTACION ALTA
A LOS MERCADOS LOCALES
Estrategia internacional
Suele constituir el primer paso hacia la apertura de mercados internacionales y
esta caracterizada por la centralizacin de todas las funciones del negocio en
su lugar de origen. En muchos casos, pero siempre de alguna manera limitada,
las empresas que aplican este tipo de estrategia pueden tener oficinas,
sucursales o hasta plantas de produccin en aquellos pases donde
comercializan sus productos pero la oficina central retiene siempre el control
exhaustivo sobre las tareas de produccin, distribucin y marketing.
Esta estrategia tiene sentido si las presiones por reduccin de costos y de
adaptacin a los mercados domsticos es escasa o insignificante.
UC
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Estrategia multidomstica
Las compaas que desarrollan esta estrategia estn orientadas a alcanzar la
mxima adaptacin a los mercados locales. Estas empresas customizan la
estrategia y los productos para adaptarse a los diferentes requerimientos
regionales. En cada pas, establecen sus propias actividades de valor y, por lo
tanto, suelen enfrentar costos elevados de estructura. El apalancamiento de las
competencias centrales dentro de la compaa tambin es pobre.
Estrategia global
Las firmas que implementan esta estrategia buscan experimentar economas
de escala. Las actividades de produccin, marketing e I&D estn concentradas
en slo unas pocas regiones favorables. Estas empresas producen bienes
estandarizados ya que la customizacin eleva los costos. Esta estrategia suele
venir acompaada de polticas de precios agresivas en todos los mercados.
Un ejemplo tpico de firmas que aplican esta estrategia son las de la industria
de semiconductores como Intel, Texas Instruments y Motorola.
Estrategia transnacional
Las empresas que aplican esta estrategia buscan conseguir ventajas en costos
y tambin en diferenciacin. Se trata de dos objetivos casi contradictorios ya
que la adaptacin a los mercados domsticos trae aparejado un incremento de
costos. No obstante esto, se dice que para sobrevivir en los mercados globales
de la actualidad, las empresas deben explotar economas de escala y
economas de localizacin, deben transferir sus competencias centrales dentro
UC
115
de la organizacin y deben hacer todo esto teniendo en cuenta las diferencias
existentes en cada mercado.
Modos de ingreso a mercados internacionales
Si bien existen en el mundo ms de 160 pases, no todos presentan el
potencial para convertirse en un mercado apetecible para los productos de una
compaa. Este anlisis debe basarse fundamentalmente en un estudio del
potencial del mercado en el largo plazo. El resultado de este estudio
seguramente presentar los factores que hacen atractivo el mercado en
cuestin, pero al mismo tiempo brindar los riesgos del mismo. Las condiciones
econmicas y polticas, indicadores sociales, el tamao del mercado, el nivel de
competitividad, el poder de los gremios, etc.
Una vez seleccionados los mercados ms relevantes es importante considerar
el timing o momento de ingreso. Ser el primero en ingresar a un mercado
supone algunas ventajas como la posibilidad de crear una marca fuerte, crear
un importante volumen de ventas y experimentar economas de escala. Estas
reducciones en costos pueden permitirle reducir los precios para desalentar la
entrada de nuevos competidores. Asimismo, una empresa que ingresa primero
a un mercado puede crear altos costos de sustitucin atando a sus clientes a
sus productos o servicios.
Por otro lado, el ingreso temprano a un mercado puede implicar costos tales
como aquellos que surgen de la adaptacin a las condiciones nuevas de un
determinado pas. Por ejemplo el fracaso de un producto debido a un anlisis
impreciso del mercado, o trabas legales que interrumpen las operaciones de la
empresa. Cuando las firmas introducen productos o servicios novedosos para
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116
el mercado seleccionado debern enfrentar los costos de educar a los
consumidores. En estos casos, las compaas que ingresen en el mercado en
forma posterior a la primera evitarn todos estos costos.
Otro factor a considerar es la escala de ingreso al mercado. La escala no slo
puede ser una cuestin de disponibilidad de recursos sino tambin parte de
una decisin estratgica.
Una vez que la empresa seleccion el mercado, el momento de ingresar y la
escala, debe optar por un modo de ingreso al mismo. Si bien existen diferentes
variantes en esta materia se pueden diferenciar claramente seis modos de
ingreso, los cuales, presentan sus ventajas y desventajas.
Exportacin
Representa los envos de carga desde el lugar de produccin al mercado
seleccionado.
Ventajas: evita los costos que supone el establecimiento de plantas en el
extranjero y ayuda a la empresa a alcanzar economas de escala
Desventajas: producir y exportar desde la casa matriz puede no ser apropiado
si existen mercados con menores costos de produccin. Los costos de
transporte pueden resultar una barrera importante. Del mismo modo, los
impuestos y derechos de importacin pueden tornar a las exportaciones
inviables. Otra desventaja es la prdida de control sobre el producto en el
mercado extranjero.
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117
Proyectos llave en mano
En este caso una de las partes se encarga de todo lo relacionado con la
produccin del producto o servicio, incluso del entrenamiento del personal
operativo. A la conclusin del contrato, el cliente extranjero recibe la llave de
la planta lista para ser operada. Este tipo de contrato es frecuente en la
industria qumica, farmacutica y en las refineras de petrleo.
Ventajas: el know how es un activo muy valiosos para algunas compaas.
Este es un modo de obtener un buen retorno por ese activo.
Desventajas: no existen compromisos de largo plazo en el mercado
seleccionado. La empresa, sin darse cuenta, puede estar creando un
competidor. Y si el proceso tecnolgico es una fuente de ventaja competitiva,
tambin se estar vendiendo la ventaja competitiva a un tercero.
Licencias
Este modo implica la existencia de un acuerdo a travs del cual una de las
partes entrega por un perodo de tiempo determinado los derechos de
propiedad para producir o comercializar productos o servicios a cambio de una
contraprestacin o royalty. La propiedad puede incluir patentes, inventos,
frmulas, procesos, diseos y marcas.
Ventajas: la parte que adquiere la licencia aporta la mayor parte del capital
necesario para iniciar las operaciones en el mercado seleccionado, lo cual
significa menores costos y riesgos asociados a la expansin internacional de la
licenciataria. Evita las barreras gubernamentales a las inversiones.
Desventajas: la empresa pierde control sobre la estrategia, la produccin y el
marketing. La competencia internacional puede requerir la coordinacin
UC
118
estratgica entre subsidiarias localizadas en diferentes pases que este modo
de ingreso no puede generar. Por ltimo, y la ms importante, la firma puede
perder el control sobre la tecnologa empleada y perder la principal fuente de
ventaja competitiva.
Franchising
De alguna manera este modo de ingreso es similar al de licencia pero la
franquicia implica un compromiso de largo plazo. En este caso, el franquiciante
exige al franquiciado una serie de pautas estrictas respecto de cmo conducir
el negocio.
Ventajas: La empresa franquiciante evita la erogacin de grandes sumas de
capital en su proyecto de expansin internacional. El franquiciado adopta un
modelo de negocio que ya fue probado en forma exitosa en otro mercado.
Desventajas: Las firmas franquiciantes pierden control sobre la calidad de los
productos o servicios que ofrecen sus franquiciados o de lo contrario, deben
incurrir en grandes costos de estructura para lograr un control razonable sobre
la otra parte. Por ejemplo establecer una subsidiaria propia en cada pas donde
se expande que se encargue de controlar a todos los franquiciados de esa
regin o pas.
Joint Ventures
Este modo de ingreso establece la creacin de una empresa producto de la
sociedad de dos o ms compaas.
Ventajas: la firma extranjera puede beneficiarse del know-how que posee la
empresa local en trminos de condiciones, cultura, lenguaje, distribucin, etc.
UC
119
Permite compartir los costos y los riesgos de introducirse en un mercado
nuevo. En muchos pases, este tipo de sociedad es un requisito de los estados
para poder ingresar en determinadas industrias.
Desventajas: la parte que aporta la tecnologa est abriendo, a su socio, el
acceso a la misma. Pueden surgir diferencias respecto de la estrategia a
aplicar que terminen con la disolucin de la sociedad. Esto sucede a menudo
cuando las fuerzas de los socios son muy dispares.
Subsidiarias propias
En este modo de ingreso la firma puede adquirir una empresa establecida en el
mercado seleccionado o bien puede armar su compaa nueva.
Ventajas: La compaa mantiene el control de su tecnologa. Puede utilizar las
ganancias producidas en una regin para paliar una mayor rivalidad
competitiva en otros mercados. Bajo esta modalidad se alcanzan economas de
escala y de localizacin con mayor rapidez.
Desventajas: es el mtodo ms costoso de ingresar a un mercado extranjero.
Del mismo modo, la empresa debe correr con los riegos implcitos que significa
el ingreso a un mercado nuevo. Las adquisiciones de compaas locales suelen
traer aparejado problemas en el manejo del personal por tratarse de culturas
diferentes.
El factor pas
La gran mayora de los negocios se inician en los mercados domsticos. Esto
implica que las compaas deben enfrentar las situaciones derivadas de esta
condicin como proveedores, mecanismos de produccin, distribucin,
UC
120
competencia y clientes locales. El estado regula, a travs de cualquiera de sus
rganos, las diferentes actividades controlando su legalidad, el tributo de
impuestos y la claridad de su operacin.
En el caso de los mercados internacionales la situacin es totalmente distinta.
Las empresas pueden elegir el pas al cual quieren exportar de acuerdo a
diversas caractersticas del producto y del tipo de demanda seleccionada. Las
compaas debern decidir cul es el pas que mejor se adapta a los
requerimientos de la compaa y de su producto. Debern tener en cuenta
variables econmicas, polticas, sociales y de infraestructura. Al mismo tiempo
surgen diferentes factores, actores y costos que no estn presentes en las
operaciones locales como fletes, trmites ante aduana, despachantes, agentes
de carga, nuevos tributos y nuevas modalidades de pago.
Factores a tener en cuenta en la seleccin del mercado objetivo
internacional
1. Econmicos: producto bruto interno y su evolucin, tasa de desempleo,
producto bruto interno per cpita, importaciones, exportaciones,
principales productos exportados e importados, derechos de
importacin, poblacin econmicamente activa, recursos naturales,
cantidad de celulares por habitante, consumo de energa por habitante,
valor de la moneda, tipo de cambio, inflacin, riesgo pas.
2. Polticos: forma de gobierno, divisin poltica, superficie del pas, nivel de
libertad de los ciudadanos, libertad de prensa, reputacin, geografa,
tratamiento de la inversin extranjera, poltica impositiva, rgimen
aduanero.
UC
121
3. Sociales: idioma, poblacin, saldo migratorio, niveles de pobreza, niveles
de educacin, porcentaje de alumnos que terminan el nivel primario y
secundario, sistemas de salud, clima, tasa de natalidad, tasa de
mortalidad, tasa de mortalidad infantil, pirmides poblacionales,
esperanza de vida, presencia de etnias, usuarios de Internet, religin.
4. Infraestructura: cantidad de kilmetros de autopistas, existencia y
condicin de puertos martimos, tendido de lneas frreas, depsitos,
aeropuertos y lneas areas, tipo de energa utilizada, bancarizacin de
las operaciones comerciales.
Luego ser el momento de analizar las condiciones propias del mercado del
producto a exportar, como consumo anual, importaciones, exportaciones,
disponibilidad de insumos, tipo de industria, competencia, tipo de clientes,
costumbres, cultura, tipos de publicidad, canales de distribucin utilizados,
leyes que regulan la actividad, derechos de importacin.
La logstica como parte de la estrategia
La logstica ha cobrado una importancia vital dentro del desarrollo de las
actividades de una empresa. El manejo de los inventarios, la logstica de
ingreso y la distribucin de los productos requiere toda la atencin del
management de la compaa. Dentro del mbito del comercio internacional la
logstica tiene un rol an ms importante y decisivo para el xito de las
operaciones de una empresa. En el mercado global las distancias se hacen
ms extensas y los tiempos ms largos por lo que la sincronizacin de las
actividades es fundamental para que las operaciones fluyan sin inconvenientes.
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122
Asimismo, los niveles de compromiso son mayores por lo que una falla en la
articulacin de las actividades puede hacer caer un contrato. En estos casos
los deadline (fecha lmite) representan verdaderas amenazas. Basta que el
buque en el que se transportaban parte de los insumos no zarp por alguna
avera para que las fechas de produccin se pospongan 10 das. O que el
repuesto importado que necesita la lnea de produccin no pueda ser
desaduanado por problemas de documentacin para que la entrega en destino
se retrase una semana. Los problemas logsticos a nivel de mercado interno
son ms sencillos de superar que aquellos que ocurren dentro de las
operaciones de comercio exterior.
La logstica internacional est vinculada a la responsabilidad atribuible al
vendedor/exportador y al comprador/importador. Todas las operaciones de
compra-venta internacional conllevan una clusula que determina las
responsabilidades y obligaciones de cada uno de los actores intervinientes.
Estas clusulas se denominan INCOTERMS y revisten gran importancia
porque delimitan el punto en que el exportador hace entrega de la carga y de la
responsabilidad de la misma al importador. Entre las ms utilizadas se pueden
encontrar:
EXWORKS (en puerta de fbrica): El exportador entrega la mercadera en la
puerta de su fbrica. A partir de all el importador incurre en todos los gastos y
asume la responsabilidad del traslado de la carga hasta su lugar de destino
FAS (Free Along Side): libre al costado del buque: El exportador entrega la
mercadera al costado del buque. Toda responsabilidad por la carga a partir de
ese punto corre por cuenta del importador.
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FOB (Free On Board): libre a bordo: La responsabilidad del exportador finaliza
cuenta la carga pasa la barandilla del buque.
C&F (Cost & Freight): costo y flete: En este caso el exportador se encarga de
entregar la carga en el puerto de destino y asume los riesgos y costos de
trasladarla hasta ese punto.
CIF (Cost, Insurance, Freight): costo, seguro y flete: El exportador es
responsable por entregar la carga en puerto de destino y adems debe
contratar el seguro de la mercadera.
DDP (Delivery Duty Paid): entrega impuestos pagos: El exportados asume la
responsabilidad de entregar la mercadera en el destino final de la misma,
incluso habiendo pagado los impuestos de importacin en el pas de destino.
La eleccin de una clusula no depende exclusivamente de los costos de su
implementacin. Si se trata de un importador de envergadura seguramente
ser l quien nos imponga el tipo de clusula a utilizar. Cuando el exportador
es quien fija la forma de venta deber tener en cuenta las posibilidades de
cumplir con todas las obligaciones de tiempo y forma. Es fundamental que la
empresa cuente con las capacidades necesarias para asumir la
responsabilidad de la carga hasta el punto de entrega ya que se trata de
actividades muy delicadas y sensibles que pueden mejorar la rentabilidad de un
negocio o en caso de incumplimiento puede ocasionar la prdida total de un
contrato.
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Alianzas estratgicas
Es el acuerdo de al menos dos partes en donde cada una aporta recursos
propios basados en sus competencias centrales, desarrollando una estrategia
comn para la obtencin de un resultado WIN-WIN y compartiendo los riesgos
generados por el desempeo de la actividad.
Las alianzas estratgicas pueden facilitar en ingreso a un mercado extranjero
compartiendo costos y riesgos en el desarrollo de nuevos productos o
procesos. Por otro lado, permite a las compaas socias complementar sus
capacidades y habilidades que de otro modo les sera imposible desarrollar por
s solas.
Como aspecto negativo se puede sealar que las alianzas estratgicas
permiten a la otra parte acceder a las tecnologas de su socio lo cual podra
implicar la prdida de su ventaja competitiva.
Los objetivos perseguidos por las alianzas estratgicas se pueden resumir de
la siguiente manera:
Reduccin de costos
Acceso a tecnologa
Acceso a determinados mercados geogrficos
Acceso a nuevas capacidades o habilidades
Acceso a know-how
Acceso a capitales
Cumplimiento de requisitos gubernamentales
En muchos casos las alianzas estratgicas producen beneficios para ambas
partes mientras que en otros, los beneficios corren para slo una de las partes
UC
125
mientras que la otra se ve perjudicada. El xito o el fracaso de las alianzas
dependen de varios factores como la seleccin del socio, la estructura de la
alianza y el manejo de la misma.
Seleccin del socio:
Una de las claves para que una alianza estratgica funcione es la correcta
eleccin del socio. La bsqueda del socio debe estar orientada hacia una
empresa que tenga aquellas capacidades de las cuales se carece, de manera
de complementarse y generar una sinergia que impulse la sociedad. Un buen
socio comparte la visin de la firma para la formacin de la alianza y no busca
explotarla para su beneficio propio. Del mismo modo, es imprescindible que la
compaa buscada tenga una gran reputacin en el mercado. La bsqueda del
socio debe incluir el anlisis de la informacin de carcter pblico de la otra
parte, la recoleccin de datos por parte de terceros (instituciones financieras,
ex directivos y ex socios) y un estudio exhaustivo del potencial de la sociedad.
Estructura de la alianza
Una vez seleccionado el socio, la alianza debera ser estructurada de manera
tal que los riesgos que corre la compaa de quedar en inferioridad de
condiciones sea mnima. Esto requiere un complejo entramado de clusulas
contractuales que deben ser desarrolladas por el departamento legal de la
compaa o bien por un estudio legal en el que la organizacin tiene
tercerizado este servicio. Por ejemplo en el caso de la alianza entre Boeing y
una empresa japonesa para construir el 767, Boeing protegi las actividades de
diseo y marketing consideradas centrales para su posicin competitiva,
UC
126
mientras que permiti el acceso de los japoneses a la tecnologa de
produccin.
Manejo de la alianza
Seleccionado el socio y habindole dado a la alianza la estructura adecuada es
importante conducir la unin de manera de asegurar el xito de la misma. Uno
de los elementos a tener en cuenta en el manejo de las alianzas es el de las
diferencias culturales, que se traducen en lenguajes y estilos de management
diferentes. Construir la confianza entre las partes implica construir relaciones
interpersonales entre los directivos de las compaas, un factor determinante
para el xito de una alianza. Por ltimo, uno de los elementos clave para
obtener el mximo beneficio de una alianza estratgica es la capacidad de las
organizaciones para aprender de la otra. Un estudio realizado sobre 15
alianzas estratgicas entre multinacionales japonesas y occidentales concluy
que las empresas japonesas emergan ms fuertes y mejor posicionadas que
su socio occidental gracias al gran esfuerzo que realizaban sus directivos por
aprender. Las empresas norteamericanas o europeas no parecan interesadas
en aprender de sus socios orientales ya que vean a la alianza como un simple
modo de compartir costos y riesgos y no como una oportunidad de aprender la
forma en que un potencial competidor conduce sus negocios.
Etapas de una alianza
En general el proceso de desarrollo de una alianza se realiza en las siguientes
5 etapas:
UC
127
1. Definir el negocio de la alianza: esto significa definir con exactitud qu se
pretende lograr y cul es el beneficio que obtendr cada unas de las
partes. Esta etapa es muy delicada y constituye el punto de partida del
proceso de negociacin. En general puede decirse que son beneficiosas
aquellas alianzas estratgicas que apalancan los logros que cada
empresa podra obtener por si misma.
2. Establecer metas de largo y corto plazo: el desarrollo de la alianza suele
ser por etapas, lo cual exige definir con claridad las prioridades y la
secuencia de pasos a seguir. Para ellos hay que tener claros los factores
clave de xito, factores crticos, elementos financieros, legales y
tcnicos.
3. Implementacin de la alianza: bsicamente es el desarrollo en s mismo
de la alianza negociada, con el objetivo de volverla realidad y hacerla
crecer. En esta etapa son fundamentales los elementos de
comunicacin y motivacin de los empleados participantes para que
apliquen todos sus conocimientos y habilidades al desarrollo efectivo de
la alianza.
4. Proceso de ajuste al cambio: como consecuencia de las alianzas
estratgicas suelen producirse cambios en la estructura de la
organizacin, en el funcionamiento, en el intercambio diario con los
directivos y personal del socio estratgico. Est en la sabidura de la
organizacin poder llevar adelante estos cambios con xito y con el
menor nivel de resistencia. Muchas alianzas han fallado por el choque
cultural de las organizaciones y no por el diseo de las mismas.
UC
128
5. Evaluacin de los efectos de una alianza: como toda estrategia, las
alianzas requieren seguimiento y evaluacin y, con frecuencia,
rectificacin. No resulta sencillo armonizar los intereses de las partes de
un solo golpe, suele ser necesario un proceso de ajuste y en algunos
casos renegociacin. Tampoco es fcil evaluar los resultados de una
alianza ya que se tiende a sobrevaluar o subvaluar los alcances de la
misma segn se obtengan beneficios o perjuicios mayores o menores.
Alcanzar un anlisis objetivo puede darles a las organizaciones el
alcance real de la alianza.
UC
129

Dirección Estratégica Apuntes de Cátedra 2016

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DIRECCION Y ALIANZAS ESTRATEGICAS

Un camino a seguir. Una serie de pasos en busca de un fin determinado. Un

conjunto de acciones que persigue el logro de un objetivo. La bsqueda de

elementos que nos diferencien de la competencia. Un plan de accin para

poder operar el negocio eficientemente. La bsqueda de satisfacer los deseos

de los consumidores. Estas ideas y conceptos acerca de la estrategia son

todos muy similares o expresan, en el fondo, un sentido muy similar.

Existen numerosas definiciones de estrategia de diversos autores. De acuerdo

a Jos Luis Munera, estrategia es el conjunto de acciones destinados al

logro de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible

frente a la competencia mediante la adecuacin entre los recursos y

capacidades de la compaa y su entorno con el fin de alcanzar los

distintos objetivos de los distintos grupos que participan de una

Al desmenuzar este concepto aparece el trmino ventaja competitiva. Una

ventaja competitiva no es slo una virtud que diferencia un producto de aquel

de la competencia. Para que una ventaja sea considerada competitiva, la

misma debe reunir 3 requisitos:

1. Factor clave de xito: es decir, debe ser el elemento determinante del

2. Sustentable: que puede ser sostenible en el largo plazo sin sufrir

3. Defendible frente a la competencia: las acciones de los competidores no

podrn derrumbar una ventaja competitiva slida.

Al retomar la definicin de estrategia, la misma contina: mediante la

adecuacin entre los recursos y capacidades de la organizacin y su

entorno. Una estrategia debe adecuarse a la realidad. Debe tener en cuenta

los recursos de la compaa, ya sean stos activos fijos, tecnologa, recursos

humanos, management, etc. y el entorno en el que opera, es decir, el tipo de

industria, el mercado, el pas donde est radicada, su economa, sus leyes,

La elaboracin de una buena estrategia no puede prescindir de estos

elementos. Su evaluacin y valoracin son fundamentales para la preparacin

y aplicacin exitosa de una estrategia.

Para el anlisis interno de la organizacin y del estudio de las condiciones

externas en la que opera existen una serie de herramientas que se vern a lo

largo del curso.

Para terminar con la definicin de estrategia: con el fin de alcanzar los

distintos objetivos de los distintos grupos que participan de una organizacin.

En una compaa, los intereses de sus participantes suelen situarse en veredas

quieren un mejor producto a un precio menor mientras que los gerentes

necesitan mostrar mejores nmeros al directorio. Los vecinos de una fbrica

exigen que la empresa no contamine, el ente estatal que debera controlar no lo

hace y el directorio no planea realizar la inversin necesaria para corregir la

situacin. El enfrentamiento de objetivos tan dismiles complica sobremanera

la elaboracin de una estrategia. Su preparacin implica, la nada sencilla tarea

de mantener a todos los participantes satisfechos. La clave de una estrategia

Para qu sirve la estrategia?

A grandes rasgos una estrategia traza objetivos, ordena, marca prioridades,

analiza escenarios, controla, determina responsabilidades, busca satisfacer las

necesidades de los consumidores.

Ms profundamente, la estrategia fundamentalmente debe responder a tres

interrogantes: Cul es la situacin actual de la empresa? Hacia dnde necesita

interrogante los directivos deben evaluar las condiciones y presiones

competitivas de la industria, el desempeo en curso, la posicin de su empresa

en el mercado, sus puntos fuertes, capacidades propias y sus puntos dbiles.

La segunda pregunta obliga a los directivos a tomar decisiones sobre el rumbo

necesario que deber tomar la compaa: el surgimiento de necesidades y

a cabo, etc. La respuesta al tercer interrogante desafa a los directivos a que

planeen y ejecuten una estrategia capaz de llevar a la empresa en la direccin

deseada, aumentar su capacidad comercial y mejorar su desempeo financiero

Cundo una estrategia es exitosa?

siguientes tres interrogantes:

Cmo se ajusta la estrategia a la situacin de la empresa? Para calificar una

estrategia como exitosa debe ajustarse bien a la industria y a las condiciones

competitivas, a las mejores oportunidades del mercado y a otros aspectos

externos del ambiente externo de la organizacin. Al mismo tiempo debe