Вы находитесь на странице: 1из 13

TRATEGICO

Conceptos, Contextos y Casas


EDICION BREVE
PRIMERA EDICION

Henry Mintzberg
McGill University

James Brian Quinn


Dartmouth College

John Voyer
University of Southern Maine

REVISION TECNICA:

Gustavo Palafox DeAnda


Licenciado en Administraci6n de EJ:\lpresas
U.N. A.M.

MEXiCO AB.GENTiNA BRASIL COLOMBIA COSTA RICA CHILE


ESPANA GUATEMALA PERU PUERTO RICO VENEZUELA
XXlV-
!)ITRODUCCION
Nuestro prop6sito al considerar cada uno de estos diferentes contextos es promover la
ref1exi6n (cuando el material disponible resulta apropiado) sobre las situaciones que los
caracterizan, las estructuras que les son mas adecuadas, los tipos de estrategia que en general
c A p T Iv i L
se persiguen en cada uno de el1os, los procesos mediante los cuales dichas estrategias tienden
a conformarse, o en los que quiza sean formuladas, sin olvidar los aspectos sociales
eJ todo contexte.
El capitulo 14 est:i dedicado no a un contexto en particular, sino al manejo del cambio
entre contextos, o dentro de un mismo contexto (que bien podemos, por supuesto, caracterizar
como el contexto del cambio ). El mayorinteres reside en como las organizaciones pueden hacer
frente a las crisis, a cambios de posiciOn, a l2.s revitalizaciones, y a las nuevas etapas de su
propio ciclo de vida c.ctiva o al de sus productos clave.
Las lecturas concluyen en el capitulo 15 con una nota diseiiada para estimular ai lector a
pensar estrategicamente, sobre la estrategia misma y sobre el proceso de administracion en ge-
neral.
Y bien, aqui io tienen. Trabajamos arduamente en este iibro, tanto en la version original
como en esta edicion, para hacer un buen trabajo. Tratamos de pensar en todo, hasta en lomas
elemental, para lograr un texto cuyo estilo, formato y contenido resultan innovadores en el
campo de la politica o la estrategia. Tal vez nuestro producto no sea perfecto, pero creemos que
es bueno, de hecho lo juzgamos mejor que ningun otro texto existente. Ahora le conesponde
saber si est<! de acuerdo con nosotros. iQue se divierta al hacerlo!

~,Que quiere decir estrategia? La pregunta parece tonta trat:indose de un texto que habla del
concepto de estrategia, pero, por desgracia, la respuesta noes clara. La pal abra estrategia se ha
usado de muchas maneras yen diferentes contextos a lo largo de los aiios. Su uso mas frecuente
ha sido en el ambito militar, donde la noci6n de estrategia !leva muchos siglos teniendo
prominencia. En fecha mas reciente, el termino se ha us ado en el contexto de los negocios. Otro
uso muy conocido del termino estrategia ha tenido lugar en los deportes y los juegos, sobre
todo en el ajedrez. En este capitulo se analiza el significado de estrategia.

RAICES MILITARES
El tenmino estrategia viene del griego strategos que significa "un general". A su vez, esta
palabra p~oviene de raices que significan "ejercito" y "acaudillar". El verbo griego, sflatego
significa "planificar la destruccion de los enemigos en raz6n del uso eficaz de los recursos". 1
El concepo estrategia en un contexto military politico es bien conocido desde hace cientos de
afios. En el caso de los empresarios modemos con inciinaci6n competitiva, las raices del
concepto de estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no
"proyectan la destrucci6n" ineludible de sus competidores, la mayoria si tratan de vender mas
que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos.
Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexte mercantii se present6
en la Grecia antigua, cuando Socrates se enfrent6 al militarista griego Nicomaquides. Los
atenienses acababan de sostener elecciones para elegir generales. Nicomaquides estaba mo-
lesto porc;ue Antistenes, un empresario, le habia ganado. Socrates compar6 las actividades de
un empresario con las de un general y seiialo a Nicomaquides que, en toda tarea, quienes la
ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos 2
Jeffrey Bracker dice que, al parecer, este punto de vista desapareci6 con la cafda de las 1
]!_

......
--
2 ciudades-estado de Grecia y que no volvio a aparecer sino basta despues de ia Revolucion Llama modelo adaplativo a la segunda version; este edoque trata de encontrar la
SECC!ON CNO: lndustrial. 3 adecuacion mas conveniente entre el arnbiente de la empresa y sus recursos. 10 Mintzberg habla EL CONCEPTO DE
LA ESTRATEGI/1. ESTRATEGIA
del enfoque de Andrews llam8.ndola la "Escuela deJ disefiol' y ala de Ansoff la '~Escuela de la
11
. (En el capitulo siete) se analizar3.n estos dos modelos de lvlintzberg con m2.s

detenimiento.) Salvo por una notable las definiciones de estrmegia que se han
des de entonces son s6lo variaciones de las definiciones de Andrews y Ansoff 12
Todas estas definiciones tienen cuatro elementos en comun. En primer lugar esti! el
concepto de un ambiente; es decir, una serie de condiciones ajenas ala empresa, a las que esta
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son
Von Neuman:-, y Morgenstern, en su obra sobre la teoria del juego, Ellos definieron la estrategia tunidades). En segundo, la empresa debe establecer metas u objetivos bcisicos. El objeti-
empresarial como la serie de actos ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de vo de nivel mas alto se suele conocer como la n1isi6n; es decir) una definiciOn de la raz6n de
acuerdo con una situaci6n concreta. Es facil ver el origen del surgimiento de esta definiciOn existir de la empresa, ' 3 En tercero, la gerencia de la empresa debe realizar un analisis de la
de !a teo ria del juego, Pecer Drucker, en su libro clasico The Practice ofManagement, afirmaba situacion, con objeto de determinar su posicion en el ambiente y su cantidad de recursos, Este
en 1954 que la estrategia requiere que los gerentes anaiicen su situacion presente y que la ana/isis se suele conocer como Fuerzas,Debifidades, Oportunidades y Amenazas (SWOT por
cambien ero caso necesario. Parte de su definicion partia de la idea de que los gerentes deberian sus siglas en ingles), Por ultimo, la empresa proyecta como aplicar sus recursos, a efecto de
saber que recursos tenfa su empresa y cmiles deberia tener. 5 alca!1zar sus metas y lograr "adecuarse" lo mejor posible a su ambiente. 14
Muchos estudiosos estan de acuerdo en que la primera definicion moderna de estrategia En el capitulo tres se analizara este enfoque de la estrategia con mas detenimiento. Por
empresarial es la contenida en la obra escrita por Alfred Chandler en 1962: Strategy and el momento, basta con seiialar dos de sus supuestos fundamentales,
Structure. En este libra, Chandler analizaba con detenimiento las actividades de cuatro gigantes siempre debe ir antes que la acci6n. La definicion de metas, el analisis de la situacion y !a
de la industria estadounidense, a principios del siglo XX: DuPont, Standard Oil of New Jersey, planificacion siempre se deben dar antes de cualquier accion que emprenda !a empresa. Esw
Ger:eral Motors y Sears, Roebuck. Chandler, fundamentandose en ese estudio, definio Ia se suele conocer como formulacion de la estralegia. 15 Todo el aprendizaje que ocurre se
estrategia como el elemento que detenninaba las metas basicas de una empresa, a largo plazo, deriva de los esfuerzos de los planificadores, los gerentes de niveles superiores u otros analistas.
asi como la adopcion de cursos de accion y la asignacion de los recursos necesarios para alcanzar No se deriva de !a prueba de ensayo y error por parte de los gerentes de niveles medios o los
estas metas, 6 trabajadores, ni de su retroinfonnacion_ El segundo supuesto es que Ia accion, con frecuencia
Siete aiios despues, Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofrecio una Hamada ejecuci6n de la estrategia, 16 corre a cargo de personas que no son analistas, gerentes
definicion parecida. Esta cautiv6 a toda una generacion de estudiantes de !a Escuela de de niveles superiores ni planificadores_ Estas "otras" personas nom1almente esperan poner en
Negocios de H<Lrvard y de todo el mundo: "La estrategia representa un patron de objetivos, practica sus f6nnulas, con el minimo de sorpresas posib!e. 17
propositos o metas, asi como las polfticas y los plm1es principales para alcanzar estas metas,
presentandoios de tal manera que permiten definir Ia actividad a la que se dedica la empresa,
o ala cual se dedicani, asi como el tipo de empresa que es o sen1", 7 Al tenor de esta definicion,
el estratega debe diseiiar una serie de objetivos y planes que revelen el campo de actividad de
la empresa, asi como !a fonna en que enfoca esta actividad,
Entre Chandlery Andrews, Igor Ansoff habia ofrecido, en 1965, una definicion mas CONCEPCION ESTRATEGIA
analitica, perfiladahacia la accion. Ansoff consideraba que la estrategia era un "hilo conductor"
que corria entre las actividades de la ernpresa y los productos/mercados, 8 La estrategia se Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy diferente del concepto de estrategia_ Se trata
convierte asi en una regia para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes: de un metodo historico para definir la estrategia, En su opinion, los objetivos, los planes y !a
el alcance del producto/mercado (los productos que ofrece la empresa y los mercados en los base de recursos de la empresa, en un momemo dado, no son mas irnportantes que todo lo que
que opera); el vector de crecimiento (los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance !a empresa ha hecho y, en realidad, esta haciendo 18 Define el termino estrategia como "el
de sus productos/mercados); la ventaja competitiva (las propiedades particulares del producto patron de una serie de acciones que ocurren en el tiempo". 19
individual/mercado que colocan ala empresa en una posicion solida ante sus competidores) y E! modelo estandar concede gran importancia al analisis; el de Mintzberg
la sinergia (la medida en que las diferentes p<Lrtes de la empresa pueden funcionar juntas, enfatiza la acci6n, Segun este punto de vista, la empresa tendria una estrategia, aun cuando no
debid<Lmente, para lograr mas de lo que podrian lograr si operara cada una por su cuenta). 9 hiciera planes, Asimismo, tendria una estrategia, incluso aunque nadie en la empresa dedique
a establecer objetivos fonnales, porno hablar de una definicion de la mision, Lo unico
que se requiere es un patron de una serie de actos de la organizaci6n, Un patron implica que
los actos de la em pres a son congruentes; la congruencia puede ser resultado de la planificaci6n
formal o Ja definicion de metas, o no serlo, En las definiciones que se expusieron antes, la
esrrategia consistfa en la planificaci6n forn1al yen establecer metas,
"ESTANDAR" DE LA ESTRATEGIA Mintzberg elabora su concepto sobre el contraste entre el analisis y Ia accion_ Una manera
de concebir la estrategia es como algo fund<Lmentado en las intenciones estrategicas. Este
La definicion de Andrews y la de Ansoff representaban dos fonnas de concebir la estrategia, enfasis en la reflexion previa es tipica del enfoque de la estrategia estandar. Otra f01ma de
estrechamente relacionadas, que dominarfan en los libros de texto y las investigaciones de toda concebir la estrategia es como una serie convergente de las medidas que ha tornado !a empresa;
una generacion, Chaffee dice que este enfoque tiene dos versiones, Ella llama al primero el es decir, una estrategia realizada, Esto es tipico del enfoque de Mintz berg que se pe::fila bacia
modelo lineal, tennino que elige porque este enfoque se dirige ala planificacion y a 1a definicion la accion, Cuando una empresa puede fonnular intenciones y avanzar hacia su realizacion, se
de objetivos y porque el tennino lineal incluye las connotaciones de metodo, direccion y tendra un ejemplo de lo que Mintzberg llama estrategia deliberada, Cuando la empresa actua

--
4 - en forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales, se tendra un ontraataques intencionales de contrinca.ntes inteligentes". Con estos supuestos, la estrategia 5
SECCION UNO: ejemplo de una estrategia emergente. La estrategia adquiere forma y "ocurre" a pesar de que cficaz consistira en crear una organizaci6n fuerte y flexible, capaz de responder con inteligen- EL CONCEPTO DE
LA ESTRATEGIA. ecia, independientemente oe ' 1.o que pu d'1era ocumr.
ESTRATEGIA
no existen intenciones definidas fom1almente. Mas adela.nte, la empresa quizas adopte estas
estrategias emergentes de manera formal, pero, en el momento que se presentan, no son Quinn termina su ensayo con una interesante iista de criterios para las estrategias
conscientes ni de!iberadas. (Existe una tercera posibilidad: que !a empresa no pueda poner en efectivas: l) establecer objetivos claros y decisivos, 2) conservar la iniciativa, 3) concentrarse
practica sus intenciones estrategicas, ca1o que Mintzberg llama estrategia no realizada,) (un mBndo superiorestablece un pun to focal fino y contundente), 4) tener flexibilidad, 5) con tar
Mintzberg ofrece mas detalles sobre su definicion, as! como otros enfoques, en su ensayo "Las con un liderazgo coordinado y comprometido, 6) sorprender y 7) ofrecer seguridad (proteger
cinco P de laestrategia", que veremos mas adelante. Analicemos antes las ideas de James Brian los recursos, con tar con un buen sistema de inteiigencia). Es facil detectar los origenes militares
Quinn acerca del concepto de estrategia. de estos criterios, pero su utilidad tambien es evidente. Uno de los mas interesantes es la
'concentracion". Con mucha frecuencia, los estrategas dilapidan los recursos de su organiza-
ci6n desperdigandolos. Casi siempre es mas conveniente concentrar las fuerzas de la empresa
en aquello en lo que destaca con excelencia. Mas adelante, en otro capitulo, se vera este tema,
a! tratar !a estrategia del enfoque de Michael Porter 20

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO


En el ensayo "Estrategias para el cambio", James Briar1 Quinn analiza el concepto de estrategia
desde una perspectiva tradicional, incluso recurriendo a !a confrontacion militar chisica, las
acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (338 a. C) para ilustrar sus puntos, Empieza por LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA
sefialar Ia diferencia entre la fonnulacion de estrategias y !a planificacion programatica. Esta
segunda es a corto plazo; simplemente destina recursos con objeto de alcanzar los objetivos
iimitados que fluyen de un plan estrategico mas amplio. El punto de Quinn es que ni siquiera En su ensayo, Henry Mintzberg ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la
se puede tener un plan inteligente, tactico o de operaciofl:es, si a.'Jtes no se cuenta con una estrategia. Mintz berg piens a que, por regia general, la estrategia se define de una manera, pero
estrategia mas amplia. Una "verdadera estrategia", como dice Quinn, va mucho mas alla de tan que, implfcitamente, se usa de diferentes maneras. La mayoria de las personas definen la
solo comdinar planes y programas. Se trata de toda una serie de conceptos nuevos, que estrategia como un plan: un curso de acci6n con un proposito consciente. Los planes se pre-
pretenden garantizar la eficacia de la organizaci6n. Estos conceptos nuevos se basan en las paran antes que los actos a los que se aplican y se desarrollan en forma consciente, con un pro-
fuerzas y las debilidades de Ia organizaci6n, los cambios del ambiente y los movimientos de p6sito. Lo anterior encaja muy bien con el modelo tradicional de la estrategia. La estrategia
los competidores inteligentes. Este tipo de analisis tiene un alcance mucho mayor que el tambien puede ser un complot, una "ma.niobra" cuyo prop6sito consiste en ser mas inteligente
de cualquier plan progra.tnatico. Es evidente que la definicion que hace Quinn de estrategia, que un contrincante o competidor.
encaja con lo que antes se llamo el "modelo esta11dar" de la estrategia. Sin embargo, no basta con definir la estrategia como un plan. Mintzberg considera que
Aunque esta explicaci6n parece tradicional, Quinn argumenta que los analistas deberian se requiere una definicion que incluya la conducta resultante. Como se dijo antes, argumenta
estudiar los patrones, en lugar de los documentos de estrategias formaies. Sefiala que, con que la estrategia puede ser el patron de una serie de actos. Con esta definicion, estrategia
frecuencia, es bastante dificil encontrar definiciones formales completas de estrategias corpo- significa congruencia en el comportamiento, pretendido o no. En el caso de ciertas empresas,
rativas que, de hecho, se sigan, En segundo lugar, los observadores objetivos quiza puedan existen menos probabilidades de que hay a estrategias si falta intenci6n. Un buen ejemplo serian
deducir que existe una estrategia, incluso aunque esta no resulte evidente a los ejecutivos que los servicios publicos. En gran medida, se1ia poco probable que hubiera falta de intencion en
roman las decisiones crfticas. Por ultimo, Quinn explica que los documentos de las estrategias e! caso de la mayor parte de las orga.11izaciones burocniticas y de las empresas con muchas
formales podrian no reflejar lo que est<i haciendo la empresa en realidad. En sus propias divisiones, porque este tipo de organizaciones son muy grandes y la estandarizacion forma parte
palabras: "Uno ,, debe analizar el verdadero patron que surge de las metas, las politicas y los integral de su funcionamiento. Estos factores hacen que sea mas factible y, en ocasiones incluso
programas basicos que operan en la empresa para poder ver cual es la verdadera estrategia", necesario, que se formulen las intenciones antes de la acci6n.
En este caso, salta ala vista un parentesco con el enfoque de Mintzberg. Otro tipo de organizaciones, en especial las innovadoras, con frecuencia se lanzan ala
Por otra parte, Quinn afirma que existe una buena analogfa entre la estrategia militar y acci6n, sin declarar antes sus intenciones fonnales. Cualquier tipo de empresa que en.l'rente un
la estrategia empresariaL Asi como las organizaciones militares cuertan con muchos niveles ambiente incierto y dimimico seria un buen candidato para crear estrategias con un patron de
de estrategias, mandos, escenarios de guerra, areas, combates, in:anteria y artil!eria, las aetas y con un minimo de intenciones. En las organizaciones mas grandes y complejas, existen
organizaciones complejas tambien deberian tener una serie de estrategias, relacionadas por subunidades que, muchas veces, actuan sin un conjunto explicito de intenciones por pa.rte de
jerarquia, que se respaldaran entre sL As!, Quinn afirma que las estrategias formales eficaces los mandos superiores. Los patrones surgen de sus actividades; mas adelante, estas estrategias
tienen tres elementos esenciales: (1) metas, (2) politicas y (3) programas. En segundo, las de las subunidades podrian ser adoptadas por la organizaci6n entera. De ahf que exista la
estrategias efectivas, a! igual que los planes militares efectivos, giran en torno a unos cuantos posibi!idad, incluso en las organizaciones gran des, de que se creen estrategias, ante una relativa
conceptos y movimientos clave, que les confieren cohesion, equilibria y enfoque. El tercer ausencia de intenci6n.
punto es que la estrategia no solo trata de lo impronosticable, sino tam bien de lo desconocido. Aun cuando pocas personas definirian la estrategia asi (es decir, como un patron), al
Un general rara vez puede pronosticar el resultado de una campafia militar, y mucho menos lo parecer, muchas si usarian tal definicion, en un momento u otro. Con fundamento en esta
que ocurrira durante la batalla. De igual manera, en el caso de organizaciones, es imposibie concepcion de !a estrategia, Mintzberg deriva sus ideas de la estrategia deliberada y emergen-
conocer todo lo que va a ocurrir. Como dice Quinn: "Ningun analista puede pronosticar la te antes mencionadas. Es muy probable que las estrategias puras, deliberadas o emergentes
manera exacta en que todas las fuerzas que repercuten podrian interactuar, ser distorsionadas sean algo muy raro. Es probable que !a mayor parte de las estrategias dependan de un continuo
por la naturaleza o las emociones humanas, o ser modificadas por la imaginaci6n y los entre los dos extremos. En este ensayo, Mintzberg presenta algunos detalles sobre ocho ti-

b.
--
6
SECC!0:"1 UNO:
LA ESTRATEGIA
pos de estrategia que se derivan de su definicion de patron: 1) planificadas, 2) empresariales,
3) ideol6gicas, 4) de protecci6n,5) de proceso, 6) desconectadas, 7) de consenso y 8) impuestas,
La cuarta definicion de Mintzberg dice que !a estrategia define una posicion; es decir, un
medio para ubicar a una organizaci6n en un "&'T!biente", Lo anterior es compatible con el
----
ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO*

Por James Brian


enfoque analitico estandar antes mencionado, Mintzberg, alejan.dose un poco de ello, ofrece Quinn
una quinta definicion que contempia el interior de la organizaci6n, de hecho, el interior de la
mente de los estrategas colectivos. La estrategia es una perspectiva, cuyo contenido no s6lo
consiste en una posicion elegida, sino tambien en un modo peculiar de percibir el mundo.

UNAS CUANTAS DEFINICIONES


NOTAS DEL CAPiTULO UNO
Dado que las palabras estrategias, objetivos, metas, polfticas y programas ... poseer: distintos
significados para los lectores o para las diversas culturas organizacionales, de manera consis-
1. Bracker, Jeffrey, "The Historical Development of the Strategic Management Concept", Academy of
tente [intentare] utilizar ciertas definiciones, no por pedanteria sino con el prop6sito de lograr
Management Review 5 (1980): 219-24. Gran parte de la explicaci6n que sigue se fundamenta en
cJaridad. Tales definiciones se aclaran de la m&'lera siguiente:
este articulo.
Una estrategia es el patron o plan que integra las principales metas y poiiticas de una
2. Xenof6n, The Anabasis or Expedition of Cyrus and the Memorabilia of Socrates, trad. J. S. Watson. organizaci6n y, a la vez, establece !a secuencia coherente de las acciones a realizar. Una
Nueva York: Ha_rper & Row, 1869. estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus
3. Bracker, "Historical Development", p. 219. atributos como en sus deficiencias intemas, los recursos de una organizaci6n, con el fin de
lograr una situaci6n viable y original, asi como anticipar los posibles cambios en el entorno y
4. Von Neumann, J. y 0. Morgenstern, Them)' of Games and Economic Behavior, 2a. ed. Princeton:
las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.
Princeton University Press, 1947, pp. 79-84.
Las metas (u objetivos) establecen que es lo que se va a lograry cuando sen!n alcanzados
5. Drucker, Peter, The Practice of Management. Nueva York: Harper & Brothers, 1954. los resultados, pero no establecen como seran logrados. Todas las organizaciones, coexistiendo
6. Chandler, Alfred, Strategy and Strueiure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise. en una complejajerarqufa, poseen multiples metas (Simon, 1964): desde objetivos en lo que se
Cambridge, Mass: M.LT. Press, 1962, p. !3. refiere a valores, mismos que expresan las amplias premisas de valores que habran de regir a
la compa.i:iia; pasando por objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la
7. Learned, E., R. C. O.ristensen, K. Andrews y W. D. Guth, Business Policy: Test and Cases.
naturaleza deseada de !a empresa y las direcciones en que habra de dirigirse hasta una serie de
Homewood, llL: Richard D.lrwin, !969, p. 15. metas menos permanentes, y que definen tareas especificas para cada una de las unidades y
8. Ansoff, H. Igor, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and subunidades organizacionales, asf como todos los principales programas de actividades de cada
Expansion. Nueva York: McGraw-Hill, 1965, pp. 118-21. subunidad. Las metas principales- aquellas que afectan la direcci6n general y viabilidad de
9. Hofer, C. yD. Schendel, Strategy Formulation: Analvtical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1978, la entidad- se Haman metas estrategicas.
p.l7. Las po!iticas son reglas o guias que expresan los Umites dentro de los que debe ocurrir
la acci6n, Estas reglas, muchas veces toman !a forma de decisiones de contingencia para
10. Chaffee, Ellen Earle, "Three Models of Strategy". Academy ofManagement Review 10 (1985): 89-98. resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos especificos. Por ejemplo: "E!
11. Mintzberg, Henry, "Strategy Fonnation: Schools of Thought". En Perspectives on Strategic Mana- inventario de cada uno de los a.rtfculos no podra exceder, sin la autorizaci6n corporativa, e!
gement, James W. Frederickson, ed. Nueva York: Harper Business, 1990, pp. 105-235. lapso de tres meses." Al igua! que lo que pretenden los objetivos, las politicas existen en una
12. Bracker, "Historical Development", pp. 220-21, ofrece un an::ilisis detallado de la mayor parte de
jerarquia y en todos los niveles de la organizaci6n. Las poiiticas principales aquellas que
guian a !a direcci6n general y la posicion de la entidad y que tambien determinan su viabilidad
estas definiciones.
- se denominan polfticas estrategicas.
13. Pearce, J. A. yF. David, "Corporate Mission Statements: The Bottom Line".Acan'emyofManagement Paso a paso, los programas especifican, Ia secuencia de las acciones necesarias para
Executive 1 (1987): 109-16. alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran como, dentro de los !imites estable-
14. Bracker, "Historical Development", p. 221; Chaffee, "Three Models of Strategy", p. 90. cidos por las politicas, seran logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos
necesarios para ellogro de los objetivos y proporcionan una base dinamica que permitira medir
15. Hofer, C. yD. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1978.
el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad
16. Galbraith, J. yR. Kazar,jian, Strategy Implementation. St. Paul: West Publishing, 1986. de la entidad se les llama programas estrategicos.
17. Mintzberg, H. yJ. Waters, "Of Strategies, Deliberate and Emergent". Strategic Management Journal Las decisiones estrategicas son aquellas que establecen la orientacion general de una
empresa y su viabilidad maxima a !a luz, tanto de los cambios predecibles como de los
6 (1985): 257-72.
impredecibles que, en su momenta, puedan ocurrir en los ambitos que son de su interes o
18. !v!iJJtzberg, H., "Patterns in Strategy Formation", ManagemenT Science 24 (1978): 934-48. competencia. Estas decisiones son las que autenticamente moldean las verdaderas metas de Ja
19. Mintzberg y Waters, "Of Strategies, Deliberate and Emergent", p. 257. empresa y las que contribuyen a delinear los a.mplios lfmites dentro de los cuales habra de
operar, A su vez, tales decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habra
20. Porter, M. E., Comperitfve Strategy. Nueva York: Free Press, 1980.
* Extractado de Strategies for Change: Logical Incrementalism, de James Bria;1 (copyright Richard D. ffivin. Inc.,
1980) capitulos i y 5; reproducidos con el penniso del editor. 7
I

~
--
8 de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos deberan asignarse. La
SECCION UNO: efectividad de Ia empresa es igualmente determinada por las decisiones estrategicas- es decir,
LA ESTRATEGIA EL CONCEPTO DE
si sus esfuerzos estan o no bien dirigidos y de acuerdo con sus recursos potenciales- sin impor- EL ENFOQUE CLASICO LA ESTRATEGIA ESTRATEGIA
tar silas tareas individuales son o no desempeiiadas con eficiencia. La eficiencia administrativa,
asi como las innumerables decisiones que se requieren para mantener Ia vida diaria y los
Las estrategias military diplomatica existen desde los tiempos prehist6ricos. De heche, una de
servicios de la empresa recaen en el area operativa.
as funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar y recopilar conocimientos
1
cumulados, relativos a Ia vida y Ia muerte, tanto de las estrategias exitosas como de las fallidas,
Estrategias versus tacticas ~,msformarlas en una sabidulia que sirviera de guia para el futuro. Con el crecimiento de las
sociedades y Ia creciente complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de estado
y capitanes, estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estrategicos esenciales hasta
Normalmente las estrategias existen en casi todos los niveles de las grandes organizaciones. El
Jocrrar una estructura coherente de principios. La esencia de esos principios fue afinada de varias
gobierno, por ejemplo, tiene estrategias para el comercio mundial, Ja economia nacional, Ia
fo::mas en las maximas de Sun Tzu (1963), Maquiavelo (1950), Napoleon (1940), Von
tesorelia, el gasto militar, las inversiones, los impuestos, la oferta monetaria, Ia ba.IJca, el
Clausewitz (1976), Foch (1970), Lenin (1927), Hart (1954), Montgomery (1958) o Mao
desaiToilo regional y Ia creaci6n de empleos, todas ellas relacionadas jerarquicamente y entre
Tse-Tung (1967). Sin embargo, salvo pocas excepciones, principalmente introducidas por la
sf de algun modo, aun cuando cada una conserve sus propias especificidades. De igual manera,
tecnologia moderna, los principios basicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mu-
los negocios poseen numerosas estrategias, desde los niveles corporativos hasta los niveles
cho antes de Ia era cristiana. Las instituciones mas modernas fueron las primeras en modificar
departamentales de cada division. Cabe preguntarse, si las estrategias existen en todos los
esos conceptos para adaptarlos a sus particulares entornos.
niveles, Gen que difieren estas de las tacticas? Casi siempre, !a diferencia principal radica en Ia
Aun cuando existen innumerables estrategias militares-diplomaticas que pueden citarse
escalade acci6n o !a perspectiva del lider. Lo que parece ser una "tactica" para el ejecutivo en
como ejemplos chisicos, las acciones de Filipo y Alejandro enQueronea (en el afio 338 a. C)
jefe (o general) puede ser una "estrategia" para el jefe de mercadotecnia (o teniente) si es que
contienen varios conceptos que en Ia actualidad siguen siendo releva.IJtes (Varner y Alger, 1978;
esta determina ei exito total y !a viabilidad de su organizaci6n. En un sentido mas preciso, las
Green 1970)....
tacticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duraci6n, son
ajustables y asumen Ia acci6n y la interacci6n que las fuerzas contrarias us an para lograr metas
especificas despues de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar
LA ESTRATEGIA CUSICA
esos ajustes hacia prop6sitos mas ampliamente concebidos.
Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las Una gran estrategia
respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resuitado Filipo y su joven hijo, Alejandro, tenian metas c/aras. Aspiraban a liberar a Macedonia de la
deseado, independientemente de Ia naturaleza global de las actividades de Ia empresa. Esta influencia de las ciudades-estado griegas y asf establecer su dominio sobre lo que entonces era
condici6n, por lo general, ata.iie a las acciones importantes que son emprendidas en el mas alto esencialmente el norte de Grecia. Querian t8.lubien que Atenas se uniera en coalici6n con ellos para
nivel de las organizaciones competitivas. No obstante, los te6ricos del juego no vacilan en atacar Persia por su flanco oriental. Despues de evaluar sus recursos, decidieron evitar la
seiialar que algunas de las acciones son importantes y de alto nivel, por ejemplo, el envio arro!iadora superioridad de la flota ateniense y escogieron de antemano atacar las poderosas
en tiempo de paz de una flota a traves del Atlantico, solo requieren elaborar planes y program as ciudades amuralladas de Atenas y Tebas, donde ni las falanges ni las caballerias de estas- am bas
de coordinaci6n (Von Neumann y Morgenstern, 1944; Shubik, 1975; McDonald, 1950). Sin muy bien adiestradas- tuvieran ventajas decisivas.
embargo, toda una serie de conceptos nuevos y una verdadera estrategia se hacen necesarios si Filipo y Alejandro emp/earon un enfoque indirecro cuando, por invitaci6n del consejero
anficti6nico. condujeron su ejercito al sur para castigar la ciudad de Anfisa. En una secuencia
algunas personas o naciones deciden oponerse a los prop6sitos de Ja flota. En particular, son
planeada de acetones y maniobras enganosas se desviaron del camino directo a Anfisa, evitaron
estos nuevos conceptos lo que en gran parte distingue Ja formulaci6n estrategica de la planea- a! enemigo yfortificaron una base clave, Elatea. Despues tomaron las medidas necesarias para
ci6n programatica que es mucho mas sencilla. debilitar a sus contrincantes politico y mora/mente, a traves de !a rapida restauraci6n de las
Las estrategias pueden considerarse, a priori, como guias para Ia acci6n o como los comunidades fenicias antes dispersadas por los tebanos e hicieron ademas, que a Filipo lo declararan
resultados, a posteriori, de un comportamiento decisorio real. En organizaciones mas comple- campe6n de los dioses delficos. Luego emplearon mensajes engaiiosos para hacer creer al enemigo
jas ... es dificil encontrar un planteamiento a priori de una estrategia total que sea realmente que se habian desplazado bacia el norte de Tracia; los macedonios tambien aprovecharon fuentes
seguida a! pie de Ia Jetra. Suele ocurrir que Ia existencia de una estrategia (o cambio de desarrolladas de inteligencia, y en un ataque sorpresivo~ aniquilaron las posiciones griegas
estrategia) sea percibida con claridad por un observador objetivo externo y no sea evidente para cercanas a Anfisa, lo cual distrajo a sus contrincantes de sus posiciones defensivas cercanas a los
los ejecutivos que toman las decisiones importantes. Por tanto, es indispensable referirse y tener desfiladeros de !a montana proxima de tal modo que fuera posible consolidar sus fuerzas cerca del
en cuenta el patron aparente de las metas operativas, politicas y principales programas de !a poblado de Queronea.
empresa para ver emil es su verdadera estrategia (Mintzberg, 1972). Este patron, tanto si se Alll, una vez que determinaron Ia relativa fuerza de sus contrincantes, los macedonios
intentaron primero negociar para alcanzar sus metas. Ante el fracaso de las negociaciones optaron
elabora a prop6sito, y con antelaci6n, como si llega a ser simplemente una integraci6n general
por un plan de contingenda bien desarrol/ado sobre c6mo atacar y aplasrar a los griegos. Por
de todas las decisiones previas representa !a autentica estrategia de Ja empresa. Y son los supuestos, antes de que todo esto acontecierahabian organizado sus tropas en las afamadas falanges
ca.mbios en esta planeaci6n- dig an lo que dig an los escritos formales sobre estrategia -los y haoian desarrollado toda Ia logistica necesaria para asegurar el apoyo de campo, incluyendo el
que deberan tener ala mano los analistas y responsables de la toma de decisiones estrategicas, desplazamiento de una amplia punta de ianza que ayud6 a las falanges macedonias a penetrar las
si desean integrar o modificar los objetivos que dan Iugar a una estrategia ... finnes fortificaciones de las numerosas y muy cerradas columnas griegas. Aprovechando las
ventajas naturales de sus terrenos herbosos, los macedonios lograron que el apoyo que !a caballeria
apol16 a sus falanges rebasara la capacidad de los griegos. Por Ultimo, emplea.Ddo una ventaja
relativa -la estructura de mando que su sistema sociai jenirquico les permitia hacerlo- contra
los griegos que eran mas democraticos, los nobles macedonios habian adiestrado a su personal
hasta hacer de el una de las mas disciplinadas y altamente motivadas fuerzas en el mundo. 9
lk
-
La estrategia de bataila de los guardias inici6 una retirada plane ada repentina. Tal artificio hizo que los griegos al pensar
SECCION UNO: que los macedonios estaba.'l en plena retirada rompieran filas de manera precipitada. La moviliza- EL CONCE.PTO DE
Para sustentar lo anterior podemos observar la estrategia de batalla de Queronea, la cual surgi6 ESTRATEGIA
LA ESTRATEGIA ci6n del centro griego para mantener el contacto con su flanco izquierdo y atacar a los macedonios
como sigue: Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y sus deficiencias especificas, asi
"en fuga" hizo que los recv.rsos de los contrincantes se dispersaran.
como las disposiciones estrategicas y probables movimientos de sus contrincantes. La fuerza de
Luego, con una sincronizaci6n def!nida con antelaci6n, la caballeria de Alejandro atac6la
los macedonios se basaba en su nueva tecnologia de punta de lanza, en la movilidad de sus
linea que se habia dispersado, mientras que, al mismo tiempo, las falanges de Filipo, tal como se
extraordinariamente disciplinadas falanges asi como en las poderosas unidades de caballeria
habia planeado, se agruparon en las altiplanicies a millas del Rio Heman. Alejandro se abr!6 paso
capitaneadas por Alejandro. Sus debilidades consistian en que eran excedidos en numero y se
y establec!o una cabeza de puente a espaldas de los griegos. llolvio a enfocar sus fuerzas contra
enfrentaban a los bandos ateniense y'tebano, una de las mejores tropas de infanteria del mundo en
una secci6n de las lineas enemigas; su caballeria cerco y destruy6 al bando tebano mientras la
ese entonces conocido. No obstante, sus oponentes padecian dos puntos debiles. Uno era el flanco
avasalladora fuerza de las faianges penetraba a traves del claro que el habia creado. Desde su
izquierdo griego, con tropas locales escasamente armadas, ubicadas cerca de la Acropolis quero-
posicion segura el r1anco izquierdo macedonia dio entonces la vuelta y aiac6 el ]?anco de los
neana y pr6ximas a otras mejor armadas- pero muy integradas -los hoplitas, que se enlazaban
atenienses. Con la ayuda del plan de contraataque de Filipa, los macedonios expandieron su
con el poderoso centro ocupado por los atenienses. El famosoejercito tebano ancl6 al flanco derecho
dominio y avasallaron el blanco principal, esto es el centro griego ....
griego cerca de una cienaga en el Rio Cefiso. (Yease figura 1.)
Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave; Filipo tom6
a su cargo el flanco derecho y Alejandro la caballeria.Alinearon sus tropas en una posicion especial
que les permitiera aprovechar sus atributos y contrarrestar sus deficiencias. Sobre el terreno Analogias Modernas
decidieron d6nde concentrarian sus fuerzas, que posiciones concederian y que puntas clave
deberian tamar y retener. Empezaron por ubicar sus unidades en la parte posterior de las lineas Conceptos similares han continuado dominando el pensamiento estrategico fonnal de la era
griegas (ver mapa), desde donde desarrollaron una defensiva general dirigida contra el flanco mode rna. Al inicio de este periodo Scharnhorst insistfa en seiialar !a necesidad de analizar las
izquierdo griego y atacaron el punta debil de sus contrincantes -las tropas cercanas a Quero- fuerzas sociales y las estructuras como base para comprender los estilos efectivos de mando y
nea- con las unidades macedonias mas disciplinadas, la brigada de los guardias. Despues de los estimulos motivacionales (Von Clausewitz, 1976: 8). Federico "El Grande" prob6 tales
estrechar el cerco y forzar el desplazamiento de la linea griega hacia su izquierda, la brigada
ideas en el campo de acci6n. Probablemente con base en dicho an:ilisis, adopt6 el adiestramien-
to, /a disciplina y las maniobras rapidas como los conceptos medulares para la rfgida y
disciplinada cultura alemana que tenia que estar siempre lista para combatir en dos frentes
(Phillips, 1940). Von Biilow (1806) continuo enfatizando el papel predominante que juegan /a
FIGURA 1
ubicaci6n geografica y el apoyo logistico dentro de la estrategia, Tanto Jomini (1971) como
La batalla de Queronea~
Fuente: Modiftcado bajo licencia de P. Green, Alejandro El Grande, Praeger Publishers, Nueva York, 1970. Von Biilow (1806) destacaron los conceptos de concentraci6n, puntas de dominaci6n y rapidez
de movimientos como aspectos centrales de !a estrategia, e inclusive a partir de ellos intentaron,
,, desarrollar principios matematicamente muy precisos para su epoca.
LA BATALLA DE QUERONEA ,.,--- ........ _,..,,.,-) Mas tarde, Von Clausewitz expuso la importancia de contar con objetivos fundamentales
\ (---. & (:~4~) claros en tiempos de guerra y desarrollar estrategias de guerra que fueran tambien componentes
de los objetivos mas generales de Ia nacion con horizontes temporales y que, a su vez, se
~ '--;:_-~onteAccntio extendieran mas alla de los objetivos de !a propia guerra. Dentro de este contexto Von
\ '----!!!_,oc'---
I/
~ ~
Gliso ', __ _ Clausewitz postul6 que una estrategia efectiva deberfa concentrarse alrededor de importantes
~ ,p /~ ------, ___ _ pero pocos principios fundamentales que pudieran crear, guiar y mantener el dominio a pesar

,lf ""~~~ ~ '~ ~


de las enonnes fricciones que ocurren al intentar ubicar o maniobrar grandes ejercitos durante

1'',\\
las acciones de guerra, Entre algunos postulados incluyo varios de los conceptos que operaron

~-,
J '; / :J: {q<:il \ \ .,li Wt ,.,..-
en el tiempo de los macedonios: espiritu o moral, sorpresa, astucia, concentraci6n en espacio,
dominio sobre posiciones seleccionadas, usa de reservas estrategicas, unificaci6n en el tiempo,
, ___ ) '- ' I ~~
{!I \ I"'FRANJA
fit tension y relajaci6n, etc. Von Clausewitz demostro que estos principios generales eran
I DACROPOLIS ',, I ,, I \ SAGRADA-.,.:;
aplicables en muchas situaciones especfficas, como los ataques defensives, los flanqueos y las
retiradas. Ademas, siempre acentuo lo intangible delliderazgo. Sus principios basicos sabre
I ""''!
1
E OUERONEA -, Kaprina
//------\- \ , 1
/I 0
II/--,
~I 11
ft
"-1 ', '
'>'
_.....-=_....-
I
I
,._,..r.1 os Montu::ulo
. I ubicacion y organizaci6n habrian de ser combinadas con la audacia, !a perseverancia y la

/-'Poco armadas .....~. . . ., I ,.,-S~'-""-tl\'<.1'


I I I W IIIIJ ' >$BSP"V" genialidad. Constantemente enfatizaba- como lo hizo Napoleon - !a necesidad, una vez
I . empezada Ia batalla, de una flexibilidad bien planeada.
PETRACHOS ' 00 't?> / '-(\O'i''-''"

I ,--/,-------,, ___ _
I

Gri~g~~ ~00 /j /
1 I
I
Mas tarde, los analistas estrategicos adaptaron estos temas chisicos a los conflictos a gran
poco armados
\-,..-.\
;(151
escala. Von Schlieffen combino los enonnes atributos numericos y productivos de Alemania
;' /
" Ol I

--,',,_
J
I con la vastafacilidad de maniobra de los campos de Flandes y asi arrnonizar el poder de la
;
/, /
l
' I nacion bajo una alineaci6n peculiar de fuerzas ("una guadaiia gigar1tesca") que flanquear[a a

', '-,
I ~

"'- -,_ /:\ I /-\ j


: 0 I
Aghio 1 ' \ ,- ..... sus adversaries franceses, atacaria sus puntas dt!biles (sus lfneas de abastecimiento y su
''\ , Parakeve ! 1 \ ~\ \, '\ retaguardia), capturaria y retendria los centros polfticos clave de Francia y, en el campo de
--~'~\.,
/ ', ...... 'Paso de
' Kerata batalla, dominaria o destruiria su debilitado ejercito (Tuchman, 1962), Por otro !ado, Foch y
,33.6m / 132.6m
1
1 -...,-..,
~,--,
................. ( Grandmaison consideraron el nervio ("cran"), la nwra/ ("elan") y los continuos ataques
(401 p) 11> / /- (398 p) \ ' '' '\ concentrados (attaque aoutrance) como valores equitativos ala recientemente vencida, voli\til
I _./ &,. )
\ ' Yvengativa naci6n francesa, la cual habfa decidido (tanto por razones de coalici6n como de

Ill!.
--
aanancia que otros. No obstante, los recursos deben ser asignados en parridas que perrnitan EL CONCEPTO DE
orden moral) estab!ecer /mites importantes sobre sus propias acciones en la Primera Guerra disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la posibilidad del exito, sin ESTRATEGIA
SECCION UNO: Mundial: es decir, no atacar primero, ni hacerlo a traves de Belgica. importar su relariva relaci6n costo/utilidad. Las unidades organizacionales se deben coordinar
LA ESTRATEGIA y las acciones se deben control:r para a.poyar la partida asignada a los impulses propuestos, de
AI perder vigencia estas dos estrategias y Ia guerra volverse una matanza abierta en los
com bates en trincheras, Hart (1954) revitalizo el enfoque indirecto, que se convirtio en el tema ]o contrano, toda Ja estrateg1a Iracasara....
fundamental, entre las dos guerras mundiales, del pensamiento brit<inico. Mas tarde en Estados En tercera, la estrategiano s6lo comprende lo impredecible, sino tambien lodesconocido.
Unidos, a rafz del desai-rolio de las gigantescas fuerzas de la Segunda Guerra Mundial, Matloff para ]as estrategias empresariales fundamentales, ningun analista podria predecir, de manera
y Snell (1953) empezaron a enfatizar la planeaci6n de coaliciones de gran escaia. El grupo precisa, como las fuerzas que se contraponen actuan entre sf~ como ser~n distorsion~das o
Enigma actu6 en secreta para desarroilar /a red de inteligencia que result6 tan decisiva para cambiadas por la naturaleza humana o las emocwnes, o modmcadas poria 1magmacwn y lo
los resultados de la guerra (Stevenson, 1976). Sin embargo, una vez enfrascados en la guerra, detenninante de los contraataques de los contrincantes h3.biles (Bray brooke y Lindblom, 1963).
George Marshall aun pensaba que la unica esperanza de que los aliados lograran ia victoria era Se ha comprobado que los sistemas de gran escala pueden reaccionar de manera contraria ala
mediante la concentraci6n de tropas avasalladoras contra un solo enemigo (Alemania) prime- intuici6n (Forrester, 1971) ante acciones aparentemente racionales, o bien, ciertos eventos que
ro, y iuego, despues de haber concedido algunas perdidas en el Pacifico, reconcentrar !as parecian caprichosos pueden articularse para impedir o apoyar los exitos (White, 1978;
tropas aliadas en una gigantesca movilizaci6n coordinada y gradual contra Jap6n. En el frente Lindblom, 1959) ....
oriental, MacArthur tropez6 al principia, luego consolid6una base de operaciones, desarrollo En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomatica, de negocios,
su !ogfstica, evit6 los puntas fuertes de sus contrincantes, eludi6 las posiciones defensivas deportiva o polftica, es construir una posicion que sea tan s6Jida (y potencialmente flexible) en
establecidas por Jap6n y, mediante una gigantesca maniobra de flanqueo, se aprest6 para ci~rtas areas, que la organizaci6n pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del
invadir Jap6n, no sin antes minar su voluntad polftica y psicol6gica por medio de bombardeos comportamiento, cuando se presenta la ocasi6n, de las fuerzas extemas.
de saturaci6n (James, 1970). En cuarta, a semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuentan con
Todos estos pensadores y practicantes rnodemos utilizaron principios estrategicos clasi- multiples rangos de grandes estrategias de frente de com bate, de areas, de batallas, de infanteria
cos que datan de la era de la antigua Grecia, sin embargo, las analogfas mas sobrecogedoras de y de aitillerfa, otras organizaciones por igual complejas deberian tambien tener varias estrate-
la Segunda Guerra Mundial son las que se atribuyen a las estrategias de batalla de Patton y gias jerarquicamente relacionadas y sustentables entre sf (Vancil y Lorange, 1975; Vancil,
Rommel, las cua!es fueron casi copias al carbon de los conceptos macedonios de concentraci6n 1976). Cada una de estas estrategias debe ser mas o menos completa, congruente con el nivel
planeada, rompimiento rapido, cerco y ataque al enemigo por la retaguardia (Essame, 1974; de descentralizaci6n deseado. No obstante, cada una debe modelarse, como un elemento de
Farago, 1964; Irving, 1977; Young, 1974). cohesion de las estrategias de alto nivel. A pesarde que, por las razones citadas, lograr una co-
Aun preva!ecen conceptos similares en estrategias correctamente concebidas, bien se hesion total entre las estrategias principales de una organizacion vendrfa a ser, sin duda alguna,
trate de estrategias gubemamentales, diplomaticas, militares, deportivas ode negocios. 1,Que una tarea sobrehumana para cualquier ejecutivo en jefe, es importante que existan los medios
paralelo mas evidente que el que existe entre el caso de Queronea y una estrategia de negocios para probar cada componente de la estrategia y revisar que cumpla con los principios fhnda-
bien desarrollada que, como primera fase, prescribe penetrar para indagar y, acto seguido, mentales de una estrategia bien desarrollada.
retirarse para determinar las fuerzas de los contrincantes, forzarlos a extremar sus compromisos Los criterios derivados de las estrategias militares y diplomaticas proporcionan un marco
y luego concentrar los recursos, atacar a ca.mpo abierto, avasallar un segmento previa.mente excelente para ella. Sin embargo, frecuente es comprobar que las supuestas estrategias formales
elegido del mercado, establecer posiciones defensivas dentro de ese mercado y fina!mente que se pretend en crear en todos los niveles organizaciona!es de ninguna manera son estrategias;
reagruparse para, en seguida, expandirse a partir de esa base, para dominar un campo mas por el contrario, se trata mas bien de una mezcla o mala mixtura de filosofias o simplemente
arnplio? Muchas compafifas han seguido tales estrategias con gran exito .... de un amontonamiento de programas pues ignoran los principios estrategicos mas fundamen-
tales. Carecen de cohesion, flexibilidad, impulso, sentido de ubicaci6n ante adversaries h3.biles
y de otros criterios que sugieren los analistas hist6ricos que deben contener las estrategias
eficaces. Ya sea que se deriven formal o incidenta!mente, las estrategias de ben ser, por lo menos,
ev?Juadas con cordura en funci6n de criterios adecuados.

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA
para una estrategia eficaz
El anaiisis de las estrategias militar y dipiomatica y analogfas similares en otros campos
proporcionan un conocimiento fundamental de las dimensiones b:lsicas, la natura!eza y el AI disefiar una estrategia que tome en cuenta lo intangible, 1,que factores se de ben considerar?
diseiio de las estrategias formales. Aun cuando cada situacion estrategica sea unica, 1,existen algunos criterios comunes que
En primera instancia, las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esen- tienda.n a definir lo que es una buena estrategia? El hecho de que una estrategiahaya funcionado
cia!es: l) las metas (u objetivos) mas importantes que deban alcanzarse, 2) las politicas mas noes aval suficiente para juzgar cualquiera otra estrategia. 1,Fue en realidad un mejor estratega
significativas que guiar<i.n o limitaranla acci6n y 3) las principales secuencias de acci6n (o Grant que Lee? 6Fue ]a estrategia de Foch mejor que lade Von Schlieffen? 1,La estrategia de
prograrnas) que deberan lograr las metas definidas dentro del lfmite establecido. Como la Xerxes fue superior ala de Leonidas? 1,Fue la estrategia de los rusos la que les permiti6 arrollar
estructura determina la orientaci6n general y la acci6n central de ]a organizaci6n, su formula- a ios checoslovacos en 1968? Por supuesto, hay otros factores, ademas de la estrategia- inclu-
cion no puede considerarse tan solo como la mera generaci6n y el alineamiento de programas yen la suerte, la abundancia de recursos, 6rdenes y maniobras excelentes o estupidas, los errores
para iograr las metas predetenninadas. El desarrollo de metas es parte integral de la formulaci6n del enemigo- que contribuyen a determinar los resultados finales. Por otra parte, ala hora de
de estrategias .... formular una estrategia, el criteria del exito final es inaplicable, dado que el resultado en ese
En segunda, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave momento es aun incierto. Empero, es evidente que se requiere alguna guia y estudiar a
e impulsos, eso les da cohesion, equilibria y ciaridad. Algunos impulsos son temporales; otros conciencia experiencias anteriores para defmir que es una estructura estrategica eficaz.
son continuos y perseveran hasta el final de !a estrategia. Algunos cuestan mas por unidad de

.........._
14IBIIBIII Algunos estudios sugieren ciertos criterios basicos para evaluar una estrategia (Tilles,
SECCION UNO: 1963; Christensen y otros, 1978). Destacan en ellos: claridad en el planteamiento, impacto LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA *
LA ESTRATEGIA
motivacional, consistencia interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recur-
sos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los val ores personales de los directives clave, Por Henry Mintzberg
horizonte temporal adecuado y aplicabilidad .... Ademas, ejemplos historicos, tanto en escena-
rios militares y diplomaticos como de negocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces La naturaleza humana exige contar con una defmici6n para cada concepto. La palabra
deben abarcar, como minimo algunos otros factores y elementos estructurales bilsicos .... esrrategia ha sido usada de multiples modos. Sin embargo, por tradici6n ha sido definida de
una sola manera. El reconocimiento implicito de muy variadas definiciones puede ayudar a
' Objetivos claros y decisivos: ~Se dirigen todos los esfuerzos bacia metas generales comprendidas wa11 iobrar en este dificil campo. Por tanto, a continuacion se presentan cinco definiciones de
con claridad que son decisivas y factibles? Las metas especificas de las unidades subordinadas estrategia como plan, pauta de accion, patron, posicion y perspectiva y, a su vez, se !levan a
pueden transformarse al calor de las campaiias o la competencia; no obstante, las metas centrales cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.
de Ia estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especificas y claras para que
proporcionen continuidad, aglutinen y den cohesion a! seleccionar las tacticas dura11te el horizonte
temporal de la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numelicamente,
pero si se deben entender bien y ser decisivas, es decir. ellogro de esas metas debe asegurar !a
viabilidad y vitalidad continuas de ia empresa u organizacion frente a sus contrinca.~tes.
Conservar Ia iniciativa: ~Preserva la estrategia su libertad de accion y estimula el compromise? ESTRATEGIA COMO PLAN
~Establece el ritmo y determina el curso de los acontecirnientos en lugar de reaccionar ante ellos?
Una posicion reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender !a moral, cede Ia ventaja del
tiempo y los intangibles a los contrincantes. Por ultimo, tal posicion incrementa los costos, Para casi todos a quienes se !es pregunte, Ja estrategia es un plan: una especie de curso de
disminuye el numero de opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el exito necesario acci6n conscientemente determinado, una guia (o una serie de guias) para abordar una situacion
para asegurar la independencia y la continuidad. especifica. Un niiio tiene una "estrategia" para brincar una barda, una corporacion tiene tambien
una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definicion, las estrategias tienen
o Concentraci6n: ~Acaso Ia estrategia concentra el poder superior en el Iugar y en el momenta
decisivos? ~Define con precision la estrategia que es io que faculta que Ia empresa sea mas poderosa dos caracterfsticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se
- o que sea "mejor" en dimensiones criticas -enrelacion con su contrincante? Una competencia desarrollan de manera consciente y con un prop6sito determinado. Muchas definiciones
diversificada permite mayor exito con menos recursos, lo cual representa Ia base fundamental para provenientes de varios campos refuerzan estas caracteristicas. Por ejemplo:
obtener mayores gana.~cias (o utilidades) que los competidores....
o en !a milicia: la estrategia implica "trazar el plan de guerra ... dirigir las campaiias individuales y,
Flexibilidad: ~La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensiones a partir de ello, decidir acerca de los compromises individuales" (Von Clausewitz, 1976: 177).
necesarias para la flexibilidad y maniobrabiiidad? El reforzamiento de habilidades, un ambito de
acci6n planeado y la ubicaci6n renovada permiten mantener a los contlincantes, con un minimo o en la teoria del juego: la estrategia es "un plan complete: que especifica las elecciones que (ei
de recursos, en relativa desventaja. Como corolarios de concentracion y concesi6n, facilitan al jugador) hara en cada situaci6n posible" (Von Newmarm y Morgenstern, 1944: 79).
estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferen- en la administracion: "la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral ... disefiado para
tes momentos. Tarnbien obligan a los contrincantes menos flexibles a usar mas recursos para asegurar que los objetivos basicos de la empresa sean alca.11zados" (Glueck, 1980: 9).
' mantener posiciones predeterminadas, ala vez que hay una asignaci6n men or de recursos propios
para prop6sitos defensives.
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una acepci6n del
' Liderazgo coordinado y comprometido: ~Engendra la estrategia un liderazgo responsable y termino en el sentido especifico que es conveniente definir. Como plan, una estrategia
comprometidopara cada una de sus metas principales? ... [Los lideres] de ben ser seleccionados
tam bien puede ser una pauta de accion, una "maniobra" para ganar la partida al contrincante
y motivados, de tal man era que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del
papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no solo de aceptacion. o competidor. El nino puede usar la barda como una treta para atraer a un rufian al inte1ior de
su jardin, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporacion
Sorpresa: ~Ha hecho uso en o durante Ia preparaci6n de la estrategia de Ia velocidad, el silencio y puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de
la inteiigencia para atacar, en momentos inesperados, adesprevenidos y desprovistos contrincantes? construir una nueva planta. Aquila verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la
Junto con una correcta sincronizaci6n, la sorpresa puede alcanzar un exito fuera de toda proporci6n intencion real) es la amenaza, nola expansion. Como tal, es una pauta de accion o maniobra.
en cuanto ala energia utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones estrategicas .... De hecho, existe cada vez mas literatura en e! campo de la administracion estrategica, asi
Seguridad: GLa estrategia asegura la base de recursos y demas aspectos operatives funda.'llentales como sobre el proceso general de negociacion, que ve ala estrategia de esta manera, centrando
para !a empresa? ~Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas su atencion en sus aspectos mas dim!micos y competitivos. Por ejemplo, en su popular libro
por parte de los contrincantes? ~Desarrol!a la iogistica imprescindible para sustentar cada uno de Cornpetitive Strategy, Michael Porter (1980), dedica un capitulo a "Las sefiales del mercado",
sus impulsos principales? ~Usa Ia coalici6n eficientemente como para extender, en la empresa, la en el inciuye discusiones acerca de los efectos de los movimientos publicitarios, el uso de "la
base de recursos y las zonas de aceptaci6n amistosa? ... marca agresiva" y el uso de "amenazas de dema11da legal" de particulares a la corporaci6n y
otro a "Los movimientos competitivos", donde incluye acciones para apropiarse de antemano
de la respuesta competitiva. Y Schelling (1980) dedica gran parte de su famoso libro The
Estos son algunos elementos fundamentales de la estrategia, bien se trate de realizar
negocios, estructurar un gobierno o hacer la guerra.
* Publicado originalmente en California Management Review (otofio de 1987), 1987 par los Regentes de la
universidad de California. Reimpreso con omisiones y con el permiso de California Management Review.

1!1 lllira......_
Strategy of Conflict. al tema de las pautas de accion para veneer a los rivales en situaciones 120 '
/J;,;;';!e[/1~\
17
~It$~~~~
SECCION UNO: competitivas o negociaciones. EL CONCEPTO DE
LA ESTRATEGIA \
ESTRATEGIA
~ 12.s;,'~te.
'\ 'f!!"o:

;:\~~~;.,;:1
\
1 e;;6
"'''~oil ;--_____j>
'-,.., Estrategia
ESTRATEGIA COMO PATRON ':1
---- -... :::; --:::::,._
_,.. ....-
lograda
'

Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras ---- --/ tl!
--..,_ __,. ./ I,
especificas) por supuesto tam bien se pueden elaborar. En otras palabras, no basta con definir ..- e<c'-"' f / ~ / f
la estrategia como plan. Se requiere tambien una definicion que abarque el comportamiento e'<:i;t
e(" I J
//Ii
que deseamos que se produzca. Portal motivo, se propone una tercera definicion: la estrategia FIGURA 1 f.''l; I
'~>'-"' I
Estrategias deliberadas y emergentes '{_S>;,
es un modelo, especificamente, un patron en un flujo de acciones (lvlintzberg y Waters, 1985).
Segun esta definicion, durante un tiempo Picasso pinto en azul, esto era una estrategia, como
lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company cuando Hemy Ford ofrecio su lvlodelo T
solo en color negro. En otras palabras, de acuerdo con esta definicion, la estrategia es
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se hay a asumido un patron
consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como sino lo es.
tal cual se planeo en forma consciente, tendr:ia que venir de los altos mandos. Las intenciones
Tal definicion quiza parezca un tanto extrafia, mas tratandose de una palabra que ha
precisas tendrian que haber sido manifestadas con antelacion por los directivos de la organiza-
permanecido tan asociada con la nocion de libre albedrio ("strategos" en griego, es decir ei arte
ci6n; quienes tendrian que haber sido aceptados por todos los demas y despues asumidos sin
del general del ejercito 1). Lo cierto es que, mientras que casi nadie define !a estrategia en esta
interferencia alguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnologicas, politicas
forma, mucha gente en una u otra ocasi6n suele enunciarla como si asi Ia definiera. Conside-
u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos
remos la siguiente cita de un ejecutivo de negocios: "Gradualmente los enfoques exitosos se
mandos, requiere consistencia en la acci6n, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consis-
convierten en un patron de comportamiento que se hace cada vez mas nuestra estrategia. Por
rencia significa la ausencia de estrategia o, a! menos, una estrategia asumida conscientemente.
supuesto que no contamos con una estrategia general para ello" (citado en Quinn, 1980: 35).
Algunas estrategias, no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que
Este comentario es inconsistente solo si nos restringimos a una definicion de estrategia: lo que
este senor parece estar diciendo es que su empresa considera ]a estrategia como patron y no onas, tal vez !a mayor parte, se ubican en medio de las dos, ya que reilejan tanto aspectos
deliberados como emergentes. En la tabla l se presentan diferentes clases de estrategias que se
como plan. 0 consideremos este otro comentario que aparecio en larevistaBusiness Week sobre
encuentran en dicha situaci6n.
una operacion de riesgo colectivo entre General Motors y la Toyota:

La tentativa de !a Toyota puede ser muy significativa, es otro ejemplo de c6mo la estrategia de la
GM se reduce a hacer un poco de todo hasta que el mercado decida d6nde va (Business Week, 31 lEstrategias en torno a que?
de octubre de 1983).
El etiquetar las estrategias como planes o como patrones aun no contesta una de ias preguntas
El periodista infirio un patron de comportamiento de una corporaci6n y la etiqueto como fundamentales: ,estrategias en torno a que? Muchos autores intentan responder con discusio-
estrategia. nes sobre el desp!iegue de recursos, pero ia pregunta persiste: ~que recursos y con que
El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una corporacion o propositos? Un ejercito puede planear una reducci6n en el numero de los clavos de los zapa-
gobierno y cada vez que un gerente hace lo mismo con un competidor o con algun directive de tos para sus soldados, asimismo una corporacion puede concebir un patron exclusivo de ventas
su propia empresa, implfcitamente estan definiendo la estrategia como un patron de comporta- para productos pintados de negro, sin embargo, en ninguno de los dos casos resulta aplicable
miento, esto es, infiriendo consistencia en el actuar y etiquetandola como estrategia. Es ei pomposo termino de "estrategia". ~Serfa valida su aplicaci6n?
indudable que se puede imputar intencionalidad a esa consistencia, o sea, suponer que existe Al porvenir de la disciplina mi!itar, la palabra "estrategia" hace referencia a las cosas
un plan detras del patr6n. Sin embargo, se trata de una suposici6n que puede resultar falsa. imponantes y "tacticas", a los detalles con mayor formalidad, "la tactica ensefia el empleo de
Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patron pueden ser las fuerzas armadas en la batalla; la estrategia y la utilizaci6n del compromise con prop6sitos
independientes una de !a otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones belicos" (von Clausewitz, 1976: 128). Los clavos en los zapatos, el color de los autos son, en
pueden darla impresi6n de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las estrategias pueden efecto detalles. El nucleo y el problema es que, vistas en retrospectiva, algunas veces los
ser resultado de ias acciones humanas, pero no designios humanos (vease Majone 1976-77). Si detalles resultan ser "estrategicos". Aun en la milicia: "por falta de un clavo, se perdi6 la
se etiqueta la primera definicion como estrategia intencional y !a segunda como estrategia herradura; por falta de una herradura se perdi6 el caballo ... ". Asf sucesivamente, pasando por
elaborada, como se muestra en la figura 1, entonces estaremos en condiciones de distinguir las el jinete y el genera! hasta !legar a la batalla, "todo por falta del cuidado con un clavo de la
estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente herradura" (Franklin, 1977: 280). Curiosamente, una de las razones por las que Henry Ford
asumidas a partir de las estrategias emergentes, las cuales, en ausencia de !a intencionalidad o perdi6 su guerra con la General Motors fue porque se nego a pintar sus autos de otro color
a pesar de ella (inconsciente), se desanoHaron los patrones. que no fuera el negro.
Rumelt (! 979) hace no tar que "las estrategias de una persona son las tacticas de otra, !o
! Evered (1983) aborda los orfgeJes griegos del tennino y ubica su introducci6n al vocabu1ario occidental contempo- que es estrategico depende de donde este uno sentado". Asimismo, depende de cuando se este
rineo por media de la milicia. sentado; lo que hoy parece t<!ctico puede resultar estrategico manana. Lo central aquf es que

llill. ........._
r
18 _ __ . dad"nos responsabi!idades socia!es e intereses personaies, en re!aci6n con e! control y e!
cJU W' '
EL CONCEPTO DE
SECC!ON UNO: TABLA 1 Diversos tipos de estrategias: desde las deliberadas hasta coJor Sin embargo, es pertmente
~ la estrateg1a
lar dos aspectos ue demuo
' " a su pal1ICU!ar
ESTRATEGIA
LAESTRATEGIA sena
las emergentes*
irnportancia.
La estrategia planeada: Las intenciones precisas son fommladas y articuladas par un liderazgo
central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantaci6n sin sorpresas,
en un entomo que sea benigno, controlable opredecible {para asegurar que no hay distorsiones en
cuanto a las intenciones); estas estrategias son muy deliberadas.
La estrategia empresarial: Las intenciones existen como una vision personal y desarticulada de
un solo lfder y son adaptables a laS nuevas oportunidades; Ia organizaci6n esta bajo el control LA ESTRATEGIA COMO POSICION
personal dellfdery se ubicaen un nichoprotegidopor su entomo; estas estrategias sonrelativarnente
deliberadas, aunque tarnbien pueden surgir de manera espontanea.
La cuarta definicion estab!ece que la estrategia es una posicion, en particular, un medio para
La estrategia ideologica: Las intenciones sedan o aparecen formando !a vision colectiva de tOdos ubicar una organizacion en io que los te6ricos de la organizacion suelen !lamar un "media
y cada uno de los miembros de la organiZaci6n, se controlan por medio de rigidas nom1as que todos
acatan; por lo general Ia organizaci6n es proactiva frente a su entomo; estas estrategias son con ambiente". De acuerdo con esta defmicion, la estrategia viene a ser !a fuerza mediadora o
"acoplamiento", segun Hofer y Schendel (1978: 4), entre organizaci6n y medio ambiente, o
mucho deliberadas.
sea, entre el contexto intemo y el extemo. En terrninos ecol6gicos, la estrategia representa un
La estrategia sombrilla: Un liderazgo en control parcial ~ las. acciones dela orglll1izaci6n es
"nicho"; en terrninos econ6rnicos, un Iugar que genera "rentas", esto es, ingresos [surgidos de]
quiendefine los obj~tivosestrategic?s olfmites dentro de los cual~sdetJernn act~ilr los 9-enliis (por
ejemplo, que todos los hueVOS productos sean etiquetados a precios alios y se ubiquen en la un Jugar "unico" (Bowman, 1974: 47); en terrninos de administraci6n formales, un "dominio"
vanguardia tecno16gica, aun cuando enrealiaad debiera permitirse que estos productos surgiefan); del producto de mercado (Thompson, 1967), o sea, ellugar en e! medio ambiente donde se
como resUltado; las estrategias son parcialmente de!iberadas Qoslfmites) y parcialmente eriJergen- concentran los recursos.
tes O?s pa!rones aentto de elias): Estaestrategia tarnpienpuede considerarsedeliberadajnente N6tese que esta definicion de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las
emergente debido a que elliderazgo permite a otros, de modo iptencional, Ia flexibilidad para anteriores {o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posicion mediante un plano una pauta
manio!Jrar y.desarrollar patrones dehtro de los paranietros estab!ecidos. de accion, como tambien puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta,
El proceso de Ia estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estrategico, por en raz6n de un patron de comportamiento.
ejemplo, quieneso sera controlado, detal manera que tienela oportunidad de influiren !a estrategia, En terminos militares o de la teoria del juego, la estrategia en general se aplica dentro
(de decir; que estructura se trabajara, etc.), dejando el contenido verdadero de Ia estrategia a otros; del contexto !lamado "juego de dos personas", mejor conocido en el ambito de los negocios
aquf las estrategias son de nuevo parcialmente deliberadas {en cuanto al proceso) y en parte como competencia abierta (donde las pautas de acci6n son muy comunes). La definicion de
emergentes {en cuanto al contenido) y deliberadajnente emergentes. estrategia como posicion, no obstante, perrnite en si ampliar el concepto a lo que se conoce
La estrategia desarticu!ada: Los miembros o subunidades no mantienen una cohesion real con como juegos para n-personas (es decir, muchos jugadores). En otras palabras, una posicion se
el resto de !a organizaci6n y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en puede definir en funci6n de un solo contrincante (como en la rnilicia, donde una posicion
franca contradicci6n con, las intenciones centrales o comunes ,de Ia organizaci6n en general; las literalmente significa ellugar de bata!la), o tambien ser considerada en el contexto de varios
estrategias pueden ser en este memento deliberadas para aquellos que las hacen. contrincantes, o en re!aci6n con los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente
La estrategia de consejo: Por medio de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones determinado. Por igual, la estrategia como posicion se puede ampliar mas alla de !a compe-
que penetran !a organizaci6n en ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias son tencia, bien sea econ6mica ode otra indole. i, Y que podria significar !a palabra "nicho" sino
en gran parte de natUraleza emergente ode surgimiento. una posicion que es ocupada para evitar la competencia? Por tanto, es posib!e ir de la definicion
La estrategia impuesta: El entomo extemo dicta los patrones de acci6n mediante imposiciones empleada por el General Ulises Grant en 1860, "La estrategia (es) el despliegue de los recursos
directas {el caso, por ejemplo, de un propietario externo o de un cliente poderoso), o bien, por otro propios de tal manera que perrnitan veneer a! enemigo" a !a del profesor Richard Rumelt en
lado, a traves dedecisiones odisposiciones organizacionalesimplfcitarnentellevadas acabo (como !a decada de 1980: "La estrategia consiste en crear situaciones econ6micas rentab!es y en
podria suceder en una gran linea aerea que debe volar jets "jumbo'' para mantenerse activa); estas discernir como sostenerlas", 2 a saber, cualquier situacion viable, sea o no directamente
estrategias son emergentes en terminos organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas y,
competitiva.
por ende, tomarse en forma deliberada.
De hecho, Astley y Fombmn (1983) dan el siguiente paso l6gico al introducir !a noci6n
de estrategia "co!ectiva", o sea, !a estrategia que busca promover !a cooperaci6n entre
~ Adaptaci6n de Mimzberg y Waters (1985: 270). organizaciones y aun entre posibles competidores (en bio!ogia equivale a los animales que
para protegerse se agrupan). Tales estrategias varian "desde los acuerdos y discusiones
inforrnales, hasta !a creaci6n de insta.11cias forrnales como las jnntas directivas entrelazadas,
los riesgos colectivos y las fusiones comerciales" (p. 577). De hecho, si se consideran desde
las etiquetas no se deben usar para implicar que algunos aspectos son inevitablemente mas un angulo un tanto diferente, estas estrategias en ocasiones pueden describirse como estrate-
importantes que otros. Hay momentos en que lo mejor es atender los detalles y dejar que las gias poiiticas; en otras pa!abras, estrategias para contrarrestar las fuerzas legitimas de !a
estrategias surjan por si so!as. Existe, por tanto, una buena raz6n para referirse a los aspectos competencia.
como mas o menos "estrategicos", esto es, como mas o menos "importantes" segun el contexto,
sin tomar en cuenta si !a intenciona!idad estuvo presente antes de !a accion o si fue asumida
despues. Por ende, la respuesta ala pregunta, ~estrategia en re!acion con que?, es: potencial-
Expresado en la Conferencia de Administraci6n Estratfgica, Mont~eal, octubre de 1982.
2
mente en reiacion con cualquier cosa. En relaci6n con los productos y procesos, clientes y

llih .lllloro......_
. ]aunos consideran que ]a perspectiva es un plan (Lapierre, 1980, describe las estrategias como
ESTRATEGIA COMO PERSPECTIV A ~s~enos en busca de la rea!idad"), otros las describen como las que dan origen a los planes (par EL CONCEPTO DE
ESTRATEGIA
eJe~plo
lH ,
como -posiciones y/o. -patrones que
-
existen ~n una especie de ierarquia imolfcita).
~ ..
Sin
Mientras la cuarta definicion de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubi car ala organiza- embargo, e! concepto de esuategia emergente implica que un puede surgir y ser
cion en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinfa mira hacia el interior de la reconocido de modo tal que origine un plan formaL quizas con una perspectiva globaL
orgaoizacion, mejor dicho, hacia el interior de la cabeza del estratega colectivo, pero con una La pregunta aqui pudiera ser respecto a c6mo realmente surge !a perspectiva. Es probable
vision mas amplia. Aqui, Ia estrategia es una perspectiva, su contenido implica no s6lo la que smja en razon de experiencias pre~ia~: la orga.1Jizaci6n intento varias co~as en s~s. afios de
seleccion de una posicion, sino una manera particular de percibir el mundo. Existen organiza- formacion y de maoera gradual conso!Jdo una perspect1va acerca de lo que runcwno OleD. ED
ciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologia alrededor de ella (una otras palabras, pareciera que las organizaciones desanollaran su "caracter" asf como las
de ell as es la IBM): otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el "modo H-P", sustentado en personas desarrollao su personalidad, interactuando con el mundo que perciben por medio de
su cultura de ingenieria, en taoto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su enfasis su capacidad innata y su disposici6n Datura!. Por tanto, los patrones pueden igualmente origi-
en la "calidad, servicio, limpieza y precio''. nar perspectivas, como tambien las posiciones. Para testificarlo esta la discusi6n de Perrow
En este sentido, la estrategia es para !a orgaoizacion lo que la personalidad es para ei (1970: 161) sobre los "hombres de lana" y los "hombres de sed a" del gremio textil, personas
individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y mas influyentes escritores sobre estrategia que desarrollaron una dedicacion casi religiosa a las fibras que producian.
(al menos as flo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos) fue Philip Selznick En realidad no importa tanto c6mo surgen, lo importante es saber que si bien los planes
(1957: 47), quien escribi6 en relaci6n con "el caracter" de una organizaci6n, "compromises y las posiciones se pueden modificar, las perspectivas por su parte son inmutables (BruDsson,
sobre maneras de actuar y de responder" objetivos claros e integrados que se incorporao al !982). En otras palabras, una vez que han sido establecidas resulta dificil cambiar las perspec-
interior mismo de la organizacion. Varios conceptos provenientes de otros campos tao1bien tivas. Suele ocurrir que una perspectiva se incorpore a fonda en el comportamiento de una
captao esta noci6n; los aotropologos hacen referencia a la "cultura" de una sociedad y los organizacion, a grado tal, que las creencias implicitas en ella pasen al subconsciente de la mente
sociologos a su "ideologia", los teoricos militares se ocupao y escriben acerca de la "gran de sus miembros. Cuando esto ocune, la perspectiva se acerca mas a un patron que a un plan,
estrategia" de los ejercitos; y los teoricos de la administraci6n han recurrido a terminos tales es decir, se encuentra mas en la consist~ncia de los comportamientos que en la articuiacion de
como "la teoria de los negocios" y su "fuerza impulsora" (Drucker, 1974; Tregoe yZimmerman, las intenciones.
1980); y son los alemaoes quiza quienes capten mejor esta nocion con su famosa palabra Por supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambia en el plan yen la posicion
"Weltanschauung", en terminos literales "vision del mundo", que significa la intuici6n colec- dentro de la perspectiva se puede comparar con el cambia fuera de la perspectiva. El interesante
tiva de como funciona el mundo. caso de la campania Egg McMuffin ilustra con precision lo anterior. ;,Este producto, el
Sobre todo esta quinta definicion sugiere que !a estrategia es un concepto, lo cual tiene desayuno de los estadounidenses integrado con un bolla, en su novedad, constituy6 un cambia
una implicacion patticular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen s6lo estrategico para la cadena de comidas rapidas de McDonald's? El planteamiento de esta
en la mente de las pattes interesadas. Es importaote recordar que nadie ha vista o tocado una pregunta que hace temblar a la tiena (o al menos los estomagos) evoca sin remedio acalorados
estrategia; cada estrategia constituye una invencion, un sistema creado por mentes imaginati- debates en los curses de posgrado en administracion. La respuesta de una mayoria (casi todos
vas, ya seao estrategias concebidas con la intenci6n de regular un comportamiento determinado simpatizantes de las comidas nipidas) fue afinnativa: introdujo a McDonald's en un nuevo
antes de que tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un comportamiento mercado, el de los desayunos, ampliaodo asi el uso de las instalaciones existentes. Los
que haya ocurrido. opositores respondieron que este argumento no tenia sentido; nada habia can1biado, solo
Si,, embargo, lo que resulta clave en esta quinta definicion es que la perspectiva es algunos ingredientes: era la misma papilla en un nuevo paquete. Ambas partes, por supuesto,
compartida. Como lo implican las palabras Weltanschauung, cultura e ideologia (respecto a tenian razon y las dos estaban, a un tiempo, equivocadas. Sencilla.lJ1.eute, todo depende de c6mo
una sociedad) y, al contrario de la palabra personalidad, la estrategia es una perspectiva se defina la estrategia. La posicion cambi6; la perspectiva siguio siendo la misma. Es evidente,
compartida par y entre los miembros de una organizacion, por medio de sus intenciones y sus y esta es la clave, que la posicion se podia modificar con facilidad porque era compatible con
acciones. En efecto, cuaodo se habla de estrategias en este contexto se entra en el ambito de !a !a perspectiva existente. La compaiiia Egg McMuffin es toda McDonald's, no solo en cuanto
mente coiectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos. a producto y paquete, sino tam bien en cua.1Jto a produccion y propagacion. Ahora bien, imagine
En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es, por tanto, el !ector un cambia de posicion en McDonald's que requiera un cambio de perspectiva, por
como leery desempefiar los mecanismos de la menta colectiva y asi entender como se difunden ejemplo, ia apertura de cenas con candelabras y servicio de meseros individuales (su Mcpato
las intenciones por media del sistema que llamamos la organizacion luego de ser compartida y a!'Orange sobre pedido) con la finalidad de captar el mercado nocturno. No habria nada que
como son ejercidas las acciones que se a.rticulan sobre bases colectivas y que deseen ser, a! decir, excepto tal vez etiquetar esto como "El sindrome Egg McMuffin". .
mismo tiempo, consistentes.

LA NECESIDAD DE ECLECTICISMO
INTERRELACION DE LAS P EN LA DEFINICION
Como se sugiri6 aotes, la estrategia, ya sea como posicion o como perspectiva, resulta
compatible con la estrategia como plan o como patron. Empero, las relaciones entre estas A.unque entre las diferemes definiciones existen varias relaciones, ni una sola relacion, como
tampoco ninguna definicion en particular, predomina sobre las otras. En cierto modo, estas
diferentes definiciones de hecho pueden ser mucho mas profundas. Por ejemplo, mientras
definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lomas interesante son las

1!...
..........._
r

22
SECCI6N UNO:
diversas fo!11las en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no
todos los modelos que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de accion son aun menos
I
LA ESTRATEGIA
que posiciones, mientras que otras estrategias son mas que posiciones y menos que perspectivas.
Cada definicion afiade elementos importantes a nuestra comprension de la estrategia y, sin duda,
nos anima a plan tear preguntas fundamentales acerca de las organizaciones en general.
Como patron, la estrategia pel11lite a los lfderes saber como intentar establecer direcciones
especificas para las organizaciones y asf encauzarlas en cursos de accion predetel11linados. La
estrategia como plan tambien abarca el aspecto fundamental de Ia percepci6n, primordialmente
como se conciben las intenciones en el cerebro humano y que significan en realidad las
intenciones. En este campo, el camino al infiemo se puede pavimentar con aquellos que, a! pie
de Ia letra, loman las intenciones expresadas. AI estudiar Ia estrategia como plan es importa-
te de alguna manera que entremos en !a mente del estratega para asf saber lo que en realidad
preten de.
La estrategia nos !leva, como paula de accion, al plano de la competencia directa, don de
las amenazas y los artificios y otras varias maniobras son empleadas para obtenerventajas. Esto
ubica el proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario mas dinamico, donde los
movimientos de una parte provocan los contramovimientos de !a otra y asf sucesivamente. Sin
embargo, por ironico que parezca, !a estrategia en sf es un concepto enraizado, no en el cambio,
sino en Ia estabilidad de los planes y patrones establecidos. i, Como reconciliar entonces las
nociones dinamicas de la estrategia como pauta de accion con las nociones estaticas de la
estrategia como patron y otras fo!11las de plan?
Como patron, la estrategia se centra en la acci6n y nos recuerda que es un concepto hueco
si en el no se toma en cuenta el comportamiento. La estrategia como patron tambien introduce
la nocion de convergencia, ellogro de la consistencia en el comportamiento de una organiza-
cion. 1,C6mo se desarrollo esta consistencia, de donde proviene? La estrategia asumida
conscientemente, cuando es considerada junto con la estrategia intencional, fomenta Ja noci6n
de que las estrategias pueden surgir tanto de manera espontanea como ser impuestas delibera-
damente.
La estrategia nos incita, como posicion, a considerar las organizaciones en su entomo
competitivo; como encuentran sus posiciones y como las protegen para enfrentar, evitar o
veneer la competencia. Todo esto pel11lite pensar en las organizaciones en tel11linos ecol6gicos,
es decir, como organismos en nichos que luchan por sobrevivir en un mundo de hostilidades,
incertidumbres y simbiosis.
Por ultimo, y como perspectiva, !a estrategia plantea inquietantes cuestionamientos en
relacion con las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una
organizaci6n como una accion colectiva en busca de una misi6n comun (una manera elegante
de decir que un grupo de personas bajo una misma etiqueta - ya sea General Motors o el
Luigi's Body Shop- de algun modo encuentran la manera de cooperar en la producci6n de
artfculos y servicios), entonces la estrategia, como perspectiva, postula la tematica de como se
difunden las intenciones en un grupo de personas para que estas sean compartidas como normas
y valores sociales y como inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de
ese grupo.
La estrategia, en consecuencia, no es tan solo una noci6n de como enfrentar al enemigo
o a un grupo de competidores o, en su defecto, un mercado, como en general se describe en !a
!iteratura sobre el tema yen el uso popular del vocablo. Desde nuestra perspectiva, !a estrategia
nos conduce tambien a algunos de los aspectos fundamentales sobre las organizaciones como
instrumentos de percepcion y accion colectivos.
Concluyendo, mencionaremos que gran parte de la confusion que prevalece en este
campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones del terminoestrategia.
Mediante el uso y la explicaci6n de distintas definiciones estaremos en condicion de disminuir
la confusion y enriquecer nuestra capacidad para comprender y manejar los procesos mediante
los cuales se desarrollan las estrategias.