Teoria Geral Da Administração I

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I
Professora: Vnia Rezende

Qual o objeto de estudo
da Administrao???
A vida das pessoas depende das organizaes e estas
dependem do trabalho daquelas. As pessoas nascem, crescem,
aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e
morrem dentro de organizaes.
As organizaes so extremamente heterogneas e

diversificadas, de tamanhos diferentes, de
caractersticas diferentes, de estrutura diferentes, de
objetivos diferentes.
Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas) e

organizaes no lucrativas (como Exercito, Igrejas,
servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes
no-governamentais etc.
Teoria Geral das Organizaes - Maximiano
1. Todos os instrumentos, metodologias e tcnicas administrativas surgiram de forma direta
ou indireta das diversas escolas e teorias da administrao
2. A quase totalidade das escolas e teorias da administrao surgiu a partir de realizaes

especficas em organizaes. Ou seja, os laboratrios de pesquisa em administrao so as
prprias organizaes
3. As adaptaes e aprimoramentos das prticas administrativas foram realizados com base

em observaes nas atividades das organizaes
4. Os profissionais executivos e funcionrios das organizaes so muitas vezes sem

conhecimento desta situao os principais catalisadores das evolues administrativas
destas organizaes
5. O foco do conhecimento administrativos est nas pessoas, quer sejam profissionais de

organizaes ou professores
6. A essncia da evoluo sustentada, gradativa, evolutiva e acumulativa da administrao

o trabalho conjunto e interativo dos executivos das organizaes e dos
professores/pesquisadores
Antecedentes da Administrao
Filsofos
Igreja
Organizaes militar
Economia
Administrao
o processo de trabalhar com pessoas e
recursos para realizar objetivos organizacionais,
de maneira eficiente e eficaz. BATEMAN &
SNELL, 1998 P. 27
Processo de planejar, organizar, liderar e

controlar o trabalho, e de usar todos os recursos
disponveis da organizao para alcanar
objetivos estabelecidos. STONER, James, 1995
P. 5
Administrao
O termo se refere ao processo de fazer com que
as atividades sejam realizadas eficiente e
eficazmente com e atravs de outras pessoas.
O processo representa as funes ou atividades

primrias realizadas por administradores. Estas
funes so tipicamente denominadas
planejamento, organizao, liderana e controle.
ADMINISTRAR: o processo de tomar e colocar em prtica
decises sobre objetivos e utilizao de recursos.
RECURSOS
DECISES
Pessoas
Planejamento
Informao e Conhecimento
Organizao
Espao
Execuo e Direo
Dinheiro Controle
Instalaes
OBJETIVOS
Resultados Esperados
Do Sistema
ADMINISTRAO: CINCIA OU TCNICA?
A Administrao uma cincia que estuda as organizaes e as

empresas com fins descritivos para compreender seu
funcionamento, sua evoluo, seu crescimento e seu
comportamento.
Neste sentido, como cincia, a administrao gera teorias e

hipteses que permitem uma abordagem intimamente vinculada
tcnica de administrao, que trata de conduzir as organizaes e
empresas aos objetivos visados.
Se a tcnica atua sem o conhecimento do que esta acontecendo, ela

passa a ser um ensaio meramente emprico e no cientifico.
A Administrao
necessria porque:
Organizaes precisam ser
gerenciadas
Organizaes tm objetivos a atingir:
Oferecer servios a sociedade
Consegue harmonizar objetivos
conflitantes
Permite que as organizaes
alcancem eficincia e eficcia
Existem trs tipos de habilidades que o
administrador deve possuir para trabalhar com
sucesso:
a habilidade tcnica,
a habilidade humana e
a habilidade conceitual

A habilidade tcnica :
consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e
equipamentos necessrios para realizao de tarefas
especficas por meio da experincia profissional
A habilidade humana :
consiste na capacitao e discernimento para trabalhar com
pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivaes e desenvolver uma liderana eficaz
a habilidade conceitual :
consiste na capacidade para lidar com ideias e conceitos
abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faa
abstraes e desenvolva filosofias e princpios gerais de ao
Nveis Administrativos
Habilidades Necessrias
Institucional
Alta Conceitual
Direo
Intermedirio
Gerncia Humanas
Operacional
Superviso Tcnicas

Habilidade conceitual
A Teoria Geral da Administrao se prope a
desenvolver a HABILIDADE CONCEITUAL,
sem abandonar as HABILIDADES
HUMANAS E TCNICAS.
Sendo assim...
A Teoria Geral da Administrao se
prope a desenvolver a capacidade de
pensar, de definir situaes
organizacionais complexas de
diagnosticar e de propor solues.
As aplicaes prticas da TGA sero
desenvolvidas atravs das diferentes
disciplinas especializadas da
Administrao.
Formao do conhecimento administrativo
FORMAO DO
CONHECIMENTO
Relatos da experincia prtica
Mtodos cientficos de
observao e anlises
PRTICA TEORIA
Experincia prtica Enfoques,

de administradores modelos tcnicas,
e organizaes etc.
DISSEMINAO DO
CONHECIMENTO
Educao formal e
informal
Contatos pessoais
Livros
Artigos
Treinamento
Teoria da Administrao MAPA CONCEITUAL
Setores
Administrao Paradigmas
Mudanas no Sculo XXI
Eficincia e Eficcia
O papel dos Gerentes
Nvel Estratgico
Habilidades Gerenciais Nvel Ttico
Nvel Operacional
Estratgico
Planejamento Administrativo
Operacional
Liderana
Funes da Administrao
Estrutura
(POLC)
Organizao reas Funcionais
Estruturas
Organizacionais
Controle
ADMINISTRAO E
TEORIA
Paradigmas
Modelos ou padres, que servem

como marcos de referncia, para
explicar s pessoas como lidar com
diferentes situaes e ajud-las
nisso.
PARADIGMAS NO CAMPO DA
ADMINISTRAO.
Premissas ou hipteses explicaes que ajudam a

entender as organizaes;
Modelos de administrao e organizao compreendem
todos os tipos de tcnicas e solues para administrar;
Contexto conjuntura social, econmica, tecnolgica,
competitiva, dentro da qual as organizaes so
administradas.
PARADIGMAS PARADIGMAS
TRADICIONAIS DO TERCEIRO MILNIO
Revoluo digital
Revoluo industrial substituio e
substituio e potencializao
potencializao do trabalho humano das funes humanas de
por mquinas. deciso, comunicao e
informao por computadores.Futuro:
Reconhecimento de imagens.
Trabalhadores em servio e do
Classe operria numerosa, em conflito conhecimento e profissionais liberais
com uma classe de patres e gerentes. mais numerosos que os operrios
clssicos.
Trabalhador especializado Grupos de trabalhadores autogeridos

operador de mquinas qualificado e polivalentes, com educao de nvel
apenas para a realizao de uma superior.
tarefa.
PARADIGMAS PARADIGMAS
TRADICIONAIS DO TERCEIRO MILNIO
Desemprego, empregabilidade,
Emprego e carreira estveis. terceirizao, economia
informal,empreendedorismo.
Grandes estruturas Estruturas organizacionais

organizacionais. enxutas.
nfase na competitividade.
nfase na eficincia.
Interesse da empresa e do tica e responsabilidade social,

acionista. cidadania empresarial
PERANTE A
CONTEXTUALIZAO COMO SE
DESENVOLVEU A TEORIA
GERAL DA ADMINISTRAO?
A Teoria Geral da Administrao comeou com
nfase nas tarefas(atividades executadas
pelos operrios em uma fbrica), atravs da
Administrao Cientifica de Taylor. A seguir, a
preocupao bsica passou para a nfase na
estruturacom a Teoria Clssica de Fayol e com
a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se
mais tarde da Teoria Estruturalista.

A reao humanstica surgiu com a nfase
nas pessoas, por meio da Teoria das
Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida
pela Teoria Comportamental e pela Teoria do
Desenvolvimento Organizacional.

A nfase no ambientesurgiu com a Teoria dos
Sistemas, sendo completada pela Teoria da
Contingncia. Esta, posteriormente,
desenvolveu a nfase na tecnologia. Cada
uma dessas cinco variveis-
tarefas,estrutura,pessoas,ambiente e
tecnologia provocou a seu tempo uma
diferente teoria administrativa, marcando um
gradativo passo no desenvolvimento da TGA.

Cada teoria administrativa privilegia ou
enfatiza uma ou mais variveis, omitindo
ou relegando a segundo plano todas as
demais.

AS VARIVEIS BSICAS DA TGA
Competitividade
Tecnologia Pessoas
Organizao
Estrutura Ambiente
Tarefas
Anos Teorias
1903 Administrao Cientfica
1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clssica
1932 Teoria das Relaes Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1953 Abordagem Sociotcnica
1954 Teoria Neoclssica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
1972 Teoria da Contingncia

NFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES
Tarefas Administrao Cientfica Racionalizao do trabalho no nvel operacional
Organizao formal
Teoria Clssica
Princpios gerais da Administrao
Teoria Neoclssica
Funes do administrador
Organizao formal burocrtica
Estrutura Teoria da Burocracia
Racionalidade organizacional
Mltipla abordagem:
Teoria Estruturalista Organizao formal e informal
Anlise intra-organizacional e interorganizacional
Organizao informal
Teoria das Relaes Humanas
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo
Teoria do Comportamento Estilos de Administrao. Teoria das Decises
Pessoas
Organizacional Integrao dos objetivos organizacionais e individuais
Mudana organizacional planejada
Desenvolvimento Organizacional
Abordagem de sistema aberto
Anlise intra-organizacional e anlise ambiental
Teoria Estruturalista
Ambiente
Anlise ambiental (imperativo ambiental)
Teoria da Contingncia
Anlise ambiental (imperativo ambiental)
Tecnologia Teoria da Contingncia
Abordagem de sistema aberto.
Caos e complexidade
Competitividade Novas Abordagens na Administrao
Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual
Sem teoria, os fatos so
silenciosos.
F.Von Hayek
Os Pilares do Pensamento
Administrativo: as escolas de
Administrao
Professora: Vnia Rezende

O pensamento administrativo surgiu a
partir da consolidao da estrutura
burocrtica no processo de modernizao
da sociedade.
A Burocracia uma estrutura
organizacional que permite a coordenao
da atividade humana para realizao de
objetivos comuns.
O pensamento administrativo surge como
forma de organizao do trabalho humano
com o objetivo inicial de aumentar a
produtividade e gerar lucro.
Fatores histricos que contriburam para a
consolidao da Burocracia na Sociedade
Industrial
Burocracia um fenmeno antigo
J existia no Egito e Roma
Igreja Catlica romana consolidou-se como
organizao burocrtica
China (estruturas burocrticas desde sculo
XIV)
Europa (burocracia moderna se desenvolveu a
partir de meados do sculo XV)
Elementos que influenciaram o
desenvolvimento da burocracia
Racionalizao do Direito: passou a ser escrito
e organizado de forma hierrquica e lgica em
ordenamentos jurdicos, substituindo o antigo
direito medieval, com base nos costumes e
nas tradies no escritos;
Centralizao do poder estatal devido
crescente facilidade de comunicao e
transporte entre as diversas regies: antes
isoladas e difceis de serem controladas pelo
poder central.
O surgimento e a consolidao das indstrias
e o predomnio da racionalidade tcnica:
grandes invenes tecnolgicas, padronizao
de procedimentos
Consolidao da sociedade de massa:
referncia uma forma de desenvolvimento
do capitalismo, onde desejos e os interesses
da vida dos indivduos so produzidos em
massa, como em uma grande fbrica de
pessoas.
Sendo assim...
A burocracia uma soluo organizacional que
tenta evitar a arbitrariedade, o confronto entre
indivduos e grupos e os abusos de poder.
Seu objetivo de organizar a atividade humana
de modo estvel para a consecuo de fins
organizacionais. A utilizao de regras e a
rotinizao do trabalho humano fornecem
segurana, pois estabelecem etapas e
procedimentos a serem seguidos, tentando assim
minimizar incertezas e riscos.
Burocracia
Fornece diretivas claras, regras e formaliza a
interao entre indivduos.
Visa reprimir as relaes face a face,
espontaneidade e pessoalidade.
Reduz ansiedade e insegurana.
Evita conflitos na organizao.
(Disfunes da Burocracia e crtica Burocracia-

pensamento administrativo contemporneo)
Dessa maneira...
A burocracia foi a forma organizacional adotada
pelas empresas no seu objetivo de tornarem-se
competitivas dentro de uma lgica de mercado. O
pensamento administrativo surge como
consequncia do processo de modernizao da
sociedade e a expresso da lgica burocrtica.
Est baseada no controle da atividade humana
por meio da regra, objetivando o aumento da
produtividade e a gerao de lucro na sociedade
industrial.
Contexto Histrico da Escola Clssica
de Administrao
Na passagem do sculo XIX para o XX, os
Estados Unidos haviam se tornado a principal
potncia industrial no mundo. Em 1913, a
economia norte-americana produzia cerca de
um tero do produto industrial bruto mundial.
A maior parte das indstrias estratgicas
estava nas mos de poucas corporaes
poderosas.
Nessas indstrias, artesos e operrios
especializados eram empregados e exerciam a
sua tcnica por meio do sistema de
empreitada.
Dessa maneira, os donos das fbricas
transferiam para os profissionais e artesos
autnomos a responsabilidade de montar o
sistema produtivo em suas fbricas.
O profissional subcontratado assumia o risco e
a responsabilidade pela produo e era pago
com base nos resultados obtidos.
esse contexto social que Taylor
encontrar ao formalizar sua teoria
da Administrao Cientfica. Seu
objetivo ser substituir esses
sistemas tradicionais por estruturas
burocrticas que garantam a
funcionalidade e a eficincia do
processo produtivo.
Teoria Geral da Administrao
A Escola Clssica da Administrao

e o Movimento da
Administrao Cientfica
Origens
Descartes (sculo XVII) nega todo
conhecimento recebido com base em apenas
em costumes e tradies. Salienta o poder da
razo para resolver qualquer espcie de
problema. Substituio do tradicional pelo
racional.
Sculo XVIII o racionalismo atinge seu apogeu
Sculo XIX o racionalismo aplicado s
cincias naturais e sociais.
Sculo XX Surgiram os pioneiros da
racionalizao do trabalho e ficaram
conhecidos como fundadores da Escola
de Administrao Cientfica ou Escola
Clssica.
O pensamento central dessa escola pode
ser resumido na afirmao de que
algum ser um bom administrador
medida que seus passos forem
planejados, organizados e coordenados
de maneira cuidadosa e racional.
As Grandes Figuras da Escola Clssica
Fredrick Taylor (engenheiro e mestre de fbrica)
em 1911 lana seu livro mais conhecido:
Princpios de Administrao Cientfica.
Henry Fayol (engenheiro e administrador) em
1916 lana o livro Administrao Geral e
Industrial.
Frank e Lilian Gilbreth desenvolveram trabalhos
que cuidaram principalmente dos estudos de
tempo e movimentos e uma primeira tentativa de
aplicar a psicologia administrao.
Henry Gantt mostrou uma pioneira compreenso
da natureza psicolgica do trabalhador, usou a
psicologia para aumentar a produtividade.
Ideias Centrais do
Movimento
Homo Economicus
O homem como ser eminentemente racional e que, ao
tomar uma deciso, conhece todos os cursos de ao
disponveis.
Por essa razo pode escolher sempre a melhor
alternativa e maximizar os resultados de sua deciso. O
ser humano era visto como um ser simples e previsvel,
cujo comportamento no variava muito.
Incentivos financeiros adequados, constante vigilncia
e treinamento eram aes consideradas suficientes
para garantir boa produtividade.
Os comportamentos percebidos como inadequados
no eram vistos como o resultado de uma
irracionalidade no comportamento dos indivduos no
trabalho, mas sim como decorrentes de defeitos na
estrutura da organizao ou de problemas na sua
implementao.
A Produo
A segunda ideia importante em que se assenta
o edifcio terico da Administrao Cientfica
a de que a funo primordial do administrador
determinar a nica maneira certa de
executar o trabalho. Segundo Taylor (1960),
existe uma nica maneira certa que, se
descoberta e adotada, maximizar a eficincia
do trabalho.
A forma de descobri-la analisar o trabalho
em suas diferentes fases e estudar os
movimentos necessrios sua execuo de
modo a simplific-los e reduzi-los ao mnimo.
Recapitulando...
As origens da Abordagem Clssica da Administrao
remontam s consequncias geradas pela Revoluo
Industrial e podem ser resumidas em dois fatos
genricos:
Crescimento acelerado e desorganizado das empresas
ocasionam uma complexidade na sua administrao e
exigem uma abordagem cientfica que substitua o
empirismo e a improvisao.
A necessidade de aumentar a eficincia e a
competncia das organizaes para se obter o melhor
rendimento possvel dos recursos.
O panorama industrial no incio deste sculo
tinha todas as caractersticas e elementos para
poder inspirar uma Cincia da Administrao:
uma variedade incrvel de empresas, com
tamanhos altamente diferenciados, problemas
de baixo rendimento, desperdcio,
insatisfao, concorrncia intensa
Abordagem Clssica da Administrao
No incio do sculo XX dois engenheiros
desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a
respeito da Administrao.
Frederick Winslow Taylor (americano) desenvolveu a
chamada Escola da Administrao Cientfica.
Henry Fayol (europeu) desenvolveu a Teoria Clssica.
As duas abordagens constituem a base da
Abordagem Clssica ou Tradicional da
Administrao
Primeiro Perodo de Taylor
Registrou cerca de cinquenta patentes de
invenes sobre mquinas, ferramentas e
processos de trabalho.
O primeiro perodo de Taylor corresponde
poca da publicao do seu livro Shop
Management (Administrao de Oficinas), 1903,
onde se preocupa exclusivamente com as
tcnicas de racionalizao do trabalho do
operrio, por meio do Estudo de Tempos e
Movimentos (Motion-time Study).
Verificou que o operrio mdio produzia
muito menos do que era potencialmente
capaz com o equipamento disponvel.
Concluiu que se o operrio diligente e mais
predisposto produtividade percebe que no
final obtm a mesma remunerao que o seu
colega menos interessado e menos produtivo,
acaba se acomodando, perdendo o interesse e
no produzindo de acordo com a sua
capacidade. Da a necessidade de criar
condies de pagar mais ao operrio que
produz mais.
Para Taylor
O objetivo de uma boa Administrao era pagar
salrios altos e ter baixos custos unitrios de
produo.
Para realizar esse objetivo, a Administrao tinha de
aplicar mtodos cientficos de pesquisa e
experimento , a fim de formular princpios e
estabelecer processos padronizados que permitissem
o controle das operaes fabris;
Os empregados tinham de ser cientificamente
colocados em servio ou postos em que os materiais
e as condies de trabalho fossem cientificamente
selecionados, para que as normas pudessem ser
cumpridas.
Os empregados deviam ser cientificamente
adestrados para aperfeioar suas aptides e,
portanto, executar um servio ou tarefa de
modo que a produo normal fosse cumprida;
Uma atmosfera de ntima e cordial
cooperao teria de ser cultivada entre a
Administrao e os trabalhadores, para
garantir a continuidade desse ambiente
psicolgico que possibilite a aplicao dos
outros princpios por ele mencionados.
SEGUNDO PERODO DE TAYLOR
Corresponde poca da publicao do seu
livro Princpios de Administrao Cientfica
(1911), quando conclui que a racionalizao
do trabalho operrio deveria ser logicamente
acompanhada de uma estruturao geral de
empresa e que tornasse coerente a aplicao
dos seus princpios.
Nesse segundo perodo, desenvolveu os seus
estudos sobre a Administrao geral, a qual
denominou Administrao Cientfica, sem
deixar contudo sua preocupao com relao
tarefa do operrio.
Para Taylor, os elementos de aplicao da
Administrao Cientfica so:
Estudo de tempo e padres de produo;
Superviso funcional;
Padronizao de ferramentas e instrumentos;
Planejamento de tarefas e cargos;
Princpio da exceo;
Utilizao de instrumentos para economizar tempo;
Fichas de instrumentos de servio;
Idia de tarefa associada a prmios de produo pela sua execuo
eficiente;
Classificao dos produtos e do material utilizado na manufatura;
Delineamento da rotina de trabalho.
ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO (ORT)
Taylor verificou que, em todos os ofcios, os

operrios aprendiam a maneira de executar as
tarefas do trabalho por meio da observao
dos companheiros vizinhos. Notou que isso
levava a diferentes maneiras e mtodos para
fazer a mesma tarefa, em cada ofcio, em uma
grande variedade de instrumentos e
ferramentas diferentes em cada operao.
Como, entre os diferentes mtodos e instrumentos
usados em cada trabalho, h sempre um mtodo
mais rpido e um instrumento mais adequado que os
demais, estes mtodos e instrumentos melhores
podem ser encontrados e aperfeioados por meio de
uma anlise cientfica e de estudo de tempos e
movimentos, em vez de ficar a critrio pessoal de
cada operrio.
Essa tentativa de substituir mtodos empricos e
rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os
ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do
Trabalho (ORT).
Para a Administrao Cientfica...
Ocorre uma repartio de responsabilidade:
A Administrao (gerncia) fica com o
planejamento (estudo minucioso do trabalho
do operrio e o estabelecimento do mtodo
de trabalho).
A Superviso fica com assistncia contnua ao
trabalhador durante a produo.
E o trabalhador fica com a execuo do
trabalho, pura e simplesmente.
Os principais aspectos da Organizao
Racional do Trabalho (ORT) so:
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e
movimentos;
Estudo da fadiga humana;
Diviso do trabalho e especializao do operrio;
Desenho de cargos e de tarefas;
Incentivos salariais e prmios de produo;
Conceito de homo economicus;
Condies ambientais de trabalho;
Padronizao de mtodos e de mquinas;
Superviso funcional;
1 - ANLISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS
O instrumento bsico para se racionalizar o trabalho dos

operrios era o estudo de tempos e movimentos (motion-time
study).
Verificou que o trabalho pode ser executado melhor e mais
economicamente por meio da anlise do trabalho, isto , da
diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios
execuo de cada operao de uma tarefa.
Observando metdica e pacientemente a execuo de cada
operao, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa
e cada operao da tarefa em uma srie ordenada de
movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados
enquanto os movimentos teis eram simplificados,
racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para
proporcionar economia de tempo e de esforos ao operrio
A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo
dos tempos e movimentos, ou seja, a
determinao do tempo mdio que um
operrio comum levaria para a execuo da
tarefa, por meio da utilizao do cronmetro.
A esse tempo mdio eram adicionados os
tempos elementares e mortos (esperas,
tempos destinados sada do operrio da
linha para suas necessidades pessoais etc.)
para resultar o chamado tempo padro.
Com isto padronizava-se o mtodo de
trabalho e o tempo destinado a sua execuo.
2- Estudo da Fadiga Humana
Os estudos dos movimentos baseia-se na
anatomia e fisiologia humanas. Foram
efetuados estudos (estatsticos e no
fisiolgicos) sobre os efeitos da fadiga na
produtividade do operrio.
Foi verificado que a fadiga predispe o
trabalhador para: diminuio da
produtividade e da qualidade do trabalho,
perda de tempo, aumento da rotao de
pessoal, doenas, acidentes e diminuio da
capacidade de esforo.
A fadiga era considerada um redutor de
eficincia.
Para reduzi l props alguns princpios de
economia de movimentos:
- relativos ao uso do corpo humano
- relativos ao arranjo material do local de
trabalho
- relativos ao desempenho das ferramentas e
do equipamento
3 Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio
A anlise do trabalho e o estudo dos tempos e
movimentos criaram condies para uma
reestruturao das operaes industriais,
eliminando os movimentos desnecessrios e
economizando energia e tempo. A partir dessa
anlise acontece a diviso do trabalho e a
especializao do operrio.
Chegou-se concluso de que o trabalho de
cada pessoa deveria se limitar execuo de
uma nica e simples tarefa predominante.
A limitao de cada operrio execuo
de uma nica operao ou tarefa, de
maneira contnua e repetitiva, encontrou
a linha de produo (linha de montagem)
como sua principal base de aplicao. O
operrio perde sua liberdade e iniciativa
e passa a ser confinado execuo
automtica e repetitiva durante toda sua
jornada de trabalho.
4 Desenho de Cargos e Tarefas
A primeira tentativa de se definir e estabelecer racionalmente
os cargos e tarefas a serem desempenhados pelas pessoas
aconteceu com a Administrao Cientfica. Neste aspecto,
Taylor foi o pioneiro. E como todo pioneiro, muito
reverenciado por alguns e muito criticado por outros.
Tarefa toda e qualquer atividade executada por algum no
seu trabalho dentro da organizao. A tarefa constitui a
menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em
uma organizao.
Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica
ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes
(pessoas) que executam determinadas tarefas especficas.
A simplificao no desenho dos cargos manuais permite as
seguintes vantagens:
Admisso de empregados com qualificaes mnimas e

salrios menores, reduzindo os custos de produo;
Minimizao dos custos de treinamento (aprendizagem do
mtodo de trabalho);
Reduo da possibilidade de erros na execuo, diminuindo
os refugos e rejeies;
Facilidade superviso, permitindo que cada supervisor possa
controlar um nmero maior de subordinados;
Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo-lhe uma
produtividade maior.
5 - INCENTIVOS SALARIAIS E PRMIOS DE PRODUO
Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas

as tarefas e padronizado o tempo para sua
execuo, uma vez selecionado
cientificamente o operrio e treinado de
acordo com o mtodo preestabelecido,
restava fazer com que o operrio colaborasse
com a empresa e trabalhasse dentro dos
padres de tempo previstos. Para alcanar
essa colaborao do operrio, Taylor e seus
seguidores desenvolveram planos de
incentivos salariais e de prmios de produo.
A idia bsica era a de que a remunerao
baseada no tempo (empregados mensalistas,
diaristas ou horistas, por exemplo) no
estimulava ningum a trabalhar mais e
deveria ser substituda por remunerao
baseada na produo de cada operrio
(salrio por pea, por exemplo): o operrio
que produzisse pouco ganharia pouco e o que
produzisse muito, ganharia na proporo de
sua produo.
Com o plano de incentivo salarial, Taylor procurava
conciliar os interesses da empresa em obter um
custo de produo cada vez mais reduzido e,
conseqentemente, maior produtividade e maior
rendimento, com os interesses dos operrios em
obter salrios mais elevados. Essa identidade de
interesses de patres e empregados quanto
participao nos ganhos proporcionados pela
Administrao Cientfica levou Taylor a julgar que o
que era bom para empresa (eficincia = maior lucro)
era igualmente bom para os empregados (maior
produo maior salrios).
6. CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS
Com a Administrao Cientfica implantou-se o
conceito de homo economicus, isto , do homem
econmico. Segundo esse conceito, toda pessoa
concebida como profundamente influenciada por
recompensas salariais, econmicas e materiais. Em
outros termos, o homem procura o trabalho no
porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a
vida por meio do salrio que o trabalho proporciona.
O homem exclusivamente motivado a trabalhar
pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro
para viver.
Essa estreita viso da natureza humana o
homem econmico no se limitava a ver o
homem como um empregado por dinheiro.
Pior ainda, via, no operrio da poca, um
indivduo, limitado e mesquinho, preguioso e
culpado pela vadiagem e desperdcio das
empresas e que deveria ser controlado
continuamente por meio do trabalho
previamente racionalizado e do tempo
padro.
7 Condies de Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a
eficincia depende no somente do mtodo
de trabalho e do incentivo salarial, mas
tambm de um conjunto de condies que
garantam o bem-estar fsico do trabalhador e
diminuam fadiga.
As condies de trabalho que mais preocupam os engenheiros
da Administrao Cientfica foram as seguintes:
Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos

de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na
execuo da tarefa;
Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produo;
Melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a
ventilao, a iluminao, o conforto geral no trabalho no reduzam a
eficincia do trabalhador;
Projeto de instrumentos e equipamentos especiais para cargos
especficos, como transportadores, seguidores, contadores e outros
utenslios para reduzir movimentos desnecessrios.
A organizao racional do trabalho no se
preocupou somente com a anlise do trabalho, com
o estudo dos tempos e movimentos, com a fadiga do
operrio, com a diviso do trabalho e especializao
do operrio em com os planos de incentivos salariais.
Foi mais alem e passou a se preocupar no somente
com a padronizao dos mtodos e processos de
trabalho, mas tambm com a padronizao das
mquinas e equipamentos, ferramentas e
instrumentos de trabalho, matrias-primas e
componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e
a diversidade no processo produtivo e,
consequentemente, eliminar o desperdcio e
aumentar a eficincia.
Um padro uma unidade de medida adotada e
aceita comumente como critrio. Os padres
representam o desempenho desejado e esto
sempre relacionados com o resultado que se deseja
alcanar. A padronizao a aplicao de padres
em uma organizao ou sociedade. A padronizao
significa a aplicao de mtodos cientficos para
obter a uniformidade e reduzir os custos.
Com a Administrao Cientfica, a padronizao
passa a ser uma preocupao constante na obteno
da eficincia.
Taylor propunha a chamada superviso
funcional, que nada mais do que a existncia
de diversos supervisores, cada qual
especializado em determinada rea, e que
tem autoridade funcional (relativa somente a
sua especialidade) sobre os mesmos
subordinados. Essa autoridade funcional
relativa e parcial. Para Taylor o tipo de
organizao por excelncia a organizao
funcional.
A superviso funcional exatamente a aplicao da diviso do
trabalho e da especializao no nvel dos supervisores e
chefes.
Planeja-se a separao do trabalho mental e braal, tendo-se
em vista as funes a serem executadas, e no como se as
mesmas estivessem subordinadas a outras fases da
Administrao.
A administrao funcional assenta, tambm, providncia para
a mxima utilizao do principio da diviso do trabalho,
reduzindo ao mnimo as funes que cada homem deve
executar.
Na realidade, a funcionalizao da superviso foi
uma contribuio da Administrao Cientfica que se
estendeu rapidamente a todas as demais reas da
Administrao. A superviso funcional pressupe
uma autoridade relativa, dividida e zoneada.
Tal concepo trouxe muitos ataques ao seu
idealizador, pois se argumenta que um homem no
pode subordinar-se a dois ou mais supervisores.
Todavia, a proposio do tipo funcional de
Administrao foi uma verdadeira revoluo e, mais
do que isto, foi uma previso notvel, na poca do
rumo que os problemas administrativos e
empresariais haveriam de tomar com a crescente
complexidade das empresas.
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR
Princpio de planejamento: substituir no trabalho o critrio individual do

operrio, a improvisao e a atuao emprico-prtica, pelos mtodos
baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela
cincia, por meio do planejamento do mtodo.
Princpio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de
acordo com suas aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais
e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-
de-obra, prepara tambm as maquinas e equipamentos de produo, bem
como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e materiais.
Princpios do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o
mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e
segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores,
para que a execuo seja a melhor possvel.
Princpios da execuo: distribuir distintamente as atribuies e as
responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais
disciplinada.
Crticas a teoria de Taylor

Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado,
desestruturado e tentou por uma certa ordem na casa. Foi a
primeira tentativa da Teoria da Administrao.
Entretanto, inmeras crticas podem ser feitas
Administrao Cientifica:
- o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de
teoria da mquina;
- a superespecializao que robotiza o operrio;
- a viso microscpica do homem tomado isoladamente e
como apndice da maquina industrial;
- a ausncia de qualquer comprovao cientifica de suas
afirmaes e princpios;
- a abordagem incompleta envolvendo apenas a
organizao formal;
- a limitao do campo de aplicao fbrica,
omitindo o restante da vida de uma empresa;
- a abordagem eminentemente prescritiva e
normativa e tipicamente de sistema fechado.
Contudo, estas limitaes e restries no
apagam o fato de que a Administrao
Cientifica foi o primeiro passo na busca de
uma teoria administrativa. um passo
pioneiro e irreversvel.
Abordagem Clssica
Enquanto Frederick Taylor e outros
engenheiros americanos desenvolviam nos
Estados Unidos a Administrao Cientfica, por
volta de 1916, surgia na Frana o movimento
conhecido como a Teoria Clssica da
Administrao, que logo se espalharia pela
Europa.
Diferenas
As duas escolas, Cientfica e Clssica, tinham por
objetivo maximizar a eficincia da organizao,
que se tornava questo de sobrevivncia,
medida que as empresas expandiam-se, levando
a concorrncia a nveis desconhecidos at ento.
A grande diferena entre as duas que, enquanto
Taylor e seus seguidores colocavam toda a nfase
nas tarefas (ou seja, no trabalho do operrio), os
devotos da Teoria Clssica da Administrao,
encabeado por Fayol, enfocaram a estrutura da
organizao.
Relembrando...
Na Escola da Administrao Cientfica,
desenvolvida por Taylor, a preocupao bsica
era aumentar a produtividade da empresa por
meio do aumento de eficincia no nvel
operacional. Nesse sentido, essa abordagem
trata a organizao de baixo para cima (do
operrio para supervisor e gerente). Essa
anlise constituiu a chamada Organizao
Racional do Trabalho.
Sendo assim...
A Teoria Clssica tinha como preocupao bsica
aumentar a eficincia da empresa por meio da
forma e disposio dos rgos competentes da
organizao e das suas inter-relaes estruturais.
Nesse sentido, essa corrente inversa
abordagem da Administrao Cientfica: de cima
para baixo (da direo aos departamentos) e a
sua principal caracterstica a nfase na
estrutura.
Vida e obra de Fayol
Henri Fayol (1841 - 1925), nasceu em
Constantinopla e faleceu em Paris. Formou-se
em engenharia de minas aos 19 anos,
ingressando, ento, na empresa metalrgica e
carbonfera, na qual desenvolveu toda sua
carreira. Aos 25 anos, tornou-se gerente de
minas e em 1888, aos 47 anos, assumiu a
gerncia geral de uma indstria que estava em
grave crise desde 1943.
Como engenheiro, Fayol acostumou-se a
trabalhar baseado em princpios e tcnicas.
Ele levou esse hbito de trabalho para o seu
cargo de gerente e depois para o diretor,
formulando um conjunto de princpios de
administrao geral que ele considerava teis
para toda situao administrativa, qualquer
que fosse o tipo ou ramo da empresa.
Fayol sempre afirmou que seu xito devia-se
no s s suas qualidades pessoais mas aos
mtodos que empregava. Fayol empregou
seus ltimos anos de vida tarefa de
demonstrar que, com previso cientfica e
mtodos adequados de gerncia, resultados
satisfatrios, eram inevitveis
Funes da empresa, segundo Fayol
EMPRESA
Funo Funo Funo Funo de Funo de Funo

Adminis- Comercial Financeira Segurana Contabili- Tcnica
trao dade
Planejamento
Organizao
Comando
Coordenao
Controle
Funes da empresa, segundo Fayol
Tcnica (produo, manufatura);
Comercial (compra, venda, troca);
Financeira (procura e utilizao de capital);
Segurana (proteo da propriedade e das
pessoas);
Contabilidade (registro de estoques, balanos,
custos, estatsticas);
Administrao (planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle).
Fayol destacou as funes administrativas ou
elementos da administrao, como sendo as seguinte:
Prever: consiste em examinar o futuro e traar um
plano de ao a mdio e longo prazos;
Organizar: montar uma estrutura humana e material
para realizar o empreendimento;
Comandar: obteno do mximo empenho dos
funcionrios na consecuo dos objetivos da
empresa;
Coordenar: reunir, unificar e harmonizar toda a
atividades e esforo;
Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo
com os planos e as ordens.
DIFERENA ENTRE A ADMINISTRAO E
ORGANIZAO
A Administrao o todo do qual a organizao uma
das partes.
A organizao pode ser usada com dois significados
diferentes:
1. Organizao como na unidade ou entidade social, na
qual as pessoas interagem entre si para alcanar
objetivos especficos. Ex.: A empresa. Pode ser formal
ou informal.
2. Organizao como funo administrativa e parte do
processo administrativo (como a previso, o comando, a
coordenao e o controle) neste sentido organizao
significa atos de organizar e estruturar.
Princpios da Administrao - Fayol
A cincia da administrao, como toda cincia
deve basear-se em leis ou em princpios.
Dessa forma, como a funo administrativa
restringe-se somente ao pessoal, isto , ao
corpo social, necessrio um certo nmero de
condies e de regras, as quais poderiam dar
o nome de princpios, para assegurar o seu
bom funcionamento.
A fim de delinear a capacidade administrativa,
Fayol apresenta 14 princpios:
Diviso do Trabalho especializao das tarefas e
pessoas para a mxima eficincia;
Autoridade e Responsabilidade - Uma pessoa
responsvel pelo resultado de uma operao deve ter
autoridade para tomar as medidas necessrias para o
sucesso dessa operao;
Disciplina obedincia, respeito aos acordos;
Unidade de Comando - um empregado deve receber
ordens de apenas um superior;
Unidade de Direo - deve haver uma cabea e um
plano para um grupo de atividades que cumpre o
mesmo objetivo;
Interesses Gerais sobrepostos aos interesses particulares
Remunerao do Pessoal retribuio justa para a
organizao e para seus colaboradores;
Centralizao concentrao da autoridade no topo da
pirmide hierrquica;
Cadeia de Comando linha nica de autoridade, do topo
base;
Ordem um lugar para cada coisa, cada coisa (ou pessoa)
em seu lugar;
Equidade amabilidade e justia para obter lealdade
Estabilidade quanto mais tempo em um cargo, melhor;
Iniciativa visualizar um plano e garantir seu sucesso;
Esprito e Equipe unio e harmonia entre as pessoas.
TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
CONCLUSES SOBRE A CAPACIDADE DAS PESSOAS SEGUNDO
FAYOL
1. A capacidade principal de um operrio a capacidade

tcnica.
2. A medida que se eleva na escala hierrquica, a
importncia relativa da capacidade administrativa
aumenta, enquanto a capacidade tcnica diminui.
3. A capacidade principal do diretor a capacidade
administrativa. Quanto mais elevado o nvel
hierrquico do diretor, mais essa capacidade domina.
1- Administrao como Cincia
Fayol afirma a necessidade de um

ensino organizado e metodolgico da
Administrao, de carter geral para
formar administradores, a partir de suas
aptides e qualidades pessoais. Em sua
poca, essa ideia era uma novidade.
2 - Teoria da Organizao
A Teoria Clssica concebe a
organizao como se fosse uma
estrutura, forma e disposio das
partes que a constituem, alm do
inter-relacionamento entre as partes.
3. Diviso do Trabalho e Especializao
A diviso do trabalho constitui a base da organizao;
na verdade, a prpria razo da organizao.
A diviso do trabalho conduz especializao e
diferenciao das tarefas, ou seja, heterogeneidade.
A Teoria Clssica ao contrrio da Administrao
Cientfica se preocupa com a diviso no nvel dos
rgos que compem a organizao, isto , com os
departamentos, divises, sees e unidades.
3. Diviso do Trabalho e Especializao
A diviso do trabalho pode se dar em duas direes:
1. Verticalmente, segundo os nveis de autoridade e

responsabilidade. Esta aumenta medida que se sobe a
hierarquia da Organizao.
2. Horizontalmente, segundo os diferentes tipos de atividades
desenvolvidas na organizao. Num mesmo nvel hierrquico,
cada departamento passa a ser responsvel por uma atividade
especfica e prpria.
4. Coordenao
Fayol incluir a coordenao como um dos elementos da

Administrao, enquanto outros autores clssicos a incluem nos
Princpios de Administrao.
A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a alcanar e que
deve guiar os atos de todos. A pressuposio bsica era de que
quanto maior a organizao e quanto maior a diviso do trabalho,
tanto maior ser a necessidade de coordenao, para assegurar a
eficincia da organizao como um todo.
5. Conceito de Linha e Staff
Fayol dava a preferncia pela organizao linear, que constitui um

dos tipos mais simples de organizao. A organizao linear se
baseia nos princpios de:
1. Unidade de comando e superviso tcnica;

2. Unidade de direo;
3. Centralizao da autoridade;
4. Cadeia escalar.
Qualidades, Conhecimentos e Experincias necessrias aos
Administradores, segundo Fayol
Qualidades fsicas: sade , vigor, trato;
Qualidades mentais: habilidade de aprender e de
entender, vigor mental e adaptabilidade;
Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa,
lealdade, tato
Educao geral: familiaridade com outros assuntos;
Conhecimento especial: aquele peculiar funo;
Experincia: conhecimento advindo do prprio
trabalho
Seguidores de Fayol:
Luther Gulick (18921983): POSDCORB
planning(planejamento), organizing (organizao), staffing
(assessoria), directing (direo), coordination
(coordenao), reporting (informao), budgeting
(oramentao)
Lyndall Urwick (1891-1984): princpio da especializao
(uma funo); autoridade (linha clara); amplitude
administrativa (chefe para 5 subordinados)
James Mooney & Alan Reiley (autores em 1931 da
Indstria progressiva): princpios de eficincia
organizacional que permitiriam o alcance dos objetivos
industriais de lucro atravs de servio. Lderes da histria
=> superior x subordinado => princpio escalar
Elementos da Administrao para Gulick
Prope sete elementos da Administrao:
Planejamento;
Organizao;
Assessoria;
Direo;
Coordenao;
Informao;
Oramento.
Elementos da Administrao para Urwick
As funes do Administrador, so sete:
Investigao;
Previso;
Planejamento;
Organizao;
Coordenao;
Comando;
Controle.
Urwick foi um dos importantes autores da Escola Clssica, defendia quatro

princpios:
As atividades devem ser desempenhadas por quem melhor a conhece;
Organizao com fluxo de autoridade transparente;
Gerentes com nmero de subordinados limitado;
Estrutura de funes e responsabilidades bem definidas;
APRECIAO CRTICA DA TEORIA CLSSICA
1. Abordagem Simplificada da Organizao Formal;

2. Ausncia de Trabalhos Experimentais;
3. O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao;
4. Teoria da Mquina;
5. Abordagem Incompleta da Organizao;
6. Abordagem de Sistema Fechado;
Confronto das Teorias: Taylor e Fayol
Taylor Fayol
Administrao Teoria
Cientfica Clssica
nfase nas nfase na

Tarefas Estrutura
Aumentar a
Aumentar a eficincia da
eficincia da empresa por meio da
empresa por meio forma e disposio dos
do aumento da rgos componentes
eficincia no da organizao e das
nvel operacional suas inter-relaes
Confronto das teorias de

Taylor e Fayol
Reflexo
As teorias propostas por Taylor e Fayol deram nfase
organizao formal e racionalizao dos mtodos de
trabalho.
A organizao cientifica do trabalho trouxe uma
abordagem rgida, que considera o homem quase um
acessrio da mquina. Na organizao fayolista, o ser
humano um elemento da estrutura. A aplicao
combinada dos conceitos de ambas levou a indstria a
novos nveis de eficincia, porm viria a mostrar-se
incapaz de resolver todas as questes organizacionais.
Mesmo assim, a contribuio foi imensa.
Os Modelos de Produo: os
caminhos da indstria dentro
da Teoria Geral da
Administrao
Prof. Vnia Rezende - TGA
EVOLUO DOS MODELOS DE SISTEMAS
DE PRODUO
A indstria automobilstica um espelho das
mudanas ocorridas nos primrdios da
Administrao Clssica. Sua evoluo est
diretamente ligada ao desenvolvimento do
pensamento organizacional.
essa indstria atrelam-se os conceitos de
produo e consumo em massa.
Taylorismo
- Estudos marcaram a expanso da indstria americana
- Princpios prticos e de carter obsessivo
- Organizao Racional do Trabalho ORT
- Tempos e Movimentos
- Separao do trabalho fsico do mental
- Fragmentao do trabalho em tarefas simples, rotineiras e contnuas
- Super especializao do operrio
- Rgido controle
- As organizaes so sistemas racionais e devem operar com eficincia
mxima. (organizaes mquinas)
- Homo Economicus
Fordismo
Henry Ford (1863-1947), fundador da
Ford Motor Company, em Highland Park,
Detroit; foi o responsvel por trazer as ideias
de Taylor para a indstria automobilstica, na primeira metade do sculo XX.
Fordismo, termo criado por Antonio Gramsci, em 1922 refere-se aos sistemas
de produo em massa e gesto idealizados em 1913 pelo empresrio
estadunidense Henry Ford.
Trata-se de uma forma de racionalizao da produo capitalista baseada em
inovaes tcnicas e organizacionais que se articulam tendo em vista, de um lado a
produo em massa e, do outro, o consumo em massa.
Ford criou o mercado de massa para os automveis. Sua obsesso era tornar o
automvel to barato que todos poderiam compr-lo.
Uma das principais caractersticas do fordismo foi o aperfeioamento da linha
de montagem.
Fordismo
Henry Ford foi o primeiro a pr em prtica, na sua
empresa Ford Motor Company, o taylorismo.
Posteriormente, ele inovou com o processo do
fordismo, que, absorveu aspectos do taylorismo.
Consistia em organizar a linha de montagem de cada
fbrica para produzir mais, controlando melhor as
fontes de matrias-primas e de energia, os transportes
e a formao da mo-de-obra.
Henry Ford, na primeira metade do sculo XX, em
Detroit, coloca em prtica as teorias de Taylor,
lanando a produo em srie, depois seguida por
Alfred Sloan da General Motors.
Ao contrrio da produo artesanal, nessa concepo o

cliente no tem escolha. Os fabricantes elaboram
produtos para suprirem o gosto do maior nmero de
pessoas possveis. O produto "empurrado" para a
populao.
Seu produto mais conhecido foi o Ford Modelo T,

produzido com custo reduzido para a sociedade de
massa, totalmente aos moldes fordistas-tayloristas.
linhas de montagem para a produo
em srie.
O inconveniente que todos os carros eram
exatamente iguais, at da mesma cor, o que
levou Ford a lanar uma srie de propagandas
dizendo que qualquer americano poderia ter o
seu Ford Modelo T, da cor que quisesse,
contanto que fosse preto.
Neste contexto, em 1914, Ford lanou sua mais

famosa frase: Quanto ao meu automvel, s
pessoas podem t-lo em qualquer cor, desde que
seja preta!.
Acontece que, para a Linha de Produo Fordista, a

cor preta o que secava mais rpido.
O sucesso desse automvel foi to grande
que, num prazo de 12 meses
aproximadamente, foram vendidas 10 mil
unidades. Com certas inovaes, frente s
demais marcas, foi o primeiro automvel com
volante esquerda.
O sistema de produo baseava-se em
plataformas volantes (vages) que
transportavam as peas de um lugar a
outro na linha de montagem. Dessa
maneira, os operrios podiam
permanecer em seus postos de trabalho,
movimentando-se na fbrica o mnimo
possvel e ganhando tempo.
Princpios do Fordismo
1) de Intensificao: Diminuir o tempo de durao com o emprego
imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida
colocao do produto no mercado.
2) de Economia: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do

estoque da matria-prima em transformao.
3) de Produtividade: Aumentar a capacidade de produo do

homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da
especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e
o empresrio tem maior produo.
Nesse sistema de organizao industrial a matria prima
ininterruptamente trabalhada, desde as operaes elementares
at o completo acabamento do produto.
As caractersticas do Fordismo so:

- o trabalho dividido;
- o trabalho repetido;
- o trabalho em cadeia;
- o trabalho contnuo.
Ford resolve aplicar a organizao cientfica do trabalho,

produzindo muito, intensamente e economicamente
Linha de produo
Para ter um produto mais barato, Ford inventou a linha de montagem. As vrias
etapas de fabricao foram distribudas ao longo de uma esteira rolante e cada
empregado deveria acoplar um componente padronizado.
A idia era evitar hesitaes e perda de tempo.

Gente de todo os Estados Unidos foi atrada pelo trabalho que era repetitivo e
cansativo, mas bem pago:
U$ 5,00 por jornada de oito horas de trabalho - o dobro do que se pagava na poca
por 12 horas.
Alm da criao de uma classe mdia, essas mudanas provocaram grandes

transformaes econmicas e sociais, conhecidas como fordismo.
Linha de produo
O Fordismo um sistema racional de produo em massa, que transformou

radicalmente a indstria automobilstica na primeira metade do sculo XX.
Modelo Ford T
Henry Ford, pela busca de resultados, literalmente, colocou o mundo sobre rodas,
quando uniu pessoas de todos os modos de vida, numa gigantesca inter-relao social
em torno do automvel.
Ford Bigode
Consequncia do Fordismo
O principal produto, o Ford Modelo T, a partir de
1915, passou do custo de US$ 850,00 para US$
490,00 e com isto passou a produzir 300 mil
unidades/ano.
No entanto, a Linha de Produo Fordista era
entendiante.
Consequncia do Fordismo
Tornou possvel comprar um carro a um baixo
custo, o que constitua uma grande evoluo para
a sociedade da poca.
O fato de poder comprar um carro j se traduzia
em grande avano, tendo em vista o antigo
sistema produtivo artesanal, que produzia
automveis a custos altssimos (Rolls Royce).
O automvel era uma pea nica de arte,
lapidado sob encomenda, mas apenas milionrios
podiam ter acesso a ele.
Resultados
Melhor qualidade dos produtos
Popularizou o automvel
Menor nvel de absentesmo-10% - 0,5%
Menor taxa de rotatividade-400% - 15%
Algumas Consideraes
O Fordismo proporcionou grandes vantagens competitivas aos
pases e organizaes que o adotaram. Atravs desse sistema de
produo, foi possvel expandir rapidamente a produo,
reduzindo os custos unitrios de fabricao, de modo a atender
a grande demanda reprimida existente nos pases em
desenvolvimento.
Diversas naes, lideradas pelos Estados Unidos, consolidaram

sua posio enquanto lderes econmicas no planeta, graas aos
aumentos de produtividade obtidos com o mtodo fordista de
produo (Inglaterra, Alemanha e Frana em especial). Essas
naes tiveram seu produto interno bruto aumentado
significativamente durante os anos de apogeu do Fordismo.
O Fordismo permitiu a generalizao da linha
de montagem e de um sistema econmico
fundamental para a consolidao da
sociedade industrial.
O sistema era eficiente, mas no favorecia a
inovao e a adaptao de mercado.
Consequentemente, a partir dos anos 50 esse
modelo de produo comeou a perder
espao para o modo de produo japons, o
modelo Toyota.
TOYOTISMO
O Fordismo perdura at o final da Segunda Guerra Mundial,
quando tambm numa fbrica de automveis no Japo, aparece
um outro sistema de produo - o toyotismo, que se caracterizou
pela concepo "enxuta" (clean, magra, sem gorduras).
Esse novo modo de pensar a produo sofreu forte influncia do

engenheiro americano W. Edwards Deming, que atuou como
consultor das foras de ocupao dos EUA no Japo aps a
Segunda Guerra.
A proposta de que o prprio consumidor escolha seu produto. O

estabelecimento ou a fbrica deixa de "empurrar" a mercadoria
para o cliente, para que este a "puxe" de acordo com as suas
prprias necessidades.
Ps-fordismo ou Toyotismo
Ao invs de centrar-se na produo em massa, caracterstica do fordismo, o

modelo ps-fordista fundamenta-se na ideia de flexibilidade. Por isso,
trabalha com estoques reduzidos, voltando-se para a fabricao de
pequenas quantidades.
O Sistema Toyota de Produo ou simplesmente toyotismo, idealizado pelo
engenheiro mecnico japons Taiichi Ohno considerado um dos
expoentes do ps-fordismo.
A finalidade desta forma de organizao :
suprir a demanda colocada no momento exato, bem como atender um
mercado diferenciado, dotado de pblicos cada vez mais especficos.
acompanhar as rpidas transformaes dos padres de consumo.
Ao contrrio do sistema de massa, essa outra concepo de
produo delega aos trabalhadores a ao de escolher qual a
melhor maneira de exercerem seus trabalhos, assim eles tm a
chance de inovar no processo de produo.
Com isso, o trabalhador deve ser capacitado, para qualificar suas

habilidades e competncias, que antes no eram necessrias.
Dessa forma, os industriais investem na melhoria dos
funcionrios, dentro e fora das indstrias.
A Toyota, ao adotar a concepo "enxuta" e rompendo com a

produo em srie, possibilitou oferecer um produto personalizado
ao consumidor. As ferramentas utilizadas eram de acordo com
cada proposta demandada pelo cliente. Inclusive, passou a
produzir automveis com larga escala de cores, sem gerar custos
adicionais
A fbrica centralizada da Ford, que ocupava um enorme espao,
deixa de existir. As fbricas da Toyota, sem necessitar de grande
rea para estoque, so descentralizadas em menores propores,
interligadas por sistemas de informao, com sofisticadas
tecnologias de informao e comunicao.
Dois conceitos inovadores que surgiram na Toyota merecem

destaque: equipe de trabalho (team work) e qualidade total.
Em uma fbrica "enxuta" todo o trabalho feito por equipes.
Quando um problema aparece, toda a equipe responsvel.
Quando ocorre um defeito na montagem de uma pea, a equipe de
montagem se organiza na busca de maneiras de resolver o
problema. H uma cobrana entre os pares para que cada membro
atue de uma maneira que no prejudique os companheiros.
Algumas fbricas delegam equipe a funo de demitir ou aceitar
novos funcionrios.
Junto com a qualidade total tambm foram inseridas
novas mquinas para o interior das indstrias, com
maior preciso e produtividade.
A substituio da mo-operria pelas mquinas fez

com que aumentasse o desemprego em escala mundial,
inclusive nos pases desenvolvidos economicamente.
Contudo, a concepo "enxuta" passou a exigir maior

autonomia tanto do trabalhador para expor as suas
habilidades, quanto do consumidor para dar vez sua
vontade.
nesse modelo que o sujeito tem a chance de escolher,

tomar decises, propor solues e gerar novas idias.
Fordismo X Toyotismo
Volvismo
- Volvismo foi criado por Emti Chavanmco engenheiro da
Volvo nos anos 60. Nascido na ndia ele se mudou com
a famlia para Sucia por causa da guerra civil que l
acontecia.
- No comeo dos anos 70 uma reformulao empreendida
pela Volvo em suas fbricas de Kalmar teria gerado um
impacto social em escala mundial, dando incio a um
movimento de socializao da cadeia de trabalho.
Posteriormente outras experincias de democratizao
empresarial e de instaurao de uma cultura empresarial de
integrao e colaborao puderam tambm ser observados na
Sucia.
Sucia desenvolveu ao longo do sculo XX
uma sociedade igualitria, beneficiada pela
herana de uma sociedade que na era pr-
industrial possuia como caracterstica a
distribuio de renda igualitria e a ausncia
de uma classe social dominante expressiva.
As caractersticas da abordagem so:
Linha de montagem tradicional substituda
por mdulos de montagem paralelos;
Equipes de 6 a 8 operrios montam um
veculo completo;
Os ciclos de trabalho alongam-se de 2 a 4
horas;
O fornecimento das peas integrado na
montagem;
As equipes tm autonomia para distribuir as
tarefas e decidir o ritmo de trabalho
Caractersticas
Auto grau de inovao e automao
Preocupao com a ergonomia ( conjunto de disciplinas que
estuda a organizao do trabalho no qual existe interaes
entre seres humanos e mquinas.)
Forte presena dos sindicatos
Criar simultaneamente especializao e generalizao
Criar capacidade de auto-organizao
Utilizao de trabalho em grupos
Ambientes turbulentos e altamente competitivos
Assim, a indstria sueca era caracterizada pelo
altssimo grau de informatizao e automao e pela
forte presena dos sindicatos trabalhistas e mo-de-
obra altamente qualificada.
Nas fbricas da Volvo havia um alto grau de
experimentalismo, sem o qual talvez no fosse
possvel ter introduzido tantas mudanas. O
Volvismo surgiu como resultado de vrias inovaes
conjuntamente postas em prtica, com a
particularidade da participao constante dos
trabalhadores.
A exigncias do mercado competitivo forjaram melhorias, mas
o que fez a diferena no caso da Volvo foi claramente
caractersticas particulares da sociedade sueca. Alm dos
sindicatos fortes, o alto grau de automao das fbricas no
pas faz com que desde h tempos os jovens rejeitem serem
vistos como acessrios das mquinas.
Isso gerou mudanas estruturais: nessa linha, o operrio tem

um papel completamente diferente daquele que tem no
Fordismo, e ainda mais importante que no Toyotismo: aqui
ele quem dita o ritmo das mquinas, conhece todas as etapas
da produo, constantemente reciclado e participa, atravs
do sindicatos, de decises no processo de montagem da
planta da fbrica (o que o compromete ainda mais com o
sucesso de novos projetos).
Os mtodos de gesto atuam como disciplinadores do
trabalho e extrapolam a dinmica do processo
produtivo.
Taylorismo, Fordismo, Toyotismo e Volvismo so
expresses particulares de um mesmo fenmeno: o
controle do processo de trabalho pela dinmica da
acumulao capitalista.
Nesta perspectiva, analisar tais fenmenos sob a tica
etapista conduz interpretaes limitadas ou
equivocadas que no consideram a essncia social dos
fenmenos, restringindo-os ao espao produtivo, em
detrimento das transformaes das relaes sociais
entendidas como expresses histricas que se
articulam dialeticamente
VAMOS CONTINUAR A EVOLUO DA
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAO!!!!!
Teoria das Relaes Humanas
Professora Vnia Rezende DECAC

A Teoria das Relaes Humanas (tambm conhecida como Escola
Humanstica da Administrao) surgiu nos EUA como um movimento de
reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
A Teoria Clssica pretendeu desenvolver uma nova filosofia
empresarial, uma civilizao industrial, na qual a tecnologia e o
mtodo de trabalho constituem as mais importantes preocupaes
do administrador.
Foi uma teoria quase que inquestionvel por quatro dcadas, no
entanto seus princpios nem sempre foram aceitos por alguns
grupos, como por exemplos, os sindicatos.
Essa abordagem comeou a ser interpretada como um meio
sofisticado de explorao dos empregados a favor dos interesses
patronais.
Assim, a TRH nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendncia
desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos
rigorosos cientficos e precisos,
Origens da Teoria das Relaes Humanas
1- A necessidade de humanizar e democratizar a

administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas
da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do
povo americano.
2- O desenvolvimento das chamadas cincias humanas,
principalmente a psicologia e a sociologia.
3- As ideias da filosofia pragmtica de John Dewey e da
Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram capitais para o
humanismo na administrao.
4- As concluses da Experincia em Hawthorne,
desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton
Mayo.
Escola das Relaes Humanas
Revoluo na Teoria Administrativa
nfase na tarefa e na estrutura organizacional x nfase nas pessoas que
trabalham nas organizaes
Preocupao com a mquina, com o mtodo de trabalho, com a

organizao formal e os princpios de Administrao aplicveis aos aspectos
organizacionais x preocupao com o homem e seu grupo social
Preocupao com os aspectos tcnicos e formais x preocupao com

aspectos psicolgicos e sociolgicos
Experincia de Hawthorne
A Western Eletric era uma companhia norte-

americana que fabricava equipamentos para
empresas telefnicas. A empresa sempre se
caracterizara pela preocupao com o bem
estar de seus funcionrios, o que lhe
Western Electric
proporcionava um clima constantemente
sadio de relaes industriais. Durante mais de Fbrica de equipamentos e
componentes telefnicos
20 anos no se constatara nenhuma greve ou
manifestao. Um diagnostico preliminar diria
que os funcionrios confiavam na
competncia de seus administradores.
Havia uma poltica de pessoal bastante

voltada para o bem estar dos operrios,
mantendo salrios satisfatrios e boas
condies de trabalho. A empresa no estava
interessada em aumentar a produo, mas em
conhecer melhor seus empregados.
1927: Experincia do Conselho Nacional de

Pesquisas um uma fbrica da Western Electric
Company (Fbrica de Componentes Telefnicos
em Chicago, Bairro de Hawthorne).
Objetivo: determinar a relao entre a intensidade
da iluminao e a eficincia dos operrios, medida
Western Electric
por meio da produo
Estendeu-se ao estudo da fadiga, dos acidentes Fbrica de equipamentos e
no trabalho, do turnover e do efeito das condies componentes telefnicos
fsicas do trabalho sobre a produtividade.
considerada o alicerce da Escola das Relaes

Humanas.
Fases da Experincia de Hawthorne
1 fase:
Foram escolhidos 2 grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho, em
condies idnticas
O grupo 1 (observao) trabalhou sob intensidade de luz varivel, o grupo
2 (controle) trabalhou sob intensidade constante
Pretendia-se confirmar a influncia da iluminao sobre o desempenho dos
operrios
Os resultados no demonstraram relao direta entre as duas variveis
Os observadores descobriram a existncia de outras variveis, difceis de serem
isoladas, um dos fatores descobertos foi o fator psicolgico
Os trabalhadores reagiam experincia de acordo com suas suposies
pessoais, ou seja, se julgavam na obrigao de produzir mais quando a
intensidade de iluminao aumentava e, o contrrio, quando diminua
Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator
fisiolgico.
Fases da Experincia de Hawthorne
2 fase (sala de experincia de montagem de rels):
Foram criados, na linha de produo de rels, dois grupos para a realizao

da experincia, o grupo experimental (observao), sujeito a
mudanas nas condies de trabalho e o grupo de controle que
trabalhava sempre nas mesmas condies
Mudanas nas condies de trabalho: perodos de descanso, lanches, reduo da
jornada de trabalho, formas de pagamento, etc sobre a produtividade das moas
O grupo experimental, composto por 6 moas, foi convidado a participar da
experincia e ficou isolado do restante da produo
O grupo de controle (6 moas) foi identificado dentro da linha de
montagem onde a produo corria normalmente sem o conhecimento das
participantes
A mesa e o equipamento de trabalho dos dois grupos eram idnticos
Em ambos os grupos havia a figura do supervisor
Concluses da 2 fase:
1) As moas do grupo experimental alegavam gostar de trabalhar neste grupo porque
experimentavam condies de superviso mais brandas que lhes permitia trabalhar
com maior liberdade e menor ansiedade;
2) Havia um ambiente amistoso e sem presses, onde a conversa era permitida,
aumentando a satisfao no trabalho;
3) No havia temor quanto superviso. Apesar de haver maior superviso que no
departamento, a caracterstica e o objetivo desta eram diferentes e o grupo sabia,
sabia que participava de uma experincia que deveria reverter em benefcios para
as demais colegas;
4) Houve o desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades
entre si, amizades que se estendiam para fora do trabalho. As moas passaram a se
preocupar umas com as outras, acelerando sua produo quando alguma colega
demonstrava cansao. Tornaram-se uma equipe;
5) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns. A liderana ajudava as colegas a
alcanar o objetivo comum de aumentar continuamente a produtividade.
Tudo isso contribuiu para que a produtividade do grupo experimental superasse a
do grupo de controle.
Elton Mayo
3 fase (programa de entrevistas):
Mudana de foco da experincia de Hawthorne

Os objetivos iniciais, ligados medio dos efeitos da iluminao sobre a
produtividade, foram trocados pela inteno de compreender a
importncia das relaes humanas no trabalho
Intrigados pelas diferenas de atitude e produtividade entre o grupo de

controle e o grupo experimental, os cientistas iniciaram um programa de
entrevistas (conhecer opinies e sentimentos) para compreender melhor
o lado humano dos empregados
A partir das entrevistas, foi constatada a existncia de uma organizao

informal dentro da organizao com a finalidade de proteo contra
aquilo que os operrios consideravam ameaas da Administrao contra
seu bem-estar
4 fase (sala de observaes de montagem de terminais):
Foi criado um outro grupo experimental que passou a trabalhar em uma

sala especial com idnticas condies de trabalho do departamento
O observador constatou que os operrios dentro da sala usavam uma srie

de artimanhas para reduzir o ritmo de trabalho assim que montavam o
que julgavam ser a sua produo normal
Verificou-se que estes operrios passaram a apresentar certa uniformidade

de sentimentos e solidariedade grupal
O grupo desenvolveu mtodos para assegurar sua atitudes, considerando

delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os
mais rpidos para estabilizarem a sua produo, por meio de punies
simblicas
Concluses da Experincia de Hawthorne:
1) Integrao social: quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho,

maior ser a disposio de produzir;
Ao contrrio da Teoria Clssica que afirmava ser a capacidade tcnica ou
fisiolgica do empregado que determinava o nvel de produo
2) Comportamento social: o comportamento do indivduo se apia no grupo.

Os trabalhadores no agem ou reagem individualmente, mas como
membros de um grupo;
Contrape-se ao comportamento do tipo mquina proposto pela Teoria Clssica
3) Recompensas e sanes sociais: As pessoas so motivadas pela

necessidade de reconhecimento, de aprovao social e participao.
A motivao econmica secundria na determinao da produo;
Homo social contrapondo-se ao homo economicus
4) Grupos informais: definem regras de comportamento, formas de

recompensas ou sanes sociais, punies, seus objetivos, sua escala de
valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai
assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento;
Contrape-se preocupao exclusiva com os aspectos formais da
organizao (autoridade, responsabilidade, especializao, estudos dos
tempos e movimentos, departamentalizao, etc.)
5) Relaes humanas: Cada pessoa procura se ajustar s demais pessoas do

grupo para que seja compreendida e tenha participao ativa, a fim de
atender seus interesses e aspiraes;
6) Contedo do cargo: o contedo e a natureza do trabalho tm grande

influncia sobre o moral do trabalhador, tornando-o produtivo ou
desmotivado. Trabalhos repetitivos tendem a se tornar montonos e
maantes afetando negativamente as atitudes do trabalhador e reduzindo
sua eficincia e satisfao;
Na experincia de Hawthorne, os pesquisadores observaram que os operrios
da sala de montagem de terminais freqentemente trocavam de posio para
variar e evitar a monotonia
7) Aspectos emocionais: Elementos emocionais, no-planejados e at mesmo

irracionais do comportamento humano devem ser considerados dentro da
organizao
Homo Social
O homem apresentado como um ser cujo
comportamento no pode ser reduzido a esquemas
simples e mecanicistas.
O homem , a um s tempo, condicionado pelo
sistema social e pelas demandas de ordem biolgica.
Em que pese as diferenas individuais, todo homem
possui necessidades de segurana, afeto, aprovao
social, prestgio e auto realizao.
A Civilizao Industrializada e o Homem
Os mtodos de trabalho tendem todos para a eficincia, nenhuma para a cooperao. A
cooperao humana no o resultado das determinaes legais ou da lgica organizacional,
mas tem causas mais profundas que a Experincia de Hawthorne revelou. A partir dessa
experincia, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:
1- O trabalho uma atividade tipicamente grupal.

A concluso a de que o nvel de produo influenciado mais pelas normas do grupo do que
pelos incentivos salariais e materiais de produo
2- O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social.
As mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos informais de camaradagem e de amizade
dentro do trabalho e a privar o operrio do esprito gregrio, enquanto o responsvel por sua
produo.
3. A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de
compreender e de comunicar, com chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo o
pessoal. Em vez de tentar fazer os empregados compreenderem a lgica da administrao da
empresa, a nova elite de administradores deve perceber as limitaes dessa lgica e entender a
lgica dos trabalhadores.
4 - A pessoa humana motivada pela
necessidade de estar junto, de ser reconhecida, de receber
adequada comunicao.
A organizao eficiente, por si s, no leva maior produo, pois ela
incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas do
trabalhador no forem descobertas, localizadas e satisfeitas.
5. A civilizao industrializada traz como consequncia a
desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, os
grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como uma
nova unidade social que proporcionar um novo lar, um local de
compreenso e de segurana
emocional para os indivduos.
Concluso
A Experincia de Hawthorne permitiu o
aparecimento de um novo tipo de literatura e
de novos conceitos sobre a Administrao. A
fbrica passou a ser concebida como um
sistema social, o organizao industrial alm
de produzir bens e servios visa a satisfao
entre seus funcionrios, ou seja, h uma
funo social.
As funes bsicas da organizao
Funo econmica: Equilbrio

Produzir bens ou servios externo
Organizao
Industrial
Funo social: Equilbrio

Dar satisfaes aos interno
seus participantes
Concluindo
Teoria Clssica Teoria das Relaes
Humanas
Organizao como mquina Organizao como grupo de

Enfatiza tarefas ou a tecnologia pessoas
Inspirada em sistemas de Enfatiza as pessoas
engenharia Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade centralizada Delegao de autoridade
Linhas claras de autoridade Maior Autonomia do empregado
Especializao e competncia Confiana e abertura
tcnica nfase nas relaes humanas entre
Acentuada diviso de trabalho as pessoas
Confiana nas regras Confiana nas pessoas
Dinmica grupal e interpessoal
173

Teoria Geral Da Administração I

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO I

Professora: Vnia Rezende

As organizaes so extremamente heterogneas e

Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas) e

2. A quase totalidade das escolas e teorias da administrao surgiu a partir de realizaes

3. As adaptaes e aprimoramentos das prticas administrativas foram realizados com base

4. Os profissionais executivos e funcionrios das organizaes so muitas vezes sem

5. O foco do conhecimento administrativos est nas pessoas, quer sejam profissionais de

6. A essncia da evoluo sustentada, gradativa, evolutiva e acumulativa da administrao

Processo de planejar, organizar, liderar e

O processo representa as funes ou atividades

A Administrao uma cincia que estuda as organizaes e as

Neste sentido, como cincia, a administrao gera teorias e

Se a tcnica atua sem o conhecimento do que esta acontecendo, ela

Teoria Geral das Organizaes - Maximiano

Teoria Geral das Organizaes - Maximiano

Experincia prtica Enfoques,

Modelos ou padres, que servem

Premissas ou hipteses explicaes que ajudam a

Trabalhador especializado Grupos de trabalhadores autogeridos

Grandes estruturas Estruturas organizacionais

Interesse da empresa e do tica e responsabilidade social,

Teoria Geral das Organizaes - Maximiano

Teoria Geral das Organizaes - Maximiano

Teoria Geral das Organizaes - Maximiano

Teoria Geral das Organizaes - Maximiano

1903 Administrao Cientfica

1909 Teoria da Burocracia

1916 Teoria Clssica

1932 Teoria das Relaes Humanas

1947 Teoria Estruturalista

1951 Teoria dos Sistemas

1953 Abordagem Sociotcnica

1954 Teoria Neoclssica

1957 Teoria Comportamental

1962 Desenvolvimento Organizacional

1972 Teoria da Contingncia

Teoria Geral das Organizaes - Maximiano

Professora: Vnia Rezende

(Disfunes da Burocracia e crtica Burocracia-

A Escola Clssica da Administrao

Taylor verificou que, em todos os ofcios, os

O instrumento bsico para se racionalizar o trabalho dos

Admisso de empregados com qualificaes mnimas e

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas

Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos

Princpio de planejamento: substituir no trabalho o critrio individual do

Crticas a teoria de Taylor

Funo Funo Funo Funo de Funo de Funo

1. A capacidade principal de um operrio a capacidade

Fayol afirma a necessidade de um

A diviso do trabalho pode se dar em duas direes:

1. Verticalmente, segundo os nveis de autoridade e

Fayol incluir a coordenao como um dos elementos da

Fayol dava a preferncia pela organizao linear, que constitui um

1. Unidade de comando e superviso tcnica;

Urwick foi um dos importantes autores da Escola Clssica, defendia quatro

1. Abordagem Simplificada da Organizao Formal;

nfase nas nfase na

Confronto das teorias de

Ao contrrio da produo artesanal, nessa concepo o

Seu produto mais conhecido foi o Ford Modelo T,

Neste contexto, em 1914, Ford lanou sua mais