Estratgia de produo.

AULA
Priorizando objetivos de
desempenho
Metas da aula
Mostrar que as operaes produtivas podem priorizar
cada objetivo de desempenho de forma diferente
e apresentar os fatores que influenciam o nvel de
importncia atribudo a cada objetivo de desempenho
da produo.
objetivos

Ao final do estudo desta aula, voc dever ser

capaz de:

identificar os fatores que influenciam nas

1 decises estratgicas a respeito dos objetivos
de desempenho;

avaliar as decises estratgicas em manufatura

2 de acordo com as exigncias do mercado, a
performance da concorrncia e o ciclo de vida
do produto.

Pr-requisitos
Para melhor compreenso do contedo desta aula, voc
dever ter claros alguns tpicos da Aula 2, tais como:
nveis de estratgia,
estratgia de produo nas empresas
e os cinco objetivos de desempenho da produo.
Gesto da Produo | Estratgia de produo. Priorizando objetivos de desempenho

INTRODUO At aqui voc pde observar que a globalizao trouxe novos desafios para
a gesto da produo. A competio est mais acirrada e o cliente est mais
exigente. Atender as necessidades dos clientes, superando o desempenho dos
concorrentes: para isso que as operaes produtivas traam suas estratgias.
Um desempenho elevado nos cinco objetivos da produo (qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custos) pode ser a chave para uma operao
superar seus competidores e ganhar a preferncia dos clientes. Entretanto,
ser que as empresas sempre conseguem apresentar elevado desempenho
em todos os objetivos?
Por exemplo, para produzir televisores de qualidade uma empresa precisa investir
muito em pesquisa, treinamento e novas tecnologias. Conseqentemente, os
custos de produo sero altos. Veja outro exemplo: um fabricante do mesmo
produto decide produzir em grande volume para atender um vasto mercado.
Essa deciso pode gerar dificuldades na obteno de maior flexibilidade de
mix. Lembre-se de que, conforme estudado na Aula 1, aliar alto volume e alta
variedade nas operaes produtivas muito difcil.
Assim, uma empresa pode no ser capaz de oferecer alta qualidade e, ao mesmo
tempo, operar com baixos custos de produo. Da mesma forma, a empresa
poder ser obrigada a escolher entre a flexibilidade de volume e a flexibilidade
Uma anlise
de TRADE-OFF de mix. Alguns autores denominam esses tipos de escolha de TRADE-OFF.
realizada quando os
tomadores de deciso H casos em que a empresa deixa um objetivo em segundo plano
encontram-se
propositalmente. Por exemplo, para um supermercado, se o cliente permanecer
diante de duas
alternativas em que mais tempo dentro da loja poder ser induzido a comprar mais. Por isso, a loja
ambas parecem
oferecer vantagens pode entender que rapidez no importante em todas as suas sees.
e desvantagens.
Quantos refrigerantes voc consome num restaurante at a chegada do prato
Portanto, cabe
avaliar de que principal? Seria interessante para um restaurante de alta classe baratear os seus
forma podero
ser alcanados os produtos para atrair o pblico de baixa renda? Essas dvidas mostram que,
melhores resultados.
Voc j estudou essa quando no possvel ou desejvel para a operao estabelecer um nvel de
expresso em Anlise excelncia em todos os objetivos de desempenho, a empresa precisa priorizar
Macroeconmica,
lembra? aqueles considerados mais importantes para obter sucesso no mercado.
A definio dos objetivos de desempenho prioritrios para cada produto ou
servio faz parte da formulao da estratgia da empresa.

40 CEDERJ
PRIORIDADE DE OBJETIVOS DE DESEMPENHO

3
AULA
Qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos. Sim,
todos os objetivos de desempenho so importantes. Contudo, uns podem
ser mais importantes que outros. E a empresa pode no ter condies de
alcanar excelncia em todos os objetivos. Por isso, importante priorizar
algum ou alguns objetivos de desempenho da produo.
Para identificar os objetivos de desempenho mais importantes
para o seu negcio, uma empresa deve levar em considerao trs fatores
principais:
necessidade dos clientes;
desempenho da concorrncia;
estgio do produto em seu ciclo de vida.

INFLUNCIA DOS CLIENTES

Muitos negcios no prosperam por desconsiderar as reais

preferncias dos clientes. Se os clientes de um produto valorizam a
qualidade, uma empresa de excelncia em rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e custos pode no estar apta a competir com sucesso.
Assim, a prioridade da empresa deve estar alinhada com as preferncias
dos clientes.
Veja o exemplo de um fabricante de refrigerantes:
Se os clientes preferem sabor, frmulas bem elaboradas e
embalagens atraentes, a empresa deve priorizar qualidade.
Se os clientes preferem produtos que estejam disponveis
rapidamente, a empresa deve priorizar rapidez.
Se os clientes preferem entregas dentro dos prazos estabelecidos,
a empresa deve priorizar confiabilidade.
Se os clientes preferem variedade de sabores e de tipos de
embalagem, alm de garantia de atendimento quando a demanda superar
as previses, a empresa deve priorizar flexibilidade.
Se os clientes preferem preos baixos, a empresa deve priorizar o
desempenho em custos.
Voc deve estar pensando: mas os clientes preferem tudo junto...
Acontece que oferecer o melhor sabor, na melhor embalagem,
maior variedade, com entregas rpidas e confiveis no costuma ser
compatvel com preos baixos. A Gol, por exemplo, entrou no mercado

CEDERJ 41
Gesto da Produo | Estratgia de produo. Priorizando objetivos de desempenho

de aviao priorizando custos. Para isso, seus diretores sabiam que no

seria possvel oferecer lanches requintados e, muito menos, sala vip nos
aeroportos. Por outro lado, ao hospedar-se em um hotel cinco estrelas
voc jamais vai esperar pagar o menor preo do mercado.
No nosso objetivo defender a impossibilidade de fazer mais
com menos, ou seja, ser o melhor e o mais barato. possvel que haja
empresas com esse ambicioso objetivo. Mas preciso conhecer os clientes
at mesmo para no investir desnecessariamente em algo que eles no
consideram importante.

Atividade 1
Leia o texto a seguir, que trata da importncia da preferncia dos clientes no
desempenho das operaes produtivas.

gua, areia, pedra e cimento. Eis a mistura que forma o concreto. Voc
sabia que a vida til do concreto de apenas trs horas? Caso ele no seja
utilizado nesse perodo, a empresa responsvel pela concretagem pode ter
um grave prejuzo.
A Engemix, empresa de concretagem do Grupo Votorantim, realizou uma
pesquisa com os clientes para saber quais os critrios mais importantes
na opinio deles. Para surpresa da empresa, que acreditava ser o preo o
item mais considerado na hora de avaliar a escolha de um fornecedor de
concreto, os trs critrios mais citados foram a qualidade do concreto (20%),
o cumprimento nos horrios de entrega (15,7%) e a programao de aplicao
do concreto (11,3%).
De todas as etapas de uma obra, a colocao do concreto talvez seja a mais
crtica e causadora de mais estresse, porque h horrios a serem cumpridos e
o produto perecvel, ou seja, deteriora-se num curto
prazo de tempo.
Alm do produto, h um servio muito
importante, que a entrega do concreto na
obra por um veculo apropriado. Com relao
pesquisa efetuada, se considerarmos
programao de concretagem e cumprimento
dos horrios programados como critrios
referentes ao objetivo de confiabilidade, este
acaba sendo o ponto mais valorizado pelo cliente.
(Artigo adaptado de: FREITAS, Flvio)

42 CEDERJ
 3
A partir desse texto, responda s seguintes questes:

AULA
a. Como a empresa mudou sua estratgia a partir da pesquisa de opinio com os clientes?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

b. Qual a importncia de considerar as preferncias dos clientes ao planejar o

desempenho da operao?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Resposta Comentada
a. A empresa de concreto a que o texto se refere tinha uma viso equivocada
sobre as preferncias dos clientes na hora de escolher o fornecedor de concreto.
Ao contrrio do que ela pensava, a nfase no deve estar em custo, pois o critrio
competitivo mais valorizado no preo.
A pesquisa mostrou que programao e cumprimento de horrios so os critrios
mais importantes quando somados. Para manter os atuais e conquistar novos
clientes, a empresa deve estar atenta para a preferncia dos clientes, ou seja,
deve priorizar o desempenho em confiabilidade, mesmo que isso possa custar
um pouquinho mais caro.
b. A empresa produz concreto para satisfazer as necessidades dos seus clientes.
Esses clientes so os provedores de receita para o negcio. Para sobreviver em
um mercado cada vez mais competitivo, uma empresa deve satisfazer os seus
clientes. Para isso preciso conhecer as suas preferncias.

INFLUNCIA DOS CONCORRENTES

Uma empresa dificilmente vai estar sozinha na busca da conquista e

satisfao do cliente. Ela pode tentar desempenhar-se de modo a priorizar
os objetivos valorizados pelos clientes. No entanto, se um concorrente
conseguir desempenho melhor, a empresa dever aprimorar-se.
H pouco tempo, em minha cidade, no havia muitas locadoras de
vdeo. Alis, havia somente uma. A grande variedade de filmes oferecidos
parecia satisfazer os clientes.
Poucos dias atrs, uma grande rede de locadoras inaugurou uma
loja prxima primeira. Alm da variedade de filmes oferecidos, o novo
concorrente possua vrias filiais em outros lugares e conseguia adquirir
os lanamentos mais rapidamente. Pouco depois de sair do cinema o

CEDERJ 43
Gesto da Produo | Estratgia de produo. Priorizando objetivos de desempenho

filme j estava sendo oferecido pela nova locadora. A populao da

cidade no estava acostumada com isso e ficou surpresa.
Se quiser manter o negcio, o proprietrio da antiga locadora
precisar comparar o seu desempenho com o do concorrente, que j est
ganhando mercado. Mas por qu? O que a locadora antiga pode fazer?
Alm de oferecer a variedade que a primeira oferece, o novo
concorrente mais rpido na oferta dos lanamentos e isso pode ser
um grande atrativo para os clientes.
Ao gerente da locadora mais antiga na cidade restam trs
alternativas:
acompanhar a estratgia do concorrente e ser igualmente rpido
na aquisio dos lanamentos em filmes;
focar a estratgia inicial e priorizar ainda mais a flexibilidade de
mix a fim de superar a concorrncia nesse critrio. Poderiam ser oferecidos
filmes religiosos, filmes antigos e shows de grupos estrangeiros;
nem acompanhar o concorrente nem manter a prioridade inicial.
A locadora que j estava instalada na cidade pode efetuar promoes
especiais de final de semana para responder ao avano da concorrncia.
Por exemplo, Alugue trs e pague dois filmes. Nesse caso, a prioridade
recairia sobre o desempenho em custos.

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Como voc estudou em Gesto de Marketing, os produtos no

duram para sempre. Alguns ficam no mercado durante dcadas, tendo
sido consumidos por nossos pais e avs. Outros produtos no duram
nem um ano. Ou porque no so bem aceitos pelo mercado, ou porque
necessitam de atualizao tecnolgica constante.
O Polvilho Antissptico Granado um exemplo de produto com
longo ciclo de vida. Sua frmula foi criada em 1903 e licenciada pelo
mdico sanitarista Oswaldo Cruz, ento chefe da
inspetoria de sade. A embalagem original do
polvilho era praticamente igual de hoje.
Os modelos de aparelho celular, por sua vez,
so atualizados freqentemente pelos fabricantes.
Isso se deve necessidade de incorporao das
novas tecnologias de som, imagem, design e tamanho.

44 CEDERJ
Conseqentemente, o ciclo de vida de um modelo de telefone celular

3
tende a ser relativamente curto.

AULA
Qualquer que seja o tamanho do ciclo de vida de um produto,
podem-se identificar quatro fases distintas: introduo, crescimento,
maturidade e declnio. Veja a Figura 3.1:

Volume de Vendas

Introduo Crescimento Maturidade Declnio

Figura 3.1: Fases do ciclo de vida do produto.

Quando as cmeras fotogrficas digitais foram lanadas no

mercado, nem todos os clientes potenciais aderiram de imediato.
Os fabricantes lderes em cmeras com filmes tambm resistiram,
inicialmente, em desenvolver as novas tecnologias.
A fase de introduo no durou muito, e a cmera digital mostrou
que seria um produto bem-sucedido. Com o crescimento no volume
das vendas, novos fabricantes resolveram lanar seus modelos. Um
movimento contrrio pde ser observado na evoluo das vendas de
cmeras fotogrficas com uso de filmes. Depois de atingir a maturidade,
a demanda declinou. Fabricantes lderes de mercado convenceram-se de
que desenvolver a tecnologia digital tinha se tornado uma questo de
sobrevivncia. Assim, enquanto as cmeras digitais eram introduzidas
no mercado e, em seguida, iniciavam uma trajetria de crescimento de
vendas, as cmeras com uso de filmes saam de uma fase de estabilidade
nas vendas para um declnio inevitvel.
Na fase de introduo, os primeiros consumidores tm contato
com o produto. A demanda ainda baixa, porm exigente. H pouca
competio no mercado. Os objetivos de desempenho mais importantes
nesta fase devem ser qualidade e flexibilidade, porque fundamental
causar nos clientes uma impresso favorvel sobre o novo produto.

CEDERJ 45
Gesto da Produo | Estratgia de produo. Priorizando objetivos de desempenho

Caso seja necessrio, a empresa dever ser flexvel o suficiente para

efetuar ajustes no produto, j que ele est sendo comercializado pela
primeira vez.
Na fase de crescimento, na qual a demanda aumenta rapidamente,
a empresa precisa ser capaz de suprir o volume demandado pelo mercado.
Isso ser viabilizado por uma operao gil e confivel. Nesta fase, alm
de manter o nvel de qualidade elevado, rapidez e confiabilidade sero
objetivos relevantes para que a empresa seja bem-sucedida.
Na fase de maturidade, o mercado est altamente competitivo
devido entrada de novos fabricantes. Por esse motivo, a empresa dever
ter ateno especial com o seu desempenho em custos. fcil perceber
a influncia do nmero de competidores sobre os preos praticados
pelo mercado. Imagine uma empresa de transporte urbano que possui
monoplio em uma determinada linha de nibus. Por outro lado, se h
opes para o cliente, a rivalidade pode resultar em queda de preos.
A necessidade de oferecer preos menores obriga as empresas a reduzir
os custos de produo.
Na fase de declnio, o volume de vendas do produto est
diminuindo e muitos competidores esto abandonando o mercado.
A concorrncia entre as empresas restantes, com base em preo, manter
a importncia dos custos como objetivo de desempenho fundamental.

Atividade 2 Tabela
Avalie, de maneira bsica, em que estgio de seu ciclo de vida esto os produtos
abaixo. Quais os objetivos de desempenho mais importantes em cada caso?

a. Gravador de DVD
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

b. Aparelhos de DVD
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

c. Liquidificador
____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________

46 CEDERJ
 Tabela

3
AULA
d. Aparelhos de videocassete
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Resposta Comentada
Pode-se afirmar que o gravador de DVD um produto em fase de introduo.
Os primeiros clientes esto experimentando o produto, enquanto nem todas as
marcas o fabricam. Aquelas que j esto no mercado devem priorizar qualidade
e flexibilidade para fidelizar os clientes.
A taxa de venda de aparelhos de DVDs est crescendo mais que a taxa de
crescimento populacional. Isso significa que os competidores tero de enfatizar
a rapidez e a confiabilidade para dar conta da demanda nessa fase de
crescimento.
O produto liquidificador atingiu sua maturidade. Continua sendo importante na
maioria dos lares. Quase toda a populao brasileira tem acesso a esse produto.
Enquanto as vendas esto estveis, a competio atingiu o nvel mais elevado. So
vrias marcas nacionais e importadas. O desempenho em custos faz a diferena.
O videocassete j no encontrado em todas as lojas de eletrodomsticos. Muitos
fabricantes pararam de fabricar. E poucos clientes ainda se interessam em adquirir
um aparelho novo. Apesar do fim estar prximo, as operaes que quiserem
prolongar sua existncia precisaram focar os custos de produo.

CRITRIO QUALIFICADOR E CRITRIO GANHADOR

DE PEDIDO

Como voc percebeu, um objetivo de desempenho pode envolver

diversos elementos. Esses elementos so chamados critrios competitivos.
Refeio de bordo, sala vip no aeroporto, segurana e conforto das
aeronaves so critrios competitivos que podem ter diferentes graus de
importncia para o cliente da companhia area. Todos dizem respeito
ao desempenho da empresa no objetivo qualidade. Entretanto, existem
critrios qualificadores e critrios ganhadores de pedido. Para entender
melhor a diferena entre esses critrios vale a pena continuarmos no
exemplo de companhia area. Simulamos o comentrio de um passageiro
que espera por um vo em Shangai:

CEDERJ 47
Gesto da Produo | Estratgia de produo. Priorizando objetivos de desempenho

Eu no viajo pela Suniar. Nos ltimos dez anos houve quatro

acidentes graves envolvendo vos de passageiros da Suniar.
O ltimo deles, no ano passado, ainda no teve todas as causas
apuradas e a associao dos parentes das vtimas suspeita que o
servio peridico de manuteno da aeronave estava atrasado. No
possvel. O mnimo que uma companhia area precisa oferecer aos seus
passageiros segurana de que vai pousar sem riscos no destino.
Ah, sim, mais de quinze minutos de atraso no vo por negligncia
da companhia area eu no suporto. Quando a gente chega um
minuto atrasado no aeroporto eles no esperam, por que eu teria
que esperar? No estou exigindo muito.
Se voc me perguntar se eu prefiro voar pela Nukai ou pela Nahora,
eu diria que so duas excelentes operadoras de transporte areo de
passageiros. Contudo, o atendimento dos funcionrios da Nukai
simplesmente sensacional e imbatvel. Tem um comandante que
at j me conhece. Eles esto sempre sorrindo e cada dia mais
simpticos. Como diz o meu tio que viaja toda semana a trabalho,
tanto a Nukai como a Nahora zelam o suficiente pela segurana e
nunca causam grandes atrasos.
Vejo algumas companhias investirem em refeio de bordo
diferenciada. Posso dizer que isso no tem quase influncia nenhuma
quando escolho a empresa area pela qual vou viajar.

Considere o relato fictcio apresentado e pressuponha que essas

opinies so compartilhadas por todos os usurios de transporte areo.
Nesse contexto fcil reparar que as empresas que atuam no setor
precisam oferecer segurana e pontualidade num nvel mnimo para que o
cliente cogite utilizar os seus servios, no mesmo? Por isso, segurana
e pontualidade so critrios qualificadores. Quem no os tiver num nvel
mnimo no consegue competir pela preferncia do cliente. Porm, a
empresa que possui atraso zero pode estar esforando-se em vo, pois,
como relatou o cliente, atrasos de at quinze minutos so aceitveis.
O que vai fazer a diferena dentre as empresas consideradas
qualificadas para competir pela preferncia do cliente o desempenho
nos critrios ganhadores de pedido. Quanto melhor uma empresa se
sair nesses critrios, mais chances ela ter de obter vendas. No caso da
companhia area, os esforos para melhorar o atendimento ao cliente
nunca sero em vo.

48 CEDERJ
 Alm de critrios qualificadores e ganhadores de pedidos, existem

3
tambm os chamados critrios menos importantes. Como o prprio nome

AULA
diz, referem-se a critrios competitivos que no so decisivos na escolha
do cliente. Por exemplo, segundo o passageiro de Shangai, refeio de
bordo diferenciada no influencia na preferncia dos clientes.

a. Critrio menos b. Critrio c. Critrio ganhador

importante qualificador de pedido

Benefcio Benefcio Benefcio

Desempenho Desempenho Desempenho

Figura 3.2: Relao entre desempenho e benefcio para o cliente.

As melhorias de desempenho no ocorrem sem esforo da parte das

empresas. Muitas vezes esses esforos envolvem desembolso de capital.
A Figura 3.2 mostra a relao entre o desempenho das empresas em cada
tipo de critrio competitivo e o benefcio gerado para o cliente. Melhorias
de desempenho em critrios menos importantes e um desempenho acima
do nvel qualificador nos critrios qualificadores no acarretam um
grande efeito sobre o benefcio oferecido ao cliente.
Analisando a figura anterior, voc percebe a importncia da
classificao dos critrios competitivos entre menos importantes,
qualificadores e ganhadores de pedido. Por que o grfico de desempenho
x benefcio dos critrios menos importantes quase uma reta horizontal?
simples: ao melhorar o desempenho na qualidade das refeies de
bordo, uma companhia area no conseguir melhorar os benefcios
percebidos pelo cliente na mesma proporo. Nesse sentido, os clientes
podem apreciar uma boa refeio durante o vo, mas esse critrio visto
como secundrio.
Um desempenho abaixo do desejvel em pontualidade e segurana,
que so critrios qualificadores, deixar a empresa sem condies de
competir no mercado. Pela curva, possvel observar a subida brusca
no benefcio percebido pelo cliente quando o desempenho atinge o
patamar requerido. Depois da subida, a curva volta a se estabilizar.

CEDERJ 49
Gesto da Produo | Estratgia de produo. Priorizando objetivos de desempenho

Quando os vos no sofrem atrasos superiores a quinze minutos, a empresa

j poder ser considerada pelos clientes como uma alternativa, mas reduzir
os tempos de atraso para menos que isso no aumentar as vendas.
No caso de critrios ganhadores de pedido, os benefcios percebidos
pelo cliente (e, por conseqncia, as vendas) aumentaro proporcio-
nalmente aos esforos da empresa para melhorar seu desempenho.
Os funcionrios da companhia area podem melhorar ainda mais
o atendimento e isso ser de grande importncia para a competitividade da
empresa, mas preciso considerar sempre que os critrios qualificadores
precisam estar dentro dos limites aceitveis.

Atividade 3
Releia o relato do cliente das empresas areas e discuta a Figura 3.3 identificando o
avio de cada uma das trs empresas.

Preferncia do
consumidor

Figura 3.3: Competio entre as

companhias areas.

Resposta Comentada
A figura mostra que o cliente s considera as empresas cujo desempenho nos
critrios qualificadores esteja acima do mnimo esperado. A opo do cliente pela
Suniar est fora de cogitao justamente porque esta empresa no ultrapassou
o limite mnimo nos critrios qualificadores para esse setor: pontualidade e
segurana.
Entre as empresas consideradas pelo cliente, a escolha depender do
desempenho nos critrios ganhadores de pedido, que nesse exemplo, resume-se
qualidade do atendimento. A companhia que se mostrou capaz de alar vos
mais altos na disputa pelo cliente foi a Nukai. Assim, ficou restando empresa
Nahora aprimorar-se nos critrios ganhadores de pedido.
De baixo para cima, podemos identificar os avies da seguinte forma:
Suniar; Nahora e Nukai.

50 CEDERJ
Clientes diferentes exigem objetivos de desempenho

3
diferentes

AULA
Em muitos mercados as empresas deparam-se com grupos de
clientes que possuem preferncias diferentes. Uma grande rede de
supermercados deve perceber que os clientes de sua loja em Volta
Redonda tm preferncias diferentes dos clientes da filial de Cabo Frio,
por exemplo. Os clientes que utilizam a empresa area para viajar a
passeio possuem preferncias diferentes daquelas dos profissionais que
viajam a trabalho.
Essas diferenas obrigam as empresas a oferecer desempenhos
diferenciados para cada segmento de clientes. O supermercado deve
oferecer um mix de produtos diferenciado para cada cidade, alm de
avaliar at que ponto cada grupo de clientes est disposto a pagar mais
por maior conforto e melhor atendimento.
Da mesma forma, a companhia area, alm de oferecer as opes
da classe econmica, classe executiva e primeira classe, dever perceber
que, por exemplo, grande parte dos passageiros da rota RioSo Paulo
viajam a trabalho e do preferncia rapidez e confiabilidade de horrio
dos vos. Nesses casos, as empresas pagam as despesas de viagem desses
passageiros. Para uma famlia viajando de frias para o Nordeste, o custo
da passagem pode ter maior importncia do que para uma empresa.

CEDERJ 51
Gesto da Produo | Estratgia de produo. Priorizando objetivos de desempenho

Atividade Final

Releia o relato que voc utilizou para realizar a Atividade 3. Agora, observe a situao
descrita a seguir.
Uma nova companhia area comeou a operar recentemente no mercado brasileiro. A
participao de mercado nos primeiros meses decepcionou o presidente da empresa.
Ele agora tenta descobrir o que pode ser feito para aumentar sua fatia de mercado,
ou seja, conquistar mais clientes.
Ele decidiu que o primeiro passo ser considerar a importncia dada pelo cliente a cada
critrio competitivo. Ele tambm reconhece que preciso analisar em quais critrios
sua empresa supera a concorrncia, em quais critrios ela superada e em que critrios
seu desempenho se equivale aos melhores concorrentes.
Para isso, foi desenvolvido um quadro relacionando os critrios menos importantes,
qualificadores e ganhadores de pedido em comparao com o desempenho da concorrncia.
Veja o quadro elaborado pela direo da empresa e responda s questes:
Melhor que a
concorrncia

Refeio de
Segurana
bordo
concorrncia
Igual

Atendimento
concorrncia
Pior que a

Pontualidade

Menos Ganhador de
Qualificador
importante pedidos

52 CEDERJ
 3
a. A empresa pode estar desperdiando dinheiro ao alocar recursos em demasia para

AULA
algum critrio competitivo? Comente.

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

b. Quais dos critrios de desempenho apresentados necessitam de esforo urgente em

busca da melhoria de desempenho? Justifique.

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

Respostas Comentadas
a. A empresa est apresentando desempenho superior concorrncia no critrio refeio de
bordo. Para essa superioridade ser alcanada devem ter sido alocados esforos e recursos.
No entanto, a refeio de bordo normalmente no considerada pelos clientes, e, por isso,
no traz vantagem competitiva para a empresa. Pode-se concluir que h possibilidade de
reduo de gastos nesse critrio competitivo. provvel que uma parte desses recursos seja
mais til na melhoria de desempenho de um critrio mais importante para o cliente.
b. A terceira coluna inclui os critrios ganhadores de pedido. Um critrio ganhador de
pedidos muito importante para a empresa aumentar suas vendas. No entanto, a
empresa parece estar com dificuldades em superar o desempenho dos concorrentes
no que se refere qualidade do atendimento. Repare que a linha do meio indica um
desempenho igual ao da concorrncia. Maiores esforos so indicados no treinamento
e motivao dos funcionrios.
Existe um critrio que pode estar precisando de uma ateno ainda maior. A pontualidade
um critrio qualificador, pois o cliente s admite considerar empresas com atrasos
mdios inferiores a quinze minutos. Como a nova empresa est sendo menos
pontual que as concorrentes, ela pode estar abaixo do nvel de desempenho que
a qualifique para concorrer. A melhoria nesse critrio recomendada
com mxima urgncia.

CEDERJ 53
Gesto da Produo | Estratgia de produo. Priorizando objetivos de desempenho

RESUMO

Os cinco objetivos de desempenho da produo so importantes para as

operaes produtivas. Mas muito difcil que uma operao produtiva
consiga alcanar o nvel de excelncia em todos eles.
As decises estratgicas de produo envolvem a considerao dos objetivos
mais importantes para competir no mercado. A vantagem competitiva
ser obtida quando a empresa conseguir bom desempenho naquilo que
os clientes valorizam. Alis, mais do que bom desempenho, a empresa ter
de superar o desempenho dos seus concorrentes.
Diante da ameaa de um concorrente, a empresa dever escolher entre
melhorar o desempenho naquilo em que ela j boa, melhorar o
desempenho naquilo que o concorrente bom, ou melhorar o desempenho
em algo que nem ela nem o concorrente desenvolveram bem at hoje.
Os produtos so introduzidos no mercado, ampliam seu mercado durante
o crescimento, tm o volume de vendas estabilizado com o aumento da
concorrncia e declinam quando j estiver chegando a hora de sair de cena.
A qualidade necessria no incio d lugar prioridade que a rapidez deve
ter no crescimento; por fim, a nfase nos custos pode garantir vantagem
durante a estabilidade e declnio do produto.

54 CEDERJ