Grupo Ransa

(Caso extrado de Semana Econmica del 12 marzo del 2015. Adaptado para fines
acadmicos)

Emilio Fantozzi, CEO del Grupo Ransa empresa con ms de 70 aos en la tercerizacin de
servicios logsticos, analiza los retos de su sector, en un mercado en el que Lima ya no es la
nica protagonista y los clientes demandan ms eficiencia en medio de la desaceleracin
econmica.
Cmo describira el desempeo de Ransa en los ltimos cinco aos?
Nos hemos adaptado a los constantes cambios en los sectores econmicos que atendemos. A
causa de las inversiones de los ltimos aos, en sectores como el minero y el petrolero, hemos
tenido que atender a las compaas cuando el Per creca mucho, y despus seguir atendindolas
cuando ya no crece tanto. En este contexto, las compaas buscan mayor eficiencia. Hemos
tenido que invertir mucho en capacitacin, tecnologa de la informacin y, por supuesto, en
tecnologa logstica.
Qu cambios destacara en el mercado de los servicios logsticos durante ese perodo?
Hemos visto cmo las compaas se han ido a las provincias. El retail en provincias cambi la
logstica en general, porque antes la logstica en el Per se desarrollaba bsicamente en Lima.
Nos hemos encontrado con empresas que traan los productos de las provincias a Lima,
consolidaban sus cargas y las volvan a llevar a las provincias. Por qu? Porque las compaas
tenan su logstica en Lima. Ahora han tenido que reorganizarla para atender a todo el Per.
Cmo respondi Ransa a este cambio, considerando sus objetivos de negocio?
Invertimos en infraestructura logstica en provincias. Nuestro primer objetivo es la
internacionalizacin de Ransa y el segundo es el crecimiento en provincias. En eso nos hemos
centrado.
Cul es su presencia actual en el Per?
Tenemos plataformas en Paita y en Chiclayo. All inauguraremos, en un mes, un centro de
distribucin para consumo masivo, industrias y fro, en la carretera entre Lambayeque y Piura.
Hemos invertido en Trujillo, Moche y Salaverry. Tenemos instalaciones en Chimbote, Lima,
Callao, Pisco, Arequipa y Pucallpa, donde hemos invertido en un embarcadero para atender al
sector petrolero y al consumo masivo. Nos hemos ido a las provincias y hemos invertido
fuertemente para atender el requerimiento que se vena, y que ahora es una realidad.
Cunto han invertido para crecer en provincias?
Unos US$20 millones, entre compra de terrenos, construccin de naves industriales y el
embarcadero en Pucallpa. Son inversiones de largo plazo. Compramos locales y los
acondicionamos a veces en lugares donde no haba ni electricidad, y ahora son una
realidad.
Hay partes del pas donde es ms problemtico instalarse logsticamente? Dnde es ms
costoso?
No hemos tenido problemas serios para identificar un terreno y comprarlo, y, en general, no
hemos tenido problemas de permisos.
Ransa brinda soluciones logsticas a unos cinco sectores productivos en el Per. Cmo se
distribuyen los costos logsticos actualmente por sector?
Es una pregunta muy difcil, y cuando la responden, slo ven un sector. Hay tablas de pases
donde hay ms investigacin, como Estados Unidos, que dicen que el costo logstico es el 9%
del PBI. En Chile es de 15% y, en el Per, se calcula que de 25% a 30%. Lo que hay que tomar
en cuenta es si el costo logstico que tiene cada compaa va de acuerdo a su propio sector. Pero
en general el costo de transporte de las compaas es alto, sobre todo si quieren atender a
provincias. El costo de almacenaje es estndar y depende de los das de inventario. Hay que
tener cuidado con las generalizaciones.
Si nos concentramos en retail, qu le genera a Ransa ms costos logsticos, por ejemplo,
ahora que atienden en provincias?
El costo del transporte es el ms significativo, pero depende de la poltica de distribucin de
inventarios.
Perciben mejoras en la calidad de las vas nacionales? Se ha reducido el tiempo de
transporte?
Se ha invertido en carreteras, pero el crecimiento del Per ha sido tan grande que no ha sido
suficiente. El trfico en las carreteras hace que se encarezcan los costos, porque los camiones se
demoran tres horas en lugar de una hora, lo que incrementa la probabilidad de accidentes en
rutas. Pero con carreteras cambia todo. En Piura, con la nueva autopista entre Piura y Sullana, el
recorrido toma 15 minutos. Ahora la gente vive en Sullana, pero estudia en Piura, lo que era
imposible sin carretera. En el Ecuador, por ejemplo, han invertido en carreteras de tres carriles
que ya quisiramos tener en el Per.
Muchas empresas locales ya desarrollan sus propios servicios logsticos. Cul es la
estrategia para que apuesten por la tercerizacin?
Nuestra venta es consultiva. A una empresa que ya realiza el servicio tenemos que demostrarle
el beneficio que obtendr. Nuestra rea de negocios realiza una consultora para estudiar la
cadena logstica de cada empresa, buscamos puntos de eficiencia y se los ofrecemos como parte
de la solucin. Ah deciden si tercerizan todo o una parte. Hay compaas que nos dicen:
Maneja slo mi almacn, porque ustedes ya han invertido en un Warehouse Management
System. Es un software que te puede costar un milln de dlares. Nosotros vendemos ms de
US$300 millones, as que podemos invertir en l y llevarlo a nuestros clientes. Pero una
compaa mediana no lo puede hacer.
La tecnologa ha transformado al sector, y ahora marca la diferencia entre uno y otro
proveedor. Cunto ha cambiado Ransa con los avances tecnolgicos?
En el 2000 no tenamos ningn almacn con radiofrecuencia. Tenamos pistolas que lean el
cdigo de barras, pero el inventario, la gestin de rutas y el picking [recojo de unidades
empaquetadas] se hacan a la antigua. Hemos pasado de ser una empresa que almacenaba carros
y refrigeradoras a una que almacena productos para un supermercado, as que tuvimos que
optimizar el manejo del producto para llevarlo hasta el supermercado, tanto en el Per como en
otros pases. Eso demand mucha inversin en identificacin por radiofrecuencia y sistemas
wireless para que el montacargas mueva las rdenes.
Cunto han invertido en tecnologa hasta el momento?
Un Warehouse Management System cuesta US$1 milln, un Transportation Management
System cuesta entre US$800,000 y US$1 milln, pero son sistemas que hay que mantener.
Invertimos un 15% de nuestros costos totales en tecnologa, porque tenemos clientes
multinacionales que quieren tener lo mismo que en sus pases. Samsung, por ejemplo, nos exige
alimentar su sistema en lnea en Corea, en tiempo real.
Mantener la seguridad en la cadena de abastecimiento es un gran reto para muchos
operadores logsticos. Cmo les afecta?
Nos afecta como a todas las compaas que brindan transporte. Cuando hay que mandar
US$300,000 en productos, tenemos que poner resguardo y controles en la carretera. El ao
pasado invertimos alrededor de casi US$2 millones en 250 cmaras de seguridad para los
almacenes, tanto en los patios como en la periferia. Las mafias se meten en las compaas y
roban. En los ltimos aos hemos duplicado la inversin en prevencin, lo que reduce los costos
que podemos trasladar a nuestros clientes.
Regresemos al primer objetivo de Ransa: la internacionalizacin. Cul es su balance
hasta el momento?
En el 2003 salimos a Bolivia y al Ecuador. Luego a El Salvador, Guatemala y Honduras. A
finales del 2013 cerramos la compra de Colfrigos de Colombia por unos US$40 millones. Y
hemos logrado que el 30% del ebitda del Grupo Ransa, con cifras del 2014, est en esos pases.
Eso nos ha permitido crecer a tasas altas fuera del pas.
Estn explorando nuevos mercados? Mxico o Chile no les resultan atractivos?
Chile no est en nuestros planes en el mediano plazo. En la mira est consolidar nuestra
presencia en Colombia. Es un pas con un PBI bastante alto. En Colombia vendemos US$30
millones y en el Per, US$300 millones. Entonces tenemos que crecer tambin ah, pues
Colombia es ms grande que el Per. Estamos en el tringulo norte de Centroamrica
(Honduras, El Salvador y Guatemala), y nuestra visin es tambin estar en el tringulo sur; pero
no hemos encontrado una compaa para comprar. Evaluamos esa posibilidad desde hace un par
de aos.
Cul sera el mayor reto del sector de tercerizacin de servicios logsticos en el Per?
El gran reto de los operadores logsticos es saber vender la tercerizacin. Hay gente que me
dice: tal empresa me ha dicho que reducir mis costos logsticos en 20%. Le pregunto: te ha
hecho un estudio? No, pero dicen que siempre reducen eso. Y eso no es verdad, y cuando la
empresa lo comprueba ya no quiere tercerizar ms. En provincias el financiamiento se consigue
y los permisos se pueden demorar, pero el mayor reto es transmitir confianza al mercado.

Adaptado de la Revista Poder (septiembre 2015), para fines acadmicos

Entrevista al CEO, Emilio Fantozzi Temple

Ransa, la empresa de servicios logsticos del Grupo Romero, ha sentido el golpe de la

desaceleracin del sector minero. Y no es para menos. Luego de haber brindado sus soluciones
a Yanacocha, Antamina y sus ampliaciones, Toromocho, Las Bambas y Conga (hasta que se
detuvo), hoy enfrenta un escenario adverso con ausencia de nuevos mega proyectos, lo que ha
obligado a la empresa a cambiar su enfoque. Durante el 2012 y el 2013, el sector minero
represent el 30% de las ventas de la empresa. El 2014, la cifra se estim en 10%. Cmo est
enfrentando este escenario?
Cul es la estrategia que han seguido para enfrentar la baja de dinamismo en el sector
minero?
En primer lugar, los recursos que asignbamos a la minera como camiones y que han estado
sin mucho uso, los hemos puesto a disposicin de otra lnea de negocio. Consumo masivo, por
ejemplo. Tambin hemos captado a algunos clientes de mediana minera y de algunos proyectos
que todava se estn dando. Nos hemos diversificado ofreciendo servicios tambin a
hidroelctricas y otros proyectos de infraestructura. Es cierto que no es lo mismo que cuando
hay un proyecto muy grande, como Toromocho o Las Bambas, pero son aos difciles donde
hay que ajustarse.
Cmo se han visto afectados los ingresos de la empresa?
Las ventas para minera este ao, en comparacin al anterior, han cado un 15%. Ha podido ser
peor. Definitivamente nos afecta. Ahora apuntamos a buscar otros clientes dentro del portafolio
de minera, especficamente los medianos, que a veces no nos contrataban, sino a la
competencia. No hemos bajado mucho las ventas, todava, pero las perspectivas del prximo
ao s son ms difciles porque no hay proyectos.
En general, ahora buscamos vender nuestras soluciones a clientes que antes no tercerizaban y
que hoy, con la desaceleracin, ven que es mejor no tener un costo fijo sino contratarlo. Y ah
aprovechamos. No siempre las pocas de decrecimiento son malas para nuestro negocio si es
que podemos lograr que clientes que no tercerizaban, y usaban su propia logstica, la
subcontraten con nosotros.
Y cmo lo logran?
Con fuerza de ventas. Ahora estudiamos los costos de nuestros clientes, y si les demostramos
que lo hacemos mejor que ellos, nos van a contratar. Revisamos sus cadenas logsticas y, en
base a ello, vemos si hay oportunidades de entrar o no. La mayora de compaas a nivel
mundial tiene sus propios almacenes y camiones. Solo el 35% subcontrata servicios logsticos.
Hay un 65% que no lo hace. Esto ocurre tambin en Per. Nosotros tenemos que lograr que ms
compaas que no tercerizan, lo hagan. Ahora ms que antes, nuestro crecimiento depende en
parte de la capacidad de nuestra gente de poder demostrarles a los clientes el valor que significa
subcontratar.
Cules son los planes de Ransa a futuro?
En el Per, nuestro desarrollo va a estar centrado en provincias. Recientemente hemos invertido
en un centro de distribucin, el ms moderno que tenemos, en Chiclayo, y tambin en un
almacn de refrigerado y congelado en la misma ciudad. Antes, casi todo el movimiento de los
proveedores logsticos estaba en Lima. Ahora ha cambiado un poco. Hay ms descentralizacin.
Por ejemplo, las compaas de retail nos estn pidiendo llevar nuestras soluciones a provincias.
Hoy estamos en Tumbes, Piura, Chiclayo, Trujillo, Salaverry, Chimbote, Pisco, Arequipa,
Pucallpa, Iquitos y otras ciudades ms. Nuestro objetivo es llevar nuestras soluciones a todo el
territorio nacional.

Extracto del Reporte de sostenibilidad 2015 de RANSA

En su afn por mejorar sus resultados en todos los pases en los que opera, el Grupo Ransa
percibi un incremento en ventas superior al 23% para Ransa Pases respecto del ao anterior
(US$35 millones en el 2012). Totaliz as US$43 millones de los US$320 millones en ventas de
todo el Grupo Ransa.
En cuanto a la facturacin total del Grupo, Ransa Comercial concentra el 72% de las ventas, con
US$229 millones. Sin embargo, el mayor crecimiento en ventas en el Per fue ms de 67% en
Ransa - Selva (Andean), como parte del crecimiento del negocio de gas y petrleo. En cuanto al
exterior, el mayor incremento fue en Ecuador y Guatemala.
Asimismo, en octubre el Grupo Ransa concret la adquisicin de Depsitos Especiales S.A
(Depsa) por ms de US$25 millones, una transaccin que fortalece su liderazgo en el sector
logstico y de almacenes. Depsa tiene 47 aos en el mercado, con ventas por US$21 millones y
operaciones en Lima, el Callao, Tumbes, Piura, Moquegua y Tacna. Es un buen complemento,
pues est autorizada para emitir warrants y certificados de depsito.
En Ecuador se termin de construir el centro de distribucin en Guayaquil. Con una extensin
de 13,500 metros cuadrados y ms de 38 mil metros cuadrados para futuros crecimientos,
demand una inversin de US$10 millones. Este nuevo centro de distribucin favorecer el
crecimiento del Grupo Ransa en Ecuador, lograr eficiencias en los procesos y permitir sumar
19 mil posiciones a las 29 mil ya existentes entre Guayaquil y Quito.
Por otro lado, la Utilidad Bruta del Grupo Ransa se increment en 6% respecto del 2012
(US$53 millones), centrndose nuevamente en Ransa, con
US$37 millones. El principal aumento en Utilidad Bruta se dio en Ransa - Selva (Andean)
Gas y Petrleo, con ms del 130% respecto del ao anterior (US$600 mil en el 2012 y US$1.5
millones en el 2013).
A solo unos das de cerrar el 2013, Ransa anunci su ingreso a Colombia con la compra del
93% de las acciones de la empresa Frigorficos Colombianos (Colfrigos), un importante
operador de logstica refrigerada con sedes en Bogot, Cali, Medelln y Barranquilla. Con este
paso, Ransa cumple con sus objetivos trazados al 2013 y da un importante avance para
convertirse en el principal operador logstico del Pacfico de Centro y Sudamrica. El valor de la
transaccin fue de casi US$41 millones y para el 2014 se espera que Colfrigos venda US$32
millones.
Cmo deciden los ejecutivos de la alta gerencia en el pas?
(Adaptado para fines acadmicos, de El Comercio 24 septiembre del 2014)

Segn un estudio de la UPC, los ejecutivos todava deben acercarse ms a sus equipos y ser
menos cautelosos.
En un escenario de internacionalizacin, donde las empresas peruanas y sus profesionales van a
salir y el extranjero va seguir llegando, Guillermo Quiroga, director de posgrado de la UPC,
remarca que los gerentes locales tienen que ganar en asertividad ese punto medio que hay entre
tener don de mando y saber escuchar al resto para estar al nivel de los ejecutivos ms capaces
del mundo. No nos gusta dar malas noticias, damos muchos rodeos, y perdemos esfuerzo y
tiempo en eso, explica.
El Postgrado de la UPC y Korn/Ferry International han elaborado el estudio Estilos de toma de
decisin de lderes en el Per, para el cual se evalu a 355 ejecutivos con una prueba de casos
que sirvi para medir cmo deciden. Estos resultados se compararon con un benchmark
internacional de la misma prueba que ha sido tomada a 1,2 millones de ejecutivos en el mundo.
El estudio midi sus estilos de liderazgo, pensamiento y sus competencias emocionales.
Sobre el liderazgo de los gerentes en el pas, el estudio llega a la conclusin de que predomina
en ellos el estilo intelectual sobre el participativo. Es decir que el conocimiento que el gerente
asume tener sobre el negocio tiende a opacar al resto de su equipo.
De esa forma, consciente o inconscientemente, el gerente general limita que haya ideas que lo
contradigan. Cuando en realidad lo ideal es que un lder abra la oportunidad para que lo
cuestionen. Cuando un lder define el camino para los dems, todo para su equipo se vuelve
muy cmodo, dice Andrs Gaviria, gerente de Korn/Ferry International en el Per.
Pero tambin trae otros problemas. El estudio muestra, si hacemos una analoga con el ftbol,
que el jugador estrella no deja que el equipo se deje notar y que los suplentes se queden en la
banca. Si por su propio estilo de gerenciar, el lder inhibe que salga lo mejor del grupo,
entonces la posibilidad de encontrar sucesores ser ms complicada, afirma Gaviria.
El gerente con un estilo participativo, en cambio, es bueno desarrollando a gente con estilos
diferentes al suyo. Ya no existe el gerente general que lo sabe todo y decide, indica Emilio
Fantozzi, CEO del grupo Ransa. Un buen lder debe escuchar a su equipo y tomar una decisin
lo ms consensuada posible. Si no hay consenso, y el gerente general cree que se debe hacer el
negocio, y su directorio tambin lo cree, entonces debe tomar la mejor decisin, sostiene.
LA DECISIN CORRECTA
Los gerentes en el Per son estructurados en trminos de planeacin, tienen mtodo para
generar estrategias y tienen la capacidad para hacer que sus equipos ejecuten. Por su estilo de
pensamiento, el estudio muestra que los gerentes peruanos deciden bien. Las pruebas indicaron
que estn muy alineados al benchmark internacional en las cuatro categoras de pensamiento
que fueron analizadas: enfocado en la accin, flexible, complejo y creativo.
Los lderes en el Per son consistentes con su planificacin. Flexibilizan lo necesario, sin
amenazar el cumplimiento de los objetivos, dice Gaviria, quien agrega que un gerente general
puede tomar buenas decisiones porque el entorno los jala hacia eso -les coloca la oportunidad en
bandeja-, pero en el Per, en cambio, no solo se ha tratado de esto sino que hay una buena
combinacin entre intuicin y planificacin.
En 20 aos hemos dado un salto enorme en el nivel de los altos directivos. La calidad de sus
decisiones refleja una madurez de los equipos gerenciales, asegura Guillermo Quiroga. Bajo
este enfoque se fortalece la posibilidad de que las nuevas generaciones de gerentes tomen ms
riesgos. Al respecto, Adolfo Gonzlez, socio director de Tasa Worldwide en el Per, apunta que
en estas ltimas dcadas la clase empresarial ha aprendido a pensar en trminos de integracin
de mercados y con una visin ms global, lo que ha exigido que el estilo de liderazgo y la toma
de decisiones sean diferentes.
VALOR EMOCIONAL
El estudio encuentra que el factor humildad tiende a ser ms alto en el ejecutivo peruano que en
el promedio internacional. Para este caso, una mayor humildad ocasiona que se pase
desapercibido y no se tenga el suficiente impacto sobre las ideas de los dems.
Es por esto que el promedio de gerentes puede ser ms permisivo y menos confrontacional.
Esto tiene que ver con un factor cultural, que se nota sobre todo en la regin andina: no nos
gusta el conflicto, dice Gaviria. Por ejemplo, el argentino es ms frontal; y el europeo y el
estadounidense son siempre directos.
El peruano tiende a ponerse demasiado en el lugar del otro, cuando lo ideal, si se trata de dirigir
una empresa, es que sea muy emptico pero no tan humilde. Por no decir las cosas de frente, el
ejecutivo suele dejar pasar algunos asuntos y pierde la oportunidad de que sus colaboradores
corrijan. Quiroga subraya que para entender esto hay que notar que el profesor de colegio o el
jefe que ms recuerdas es el que te sac de tu zona de confort, quien le puso retos a tus
capacidades.
A este mayor nivel de humildad se suma en la evaluacin un nivel de confianza menor al
promedio. El resultado de eso es que los ejecutivos en el Per sean ms cautelosos y no tomen
demasiados riesgos.
Este tema tiene base en que antes de los 90 la clase empresarial vivi escenarios de frecuentes
crisis, escasa competitividad y desaliento a la inversin. Muchos gerentes se han formado en ese
entorno, y por eso Emilio Fantozzi dice que las decisiones a largo plazo las toman con calma, se
prefiere el corto plazo que permita recuperar inversiones. No tenemos claro el rumbo que
tomar el pas en cada eleccin presidencial, explica. Los gerentes de la generacin Y pueden
ser ms arriesgados porque casi no se acuerdan de alguna de las crisis.
Sobre este tema, Carlos Caballero, director financiero de APM Terminals Callao, cree que la
percepcin acerca de la importancia o peso asignado a ciertos riesgos por ejemplo la inflacin
ha variado con las nuevas generaciones. No veo cautela sino mucho profesionalismo en la
toma de decisiones. Quiz la diferencia con otros pases est en cmo se comunican las
decisiones tomadas, acota.
Ante estos resultados, los responsables del estudio destacan que el ejecutivo de alta gerencia en
el pas est en buena posicin de competencia, pero hay reas con oportunidad de mejorar que
an suelen pasar desapercibidas. El tema clave aqu es que un profesional, conforme alcance
mayores responsabilidades, tiene que evolucionar cuando toma decisiones. Las habilidades que
a uno lo hicieron un vendedor exitoso no van a ser las mismas que lo harn un buen supervisor y
menos un gerente de ventas destacado. Y entonces volvemos a una analoga clsica del ftbol:
el mejor jugador no necesariamente ser un buen entrenador.