Universidad de Buenos Aires

Facultad de Ciencias Econmicas

GUIA DE EJERCICIOS
INTEGRADA
Sistemas Administrativos
Profesores Adjuntos:
Lic. Toms Chahin
Lic. Marcelo Alcain
Confeccin:
Fabian Olmos
Vernica La Grecca
Ctdora. Mara Evangelina Mnaco
Lic. Mara Beln Carou
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Sumario
PARTE 1. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

PARTE 2. DISEO DE LA ESTRUCTURA

2.1. FUNDAMENTOS DEL DISEO DE ESTRUCTURAS

2.2. DISEO DEL PUESTO
2.3. AGRUPAMIENTO
2.4. ENCADENAMIENTOS LATERALES: PLANEAMIENTO Y CONTROL
DISPOSITIVOS DE ENLACE
2.5. DESCENTRALIZACION
2.6. FACTORES SITUACIONALES

PARTE 3. TIPOS DE ESTRUCTURAS

3.1. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

3.2. ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

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PARTE 1. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

1.1. CASO: EMPRESAS VARIAS

Usted seguramente conoce estas organizaciones:

Google Inc
Hospital Francs
Mc Donalds
Facultad de Ciencias Econmicas
Volkswagen

Variables Retroalimentaci
Entradas Procesos Salidas
Ambientales n

Google Inc

Hospital
Francs

Mc Donalds
Facultad de
Ciencias
Econmicas -
UBA

Volkswagen

CONSIGNA:

Complete el cuadro sealando para cada organizacin:

Principales variables ambientales que inciden sobre la organizacin.

Ejemplos de entradas, procesos, salidas y retroalimentacin.

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PARTE 2. DISEO DE LA ESTRUCTURA

2.1. FUNDAMENTOS DEL DISEO DE ESTRUCTURAS

2.1.1. CASO: MINTZBERG 1 *

De acuerdo a la lectura del captulo 1 del libro Diseo de Organizaciones Eficientes de H. Mintzberg, les
proponemos elaborar un cuadro sinptico/esquema conceptual en el que podamos relacionar a los
distintos elementos estudiados hasta el momento:

- Mecanismos de Coordinacin,
- Las partes fundamentales de la organizacin y
- Ejemplos de organizaciones.

MECANISMO DE SISTEMAS DE FLUJOS DE LAS EJEMPLOS DE

PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACIN
COORDINACIN ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES

1Cumbre estratgica

2Tecnoestructura

3Ncleo Operativo

4Lnea Media

5Staff de Apoyo

Mecanismos de coordinacin: Sistemas de Flujos:

1Adaptacin mutua Autoridad Formal

2Supervisin Directa Flujos regulados

3Estandarizacin de Procesos Comunicacin Informal

4Estandarizacin de Resultados Constelaciones de trabajo

5Estandarizacin de las Destrezas/Habilidades Sistemas de Procesos de Decisin Ad-Hoc

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2.2. DISEO DEL PUESTO

2.2.1. CASO: MINTZBERG 2 *

De acuerdo a la lectura del captulo 2 del texto Diseo de Organizaciones Eficientes de H. Mintzberg:

CONSIGNA:

Disee cada una de las siguientes posiciones de acuerdo a los parmetros correspondientes al diseo del
puesto y luego indique a cul de las cinco partes de la organizacin pertenecen, teniendo en cuenta que se
trata de una Compaa de seguros.

Puesto
Oficial de Limpieza
Abogado
Ejecutivo de Cuentas
Director
Gerente de Ventas

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2.3. AGRUPAMIENTO
2.3.1. CASO: SUPERMERCADOS COOTO *

La junta directiva de una cadena de Supermercados con presencia en todo el pas, decide incorporar a su
variada oferta de productos, artculos de elaboracin propia en las categoras correspondientes a
electrodomsticos, artculos de bazar y textil.

CONSIGNA:

Responda los siguientes interrogantes:

1. Qu base de agrupamiento considera que posee la cadena de Supermercados antes de la

incorporacin propuestas por la direccin?
2. Cules son las bases de agrupamiento de unidades sobre las cuales tendr que optar la cadena de
Supermercados para su nueva estructura?
3. Cul seleccionara usted? Fundamente su respuesta.
4. Qu criterio bsico utiliz para determinar la base de agrupamiento que ha seleccionado? Qu otros
criterios conoce?
5. Si decidiera realizar un agrupamiento por funcin, qu ventajas y qu inconvenientes le sealara
usted?
6. De elegir una base de agrupamiento, la aplicara uniformemente a toda la organizacin? Hara
diferencias segn la parte de la organizacin?
7. Qu sugerencias agregara en materia de mecanismos de coordinacin y de tamao de las unidades
para cada una de las partes de la organizacin?

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2.4. ENCADENAMIENTOS LATERALES: PLANEAMIENTO Y CONTROL

DISPOSITIVOS DE ENLACE
2.4.1. CASO: MINTZBERG 4 *

A partir de la lectura y los datos que ofrece el ejemplo desarrollado por H. Mintzberg sobre la empresa de
la Sra. Raku:

CONSIGNA:

Responda los siguientes interrogantes:

1. Cuando el analista contratado por la Sra. Raku estableci instrucciones programadas, cul era el
vnculo lateral que propona?
2. Posteriormente, cuando la empresa se diversifica en tres divisiones por producto, cul es el
mecanismo de vnculo lateral que utiliza la Sra. Raku peridicamente?
3. Cmo podra la Sra. Raku integrar el planeamiento para la accin con el control de desempeo?
4. En qu etapa de la empresa de cermica ser necesario crear dispositivos de enlace? Qu
propuestas ofrece H. Mintzberg y cul elegira usted?
5. La Sra. Raku se rene mensualmente con sus asesores de Ventas y Finanzas para analizar las
solicitudes de crdito mayores de un milln. Se trata de un grupo de tareas o de un comit
permanente? Por qu?
6. Ejemplifique los mecanismos de enlace que usted le propondra a la Sra. Raku segn la parte de la
organizacin.
7. Imagine una estructura matricial para la empresa CERMICO y descrbala brevemente.

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2.5. DESCENTRALIZACION
2.5.1. CASO: CRECER RAPIDO S.R.L *

La empresa familiar "Crecer Rpido" S.R.L de limpieza y mantenimiento, ha experimentado una expansin
en todo el pas que le ha permitido triplicar su facturacin anual en los ltimos cuatro aos.

La empresa continua manteniendo la misma estructura desde sus inicios, lo que genera serios
inconvenientes administrativos. Es por esto, que los dueos han decidido crear la Gerencia de Procesos y
Calidad de manera que este equipo de trabajo efectu un anlisis de la situacin en la que se encuentra la
organizacin y finalmente defina los cambios necesarios para dar continuidad sostenida al crecimiento de
la compaa.

CONSIGNA:

Responda los siguientes interrogantes:

1. La creacin de la Gerencia de Procesos y Calidad significa dar poder a los analistas, a los expertos, a
todos o a uno solo? Fundamente.
2. En el caso en el que la sugerencia de la nueva Gerencia sea establecer departamentos regionales y
otorgarles autonoma operativa a cada uno de stos, que tipo de descentralizacin sera?
Fundamente.
3. Finalmente los dueos de la empresa han decidido establecer constelaciones de trabajo entre los
nuevos gerentes regionales y el departamento Tcnico de Limpieza en Industria. Qu tipo de
descentralizacin sera?

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2.6. FACTORES SITUACIONALES

2.6.1. CASO: MINTZBERG 6 *

Teniendo en cuenta los factores que H. Mintzberg denomina situacionales o de contingencia:

CONSIGNA:

Responda los siguientes interrogantes:

Analice las afirmaciones que presentamos a continuacin sobre la base de las hiptesis desarrolladas en el
texto. Seale si concuerdan o no con cada una de ellas, fundamentando su respuesta.

1. El tamao y el componente administrativo estn correlacionados.

2. Una organizacin antigua ser, inexorablemente, formalizada.
3. Una aplicacin de la robtica al proceso productivo provoca los mismos efectos sobre la estructura que
la automatizacin de las tareas administrativas.
4. Proponga la descripcin del ambiente de los siguientes tipos de organizaciones teniendo en cuenta las
dimensiones que distingue H. Mintzberg:

Comedor Comunitrio.
Concessionaria Automotriz.
Biblioteca.
Estudio Jurdico.
Empresa Constructora

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PARTE 3. TIPOS DE ESTRUCTURAS

3.1. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

3.1.1. CASO: EL SR. ANTILERO *

Gervasio Antilero, director de la empresa Gervasio Insumos, supervisa personalmente y de manera

minuciosa todas las fases del negocio. Actualmente no es posible encontrar en la compaa un plan
estratgico determinado para la organizacin, no hay procedimientos formalizados de seleccin y
desarrollo del personal, como tampoco existe un sistema explcito de clasificaciones de jornales y salarios.
La autoridad est relacionada casi exclusivamente con el Sr Antilero.

CONSIGNA:

Responda los siguientes interrogantes:

1. La empresa del Sr. Antilero es una Estructura Simple? Fundamente.
2. Usted cree que este tipo de estructura se corresponde con la actualidad de una sociedad
desarrollada? Por qu?
3. En qu condiciones una estructura como la de la empresa de Gervasio Insumos puede ser necesaria
y ventajosa?
4. Mencione tres ejemplos de organizaciones de su conocimiento con caractersticas similares a la
empresa descripta.

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3.1.2. CASO: AJUSTE ESTATAL *

Extractamos la siguiente informacin de un artculo titulado Superabundancia de Subsecretaras

publicado el 24 de agosto de 1991 en el diario La Nacin (accin gobierno):
El decreto 479 de 14 de marzo de 1990 deca que ante la grave crisis econmico-social por la que
atraviesa el pas se hace impostergable dar cumplimiento a la poltica de restriccin del gasto pblico.
Para lograr esos objetivos, debe concretarse agrega- la supresin de las secretaras y disponerse la
creacin de las subsecretaras que actuarn en las distintas reas ministeriales.
El 27 de agosto de 1991 se conoci un nuevo decreto el 1491- por el cual se decidi modificar
parcialmente las normas del decreto 479 de 1990.
La experiencia recogida con posterioridad al dictado de ese decreto, se deca, y el carcter sustancial de la
misin que tienen asignadas algunas subsecretaras aconsejan elevar la jerarqua de las mismas
colocndolas en nivel acorde con la responsabilidad y la importancia de las funciones que desempean.
Por citar tres de los ocho ministerios, pasaban a convertirse en secretaras las de Relaciones con la
Comunidad, del Interior y de Asuntos Institucionales, en la cartera poltica.
Las de Relaciones Exteriores, de Relaciones Econmicas Internacionales y de Culto, en la Cancillera.
Volvan tambin a su original jerarqua las de Economa, de Agricultura, Ganadera y Pesca, de Industria y
Comercio, de Ingresos Pblicos, de Transporte, de Hacienda y de Relaciones Institucionales, en el
Ministerio de Economa.
Qu ocurre hoy? Estn funcionando ochenta y una subsecretaras de Estado en las distintas estructuras
orgnicas de los ocho ministerios del Poder Ejecutivo Nacional y de la Secretara General de la Presidencia
de la Nacin.
Ochenta y una subsecretaras es, sin duda alguna, una cifra escalofriante. Casi la misma cantidad con
respecto a las que en marzo de 1990 dependan de distintas secretaras de Estado: un centenar.
Cuando el gobierno resolvi recortar los gastos, el decreto presidencial de aquella poca fue terminante.
Se deban adecuar las respectivas estructuras con un mximo de hasta 32 subsecretaras para el conjunto
de todos los ministerios.
Desaparecan, en consecuencia, las secretaras de Estado, aunque se mantenan, en cambio, las que
reportan directamente al Jefe de Estado.
En este agrandamiento del gasto pblico hay que mencionar, adems, a casi quince asesores
presidenciales algunos rentados y otros ad honrem-, que tienen rangos de secretarios y subsecretarios
de Estado.

CONSIGNA:

Responda los siguientes interrogantes:

1. Podra afirmarse que la organizacin del Poder Ejecutivo responde al modelo de Estructura
Funcional o Burocracia Maquinal? Fundamente su respuesta teniendo en cuenta:

parmetros de diseo,
mecanismos de enlace,
parte fundamental,
factores situacionales.

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2. Seale coincidencias y diferencias entre el artculo de La Nacin y las opiniones de Crozier, Weber y
Worthy que se transcriben en las pginas 149 y 154 del libro de H. Mintzberg.
3. Sintetice su propia opinin sobre la configuracin funcional o burocrtica en los organismos
gubernamentales en los siguientes temas:

Obsesin por el control.

Conflictos que se generan.
Relacin con el contexto.
Puntos fuertes del modelo.
Posibilidad de sustituir la configuracin estructural por otra forma de organizacin.

4. Usted cree que los problemas de la burocracia estatal no se producen en las empresas privadas
con configuracin del tipo funcional o burocrtica?
5. Qu empresas conocidas por usted son Estructuras Funcionales o Burocracias Maquinales?

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3.1.3. CASO: VAMOS A LA TANDA *

Un grupo de alumnos analiz una prestigiosa agencia de publicidad denominada Vamos a la tanda,
fundada hace ms de 50 aos y caracteriz su estructura como una Organizacin Profesional.
Entre otros aspectos, su informe deca:
La relacin es informal, la capacitacin es alta, estimndose la experiencia que brinda la agencia como
una verdadera escuela; la rotacin del personal es constante (en todas las agencias por lo general ocurre lo
mismo); existen nexos para solucionar las distintas diferencias y se trabaja constantemente en grupos.
Es el rea creativa la que se encuentra sometida a conflictos por lo artstico de su actividad; los horarios
son rgidos slo para la administracin (de 08 a 17 hs.) ya que el resto se desempea flex time; existen
posibilidades de encumbrarse y estabilidad sobre la base de un correcto desempeo; es habitual que se
celebren reuniones semanales de anlisis y acercamiento.

CONSIGNA:

Responda los siguientes interrogantes:

1. Est de acuerdo con la conclusin a la que arrib este grupo de alumnos? Fundamente su
respuesta teniendo en cuenta:
2. parmetros de diseo,
3. mecanismos de enlace,
4. parte clave de la organizacin,
5. factores contingentes.
6. Le solicitamos que responda los siguientes interrogantes referidos a la Organizacin Profesional:
7. Est usted de acuerdo con que este tipo de estructura es el ms democrtico? Por qu?
8. Cul es el problema que ocasiona la coordinacin en estas estructuras?
9. Qu consecuencias acarrea la discrecionalidad?
10. Este tipo de estructura favorece la innovacin? Por qu?

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3.1.4. CASO: MINTZBERG 7

Normalmente se asocia a la descentralizacin con una organizacin donde las actividades se encuentran
agrupadas por propsito, es decir, en torno a mercados o productos; sin lugar a dudas esta base de
agrupamiento posibilita la descentralizacin pero, si el pice estratgico contina asumiendo la mayor
parte de las decisiones y utiliza como principal mecanismo de coordinacin la supervisin directa, el
resultado ser una organizacin alta con estrictos mbitos de control. En el caso de descentralizacin
efectiva, la estructura divisional es la forma apta para conceder a las unidades el poder que necesitan para
funcionar autnomamente, sin necesidad de dispositivos de enlace ni planes como mecanismos de
coordinacin, ya que sta queda asegurada mediante el control del rendimiento.

CONSIGNA:

Responda los siguientes interrogantes:

1. Identifique en el prrafo los aspectos propios de la Forma Divisional.

2. Enuncie qu otros aspectos (parmetros de diseo, parte fundamental, factores contingentes, etc.)
necesarios para caracterizar una estructura divisional no estn presentes en el prrafo transcripto.
3. Coincide usted con la asociacin que se propone entre descentralizacin y forma divisional?
Fundamente.
4. Cules son las ventajas y desventajas de la Forma Divisional?
5. Con qu otros tipos de estructura se puede combinar la Forma Divisional? Por qu?

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3.1.5. CASO: GOOGLE INC

Hemos extrado la siguiente informacin de la pgina corporativa de GOOGLE INC:

Nuestra Cultura
Las personas son lo que realmente hacen de Google la empresa que es. Contratamos a personas
inteligentes y con determinacin, y anteponemos la capacidad para el trabajo a la experiencia. Aunque los
Googlers compartimos nuestros objetivos y expectativas sobre la empresa procedemos de diversos
campos profesionales y entre todos hablamos decenas de idiomas, ya que representamos a la audiencia
global para la que trabajamos...]

[....Nos esforzamos por mantener esa cultura abierta que se suele dar en los inicios de una empresa,
cuando todo el mundo contribuye de forma prctica y se siente cmodo al compartir ideas y opiniones. Los
Googlers no dudan en plantear sus preguntas sobre cualquier asunto de la empresa directamente a Larry
(CEO) , a Sergey (Cofundador) y a otros ejecutivos tanto en las reuniones de los viernes (TGIF) como por
correo electrnico, por mvil, videoconferencia o en la cafetera. Nuestras oficinas y cafeteras estn
diseadas para promover la interaccin entre los Googlers y favorecer las conversaciones de trabajo y los
juegos...]

Oficinas de Google
[...Hoy en da, Google tiene ms de 70 oficinas en ms de 40 pases de todo el mundo y aunque no hay dos
oficinas de Google iguales, las personas que visiten cualquier oficina podrn encontrar algunas
caractersticas comunes tales como...][...Googlers que comparten cubculos, tiendas de campaa gigantes y
salas de reuniones, videojuegos, mesas de billar y pianos, cafeteras y "micrococinas" llenas de comida
saludable, y las clsicas pizarras para las sesiones improvisadas de lluvias de ideas.]

No hay que llevar traje para ser formal

[...Creemos que una cultura empresarial adecuada promueve el talento y la creatividad (y por cultura
entendemos algo ms que lmparas de lava y pelotas de goma)...][..Depositamos una gran dosis de
confianza en nuestros Googlers, que son personas enrgicas y apasionadas con trayectorias profesionales
muy diferentes y con una visin creativa del trabajo, de la diversin y de la vida. Aunque el entorno de
trabajo sea informal, todas las ideas que surgen en la cola de la cafetera, en una reunin de equipo o en el
gimnasio se comentan, se analizan y se ponen en prctica a una velocidad de vrtigo (y es posible que se
conviertan en la plataforma de lanzamiento de un nuevo proyecto que se implementar en todo el
mundo).]

CONSIGNA:

Responda los siguientes interrogantes:

1. Por qu se propone a GOOGLE INC como un ejemplo de Adhocracia? Fundamente ejemplificando

con elementos de la cita.
2. Se trata de una Adhocracia Operativa o Administrativa? Destaque las diferencias.
3. De acuerdo a lo descripto ms arriba, cules son las principales desventajas de la Adhocracia?
4. Seale las ventajas que tiene la forma adhocrtica para GOOGLE INC en comparacin con la
burocracia mecnica y la forma divisional.

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5. Cules sern las operaciones permanentes en este tipo de proyectos? Proponga ejemplos y
justifquelos
6. Sobre la utilizacin del concepto "Googlers" en sustitucin de "Empleados", Qu opina al
respecto?

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3.2. ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

3.2.1. CASO: TEXTIL SUR

Textil Sur S.A. se dedica a la confeccin de indumentaria deportiva y uniformes de trabajo.

Tanto su planta fabril como su administracin se encuentran ubicadas en Capital Federal.
El Gerente General es el principal responsable por las actividades de la empresa. De l dependen:

Gerencia de Abastecimiento: coordina y supervisa la actividad de los departamentos de Compras y de

Almacenes. El departamento de Compras tiene a su cargo la realizacin de las compras necesarias a
efectos de minimizar los costos y asegurar la operatividad de la empresa. El departamento de Almacenes
custodia el inventario de insumos y responde a los requerimientos de Produccin.
Gerencia de Produccin: esta gerencia tiene a su cargo los departamentos de Diseo, Teido, Corte y
Armado a travs de los cuales se desarrolla todo el proceso productivo para la obtencin de los distintos
productos terminados (indumentaria deportiva y uniformes de trabajo).
Gerencia de Comercializacin: comprende las funciones de Publicidad y Promocin, y Ventas. Este
departamento a su vez se divide en Ventas Mayoristas y Ventas Minoristas.
Gerencia de Finanzas: nuclea bajo su autoridad los aspectos contables, impositivos y financieros.
Dependen de esta gerencia las siguientes funciones: Contabilidad, Tesorera y Cobranzas. Este sector est
dividido en dos zonas de trabajo: Cobranzas en Capital Federal y Gran Buenos Aires y Cobranzas en el
Interior del Pas.
Gerencia de Personal: tiene a su cargo los departamentos de Liquidacin de Haberes y Administracin de
Personal, los cuales se encargan del clculo de remuneraciones, de la aplicacin del rgimen disciplinario
de la empresa y de la determinacin de escalas de remuneraciones y polticas de incentivo.

CONSIGNA:

1. Confeccione el organigrama de acuerdo a lo establecido por normas IRAM.

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3.2.2. CASO: GANZUA

En 1969 se cre la empresa Ganza S.A., dedicndose a la fabricacin y venta de cerraduras.

Tuvo un rpido crecimiento y en 1977 instal una planta de produccin nueva en Pilar (provincia de
Buenos Aires) manteniendo su administracin y ventas en Capital Federal. En dicha planta instal tambin
un sector de Pulvimetalurgia con el objeto inicial de elaborar las piezas principales del mecanismo de las
cerraduras mediante esa tcnica.
Los procesos de pulvimetalurgia son: Matricera, Prensa, Sinterizado.
Los dems procesos de la planta son: Corte y Pegado, Torneado, Armado, Control de Calidad.
Como la capacidad de produccin del sector de Pulvimetalurgia exceda las necesidades de cerraduras,
poco a poco comenzaron a buscarse clientes de piezas susceptibles a ser fabricadas con esta tcnica.
Este intento tuvo un xito muy grande y, actualmente, se tienen como clientes a Ford Motors Argentina
S.A., Volkswagen Argentina S.A., una fbrica de armas y diversos clientes de menor importancia. La
caracterstica comn a todos ellos es que se trabaja sobre pedidos de los clientes referidos a piezas segn
planos y especificaciones de los mismos.
La funcin de ventas es altamente tcnica y como actualmente est a cargo del equipo de ventas de
cerraduras existen serias dificultades en la relacin con los clientes.
Las cerraduras se venden a travs de vendedores en Capital Federal y Gran Buenos Aires y a travs de
Mayoristas en el interior del pas.

CONSIGNA:

1. Confeccione el organigrama actual de Ganza S.A. hasta el tercer nivel inclusive.

2. Identifique en dicho organigrama todos los criterios de departamentalizacin utilizados.
3. Qu cambios recomendara dentro de la Gerencia de Comercializacin y por qu?
4. Tiene usted alguna objecin a la idea de crear una estructura aplicando el agrupamiento por
producto (cerraduras y pulvimetalurgia) en el primer nivel, bien sea desde el punto de vista de su
conveniencia o de su factibilidad?

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3.2.3 CASO TEATRO ARGENTINO

El Instituto Cultural de la Provincia de Buenos Aires rene, regula y controla a distintos organismos que
dependen de l como: Teatro Argentino, Teatro Auditrium (Mar del Plata), Teatro de La Comedia (La
Plata), Museos y Bibliotecas de la provincia de Buenos Aires
Especficamente, el Teatro Nacional se dedica a la produccin y presentacin de Conciertos, peras y
Ballet.
Este teatro produce ntegramente sus espectculos, contando para ello con sus propias Secciones Tcnicas
(donde tcnicos y artesanos altamente calificados realizan todas las fases de las producciones artsticas).
El Director General es el principal responsable por la programacin de cada temporada y por las
actividades que realiza el personal del Teatro.
De l dependen:
La Direccin Administrativa: asiste en la ejecucin de las actividades culturales y coordina los programas en
materias de informacin, imagen, prensa y difusin. Organiza actividades inherentes a las relaciones
pblicas. Tambin es responsable de las contrataciones y la determinacin de las remuneraciones. Est con
formada por Personal, Contratos, Tesorera, R.R.P.P., Prensa.

La Direccin Artstica: responsable de diagramar los espectculos, asegurar la factibilidad de la

programacin a cumplir por los cuerpos artsticos (compuestos por: Orquesta, Ballet y Coro) y coordinar la
puesta a punto y el accionar de las distintas reas afectadas a cada ensayo o funcin (a travs del rea:
Regencia de Escenario)

La Direccin Tcnica: compuesta por dos subdirecciones:

Subdireccin Tcnica, que controla el cumplimiento de los planes de trabajo, en cada una de las etapas de
realizacin (formada por las reas de Peluquera y Maquillaje, Sastrera, Escenografa, Carpintera y Efectos
Especiales, Zapatera y Carpintera) y
Subdireccin de Montaje Escnico, a cargo de las actividades de realizacin tcnica en los ensayos de
escena, general y funciones (compuesta por Maquinaria, Sonido, Luminotecnia y Utilera)
Direccin de Mantenimiento y Servicios Generales: Encargada de controlar los servicios de mantenimiento
de las condiciones edilicias, limpieza y otros. Est compuesta por las reas de: Mantenimiento, Limpieza,
Cochera, Cocina, Camarines.

CONSIGNAS:

1. Confeccione el organigrama de acuerdo a lo establecido por normas IRAM.

2. Identifique a qu parte de la organizacin descripta por Mintzberg corresponde cada una de las reas
dibujadas.
3. Elija uno de los puestos de la estructura y elabore la descripcin del puesto (misin, funciones,
autoridad, relaciones y requisitos del mismo).

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3.2.3. CASO: LA MULTIPROCESADORA S.R.L.

La empresa La Multiprocesadora S.R.L. se dedica a la fabricacin de licuadoras, batidoras y hornos

elctricos. El comit directivo est formado por los siete socios, de los cuales uno de ellos, el contador
Carlos Cuenta asesora impositivamente al mismo. El gerente general Ral Exprimer se encarga de la
coordinacin de las gerencias a su cargo. La fabricacin de los electrodomsticos se realiza en dos plantas,
esto se debe a que los productos para ser fabricados necesitan de distintas mquinas as como de materias
primas; en la planta de Pilar se producen las licuadoras y batidoras en cuatro etapas consecutivas: armado,
pintado, preparado y empaquetado, y en la planta de Munro se producen dos tipos de hornos: el industrial
y el familiar. La calidad de los productos es fiscalizada por el Sr. Ral Exprimier a travs de la Sra. Marta
Cuesta, quin es la encargada de realizar el control de calidad. La gerencia de comercializacin est
compuesta por los departamentos de publicidad, ventas y marketing, este ltimo se encuentra fuera de la
lnea de autoridad formal. Con motivo del MERCOSUR, La Multiprocesadora S.R.L. vende sus productos
al interior del pas y a la Capital Federal teniendo en cuenta la provisin a supermercados y a comercios
minoristas, tambin exporta sus productos al exterior. Para satisfacer la produccin, la empresa compra las
materias primas en nuestro pas o las importa de pases vecinos. De Administracin y Finanzas dependen
los departamentos de auditora interna y personal, el ltimo es asistido por un especialista en tiempos y
movimientos. Adems el gerente general cuenta con un asesor letrado, el Sr. Ignacio Leyes.

CONSIGNA:
1. Confeccione el organigrama, a continuacin identifique a qu parte de la organizacin descripta por
Mintzberg corresponde cada una de las dependencias dibujadas y mencione los tipos de
agrupamiento con sus correspondientes bases que se pueden observar en el organigrama.
2. Realizar la descripcin del cargo correspondiente al Gerente de Comercializacin de La
Multiprocesadora S.R.L..

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3.2.4. CASO: LINEMA

La empresa Linema S.A.C.I.F.I. se dedica a la fabricacin y comercializacin al por mayor de productos

alimenticios. Para abaratar costos han decidido comprar un campo para cosechar algunos productos,
procesarlos y venderlos como conservas enlatadas.
La direccin de la empresa est a cargo de los hermanos Juan y Daniel, quienes integran la Gerencia
General y de la que dependen las gerencias de Produccin, Comercializacin, Finanzas y Control, y
Personal.
Al incorporar una nueva actividad con la compra del campo se hizo necesaria la incorporacin de un nuevo
gerente para esta rea. El cargo fue otorgado al Sr. Luis.
Luis es un amigo de Daniel, muy dinmico, de 29 aos de edad, licenciado en ciencias agrarias y desde su
niez se desempe al lado de su padre en una pequea chacra. Por razones familiares se vio obligado a
buscar otra actividad.
Luis tendr a su cargo a un administrador, tres capataces y nueve peones estables.
El personal necesario para la siembra y las cosechas se contratan en forma temporaria en las pocas
respectivas.
Deber planificar las fechas en que se efectuarn las siembras de los diferentes productos y las fechas
aproximadas de recoleccin de los mismos, para que Produccin tenga conocimiento del momento en que
podr disponer de ellos para su elaboracin.
De dicha planificacin surgir la cantidad de tierra a cultivar con cada producto, lo que servir de base para
el clculo de las semillas necesarias y para la confeccin del presupuesto correspondiente.
Peridicamente, deber informar a la Gerencia General sobre la marcha de las plantaciones para que se
puedan efectuar los planes correspondientes a la empresa.
Debido a la confianza que le tienen, la Gerencia General le permite autorizar la compra de semillas sin
limitaciones y puede contratar el personal necesario para las cosechas y otras actividades.
Todos los meses tendr que comunicar a Personal, las variaciones en la cantidad de empleados a su cargo
para que luego Tesorera le gire los fondos necesarios para los pagos mensuales y quincenales, segn
corresponda.

CONSIGNA:

Redacte la descripcin del cargo a ocupar por el Sr. Luis, de acuerdo a los captulos definidos en la
bibliografa.

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