INTRODUCCION

El presente trabajo tratara sobre los costos ABC, ABB y ABM, los cuales tendrn distintas
definiciones y anlisis desde diferentes perspectivas. Es conveniente aclarar que el trmino
costeo basado en la actividad proviene de su homlogo en ingls Activity Based Costing, el
cual se identifica en la literatura sobre el tema a modo de simplificacin como ABC.

Bsicamente el ABC est asociado a productos o servicios que se obtienen como

consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o factores
humanos, tcnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta una empresa
son resultado de la realizacin de determinadas actividades, las cuales, a su vez, son
consecuencia de la obtencin de productos o servicios que vende la empresa.

El objetivo de la aplicacin del ABC, no es obtener informacin ms exacta o una apropiacin

ms correcta de los costos.

La diferencia bsica entre el mtodo ABC y el tradicional, es que el primero considera los
costos desde el punto de vista de las actividades, mientras que el tradicional los hace desde el
punto de vista de las funciones. Esta diferencia se debe al tipo de informacin requerida por los
niveles superiores. El ABC, precisamente, deriva de un requerimiento efectuado por el
gerenciamiento basado en las actividades (Activity Based Management ABM).

Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y analizar las

actividades para poder decidir acerca de una correcta disposicin de los recursos disponibles.
Una vez determinado su costo podr decidirse acerca de si conviene modificar la actividad,
contratarla a terceros, o eliminarla.

La filosofa ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la

incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades. Una actividad
se puede definir, como el conjunto de tareas que generan costos y que estn orientadas a la
obtencin de un output para elevar el valor aadido de la organizacin.

Las actividades, son acciones o conjunto de acciones necesarias para alcanzar las metas y
objetivos de una funcin. Entendemos por actividad, el conjunto de tareas establecidas de tal
forma que los costos respecto a ellas se puedan determinar de la manera ms directa posible y,
a la vez, que permitan encontrar un generador de costo que posibilite trasladar al producto el
consumo que de esa actividad hace, en la medida en que ello sea factible.

1
Sistema de Costos ABC

El sistema de costos ABC, tambin llamado sistema de costos basado en las actividades por
sus siglas en ingls (Activity Based Costing). Es actualmente uno de los sistemas de costos
ms usados por las compaas ya que brindan una gestin moderna respecto de los procesos
obsoletos que se venan utilizando. Es un proceso gerencial que sirve de gua para la
administracin de actividades y procesos de la compaa. Este proceso involucra toma de
decisiones estratgicas y operacionales.

Sistema que primero acumula los costos indirectos de cada una de las actividades de una
organizacin y despus asigna los costos de actividades a productos, servicios u otros objetos
de costo que causaron esa actividad

Los sistemas tradicionales se desarrollaron para cumplir la funcin de valorizacin de

inventarios (satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad). Basan el
proceso de costeo en el "producto".

ABC se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor, es
decir forman una cadena de valor de los productos y servicios de la actividad operativa de la
empresa.

Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar de la mejor manera las actividades que
afectan los costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos.

Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio

posible de ellos, minimizando todos los factores que no aaden valor.

Es importante mencionar que aunque en las empresas existan productos que no sean los ms
rentables, pero que fueron los que lanzaron a esa empresa al mercado o que la misma es
reconocida por ese producto, as no sea el ms rentable no se debe quitar del mercado.

Los contadores deben comenzar a mirar el entorno de una manera ms abierta y no de la

manera tradicional a la cual la mayora de profesionales est acostumbrado. Es decir tener un
enfoque mayor, analizar los costos de la compaa, las actividades y poder tener la capacidad
de sugerir a la Gerencia de la empresa pautas para mejorar y maximizar los resultados de la
compaa. Y en algunos casos, tambin poder sugerir retirar del mercado aquellos productos
que no generan un beneficio sino por el contrario son un costo y gasto para la empresa.

Elementos del costeo ABC

Una de los factores importantes dentro del costeo ABC, es el flujo de los costos ABC y este se
origina de la siguiente manera: los RECURSOS son consumidos por las ACTIVIDADES; y las
actividades son consumidas por los PRODUCTOS o SERVICIOS.

El costeo ABC tiene un orden, ya que sin ello la implementacin de este costeo sera
sumamente complicado. Por lo tanto podemos distinguir los siguientes pasos:

Anlisis de los procesos de valor se divide en 3 pasos.

1. Preparacin de flujo gramas que detallan cada paso en el proceso de manufactura;

2. Analizar cada actividad documentada en el flujo grama
3. Definir si agrega o no agrega valor y por ultimo identificar formas de reducir o eliminar
las actividades que no agregan valor y de ser posible reducir los tiempos que agregan
valor. Continuemos con nuestro ejemplo, al finalizar la tarde la abuela siempre est
pensando en toda la energa que gasto a la hora de cocinar el maz y cuando estaba
calentando todas las arepas.
Objetivos del costeo ABC

2
El principal objetivo del costeo ABC es supervisar o controlar los costos a los productos o
servicios en lugar de asignarlos de manera arbitraria.

Otro objetivo importante es informar a la alta gerencia y en general a toda la organizacin del
papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo y
de cmo los gastos indirectos de fabricacin incurridos en dichos departamentos contribuyen al
xito de toda empresa.

Caractersticas principales del mtodo de costos ABC

1. Las tareas son realizadas por un individuo o grupo de individuos.

2. Gestionar la produccin, significa controlar las actividades ms que los recursos.
3. Intenta satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y externos.
4. Las actividades deben analizarse como integrante de un proceso de negocio y no de
forma aislada.
5. Elimina las actividades que no aaden ningn valor a la organizacin.
6. Mantiene un objetivo de mejora continua en el desarrollo de las actividades.
7. Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin de medidas
financieras y no financieras que permiten una gestin optima de la estructura de
costos.
8. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada
una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin
de conjunto.
9. Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos.
10. Es un modelo gerencial y no contable.

Importancia del costeo ABC

La importancia de este mtodo de costeo es que existe una relacin CAUSA y EFECTO entre
los CIF incurridos (causa) y el factor de costos elegido para su aplicacin (efecto).

El costeo ABC tambin permite determinar la mejor estrategia de precios al mercado porque
permite saber si algn producto puede venderse a un mejor precio o si se est vendiendo por
debajo de su mismo costo. As la gerencia puede optimizar recursos y determinar un mejor
precio de venta o una posibilidad de evacuar mayores volmenes. Adicionalmente el costeo
ABC permite diferenciar los productos ms rentables, lo que permiten tener ventajas en costos,
los que mayor materia prima consumen, entre otros. Dentro de las limitaciones del costeo ABC
se puede identificar la necesidad de informacin detallada de cada proceso, lo cual para
muchas empresas es difcil y ms an si no se encuentran sistematizadas y eventualmente el
clculo de algunos costos donde la subjetividad va a estar presente para la determinacin del
costo unitario, por ejemplo en determinar las horas de MOD o las horas de mquina. Otra
dificultad del sistema est en la identificacin de los costos de actividades en empresas de
servicios, en las cuales por la cantidad o diversidad se hace difcil cuantificar o valorizar cada
una de ellas. Sin embargo es evidente que este sistema de costeo ofrece ms beneficios y
ventajas que limitaciones, por lo cual es una buena alternativa para el manejo de costos
actualmente en las empresas y que va muy acorde al desarrollo tecnolgico que vivimos en la
actualidad.

GERENCIA BASADA EN ACTIVIDADES - ABM

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Es un sistema de administracin basado en la planificacin, mejora y control de las actividades
de una organizacin para cumplir con los requerimientos externos y las expectativas de los
clientes. El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el mayor
valor agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso ms eficiente de los recursos,
para lo cual se pone en prctica un proceso continuo de mejoramiento.

El ABM logra obtener resultados con menos recursos mediante la puesta en prctica de un
enfoque operativo y otro estratgico. El enfoque operativo est destinado a mejorar del
desempeo de las actividades mediante un uso ms eficiente de los recursos. El enfoque
estratgico se centra en concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor
agregado.

De ello se desprende algo que es fundamental, no basta con hacer ms eficiente y eficaces las
actividades y procesos, sino que primero debemos definir muy bien cules han de ser las
actividades y procesos a optimizar.

Usos y Beneficios

Los clientes esperan de las empresas la obtencin de productos y servicios de la mxima

calidad, recibidos en un tiempo mnimo y al menor precio posible. Todas las organizaciones tie-
nen recursos limitados, por lo que el uso eficiente de los mismos es una condicin, absoluta-
mente necesaria, para que las mismas puedan sobrevivir en el tiempo.

El ABM es el modelo y la estructura que soporta el cambio cultural que exige la competitividad
global a la que se tiende actualmente.

Aplicaciones del ABM

En una buena aplicacin del ABM se debe utilizar el sistema ABC para la toma de decisiones y
mejora de las operaciones de la organizacin. As mismo se debe determinar los costos con
valor agregado y costos que no generan valor para definir qu actividades pueden eliminarse y
cuales no ya que afectaran el valor del producto.

Otro estudio importante para que la aplicacin de ABM sea efectiva es el Benchmarking que te
ayudara a comparar los productos servicios y actividades con los estndares de la industria.

Beneficios del ABM

Al aplicar este sistema adecuadamente conlleva a tener los siguientes beneficios:

1. La asignacin ms precisa de los Costos Indirectos de Fabricacin.

2. Conocer la rentabilidad real por lnea de productos o servicio.
3. Determinar la real causas del costos
4. Permite comparar actividades
5. Mejora de los procesos en el corto plazo.
6. Rentabilidad sostenible de los productos y servicios.
7. Creacin de valor para los clientes.
8. Logra un fuerte control de los gastos generales y costos indirectos.

Toma de Decisiones

El propsito de hacer ABM es dar a los ejecutivos, gerentes y altos directivos informacin para
tener una mejor visin de los costos, rentabilidad y planeacin que los ayude a tomar

4
decisiones fundamentadas que mejoren el desempeo financiero, operacional y estratgico de
la empresa.

Para la tomar decisiones el ABM utiliza el ABC (Costo Basado en Actividades) el ABP
(Performance Basado en Actividades) y el MA (accin administrativa). De esta manera cuenta
con informacin de los costos por actividad y por desempeo de las actividades segn el plan
estratgico de la organizacin.

El mejor indicador para conocer si la iniciativa es llevada a cabo con xito, es cuando los
ejecutivos, gerentes y la alta direccin solicitan ms y ms reportes detallados y con las
explicaciones fundamentadas de los por qu? en diferentes niveles, como se aprecia a
continuacin:

1. En los altos niveles de una organizacin, el consejo y los ejecutivos podran tener la
necesidad de responder asuntos estratgicos, como en qu productos y mercados
enfocarse.
2. Ms abajo, los gerentes estarn buscando apoyo para tomar decisiones sobre asuntos
como precios y negociaciones de descuentos con clientes individuales.
3. A nivel operativo, gerentes de produccin y reas administrativas estarn buscando
eliminar actividades que no agregan valor e identificar oportunidades que mejoren la
eficiencia de procesos y reduccin de costos.

Caso Prctico

A fin de ilustrar la manera de asignar los costos de distribucin a los diferentes productos,
utilizaremos el caso de una empresa que elabora tres productos: textiles como polos,
pantalones y casacas. Los datos para el mes que acaba de finalizar son los siguientes:

CONCEPTO S/.

a) Sueldos de vendedores 150,000

b) Comisiones de ventas 80,000

c) Mantenimiento de planta y
14,000
equipos
d) Transporte 60,000

e) Publicidad Institucional 30,000

f) Publicidad de productos 15,000

g) Alquiler de almacenes 120,000

h) Costos administrativos 30,000

i) Costos financieros 40,000

Total Costos de Distribucin 539,000

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 Monto de Ventas 1,200,000

El anlisis a efectuar es asignar los costos de distribucin anteriores a cada uno de los tres
productos y para ello se dispone de los siguientes datos:

Concepto Polos Pantalones Casacas TOTAL

Nmero de vendedores 5 3 2 10
Monto de ventas S/. 500,000 S/. 400,000 S/. 300,000 S/. 1,200,000
Nmero de pedidos 25000 12500 6000 43500
Publicidad de productos 30% 45% 25% 100%

La empresa considera como adecuadas las siguientes bases de asignacin:

Costos Base
Nmero de vendedores a)
Monto de ventas b) e) i)
Cantidad de Prendas c) d) g) h)
Cargo directo f)

Determinar el costo de distribucin de cada producto como porcentaje de ventas.

Solucin:

PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES ABB

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El presupuesto basado en actividades (PBA) o Activity Based Budgeting (ABB) por su
traduccin en ingls, es un sistema de planeacin utilizado para la elaboracin de presupuestos
en el cual todas las actividades en las que incurre un negocio en su operacin normal son
registradas junto con la definicin y anlisis de sus relaciones y costos. Las actividades que se
registran van de la mano con los objetivos estratgicos de la compaa, luego basado en esto
los costos de las actividades se utilizan para crear el presupuesto.

Modelo en el que los directivos suman recursos a las unidades operativas y controlan las
responsabilidades, atendiendo a las actividades que se espera se realicen.

Utilizacin e impacto

Este modelo es un instrumento para que el proceso de los costes se haga viable.

El Presupuesto Basado en Actividades pudiera adaptarse y adoptarse por cualquier empresa,

pero el grado de generalizacin es bajo en la mayora de los pases que son pioneros en esta
poderosa herramienta de gestin.

Su ejecucin es ms fcil en aquellas empresas u organizaciones que tengan

importantes recursos financieros y que utilicen el Sistema de Costos y
Gestin ABC/ABM que basa su operatoria tambin en las actividades.

Se hace imprescindible perfeccionar el sistema de presupuesto vigente, para obtener

un dominio efectivo de dnde se producen los gastos y cmo se disminuyen los costos, sin
afectar la calidad del producto terminado o el servicio prestado; as como gestionar con la
mayor eficiencia posible los recursos que se emplean en el proceso productivo. Pero una de las
grandes limitaciones radica en la falta de conocimiento sobre las bases conceptuales
presupuestarias y el surgimiento del presupuesto como un instrumento de control.

Para ello se ha realizado este artculo con el objetivo de realizar un estudio sobre los
fundamentos tericos del Presupuesto ABB como herramienta de Gestin Empresarial sus
doctrinas conceptuales a partir de los diferentes criterios de autores internacionales y
nacionales que abordan dicha temtica.

Beneficios

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El ABB, es considerado en la actualidad, dentro de la gestin empresarial, como una
herramienta para tener xito en el uso adecuado de la informacin para la toma de decisiones
internas y externas.

Al analizar un presupuesto basado en actividades, el equipo de gerencia puede ver los

procesos que se estn llevando a cabo en la operacin de la empresa y buscar formas en ser
ms eficientes en su produccin. El PBA permite tener el detalle granular de todas las
operaciones y los costos asociados. Con este tipo de detalle, el negocio puede accionar planes
especficos para tener una mejor rendimiento y retorno en su inversin. La forma para lograr
esto es comparar los costos y presupuesto en diferentes reas de la organizacin para as
estudiar las razones por la cual un rea puede ser ms eficiente que otra. Tambin podran
compararse con alguien en la industria si la informacin est disponible.

Los beneficios tambin se pueden resumir en los siguientes puntos:

1. Se administra actividades consumidoras de recursos

2. La relacin entre el rea o departamento y la actividad se encuentra mas explicita.

3. Ayuda a determinar y eliminar las actividades que no generan valor y explotar mejor las
actividades favorables.

4. Ayuda a determinar si los presupuestos y los resultados son coherentes segn el

costeo de las actividades

Una desventaja del PBA es que puede consumir mucho tiempo a la organizacin en
comparacin a otros mtodos. Tambin requiere que los gerentes y la organizacin en general
tengan un gran entendimiento de las operaciones de la compaa.

BALANCED SCORECARD

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado
en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Bussine Review con base en un
trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David
Norton, plantean el CMI como un sistema de administracin o sistema administrativo
(management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Segn estos dos consultores, gestionar una
empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias,
inmovilizado, ingresos, gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de
una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...)
como fuente principal de ventaja competitiva.

De ah surge la necesidad de crear una nueva metodologa para medir las actividades de una
compaa en trminos de su visin y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada
global del desempeo del negocio. El CMI es una herramienta de administracin de empresas
que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratgico. Adicionalmente, un sistema como el CMI permite detectar las
desviaciones del plan estratgico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios para
reconducir la situacin.

8
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business
School Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al
desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento-
para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente
y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema
gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms que en gerenciar la ltima lnea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un
negocio".

Relacin con el Control de Gestin y Planeacin Estratgica:

En la actualidad Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de mando Integral, con unos
objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su
estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organizacin. Sin embargo, el verdadero
poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de
indicadores en un sistema de gestin. A medida que ms y ms empresas trabajan con el
Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:

1. Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

2. Comunicar la estrategia a toda la organizacin.

3. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

4. Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales.

5. Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.

6. Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas

7. Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El cuadro de mando integral llena el vaco que existe en la mayora de sistemas de gestin: la
falta de un proceso sistemtico para poner en prctica la estrategia y obtener feedback sobre
ella. Los procesos de gestin alrededor del Cuadro de Mando permiten que la organizacin se
equipare y se centre en la puesta en prctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este
modo, el Cuadro de Mando Integral se convierte en los cimientos para gestionar las
organizaciones de la era de la informacin.

Definicin:

El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que

permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeo y resultados a travs de cuatro
reas crticas en cualquier empresa: desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. Se trata de una estructura creada para integrar
indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de
la actuacin pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuacin

9
financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de
aprendizaje y crecimiento, derivan de una traduccin explcita y rigurosa de la estrategia de la
organizacin en objetivos e indicadores intangibles.

Elementos:

1 Misin, Visin y Valores

La aplicacin del BSC empieza con la definicin de la misin, visin y valores de la

organizacin. La estrategia de la organizacin slo ser consistente si se han
conceptualizado esos elementos.
Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definicin o revisin de la misin,
visin y valores? No necesariamente, pues en muchos ya estn definidos. Adems, son
mucho ms sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo. Lo que
parece claro es que son el punto de partida.
A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la estrategia, que
puede ser representada directamente en forma de mapas estratgicos, o
conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo
de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una
estrategia definida y adecuada. Si lo est, ser el punto de partida para el desarrollo de
los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistir en la definicin
de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y
de lo que se trate es de plasmarla en un mapa estratgico.

2 Perspectivas, Mapas Estratgicos y Objetivos

2.1 Mapa Estratgico

Los mapas estratgicos permiten a una organizacin describir e ilustrar, el lenguaje

claro y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado, medidas de
desempeo y todos los lazos de unin entre las piezas de la estrategia. De este modo,
los empleados tienen una representacin visual de cmo su trabajo se relaciona con
los objetivos generales de la empresa, mientras que los directivos tienen un
conocimiento ms profundo de su estrategia y los medio para corregir cualquier error o
desviacin que se produzca durante la ejecucin de la estrategia.
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico, ya que
nos lo presenta agrupados en perspectivas.

2.2 Perspectiva

Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas claves en la organizacin. Las

cuatro perspectivas ms comnmente utilizadas son:

Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las expectativas

de nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las necesidades
de nuestros clientes?
Perspectiva Interna: En qu proceso debemos ser excelentes para satisfacer
esas necesidades?
Perspectiva del Aprendizaje: Qu aspectos son crticos para poder mantener
esa excelencia?

10
 2.3 Objetivo Estratgico

Determina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los objetivos estratgicos son
el resultado del proceso de planificacin.

Perspectiva Financiera
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos clave
Mantener la rentabilidad fijada por la central

Perspectiva del Cliente

Fidelizar los cliente rentables

Mejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar la satisfaccin de clientes

Perspectiva Interna

Identificar nuevos cliente

Aumentar la intensidad de la relacin con los clientes
Mejorar la calidad de servicio
Gestionar los recursos de forma ms eficiente
Reforzar la imagen/marca

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar las competencias de las personas clave

Mejorar la comunicacin interna
Potenciar las alianzas clave
Adaptar la tecnologa a la necesidades
Cambiar a una gestin de procesos

3 Propuesta de Valor al Cliente

Dado que el BSC ha de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave seleccionar

aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta
de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a
nuestra organizacin ante los clientes. Diferentes gurs de la estrategia han
distinguido formas de competir. Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la
clasificacin de Trecy y Weserman, en:

1. Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus

productos y servicios, que ofrecen la mxima calidad y
funcionalidad.
2. Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para generar
vnculos con los clientes, para conocerlos y proporcionarles
productos y servicios adecuados a sus necesidades.
3. Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y
servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad
que ofrecen.

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 Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo
unos estndares mnimos en las otras dos. Es lgico que las perspectivas del cliente
y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos
relacionados con la estrategia para los que no se ha conseguido el mnimo requerido.
4 Indicadores y sus Metas
Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales
de nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

1. Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo

estratgico. Tambin se les llama indicadores de efecto.
2. Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que
permiten su consecucin. Tambin se llaman indicadores
inductores.

5 Iniciativas Estratgicas

Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a

centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. En nuestras empresas
hacemos cosas, pero estn realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la
estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y
proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlos a cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si
analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos
estratgicos, podemos visualizar, iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento
de estos objetivos y objetivos estratgicos sin soporte a las iniciativas.

6 Responsables y Recursos

Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a cargo
que controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantacin con xito del BSC es asignar los recursos
necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Es el primer paso
para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a
cargo de cada iniciativa, as como el papel que diferentes personas van a jugar en
ellos. Y tambin dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su
cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos
asignados a las iniciativas estratgicas. Estos recursos deben estar diferenciados del
presupuesto operativo, del presupuesto de inversin y de otros presupuestos que
utilizan las empresas, as podemos evitar que otras actividades engullan esos
recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas crticas definidas
en el BSC.

7 Evaluacin Subjetiva

Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los

objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como
instrumento de evaluacin anlisis y reflexin estratgica. Por ese motivo, es
importante establecer los procedimientos para una evaluacin subjetiva de los
diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores especficos
que utilicemos para la medicin.
Los beneficios que proporciona el BSC no derivan nicamente de la existencia de un
conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento y comunicacin de la

12
 estrategia. El proceso de diseo de esos elementos, y su posterior evaluacin, son
tambin de gran provecho.

Caractersticas:

El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de

indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que
para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer
feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio.
Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender y aprender y a
innovar. El Balanced Scorecard tiene las siguientes caractersticas:

1. Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin.

2. Le pone brazos y manos a la visin/misin.
3. Permite, de forma concreta, entender la razn de ser de la organizacin y sus
metas.
4. Define en concreto las metas crticas para alcanzar el xito.
5. Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin.
6. Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta.
7. Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y de la empresa en
general.
8. Comunica cmo estos estn interrelacionados.
9. Conecta cada medida a un sistema de retroalimentacin formal.
10. Integra la comunicacin con la regularidad.
11. Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios.

Perspectivas:

Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas claves en la organizacin. Las cuatro
perspectivas ms comnmente utilizadas son:

13
 Indicadores:

Los indicadores configuran una parte muy importante del BSC, ya que esta herramienta se
apoya en una serie de ellos para poder ligar los objetivos de la empresa con planes de accin
concretos. A travs de los indicadores, los BSC consiguen controlar y monitorizar tanto
los objetivos de las empresas como las diferentes reas de negocio.

Tipos de indicadores

La principal caracterstica del BSC es que es capaz de ofrecer una visin global de la empresa.
Dicha visin integral y de gran alcance afecta tambin a los indicadores utilizados, los cuales
van ms all de los aspectos exclusivamente cuantitativos o tangibles, como por ejemplo el
nmero de ventas o la rentabilidad, valorando tambin aspectos intangibles, pero igualmente
importantes en el medio y largo plazo como: la satisfaccin de los clientes, la gestin ambiental
o el bienestar de los empleados.

Esto significa que, al menos potencialmente, existe un nmero increblemente alto de

indicadores. Si utilizamos una clasificacin basada en el tipo de perspectiva utilizada por cada
organizacin, podramos diferenciar entre tres grandes clases de indicadores:

Indicadores de productividad

Dentro de este punto de vista se analizan todos los procesos internos de la organizacin para
obtener el rendimiento esperado y la satisfaccin de los clientes. En este grupo se incluye
aquellos indicadores que tienen que ver con la calidad del proceso, como por ejemplo:

14
 1. Calidad del producto.

2. Coste del producto.

3. Eficiencia del proceso de fabricacin.

4. Tiempos de entrega.

5. Indicadores de seguridad e higiene.

6. Calidad de materias primas.

7. Repetitividad de los procesos.

8. Mantenimiento de productos.

9. Indicadores medioambientales.

Indicadores de la perspectiva del cliente

Aqu entrara en juego cualquier indicador que diera solucin a satisfacer las necesidades de
los clientes, as como mejorar nuestra cuota de mercado. Algunos indicadores relevantes
dentro de esta perspectiva son:

1. Fidelidad del cliente.

2. Satisfaccin del cliente.

3. Calidad percibida de nuestro producto o servicio.

4. Imagen que tienen los clientes de nosotros.

5. Calidad del servicio postventa y de atencin al cliente.

Indicadores de la perspectiva financiera

En este grupo se incluiran todos aquellos indicadores que tienen que ver con la contabilidad y
las finanzas, en especial aquellos factores que reflejan la situacin econmica de la
empresa en un momento determinado:

1. Ampliaciones de capital.

2. Salidas a bolsa, fusiones o absorciones.

3. Creacin de filiales.

4. Gestin del riesgo.

5. Indicadores de ventas.

6. Indicadores de liquidez.

Construccin:

Para la elaboracin se tomarn en cuenta seis sern las etapas propuestas:

1 Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.

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 2 Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.

3 Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.

4 Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.

5 Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas

las medidas precisas para su control.

6 Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha
situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o
escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir
claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las
necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las
prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de
las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para
controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea
por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya
sea por el tipo de rea que se est analizando. Lo importante en todo caso, es determinar
cules son las ms importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto
control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia
lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc.,
que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir
un correcto control en caos. Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa
Estratgico (Si bien la traduccin literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite
ver gilmente la evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.
En ltimo lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel
de responsabilidad de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y
suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Caso Prctico (EMPRESA COMERCIAL E INDUSTRIAL)

San Martn es una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de muebles de

madera nivel nacional. Considerando que la empresa se encuentra en una etapa
de crecimiento, el Balanced Scorecard puede considerar objetivos financieros como: cumplir
con la meta de ingresos y mantener costos de acuerdo a presupuestos planificados. Aqu parte
la relacin causa-efectorequerida para cumplir con estos objetivos y as poder enlazar las
cuatro perspectivas para obtener el resultado esperado. En la siguiente tabla se presenta el
BSC sugerido para la empresa San Martn, considerando las cuatro perspectivas y los objetivos
para cada uno.

BSC SUGERIDO PARA SAN MARTN CONSIDERANDO LOS

OBJETIVOS POR PERSPECTIVA

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Para poder evaluar el cumplimiento de los objetivos se requiere una medicin de los
indicadores. Con estos indicadores podremos comparar el resultado anterior con el actual y
plantear un resultado mejor a futuro. Por ejemplo, tomemos el objetivo Mantener un showroom
atractivo. Este objetivo puede ser medido por el grado de afluencia que tenga el showroom en
un periodo de tiempo especfico.

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Conclusiones

El objetivo fundamental del ABM es cuantificar el costo real y la rentabilidad. El ABM

tambin ayuda a mejorar la posicin de la empresa en el mercado as como su capaci-
dad estratgica. Ayuda a mejorar la posicin mostrando cmo deben desplegarse los

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 recursos para favorecer las actividades que proporcionan valor econmico a los
productos o servicios de la empresa. Ayudan a mejorar la capacidad estratgica
sirviendo de gua para la mejora de los factores importantes para los clientes. En
resumen el ABM se centra en:

1. Reducir el tiempo y el esfuerzo requerido para llevar a cabo las actividades.

2. Eliminar las actividades innecesarias (Las que no aaden valor al cliente).

3. Seleccionar las actividades de coste ptimo para llevar a cabo el trabajo.

4. Compartir actividades siempre que ello sea posible.

5. Reasignacin de los recursos disponibles como consecuencia de los esfuerzos de

mejora.

Como podemos ver, el BSC sirve para integrar las acciones dentro de una empresa, y
es que es fundamental tener una directriz que integre cada funcin y cada colaborador
con lo que la empresa quiere lograr como parte de su estrategia. Es imposible que un
auto marche bien si una llanta gira a la derecha y la otra a la izquierda o si una corre
ms rpido que la otra. Lo mismo sucede con las empresas. Si los pasos han sido los
adecuados, el BSC permitir a la empresa el aumento de ingresos y de clientes, la
optimizacin de costes y mejorar la productividad, el uso de activos y nuevas
inversiones. Muchas veces el aplicar cambios drsticos a una empresa puede exigir
inversiones o cambios dentro de la gestin que pueden golpear el resultado financiero
en el corto plazo. Por ello, es importante mantener la meta clara y lograr conciliar los
cambios en las operaciones con las expectativas de ganancia o rentabilidad.
Recordemos que el BSC es una herramienta que permite plantear estrategias de largo
plazo y no resultados instantneos.

ABB es la Contabilidad de Actividad en marcha hacia atrs.

Los presupuestos basados en las actividades constituyen un instrumento

extremadamente importante; es el proceso por el que los costos, que antes se pensaba
que eran fijos, se hacen variables

Los presupuestos basados en las actividades proporcionan a las organizaciones la

oportunidad de autorizar y controlar los recursos que suministran, basndose en las
demandas previstas para las actividades realizadas

El ABM constituye una metodologa de trabajo y gestin en base a las actividades de

las empresas.

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Bibliografa

Coste y Efecto Robert Kaplan y Robin Cooper Editorial Gestin 2000 1999

Costeo Basado en Actividades Mauricio Lefcovich www.sht.com.ar 2006

http://www.gestiopolis.com/gestion-basada-en-actividades-abm/

http://www.monografias.com/trabajos100/sistema-costos-abc/sistema-costos-
abc.shtml#costosabca

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