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CAPTULO 1

Variables Fundamentales
para el Control de la Gestin
Organizacional
Captulo 1
Variables Fundamentales para el
Control de la Gestin Organizacional
En este captulo conoceremos cmo una empresa se organiza y genera
informacin relevante para lograr sus objetivos estratgicos. Los cambios
sociales han provocado que las organizaciones se adapten para mantener
o aumentar su competitividad. Esto ha generado que los procesos
que antes eran estables, simples y estandarizados se transformen en
dinmicos, flexibles para incorporar los cambios necesarios y enfrentar
una nueva realidad.
Por ejemplo, los trabajadores cambiaron su paradigma respecto de lo
que esperan de un empleo. Antes, perseguan el objetivo de cumplir
con lo establecido segn los procedimientos; en cambio ahora, stos
buscan otras cualidades al momento de insertarse o mantenerse en una
organizacin. Dentro de estas, encontramos la motivacin que genera el
trabajo realizado, el desarrollo personal en el cargo y la valorizacin
por parte de quien los dirige.

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Captulo 1

Adems de este cambio de paradigma, los mercados han evolucionado


provocando que las empresas incorporen cambios en su gestin, tanto a
nivel interno como externo.

El captulo se inicia con el diseo de una organizacin, como sta se


estructura para llevar a cabo su estrategia y objetivos planteados; luego
hablaremos de la importancia que existe en la generacin de informacin
para la toma de decisiones y cmo ha cambiado la forma de desarrollar
los procesos contables y de gestin.

1. Estructura de responsabilidades

Qu quiere decir Estructura de Responsabilidades?


Con estructura de responsabilidades, o tambin llamada estructura
organizacional, nos referimos a la estructura de la toma de decisiones
que posee una organizacin, es decir, al conjunto de elementos que
definen formalmente cmo se dividen, agrupan, coordinan y controlan
las tareas de trabajo para el logro de los objetivos planteados.

Definir una estructura organizacional busca:


Asignar responsabilidades
Coordinar interdependencias
Asegurar que la informacin llegue donde se necesita

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Captulo 1
Para definir una estructura se debe llevar a cabo el proceso de diseo
organizacional, es decir, desarrollar o cambiar una estructura definida.
Este proceso involucra decisiones sobre seis elementos claves, lo cuales
detallaremos a continuacin.

1.1. Elementos del diseo de la estructura


organizacional

Existen seis elementos que permiten disear y caracterizar una estructura


organizacional. Estos elementos corresponden a:

1.1.1. Especializacin del trabajo

La especializacin del trabajo responde a la pregunta


en qu medida las tareas se dividen en trabajos
separados? La especializacin del trabajo est
relacionada con el grado en que las actividades de una
organizacin se subdividen en tareas separadas.
Los objetivos que persigue esta dimensin son:
Usar eficientemente las habilidades de los
trabajadores
Aumentar las habilidades a travs de la repeticin
Disminuir el tiempo de espera entre actividades
Aumentar la eficiencia de los planes de entrenamiento
Permitir el mejor uso de tecnologa
Si bien, aumentar la especializacin del trabajo trae

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Captulo 1

beneficios en eficiencia para la empresa, no es una fuente inagotable de


productividad, ya que el exceso produce desgaste humano, entre ellos,
fatiga, aburrimiento o tensin entre quienes desempean las funciones.

1.1.2. Departamentalizacin

La departamentalizacin responde a la pregunta Sobre qu base se


agrupan los trabajos? La departamentalizacin corresponde al fundamento
con el cual se agrupan los trabajos. Los tipos de departamentalizacin
pueden ser:
Departamentalizacin funcional: Agrupa los trabajos segn las
funciones desempeadas. Por ejemplo: departamento de marketing,
produccin, contabilidad, etc.
Departamentalizacin de productos: Agrupa los trabajos por lnea de
producto. Por ejemplo: lcteos, quesos, cremas, etc.
Departamentalizacin geogrfica: Agrupa los trabajos con base en el
territorio o la geografa. Por ejemplo: Chile, Argentina y Brasil.
Departamentalizacin de procesos: Agrupa los trabajos con base en
el flujo de productos o clientes. Por ejemplo: en una empresa de venta
de autos: el ensamblado, pintado, venta, soporte.
Departamentalizacin de clientes: Agrupa trabajos con base en los
clientes que tienen necesidades comunes. Por ejemplo: individuos,
estado, industrias.
Equipos interfuncionales: Grupos de empleados que son expertos en
varias especialidades y trabajan juntos. Por ejemplo: una constructora

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Captulo 1
requiere de un equipo para llevar a cabo un proyecto de construccin
(encargado de prevencin de riesgos, encargado de medioambiente,
encargado de calidad, entre otros).

1.1.3. Cadena de Mando

La cadena de mando responde a la pregunta a quin reportan individuos


y grupos? La cadena de mando corresponde a la lnea continua de
autoridad que se extiende desde la parte superior de la organizacin
hasta el ltimo escalafn y, a su vez,
aclara quin reporta a quin. En este
tema existen tres definiciones que
debemos tener presente:
Autoridad: Se refiere a los derechos
inherentes de un puesto gerencial para
decir al personal qu hacer y esperar que
lo haga.
Responsabilidad: Es la obligacin que
asumen los empleados para llevar a cabo
una tarea asignada.
Unidad de mando: Principio de
administracin que afirma que cada
persona debe informar a un solo gerente.

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Captulo 1

1.1.4. Tramo de Control

El tramo de control responde a la pregunta cuntos individuos puede


dirigir un gerente de manera eficaz y eficiente? El tramo de control se
define como el nmero de subordinados que un administrador puede
efectiva y eficientemente dirigir. Por lo tanto, determina el nmero de
niveles y gerentes de una organizacin. Observa la siguiente figura:

Figura 1 Tramo de Control segn miembros de la organizacin

A ms niveles organizacionales, mayor ser la cantidad de supervisores


necesarios; sin embargo, stos tendrn a cargo menos trabajadores
(menor tramo de control) que si hubiese menos niveles jerrquicos
(mayor tramo de control).

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Captulo 1
Las ventajas de tener un mayor mbito de control son la disminucin de
costos y un mejoramiento de la comunicacin vertical; sin embargo, una
de las principales desventajas corresponde a la capacidad limitada del
supervisor para controlar.

1.1.5. Centralizacin / Descentralizacin

La centralizacin / descentralizacin responde a la pregunta quin tiene


la autoridad para tomar decisiones? Cuando hablamos de este tema,
nos referimos al grado en que la toma de decisiones est concentrada
en un solo punto de la organizacin (centralizacin), o tambin, visto
como el grado en el cual los empleados de nivel inferior proporcionan
informacin o toman decisiones (descentralizacin).

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Captulo 1

En el siguiente cuadro comparativo podremos observar algunas de


las caractersticas que se consideran para decidir un mayor grado de
centralizacin o descentralizacin:

Mayor Centralizacin Mayor Descentralizacin


Ambiente estable. Ambiente complejo e incierto.
Gerentes inferiores no tan capaces Gerentes inferiores capaces
para tomar decisiones. para tomar decisiones.
Gerentes inferiores no desean tener Gerentes inferiores desean
ni voz ni voto. tener voz y voto.
Decisiones importantes. Decisiones poco importantes.
Crisis o riesgo empresarial. La cultura corporativa es
abierta a la opinin de los
niveles inferiores.
Empresa grande sin dispersin Empresa dispersa
geogrfica. geogrficamente.
La implementacin satisfactoria La implementacin eficaz de
de las estrategias depende que los las estrategias depende de la
gerentes eviten opinar de lo que participacin y flexibilidad de
sucede los gerentes

Figura 2 Cuadro Comparativo Centralizacin/Descentralizacin

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Captulo 1
1.1.6. Formalizacin

La formalizacin responde a la pregunta en qu medida se usan reglas


y normas para guiar a empleados y administradores? La formalizacin
depende del grado en que las tareas estn estandarizadas y de
cmo el comportamiento de los empleados est guiado por normas
y procedimientos. En caso que un trabajo est muy formalizado,
el empleado a cargo tendr poco poder de decisin sobre su tarea,
generando una produccin consistente y uniforme.

Cmo logramos la formalizacin?


Describiendo explcitamente las funciones del trabajo, implementando
normas organizativas y procedimientos claramente definidos.

1.2. Estructura Organizacional

Cuando analizamos la gran cantidad de variables con las cuales las


empresas deben trabajar, tomar decisiones e implementar su estrategia,
nos surge la siguiente pregunta cmo las organizaciones dirigen a
personas, tareas y recursos de manera que le permitan cumplir sus
metas eficientemente? Existen varias opciones para dar respuesta a esta
interrogante, sin embargo, no existe una frmula perfecta para resolver
el problema.

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Captulo 1

La estructura organizacional puede ser una poderosa herramienta frente


a los cambios que les impone el ambiente en que se desempean las
empresas, basta con analizar las amenazas que sufre y las oportunidades
que tiene para enfrentar. En este escenario, la estructura organizacional
podra llevar a tomar decisiones tales como cambiar a quien se debe
reportar, o con quien se debe interactuar en el da a da.

La estructura, adems, debe resolver ciertos problemas como, por


ejemplo, el nivel de integracin y diferenciacin que exista al interior
de una empresa. La integracin tiene que ver con cmo coordinamos a
todos los individuos y componentes de la organizacin para que se alineen
con los objetivos organizacionales. En cambio, la diferenciacin est
enfocada en cmo organizar coherentemente a los distintos individuos y
tareas para logar los objetivos organizacionales.

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Captulo 1
Pero cmo pueden ser resueltos estos problemas? La integracin se
logra a travs de la coordinacin (sistema de reportes, uso de reglas y
procedimientos, divisionalizar, supervisin directa: uso de la cadena de
mando, entre otros) y de nuevas opciones de diseo organizacional.

Son variados los diseos organizaciones existentes en la actualidad.


Dentro de las estructuras tradicionales podemos reconocer estructuras
funcionales, departamentales o divisionales y matriciales; sin
embargo, en los ltimos aos se han desarrollado otros tipos de
estructura organizacional debido, principalmente, a los cambios
sociales, culturales, polticos, entre otros.

Dentro de los diseos organizacionales contemporneos encontramos la


estructura de equipos, en la cual la organizacin est integrada por
grupos o equipos de trabajo, de esta manera los trabajadores tienen
mayor participacin y poder, por lo tanto no hay una cadena de mando
definida.

Tambin se reconoce como un nuevo diseo la estructura de organizacin


sin fronteras o sin lmites, la cual busca desarrollar mayor flexibilidad
y capacidad de respuesta al cambio, facilitando el libre intercambio de
ideas. En este caso, el diseo no est definido ni restringido por los lmites
internos o externos impuestos por una estructura predeterminada. Por

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Captulo 1

ejemplo, algunas opciones para disminuir los lmites son:


A nivel vertical: Reducir el nmero de niveles jerrquicos y reducir
diferenciacin de estatus.
A nivel horizontal: Organizar la estructura a nivel de procesos.
A nivel externo: Invitar a los proveedores y clientes durante el proceso
de diseo de productos.
A nivel geogrfico: Tener alianzas estratgicas (Joint venture) con
compaas extranjeras.

Como hemos visto, son muchas las formas en las cuales puede estar
basada la estructura organizacional, pero por qu estas estructuras
difieren? cul es la que debemos implementar?

Se reconoce que existen dos tipos de organizaciones: las mecanicistas y


las orgnicas. Cada una est enfocada en objetivos distintos, la primera
busca la eficiencia en el desempeo; en cambio, la segunda persigue la
flexibilidad.

Observa las caractersticas que describen a cada tipo de organizacin:

Modelo Mecanicista Modelo Orgnico (Flexibilidad)


(Eficiencia)
Tareas/roles son altamente Tareas/roles son amplios e
especializados. interdependientes.
Poca claridad entre tarea- La relacin tarea-objetivo
objetivo organizacional. organizacional se enfatiza.
Tareas estticas. Tareas dinmicas.

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Captulo 1
Modelo Mecanicista Modelo Orgnico (Flexibilidad)
(Eficiencia)
Control y autoridad estn Control y autoridad estn
estructurados de manera estructurados en base a una red
vertical. vertical y horizontal.
Comunicacin tiende a Comunicacin es vertical y
ser vertical y basada en horizontal y se basa en informacin y
solicitudes, instrucciones y sugerencias.
feedback.
Lealtad a la organizacin y Compromiso con el objetivo de la
obediencia al superior son organizacin es ms importante que
reforzadas. lealtad y obediencia.
Figura 3 Cuadro Comparativo Organizaciones Mecanicistas/Orgnicas

Grficamente ambas organizaciones se representan de esta manera:

Modelo Mecanicista Modelo Orgnico

Figura 4 Estructura Mecnica y Orgnica

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Captulo 1

Una vez analizados estos tipos de organizaciones y entendiendo que la


estructura de una organizacin debe facilitar el logro de los objetivos,
se determina que la principal razn de por qu difieren las estructuras
es por la Estrategia. Si una empresa tiene estrategia de innovacin
su estructura ser orgnica; en cambio, si tiene una estrategia de
minimizacin de costos lo ms probable es que su estructura ser
mecanicista.

Pero no es slo la estrategia la que provoca que las estructuras difieran,


existen tres factores relevantes: tamao, tecnologa y entorno. El
tamao apunta a que a medida que las organizaciones se hacen ms
grandes tienden a utilizar modelos mecanicistas (mayor especializacin,
mayores niveles jerrquicos, mayor regulacin y procedimientos). En el
caso de la tecnologa, se debe identificar cmo la empresa transforma
sus entradas (inputs) en productos o servicios (outputs). Por ejemplo
si hablamos de una empresa manufacturera de productos exclusivos o
nicos la organizacin ser orgnica, en cambio si realiza produccin
masiva ser una organizacin mecanicista la que ms le acomode.
Produccin por Produccin Masiva Produccin por
unidades Procesos
Caractersticas Diferenciacin Diferenciacin Diferenciacin
Estructurales vertical baja. vertical moderada. vertical alta.
Diferenciacin Diferenciacin Diferenciacin
horizontal baja. horizontal alta. horizontal baja.
Bajo grado de Alto grado de Bajo grado de
formalizacin. formalizacin. formalizacin.

Estructura ms Orgnica. Mecanicista. Orgnica.


eficaz

Figura 5 Cuadro Comparativo Tipo de Empresa/Estructura Organizacional

28 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
Por ltimo, el entorno est relacionado con las instituciones o fuerzas
externas que pueden afectar el rendimiento de la organizacin, estas
fuerzas generan incertidumbre, la cual amenaza la eficacia de una
organizacin. Debido a esto y a los repentinos cambios en el contexto,
es que se necesita una estructura capaz de adaptarse para poder reducir
los efectos de la incertidumbre.

Por lo tanto, la evidencia nos ha demostrado que mayor especializacin


contribuye a ms productividad, pero perjudica la satisfaccin laboral;
los beneficios de la especializacin disminuyen debido a la alta rotacin
de trabajadores ya que buscan empleos con mayor motivacin intrnseca
y que la participacin en la toma de decisiones en organizaciones
descentralizadas aumenta la satisfaccin laboral. Observa la siguiente
imagen:

Figura 6 Estructura Organizacional

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 29


Captulo 1

1.3. Centros de responsabilidad

Los centros de responsabilidad son slo una forma de representar la


estructura de responsabilidades, por lo tanto una organizacin puede
ser un conjunto de centros de responsabilidad. Estos centros surgen
por la necesidad de alinear los objetivos y lograr el comportamiento
requerido. stos, al igual que la estructura organizacional persiguen el
objetivo de apoyar la implementacin de la estrategia.

La valorizacin del desempeo de un centro de responsabilidad


depender de los criterios de eficacia y eficiencia. La eficacia determina
la relacin entre los resultados (output) de un centro de responsabilidad
y los objetivos que busca alcanzar. El criterio de eficiencia mide la
cantidad de outputs que es capaz de generar una unidad de inputs.
Ambos criterios no son excluyentes, cada centro de responsabilidad
debe conseguir sus objetivos (eficacia) de forma ptima (eficiencia).

30 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
Los beneficios econmicos de cualquier empresa miden la eficiencia de
los recursos, ya que es el resultado de la diferencia entre los ingresos
y los gastos, sin embargo, tambin miden eficacia, al comparar los
beneficios con los objetivos planteados.

Tener una estructura organizacional basada en centros de responsabilidad


trae los siguientes beneficios:
Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.
Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de
decisin.
Estimulan la motivacin y la iniciativa.
Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la
identificacin de problemas.

Existen cuatro tipos de centros de responsabilidad, los que se clasifican


de acuerdo a la naturaleza de sus inputs y outputs:
Centros de gastos
Centros de ingresos
Centros de beneficios
Centros de inversin.
Es importante recalcar que cada uno requiere sistemas diferentes de
planificacin y control.

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Captulo 1

1.3.1. Centros de Gastos

Los centros de gastos miden su input en trminos monetarios, pero


no as los outputs. Existen dos tipos de centros de gastos: Tcnicos y
Discrecionales, los cuales se diferencian por la forma en que miden sus
costos. Los costos tcnicos son los que se pueden estimar con exactitud,
por ejemplo, los costos de materiales directos, mano de obra directa,
los suministros y herramientas. En cambio los costos discrecionales
no pueden ser estimados en forma exacta, los costos que se producen
dependern del criterio de los directores.

1.3.1.1. Centros de Gastos Tcnicos

Estos centros tienen las siguientes caractersticas:


Sus inputs se pueden medir en trminos monetarios
Sus outputs se puede medir en trminos fsicos
Se puede calcular la cantidad monetaria ptima de inputs requerida
para fabricar una unidad de outputs

Figura 7 Centros de Gastos Tcnicos

32 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
En la prctica, por ejemplo, en una fbrica las reas de produccin
y fabricacin generalmente son centro de gastos tcnicos. Tambin
podran ser de este tipo de centro de responsabilidad departamentos
administrativos y de apoyo, como por ejemplo, el de cuentas por cobrar
o pagar, la seccin de pagos o en un departamento de recursos humanos,
la informacin del personal.

Importante: En este tipo de centros, el output


multiplicado por el costo de cada unidad producida
mide lo que el producto final debera haber costado. La
diferencia entre el costo terico y el real representa la
medida de eficiencia del centro de gastos.

1.3.1.2. Centros de Gastos Discrecionales

Este tipo de centro de responsabilidad tiene la caracterstica de que el


output no se puede medir en trminos monetarios. Corresponde, por
ejemplo, a unidades tales como innovacin y desarrollo, contabilidad,
asesora legal, relaciones pblicas o recursos humanos. El trmino
discrecional refleja las decisiones directivas en relacin a las polticas
y el contexto que tenga la organizacin. Es importante destacar que la
opinin de los directores sobre el nivel adecuado de costos discrecionales
es siempre susceptible de cambio

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 33


Captulo 1

Figura 8 Centros de Gastos Discrecionales

En un centro de gastos discrecionales la diferencia entre el gasto real


y presupuestado no es una medida de eficiencia. Ms bien, slo es la
diferencia entre inputs presupuestados y reales, no incluyendo el valor
del output. Cuando nos encontramos en el caso en que la diferencia
entre lo real no es mayor a lo presupuestado, no indica necesariamente
una gestin eficiente de los recursos.

1.3.2. Centros de Ingresos

En este caso, los outputs corresponden al ingreso y se mide en trminos


monetarios, pero no hay forma de relacionarlo con el input (gastos o
costos). Generalmente los centros de ingresos son unidades de marketing
o venta, los cuales no cuentan con la autoridad de establecer los precios
de venta y no se les carga el costo de los productos comercializados.

Figura 9 Centros de Ingresos

34 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
1.3.3. Centros de Beneficios

Cuando el resultado financiero de un centro de responsabilidad se


valora en funcin de sus beneficios (diferencia entre ingresos y gastos)
el centro se denomina de beneficios, por lo tanto este tipo de centro
puede medir tanto sus inputs como outputs de forma monetaria. Los
centros de beneficios se encuentran principalmente en las unidades
de negocio, es decir en unidades responsables de medir los resultados
(utilidades) obtenidos.

Figura 10 Centros de Beneficios

Son ventajas de los centros de beneficio:


Mejora la calidad de las decisiones, debido a que son tomadas por los
directores ms cercanos al problema.
Aumenta la velocidad de las decisiones operativas, dado que no se
debe consultar a la direccin corporativa.
La alta direccin puede concentrarse en temas ms importantes, dado
que ya no cumplen con la responsabilidad de tomar decisiones rutinarias.

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 35


Captulo 1

Los directores de unidades organizativas muestran ms iniciativa


debido a que tienen menos restricciones corporativas.
Debido a que los centros de beneficios funcionan como empresas
independientes, proporcionan un mbito de formacin excelente para
la direccin general. Los directores adquieren experiencia en la gestin
de todas las reas funcionales y los directivos de nivel superior tienen la
oportunidad de evaluar su potencial para posibles ascensos.
Debido a que su output se mide fcilmente, los centros de beneficios
se esfuerzan por mejorar los resultados competitivos.

A pesar que son muchas las ventajas, los centros de beneficio tienen
desventajas, las cuales deben ser consideras al momento de tomar la
decisin de crear un centro de este tipo. Las desventajas son:

El proceso decisin descentralizado obliga a la alta direccin a confiar


ms en los informes de control directivo, que en su conocimiento personal
de las operaciones, lo que acarrea una cierta prdida de control.
Debido a que habitualmente, la alta direccin est ms capacitada o
mejor informada que un director de un centro de beneficios, se puede
reducir la calidad de las decisiones tomadas en el mbito de la unidad
de negocio.
Se pueden incrementar las fricciones, debido a las discrepancias
entre dos o ms divisiones que trabajan juntas sobre los precios de
transferencia ms adecuados, la asignacin de los gastos generales y de
los ingresos generados previamente.
Las unidades organizativas que cooperaban como unidades funcionales
pueden entrar en competencia.
36 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional
Captulo 1
La divisionalizacin puede imponer costos adicionales debido a la
necesidad de un mayor nmero personal.
Pueden haber incentivos por el beneficio a corto plazo por sobre los
beneficios de largo plazo.

La medicin del beneficio de estos centros implica fijar criterios sobre


cmo deberan valorarse los ingresos y gastos. Teniendo esto considerado,
la medicin de la rentabilidad del centro puede estar basada en la
gestin de la direccin o en los resultados econmicos. La primera se
centra en valorar cmo actan los directores y se utiliza para planificar,
coordinar y controlar las actividades diarias del centro. En cambio la
segunda, busca valorar el centro como entidad econmica.

El resultado econmico de un centro de beneficios siempre se mide por


el beneficio que queda despus de que se han asignado todos los costos y
gastos relacionados. Sin embargo, la gestin de los directores se pueden
valorar a travs de cinco medidas diferentes de rentabilidad: Margen
de contribucin, beneficio directo, beneficio controlable, el beneficio
antes de impuesto y el beneficio neto. Observa la siguiente imagen:

Medidas de Rentabilidad Caractersticas


Margen de Contribucin Refleja la diferencia entre los ingresos y los
gastos variables.
Beneficio Directo Refleja la contribucin del centro a todos
los gastos generales y al beneficio global.

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 37


Captulo 1

Medidas de Rentabilidad Caractersticas


Beneficio Controlable Se diferencia entre gastos controlables y
no controlables por el director del centro,
por lo tanto refleja la diferencia entre los
ingresos y los gastos controlables.
Beneficio antes de Los gastos generales corporativos se
impuestos imputan a los centros en proporcin a la
cantidad de gastos en que incurre cada
uno.
Beneficio neto Se mide por el beneficio neto despus
de impuestos expresados en el Estado de
Resultados del centro.

Figura 11 Caractersticas de las diferentes medidas de rentabilidad

1.3.4. Centros de Inversin

El centro de inversin, a diferencia de los centros de responsabilidad


revisados hasta ahora, permite comparar y tomar decisiones, pues se
miden en trminos de beneficios como porcentaje de la base total de la
inversin.
Los centros de inversin se consideran como una excepcin dentro de los
centros de beneficios, ya que manejan presupuestos importantes dentro
de una organizacin.

38 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
Figura 12 Centros de Inversin

De la interrelacin de los centros de responsabilidad nace el concepto


de Precios de Transferencia. El precio de transferencia es una
estimacin que hace un grupo de ejecutivos encargado de un centro
de responsabilidad a los productos que de ellos depende. Sus funciones
principales son:

Sirve como gua para la toma de decisiones econmicas de los


directivos de cada unidad. El precio de transferencia es una seal para
decidir cunto vender (unidad de vende) y cunto comprar (unidad que
compra), de manera eficiente.
Permite la evaluacin de las distintas unidades como entidades
separadas. En la medida que el desempeo de dos unidades se mide por
la cifra de beneficio, el precio del bien transferido pasa a constituirse
en un ingreso (unidad que vende) o un costo (unidad que compra),
afectando el resultado final de cada unidad.
Puede ser utilizado por la alta direccin para transferir beneficios
entre unidades de la compaa. Por ejemplo, cuando una compaa
desea vender una unidad de negocios, se transfieren los beneficios de
dicha unidad con la esperanza de aumentar su precio de venta.

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 39


Captulo 1

La estimacin de los precios de transferencia se realiza bsicamente


en industrias en las cuales el producto final forma parte de una cadena
de centros de responsabilidades, el que a su vez aumenta de valor cada
vez que supera etapas en su proceso, siempre considerando un marco
de responsabilidades en los puntos de intercambio de un centro a otro.
Para calcular un estimado del precio de transferencia se debe considerar:

El costo por unidad, dentro del cual tienen que estar incluidos todos los
factores que intervienen en la produccin de dicho producto o servicio.
Una comparacin con el momento actual de los costos reales de
fabricacin de dicho elemento para que, de este modo, el costo de
la cadena sea rentable (es necesario agregar un delta razonable de
beneficio monetario para generar relaciones particulares en relacin al
comercio con el usuario final).

Es importante considerar que cuando analizamos el concepto de precio


de transferencia, no es necesario incorporar tems que en otro campo
s pueden ser vlidos como, por ejemplo, incluir en este valor los gastos
que son el resultado de ineficiencias o mal diseo del plan y que forman
parte de un costo final.

40 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
2. Contabilidad de gestin

En la actualidad, tomar decisiones es un reto cada vez ms difcil,


debido a la diversidad de variables que se deben considerar y a la falta
de informacin al respecto.

Como vimos en el apartado anterior, la estructura de responsabilidades


permite ordenar a la organizacin de manera tal que se logren los
objetivos planteados. Sin embargo, para lograr estos objetivos y tomar
buenas decisiones requerimos de informacin.

En relacin a esto, la contabilidad de gestin entrega informacin


clave para la toma de decisiones, financiera y no financiera, para el uso
interno de una organizacin. Esta informacin es necesaria para apoyar
a los administradores en las funciones de negocio y en la coordinacin de
actividades. Esta contabilidad a diferencia de la financiera no se rige por
normas ni procedimientos, sin embargo, ambas nutren de informacin a
la contabilidad estratgica.

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 41


Captulo 1

La contabilidad estratgica tiene sus planteamientos en el largo


plazo con el fin de tomar decisiones ptimas y adecuadas a la realidad
institucional, interviniendo en tres procesos bsicos: diagnstico de la
empresa, planificacin estratgica y tcita y el control de la empresa.

La contabilidad de gestin existe como apoyo en el proceso de toma de


decisiones, relacionando temas relevantes, tales como: satisfaccin del
cliente, anlisis de la cadena de valor, mejoramiento continuo, relacin
costo-calidad, entre otros.

Por ejemplo, la cadena de valor se define como el conjunto vinculado


de actividades que crean valor para la empresa, por lo tanto se debe
tener clara la cadena de valor para lograr una ptima o buena posicin
estratgica. As, la cadena de valor es una poderosa herramienta de
anlisis para la planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar
la creacin de valor mientras se minimizan los costos. Para lograr este
objetivo se debe llevar a cabo la contabilidad basada en costos, la cual
es parte de la contabilidad de gestin antes mencionada.

42 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
La contabilidad de costos ayuda a los gerentes a administrar cada una
de las actividades o reas en las que son responsables y a coordinar
las actividades o funciones desempeadas. Permite adems de valorizar
productos, planificar a travs de los presupuestos y ejercer control de
gestin al analizar las desviaciones entre lo real y lo presupuestado.
Observa las siguientes imgenes:

Figura 13 Sistemas de Contabilidad

Contabilidad Contabilidad Contabilidad de


Financiera de Costos Gestin
Objetivo Informacin Informacin Informacin para la
sobre la para la toma toma de decisiones
situacin de de decisiones estratgicas
la empresa en tcticas y
general operativas
Producto Estados Informes Herramientas de
Contables control
Elemento Centro Centro de Centro de
contable Costos Responsabilidad

Figura 14 Cuadro comparativo Sistemas de Contabilidad

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 43


Captulo 1

3. Administracin de costos

A lo largo del captulo mucho se ha hablado de los costos y de cmo estos


son relevantes al momento de valorizar como, por ejemplo, al valorizar
las rentabilidades de los centros de responsabilidad; sin embargo, an
no aclaramos qu son los costos, qu tipos existen y cmo a travs de
la informacin que entregan permiten a los directivos de una empresa
tomar decisiones relevantes para mejorar su desempeo.

El ambiente econmico en el que vivimos ha demandado una


reestructuracin en la administracin de costos, con el fin de proveer
informacin contable que permita alcanzar una ventaja competitiva.

Son diversas las tendencias que han impactado la competencia actual, a


continuacin se describen cada una de ellas.

Crecimiento de la industria de servicios, lo que genera la necesidad


de una mayor conciencia a la utilidad de la informacin de costos.
Avances en la tecnologa de informacin, ya que la automatizacin
incrementa la cantidad y la oportunidad de la informacin.
Avances en el ambiente de manufactura, lo cual ha permitido que
las organizaciones eleven la calidad, reduzcan inventarios, eliminen el
desperdicio y minimicen los costos. Dentro de estos avances se destacan

44 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
tres conceptos: la teora de las restricciones, la manufactura justo a
tiempo y la manufactura integrada por computadora.La teora de las
restricciones es un mtodo utilizado para mejorar continuamente
las actividades de manufactura y de no manufactura. Su premisa es
reconocer que todos los recursos son finitos, pero que tienen distintos
niveles de importancia. Con este mtodo pueden manejarse los tiempos
y con ellos reducir los inventarios. La manufactura justo a tiempo se
esfuerza por producir un producto slo cuando se necesita y en las
cantidades demandadas por los clientes, esto quiere decir que las partes
y materiales llegan justo a tiempo para ser usadas en la produccin. Este
tipo de manufactura suele reducir los inventarios a niveles mucho ms
bajos que los tradicionales, elevar el control de la calidad y producir
cambios fundamentales en la forma en que la produccin se organiza y
lleva a cabo.

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 45


Captulo 1

Por ltimo, la manufactura integrada por computadora permite que


las empresas reduzcan el inventario, eleven su capacidad productiva,
mejoren la calidad y el servicio, reduzcan el tiempo de procesamiento
e incrementen la produccin, todo esto gracias a la automatizacin del
ambiente de manufactura.

Orientacin al cliente, esta tendencia da a conocer que las empresas


se concentran en la entrega de valor al cliente. Los administradores
sealan que la cadena de valor corresponde al conjunto de actividades
requeridas para disear, desarrollar, producir, vender y entregar
productos y servicios a sus clientes. El enfoque del cliente es el ncleo
central del sistema de administracin de costos.

Administracin de calidad total, sus principios bsicos que regulan el


estado de excelencia en la manufactura son el mejoramiento continuo
y la eliminacin de desperdicios. La filosofa de la administracin de
calidad total en la que los administradores tratan de crear un ambiente
que capacite a los trabajadores para fabricar sus productos sin defectos,
ha sustituido las actitudes de calidad aceptable del pasado. La medicin
y reporte de los costos de calidad son caractersticas clave del sistema
de administracin de costos para las industrias de manufactura y para
las de servicios.

46 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
El tiempo como elemento competitivo, el tiempo es un elemento
crucial en las fases de la cadena de valor. Es interesante advertir que
reducir los tiempos de las actividades que no agregan valor va de la
mano con una mejora en la calidad. Por ejemplo, al elevar la calidad, se
reduce la necesidad del rehacer el trabajo y el tiempo que se requiere
para obtener un buen producto. La relacin de costo y tiempo es parte
de un sistema de administracin de costos.

Eficiencia, se requiere de medidas financieras y no financieras de la


eficiencia. Para que estas medidas sean de valor, deben definirse de
manera adecuada y los costos medirse y distribuirse en forma correcta.
Es ms, la produccin debe estar relacionada con los insumos requeridos
y se debe calcular el efecto financiero global de los cambios en la
productividad.

Como se mencion al inicio del captulo, el sistema de informacin


contable utiliza como procesos la recopilacin, registro, resumen,
anlisis y manejo de los datos para entregar informacin financiera y no
financiera a los usuarios.

Figura 15 Subsistemas del sistema de informacin contable

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 47


Captulo 1

Para comprender los sistemas de contabilidad de costos es necesario


entender ciertos conceptos:

Costo: es el valor del sacrificio (efectivo o equivalentes) para adquirir


bienes o servicios que se espera que aporten beneficios presentes o
futuros en una organizacin. En la medida en que los costos se usan en
el proceso de generacin de ingreso, se dice que estos expiran.

Gastos: Son los costos expirados En cada periodo, los gastos se restan
de los ingresos del estado de resultados para determinar la utilidad del
periodo.

Prdida: corresponde a un costo que expira pero no entrega ningn


beneficio de ingresos.

Objeto de costos: Los sistemas de contabilidad administrativa se


estructuran para medir y distribuir costos a los objetos del costo. Un
objeto de costo es cualquier cosa que necesite medir sus costos por
separado, por ejemplo, pueden ser objetos del costo, los productos,
servicios, clientes, categoras, marca, entre otros.

Existen tres mtodos para distribuir los costos a los objetos de costos:
rastreo directo, rastreo de impulsores y asignacin.

Conozcmoslos!

48 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional
Captulo 1
Mtodo de distribucin Cmo distribuye Observaciones

Rastreo directo Se distribuyen costos que estn Precisin alta


relacionados de manera especfica o
fsica del objeto de costos.
Rastreo de impulsores Utiliza impulsores (factores que Precisin media.
causan cambios en el uso de Su precisin depende de de la calidad de la
recursos, uso de la actividad, costos relacin causal descrita por el impulsor.
e ingresos) para distribuir costos.
Asignacin Distribucin de costos indirectos Precisin baja.
y se basa en la conveniencia o un Debe evitarse siempre que sea posible.
supuesto vnculo entre el costo y el
objeto de costo.

Figura 16 Mtodos de asignacin de costos al objeto de costos

Existen diferentes costos segn los propsitos que se persigan, por lo


tanto el costo del producto depende del objetivo que se pretenda
alcanzar. Un objetivo importante en la administracin es el clculo de
los costos de los productos para los estados financieros.

Los costos de produccin pueden clasificarse como materiales directos,


mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin:

Los materiales directos, corresponden a aquellos costos rastreables


hasta el bien o servicio que se produce. Este costo puede cargarse
directamente al producto (rastreo directo). Por ejemplo: el acero en un
automvil.

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 49


Captulo 1

La mano de obra directa, corresponden a los empleados que convierten


las materias primas en un producto o que proporcionan un servicio a
los clientes. Al igual que los materiales directos, pueden rastrearse
hasta los bienes y servicios que se producen. Por ejemplo: el chef de un
restaurant.

Los costos indirectos, corresponden a todos los costos que no son


materiales ni mano de obra directa. Los suministros son, por lo general,
materiales que se requieren para la produccin, pero que no se convierten
en parte del producto terminado o no se usan cuando se proporciona un
servicio. Por ejemplo: el detergente de lavado en un hotel.

Dentro de los costos de no produccin existen los costos de administracin


y ventas. Estos costos a diferencia de los anteriores no son inventariables,
sino que se registran como gasto del periodo contabilizado, razn por lo
cual no pueden ser distribuidos a los productos o aparecer como parte
de los valores de inventario reportados en el balance.

En la administracin de sistemas contables existe la clasificacin de costo


primo y costo de conversin. Los primeros corresponden a la suma de los
costos de materiales directos y del costo de la mano de obra directa. En
cambio, el costo de conversin es la suma del costo de la mano de obra
directa y los contos indirectos de fabricacin, se entender este ltimo
como el costo de convertir materias primas en un producto final.

50 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
Figura 17 Tipos de costos de produccin y de no produccin

Adems de estos costos tradicionales existen los costos para la toma


de decisiones, no es que stos sean costos distintos a los mencionados
anteriormente, sino que es una clasificacin para diferenciar los costos
que son claves para la toma de decisiones de los que no lo son.

Dentro de stos encontramos los costos relevantes. Estos corresponden a


los costos que se refieren al futuro y que son diferentes para los escenarios
bajo anlisis, en otras palabras son los costos que verdaderamente deben
ser considerados en una decisin.

Otro concepto son los costos de oportunidad, los que constituyen el


valor de la mejor opcin que se desecha, para optar por una alternativa.

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 51


Captulo 1

Corresponde a costos de carcter econmico y que no aparecen en la


contabilidad. Un costo de oportunidad es, por ejemplo, lo que se deja
de ganar por tomar una alternativa en vez de otra.

3.1. Sistemas de costeo

Los sistemas de costeo son subsistemas de la contabilidad general, los


cuales manipulan detalles referentes al costo total de fabricacin. La
manipulacin incluye clasificar, acumular, asignar y controlar datos,
para lo cual se requiere un conjunto de normas contables, tcnicas y
procedimientos de acumulacin de datos tendientes a determinar el
costo unitario del producto.

Para qu sirven los sistemas de costeo?

Para proporcionar informes relativos a costos que permitan medir la


utilidad y evaluar el inventario (Estado de Resultados y Balance General).
Para ofrecer informacin que permita el control administrativo de las
operaciones y actividades de la empresa (Informes de Control).
Para proporcionar informacin a la administracin con el fin de
fundamentar la planeacin y la toma de decisiones (Anlisis y Estudios
especiales).

52 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
Existen variados sistemas de costeo y dentro de los tradicionales,
encontramos los siguientes:

Sistema de costeo Caractersticas


Costeo por rdenes Los costos se acumulan en base al trabajo.
especficas de fabricacin Objeto del costo: productos con caractersticas
especficas que el cliente desea.

Costeo por procesos Los costos se acumulan en base a fases del proceso
productivo o un lapso de tiempo.
Objeto del costo: productos elaborados en forma
masiva.

Costeo por absorcin Acumulan todos los costos de produccin tanto fijos
como variables ya que son considerados como parte del
concepto de costo final.
Costeo variable Consideran y acumulan slo los costos variables como
parte de los productos elaborados, ya que los costos
fijos son considerados como la capacidad de producir y
vender independiente de cuanto se fabrique.

Figura 18 Sistemas de costeo tradicionales

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 53


Captulo 1

Como hemos analizado a lo largo del captulo, las empresas en la


actualidad se proponen mejorar constantemente, reduciendo costos y
fabricando bienes y servicios atractivos con ciclos de vida ms cortos,
estos cambios requieren adaptar, al igual que las estructuras de
responsabilidades, los sistemas de costeo flexibilizndose a las nuevas
necesidades de manera de poder determinar correctamente el costo de
los productos, el valor de los inventarios y las utilidades generadas.

Es por lo anterior, que en las ltimas dcadas, se han desarrollado


sistemas de costeo modernos, los que acumulan costos de tal manera
que facilitan la adopcin de medidas y acciones encaminadas a la mejora
continua y la reduccin de costos.

A continuacin revisaremos cuatro sistemas de costeo modernos: Target


costing, Caterpillar, ABC y Kaizen.

3.1.1 Target Costing

Es una herramienta de gestin que permite ordenar, adecuar y ensamblar


las actividades de la organizacin y sus consecuentes costos para logar
un nivel de utilidad acorde con los objetivos fijados por la Direccin.

Se podra decir que es un sistema que planifica costos y ganancias, en


el cual se inicia con un precio meta y un nivel de utilidad definida, los
cuales determinan los costos en los que debe incurrir la empresa para

54 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
producir el objeto de costo. Por lo tanto este sistema ofrece un producto
de calidad a un precio que asegure la demanda.

Los fundamentos del target costing son los siguientes:

El precio supera al costo: el costo objetivo se forma por el precio


de mercado competitivo, al cual se le substrae el margen de ganancia
requerida.
Enfoque en clientes: busca encontrar las expectativas del cliente, lo
que est dispuesto a pagar y la ampliacin del segmento de mercado o
del volumen de ventas.
Enfoque en diseo: se considera el plan de productos y procesos como
un factor clave, as consume ms tiempo la fase de diseo del plan y se
reduce el tiempo para comercializar.
Equipos interfuncionales: en el clculo del target costing se utilizan
equipos de producto y proceso, constituidos por todos los miembros de
la empresa. De esta manera se disminuye el tiempo de comercializacin.
Orientacin del ciclo de vida: el clculo considera el costo de poseer
un producto por encima de su ciclo de vida como precio de la compra
(costos de operacin, de mantenimiento y de reparaciones).
Cadena de valor extendida: los esfuerzos para la reduccin de costos
se desarrollan a travs de la cadena de valor mediante una relacin
colaboradora de todos los miembros de la empresa extendida.

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 55


Captulo 1

En conclusin, las ventajas y desventajas del target costing son:

Ventajas Desventajas
Los costos pueden administrarse Excesiva atencin a los deseos
mejor en la etapa de diseo del del cliente, lo que puede llegar a
producto o servicio y as influir ser contraproducente en ciertos
para que tenga un costo de casos.
mercado aceptable. Exige un compromiso total
Integra las diversas reas de la desde los niveles ms altos
empresa en tareas cooperativas, (permanente y sostenido).
conjuntas y coordinadas tanto Slo se puede insertar en
para el costeo como para otros empresas que posean los
procesos y actividades de la objetivos organizacionales
compaa. de mejoramiento continuo y
Estimula la comunicacin. reduccin sistemtica de costos.
Contribuye al proceso de
planeamiento operativo.
Coayuda fuertemente a la
reduccin de costos en el
momento del diseo del producto
o servicio.

Figura 19 Ventajas y desventajas del Target Costing

56 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
3.1.2 Costeo Caterpillar

Este sistema de costeo puede ser utilizado cuando existe una gran variedad
de centros de responsabilidad y se requiere saber cunto consume cada
centro de responsabilidad y cundo no se requiere feedback por parte
de las lneas operativas.

Las ventajas y desventajas del costeo caterpillar son:

Ventajas Desventajas
Permite localizar y controlar No informa de manera fidedigna
los costos por medio de los el costo de los productos y servicios
centros de responsabilidad. ofrecidos ya que los costos que no
Permite prorratear los costos son directamente de fabricacin
desde los recursos hacia los son prorrateados bajo inductores
centro de costos de forma muy de baja calidad.
adecuada. Ineficiencia para proporcionar
Permite identificar feedback a las actividades
ineficiencias en los centros de de formacin y mejora de los
costos. empleados.

Figura 20 ventajas y desventajas del Costeo Caterpillar

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 57


Captulo 1

3.1.3 Costeo ABC

Mide el costo y desempeo de las actividades. Dentro de sus objetivos


se encuentran:

Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades


en un negocio o entidad.
Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en
la contabilidad gerencial.
Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de
satisfaccin y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio,
determinacin de utilidades, control y reduccin de costos y toma de
decisiones estratgicas.

Ventajas Desventajas
Proporciona informacin de costos ms exacta Muchas empresas sucumben en el camino de
sobre las actividades, procesos, productos y la implementacin de ABC ya que no es fcil
servicios. implementarlo a gran escala.
Es un buen estimador de costos unitarios, ya Puede ocurrir que los empleados se sientan
que permite identificar recursos y actividades irritados por estar medidos y controlados al
necesarias para cada unidad de producto o capturar datos para indicadores.
servicio entregada. Conflicto de exactitud versus el costo de
Entrega informacin valiosa para la gestin de medicin.
la organizacin.

Figura 21 Ventajas y desventajas del costeo ABC

58 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
3.1.4 Sistema Kaizen

Este sistema de costeo persigue la mejora continua aplicada a la


reduccin de costos en la fase de fabricacin de un producto o servicio.
Sus principales caractersticas son:

Informar y motivar la reduccin de costos de los procesos y no obtener


costos de productos ms reales.
La reduccin de costos es una responsabilidad de equipo y no individual.
Los costos estndar son ajustados continuamente para reflejar, tanto
las reducciones producidas en costos reales, como las mejoras previstas
en los costos futuros.
Los equipos de trabajo son responsables de la generacin de ideas
para alcanzar los objetivos de reduccin de costos. Adems, tiene la
autoridad para invertir a pequea escala si puede demostrarse que
producirn alguna reduccin en los costos.

Ventajas Desventajas
Incrementos en los niveles de Prdida de perspectiva de la empresa.
productividad. Requiere de un cambio en toda la
Reducciones de costos. organizacin.
Mejoras en los niveles de calidad y
servicio al cliente.
Tiempos reducidos de preparacin de
mquinas y herramientas.
Mejora en el nivel de satisfaccin de
los empleados.

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 59


Captulo 1

4. Presupuestos

Los presupuestos elaborados en una empresa generalmente definen


los objetivos de corto plazo, as tambin como las actividades y tareas
a realizar para alcanzar los objetivos, los recursos necesarios y los
resultados esperados. En resumen:

Un presupuesto es un plan expresado generalmente en


trminos monetarios y es diseado normalmente para
un ao.

Los presupuestos, generalmente, se elaboran en base a la estructura de


responsabilidad definida en la organizacin, por ejemplo, cada centro de
responsabilidad elabora un presupuesto para el ao siguiente, luego se
agrega la informacin presupuestaria de todas las unidades y se obtiene
el presupuesto global de toda la organizacin.

Dentro de las propsitos que persiguen de los presupuestos, se encuentra


el de planificar futuras acciones, coordinar las actividades, motivar a
los miembros de la organizacin, evaluar el desempeo y controlar las
operaciones. A continuacin se detalla cada uno de estas funciones.

60 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
Planificar. Elaborar presupuestos obliga a los responsables del proceso
a estimar o predecir lo que suceder en el futuro y a tomar decisiones
anticipadamente. La idea es modelar los eventos futuros y no slo
reaccionar frente a ellos.
Coordinar. Los presupuestos son una importante herramienta de
comunicacin, tanto vertical como horizontal, lo que permite una mejor
coordinacin entre los distintos involucrados. Cuando las organizaciones
estn altamente descentralizadas en su toma de decisiones, esta funcin
toma mayor importancia.
Motivar. Esto se logra a travs de dos maneras distintas y
complementarias. La primera, cuando el responsable se internaliza
de los objetivos establecidos en el presupuesto. La otra manera de
motivar se logra cuando el directivo responsable relaciona el logro de
los objetivos planteados con la compensacin monetaria.

Los problemas que pueden existir al respecto es que los directores


responsables sientan una excesiva presin por el cumplimiento de los
objetivos, lo que provoca una visin de corto plazo por sobre la de largo
plazo.

Evaluar el desempeo. En la medida que el presupuesto representa


el compromiso por parte del responsable de su ejecucin de alcanzar
las metas en l definidas, ste se constituye en uno de los referentes
adecuados para juzgar su actuacin. Sin embargo, utilizar los presupuestos
con este fin puede producir efectos no deseados, como la manipulacin

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 61


Captulo 1

de informacin por parte de la persona evaluada, la creacin de holgura


presupuestaria o excesiva preocupacin por los objetivos a corto plazo.

Controlar. Utilizar presupuestos permite controlar actividades


rutinarias de dos maneras distintas. La primera se realiza en la etapa
de elaboracin del presupuesto, donde los objetivos y las acciones que
se espera realizar para alcanzarlos son discutidas y aprobadas en los
distintos niveles de la jerarqua directiva. La otra manera es a travs de
los estndares aprobados, ya que estos son usados para ejercer control
por excepcin, sto quiere decir que desviaciones negativas entre el
presupuesto y la actuacin real posibilita la aplicacin oportuna de
medidas correctivas.

A pesar que estos objetivos persiguen en conjunto


mejorar la gestin de una organizacin, hay
ocasiones donde pueden entrar en conflicto.
Un presupuesto preparado para cumplir con
el propsito de planificar, puede afectar
negativamente la motivacin del personal y su
evaluacin de desempeo. Por ejemplo, si una
planificacin exige preparar presupuestos realistas,
puede ocurrir que se incorporen variables que no
signifiquen un verdadero reto para el responsable
de su cumplimiento o que se incorporen variables
que estn fuera de su control.

62 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
En conclusin, todos estos propsitos pueden ser resumidos en uno,
los presupuestos tienen como objetivo mejorar la actuacin de los
miembros de la organizacin y minimizar el riesgo en las operaciones de
la organizacin.

Los presupuestos que se desarrollan en una organizacin son dos


bsicamente, el de operacin y el de capital, sin embargo stos suelen
tener un enfoque de corto plazo, lo que limita la visin global respecto al
desempeo de una empresa y la implementacin de la estrategia. Debido
a esta deficiencia es que se crea un nuevo presupuesto, el presupuesto
estratgico, el cual nace directamente desde la planificacin estratgica
definida por la organizacin.

El presupuesto estratgico o tambin llamado STRATEX busca


mejorar los activos intangibles (bases de datos, capacitaciones, etc.)
que proporcionan capacidades organizacionales. Para determinar su
financiamiento, las iniciativas estratgicas se someten a revisiones
rigurosas y disciplinadas.

Las iniciativas estratgicas representan la fuerza que acelera y mueve


una masa organizacional, venciendo la resistencia al cambio. Estas
corresponden a grupos de proyectos y programas cotidianos de la
organizacin que estn diseadas para alcanzar el desempeo deseado.

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 63


Captulo 1

Los estudios han demostrado que el 50% de las organizaciones no


relacionan la estrategia con planes y presupuestos de corto plazo.

Los presupuestos de operacin o tambin conocidos como OPEX estn


compuestos por diversas variables, las que revisaremos a continuacin:

Presupuestos de ingresos
Corresponde a una proyeccin de las ventas unitarias multiplicada por
los precios de venta esperados. De todos los elementos del presupuesto
de utilidades, el presupuesto de ingresos es el ms importante, pero
tambin es un elemento sujeto a mucha incertidumbre.

Costos presupuestados de produccin y ventas


Los gerentes de produccin hacen planes para calcular cantidades de
materiales y mano de obra y preparan los presupuestos de compras
de artculos por adelantado. El costo presupuestado calculado puede
basarse en cantidades de productos diferentes de las indicadas en el
presupuesto de ventas; las diferencias representan sumas o restas al
inventario de bienes terminados. De todas maneras, es el costo estndar
de los productos presupuestado para venderse el que se informa en el
costo de ventas.

64 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
Gastos de marketing
Estn relacionados con los desembolsos en los que se incurre para
conseguir las ventas, como por ejemplo, los costos por contratacin
de personal para la fuerza de ventas, la publicidad, contratos con los
medios, etc.

Gastos generales y de administracin


Son gastos de las unidades de personal de apoyo, por lo comn son
gastos discrecionales, aunque algunos componentes, como por ejemplo
los costos del control contable en el departamento de contabilidad, son
gastos mesurables.

Gastos de investigacin y desarrollo


Este presupuesto aplica dos enfoques o una combinacin de ambos. En
uno lo importante es el monto total, que puede ser el nivel de gasto
actual, ajustado a la inflacin o una suma mayor, en la creencia de que
se puede gastar ms si la compaa espera un aumento de los ingresos
por ventas o si hay buenas posibilidades de desarrollar un producto o
procesos nuevo. El otro enfoque consiste en acumular el gasto planeado
para cada proyecto aprobado, ms un margen para trabajos que puedan
realizarse.

Impuesto sobre la renta


Aunque el resultado final es el ingreso despus de descontar el impuesto
sobre la renta, algunas organizaciones no toman en cuenta este tem al
preparar sus presupuestos.

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 65


Captulo 1

En el caso del presupuesto de capital o tambin llamado CAPEX,


por lo general se elabora separado del presupuesto de operacin y es
responsabilidad de otras personas. En l se expresan los proyectos de
capital ms una suma global para proyectos menores que no requieren
aprobacin superior.
Plan Estratgico Presupuesto de Operacin Presupuesto de Capital
Ingresos y gastos Enfocado para la organizacin completa y Cada proyecto de
de cada programa para cada unidad de negocio capital principal por
principal separado
No necesariamente Se clasifica por centros de responsabilidad
se hacen por centros
de responsabilidad
No posee tantos Incluye:
detalles como Ingresos
el presupuesto Costos de produccin y ventas
operativo Gastos de marketing
Gastos de logstica (ocasionalmente)
Generales y administrativos
Investigacin y desarrollo
Impuesto sobre la renta (ocasionalmente)
Ingreso neto
Hay ms gastos Los gastos pueden ser:
variables Flexibles
Discrecionales
Comprometidos
Para varios aos Para un ao divididos en meses o trimestres Gastos totales del
proyecto por trimestre

Pronostico de efectivo
Estado de resultados presupuestado

Figura 22 Comparacin de presupuestos


66 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional
Captulo 1
Los presupuestos revisados anteriormente tienen diferentes objetivos
segn su naturaleza, pero cules son los mtodos que podemos utilizar
para elaborar dichos presupuestos? A continuacin, se presentan los
tipos de presupuestos tradicionales:

Tipo Caractersticas Ventajas Desventajas


Rgidos, estticos, nico nivel de Es sencillo, ya que No refleja los cambios en
fijos o asignados actividad. todos los gastos son las ventas o en los gastos,
No se realizan presupuestados como que se incurren cuando el
ajustes. costos fijos. volumen cambia.

Flexibles o Diferentes niveles Provee informacin Requiere una gran


variables de actividad. necesaria para analizar investigacin en los costos
Se adapta a cambios los cambios en el (se debe diferenciar costo
del entorno. volumen sobre los fijo y variable).
resultados actuales de
operacin.
Incremental Incrementa el Sencillo de preparar; la No hay inters por
presupuesto del administracin puede analizar el presupuesto
periodo anterior. enfocar su atencin en del periodo anterior, por
nuevos programas y en lo tanto las ineficiencias
los cambios del negocio. pasan al periodo
siguiente.
Base cero Nueva estimacin de Fuerza a realizar un Es difcil de preparar y
la operacin. anlisis comprensivo consume mucho tiempo
de las prioridades elaborarlo.
del negocio y las
necesidades de recursos.

Figura 23 Formas de preparar un presupuesto

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 67


Captulo 1

Los presupuestos al igual que otras herramientas de gestin tienen


limitaciones al momento de su utilizacin, dentro de las principales
deficiencias encontramos:

Los presupuestos estn basados en estimaciones, lo que provoca que


existan desviaciones significativas una vez que se evale con la ejecucin
real.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios. La organizacin
cambia momento a momento, es por esto que planificar con una
periodicidad muy larga (ms de un ao) no es recomendable, ya que
podran quedar fuera de la planificacin variables relevantes a considerar
al momento de presupuestar.
Su ejecucin no es automtica, se necesita comprensin. El presupuesto
debe ser conocido por todos para lograr los objetivos deseados.
Toma tiempo y cuesta prepararlos. Ya vimos en el cuadro anterior que
a medida que los presupuestos se van perfeccionando requieren de ms
recursos (trabajadores involucrados, horas hombres, etc.), por lo tanto
no es un proceso fcil y debe ser desarrollado en un tiempo prudente a
la realidad organizacional.
Se suele centrar en el anlisis solamente de la informacin financiera.
Como se analiz en el punto 2. Contabilidad de gestin, se requiere
tanto de informacin financiera como no financiera para hacer una buena
gestin organizacional. Es por esto que enfocarse slo en la informacin
financiera limita el actuar de los directores y por lo tanto, las decisiones
tomadas.

68 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
5. Anlisis de desviaciones

Hasta el momento hemos analizado cmo desde la estrategia construimos


la estructura de responsabilidades, administramos la informacin
financiera y no financiera y planificamos el futuro bajo incertidumbre a
travs de los presupuestos, pero cmo podemos evaluar el desempeo
(efectividad y eficiencia) de una organizacin?

Una herramienta para evaluar el desempeo organizacional es realizar


anlisis de desviaciones entre lo que se planific o presupuest y lo que
realmente ocurri. El anlisis de desviaciones cuenta con dos etapas,
la primera corresponde a la evaluacin detallada de la informacin,
con lo cual podemos explicar las diferencias generadas entre lo real
y lo presupuestado. La segunda etapa culmina con la identificacin de
acciones correctivas para minimizar los posibles problemas.

El marco analtico con que se efectan los anlisis de desviaciones


incorpora las siguientes lneas:

Identificar los factores causales bsicos que afectan las ganancias.


Analizar las variaciones generales de las ganancias con estos factores
causales bsicos.
Centrarse en el efecto que tiene la variacin de cada factor sobre las
ganancias.
Tratar de calcular el efecto especfico y separable de cada factor
causal al variar slo ese factor y mantener constantes todos los dems.

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 69


Captulo 1

5.1 Desviaciones de ingresos

Dentro de las desviaciones de ingresos, analizaremos las variaciones de


precio de venta, de volumen y una mezcla de ambos. Para este caso una
desviacin positiva es favorable, ya que nos indica que las ganancias
reales excedieron las planificadas, por el contrario, una desviacin
negativa es desfavorable.

Precio de venta
La variacin de precio de venta se calcula multiplicando la diferencia
entre el precio real y el estndar por el volumen real. Por ejemplo:
se estimaba vender 5 unidades a un precio de $100 c/u, sin embargo,
el precio real fue de $110 por unidad. Podemos decir que hubo una
desviacin favorable ($110-$100=$10) de $10 por unidad.

Volumen
Las variaciones en el volumen son el resultado del aumento en las
unidades vendidas reales por sobre las presupuestadas. Por ejemplo,
se presupuest vender 5 unidades a $100 c/u, pero debido a la buena
economa del pas, se vendieron 100 unidades al precio presupuestado.
En este caso tambin existe un escenario favorable, pero gracias al
mayor consumo de productos.

70 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
5.2 Desviaciones de costos

Existen dos tipos generales de desviaciones, las de costos fijos y costos


variables.

Costos fijos
La diferencia de costos fijos se evala slo restando los costos reales
versus los presupuestados, ya que stos no se ven afectados por el
volumen de ventas ni produccin.

Costos variables
Estos costos cambian directa y proporcionalmente con el volumen de
ventas, para estos casos los costos indirectos de fabricacin variables
deben ajustarse al volumen real de produccin. Supongamos que la
produccin fue de 150 unidades y que los costos variables incurridos
fueron en total $200, pero que el costo variable total presupuestado
era de $150. En este caso existe una situacin desfavorable de $50. Esto
se denomina variacin del costo de produccin, ya que es resultado de
gastar ms de lo presupuestado.

Para analizar estas desviaciones debemos utilizar el volumen de


produccin y no el de ventas, ya que con este ltimo se determinan las
variaciones de ingreso.

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 71


Captulo 1

Resumen

-Se revis en el captulo cmo a travs de la estrategia


organizacional se estructura toda la empresa. En un
principio, analizamos la estructura de responsabilidades
requerida para implementar la estrategia, las variables
que se deben analizar para disear y los tipos de
estructura que existen actualmente.

-Adems, conocimos los centros de responsabilidad, que


son una manera de estructurar las responsabilidades
dentro de la organizacin. Son cuatro tipos de centros de
responsabilidades: los de costos, ingresos, beneficios e
inversin. Cada uno persigue objetivos distintos y mide
su desempeo de acuerdo a estos.

-La informacin necesaria para la toma de decisiones,


est entregada por los diversos sistemas contables
que se desarrollan en la organizacin. Dentro de los
que estudiamos estn, la contabilidad estratgica,
financiera, de gestin y de costos. Cada una posee
caractersticas distintas, sin embargo, se requiere de
todas para generar informacin relevante y fidedigna,
de esta manera quienes dirigen la organizacin podrn
controlar oportunamente el desempeo de esta. Pero
para utilizar esa informacin necesitamos datos.

72 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional


Captulo 1
-La administracin de costos genera informacin
econmica respecto a la organizacin, el entorno y la
competencia. Esto permite obtener informacin tanto
financiera como no financiera. As tambin, permite
valorizar y controlar el desempeo de las unidades.
-El proceso presupuestario es uno de los ms complejos
debido a la gran cantidad de variables que debe
considerar, dentro de esto, la planificacin estratgica,
la estructura de centros de responsabilidad, anlisis de
mercado, entre otros. Existe un sistema presupuestario
tradicional que busca la consecucin de los objetivos
de la organizacin, sin embargo, no se conecta
necesariamente con la estrategia definida. Para
solucionar este problema nace el STRATEX el cual se
gesta por iniciativas estratgicas desarrolladas en los
centros de responsabilidad.

-El presupuesto si bien es una herramienta de


gestin con objetivos claros y de alto impacto en la
organizacin, tambin tiene limitaciones, las que deben
ser manejadas al interior de la organizacin para que
no afecten significativamente su desempeo.

Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional 73


Captulo 1

-Para evaluar el desempeo de la organizacin,


utilizando la informacin generada con costos
y presupuesto, es que se realizan anlisis de
desviaciones. Este anlisis pretende medir las brechas
entre lo planificado y lo real. Estudiamos que existen
medidas que evalan los ingresos y los costos. Pueden
existir situaciones favorables o desfavorables para la
empresa, pero su justificacin depende netamente de
lo que se quiera medir y los objetivos asociados a este
anlisis, de esta manera, se decidir cuanta profundidad
de anlisis se requiere segn cada caso.

74 Variables Fundamentales para el Control de la Gestin Organizacional