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PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO PARA LA
EMPRESA MORALY
T E S I S
P R E S E N T A N
ERICK FERNANDO CORN BARRN
MARIA CRISTINA DEL RIO VEGAGIL
ERIKA PATRICIA ESCOBEDO GARCA
FERNANDO GUERRERO QUIROZ
DANIEL MORALES MUNGUA
Resumen I
Introduccin II
2.2 Conservacin 13
3.1 Introduccin 49
4.1 Introduccin 60
4.2.1 Evaluacin 60
4.2.2 Visualizacin 61
4.2.3 Adiestramiento 62
4.2.4 Perfeccionamiento 62
4.3 Programa de Mantenimiento 62
CONCLUSIONES 82
BIBLIOGRAFIA 83
ANEXOS 84
RESUMEN
En muchas empresas a nivel mundial existe una equivocada apreciacin acerca de lo que
puede significar para una empresa contar con un rea de mantenimiento de alto nivel.
En la mayora de los casos se habla que el mantenimiento genera un gran costo, sin
retorno, para las organizaciones esto se debe a la falta de conocimiento acerca del tema. Sin duda
que el mantenimiento genera costos para las empresas pero los beneficios que se pueden obtener
a partir de una buena administracin del mantenimiento en la mayora de los casos se desconoce.
Es indudable que la mayora de las empresas no saben el costo que tiene no contar con
una buena administracin del mantenimiento. Las prdidas que pueden generar cuando los
equipos y maquinas no tienen continuidad, eficiencia y productividad.
Es por eso que en el presente trabajo de tesis se desarrolla una propuesta de Programa de
Mantenimiento Preventivo, buscando incrementar la eficiencia del proceso productivo atreves del
control y atencin oportuna a los recursos.
I
INTRODUCCIN
Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio, esta visin
primaria llev la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los recursos, en la funcin
de produccin. El mantenimiento fue "un problema" que surgi al querer producir continuamente,
de ah que fue visto como un mal necesario, una funcin subordinada a la produccin cuya
finalidad era reparar desperfectos en forma rpida y barata. Por otro lado hoy en da es muy
importante ya que el Mantenimiento beneficia al a cada uno de los departamentos que componen a
la empresa, es una parte esencial y muy importante de la empresa.
II
Capitulo 4-PROPUESTA DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
III
CAPITULO 1
Es por esto que nos hacemos la siguiente pregunta: Qu actividades relacionadas con el
mantenimiento y que sean aplicadas a las instalaciones, equipos y maquinaria deben desarrollarse
en MORALY, a fin de que los resultados de su aplicacin se vean reflejados en el incremento de su
productividad y preservacin en niveles ptimos de calidad de servicio de sus recursos?
1.2 OBJETIVOS
Obtener la informacin precisa del proceso, con la finalidad de conocer y determinar los
problemas que la empresa tiene dentro de l.
Revisar los temas que proporciona el mantenimiento preventivo y decidir cul de ellos
sern aptos para resolver los problemas que fueron detectados.
Agrupar la informacin obtenida de las fuentes y al mismo tiempo realizar una valoracin
de ellas comparando lo que se desarrolla actualmente en el rea de estudio de la empresa y
las tcnicas del mantenimiento que se recomiendan.
1
Una vez evaluada la informacin se planteara la estrategia de trabajo conveniente para el
tipo de problemas que se presentan dentro del rea de estudio de la empresa a fin de que las
fallas sean corregidas y que con esto la productividad y calidad comiencen a reflejar mejores
resultados a corto plazo.
ENTREVISTAS AL PERSONAL. Son de gran importancia ya que por medio de ellas ser
ms sencillo detectar en donde se encuentran las fallas en el mtodo de trabajo que se lleva a
cabo en la actualidad, adems de que los empleados son los que mejor conocen la maquinaria y
por ende tienen una idea ms clara de la periodicidad con la que se presentan las fallas en estas.
1.4 JUSTIFICACIN
2
1.5 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.5.1 MISIN
Ser una empresa sustentada a la fabricacin de calcetera de manera rentable y consistente, que
cumpla con los requerimientos del cliente y sustentando el desarrollo de su personal y
proveedores.
1.5.2 VISIN
Ser una empresa enfocada a la produccin y distribucin, lder en el mercado a nivel nacional, que
proporcione a sus clientes la mejor calidad de sus productos.
1.5.3 POLTICAS
3
1.7 PRODUCTOS ELABORADOS
MALLAS
En cualquier tipo de malla que se produce es posible teir de cualquier colo ya que se trabaja con
materia prima sin color.
Malla calada.
Malla lisa con pie.
Malla de tubo.
Malla de licra.
CALCETERIA
Producto Descripcin
CALCETIN DE NIO
4
CALCETIN DE NIO
CALCITIN DE CABALLERO
CALCITIN DE CABALLERO
CALCETA LARGA
CALCETA ESCOLAR
Talla 13 18
5
CALCETA ESCOLAR
Talla 9 12
CALCETA ESCOLAR
Talla 6 8
Talla 13 18
Talla 9 12
Talla 6 8
6
TOBILLERA PARA DAMA
Talla 3 5
Talla 0 2
TIN UNISEX
Talla 13 18
TIN DEPORTIVO
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TIN DEPORTICO
CALCETA DEPORTIVA
Actualmente, la industria textil ocupa el segundo lugar como productor de ganancias. Una
porcin significativa de esta ganancia es generada por la produccin de calcetines.
PROCESO.
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DESCRIPCIN DEL PROCESO.
1. TEJIDO DE PUNTO.
2. CORTE.
Luego, este tubo de material tejido es separado en piezas individuales y utilizadas para
formar los calcetines. El corte puede ser realizado por operadores calificados o por mquinas
automticas.
3. COSTURA
Despus, las piezas individuales son volteadas e inspeccionadas para separar las piezas
defectuosas. Los calcetines semiformados son insertados por el operario en la mquina de costura
para formar la punta de los calcetines y completar as la produccin.
4. TEIDO.
Los calcetines son volteados a su lado derecho antes de ser teidos y secados en el
separador centrfugo y tombolear.
5. INSPECCIN Y EMPAQUE.
Maquina de tejer: Esta mquina se compone de dos cilindros, donde cada uno tiene 42
agujas, tiene un tambor de levas el cual funciona por medio de una cadena compuesta por
eslabones y en donde se reparan en liso y de cambio, estos eslabones tienen la funcin de que la
maquina puede hacer la prenda y tambin por medio de ellos se pone el dibujo y el tipo de costura
que debe realizar.
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Tiene un funcionamiento de disparos que funcionan con energa elctrica y lo que hacen
es que cuando una de las agujas falla este lo detiene para que no salga la produccin mal, ya que
no solo sale mal la produccin sino que tambin hay que cambiar las agujas, slaider, palomas y
jacks y platinas. Esta se conecta a un motor por medio de una flecha y una banda la cual la hace
girar. Este tipo de maquinaria trabaja con hilo de calibre 70242, 70241 (nylon), 1/30, 1/15 (acriln),
polister y algodn.
En la parte del contenedor o deposito de produccin tiene unos rodillos, los cuales tiene la
funcin de jalar la produccin (esto se conoce como descargar la agujas).
Maquina cerradora y over: La funcin de esta maquina en la empresa es la de cerrar las puntas a
los productos que se realizan. Estos productos para ser cerrados se voltean (el reverso). Esta
maquina trabaja con un calibre de 70242 (nylon). Tiene un motor individual cada maquina.
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Planchas: Este equipo son planchas con forma de pie. Esta forma que llegan a tener es
para darle una presentacin al producto. Son de aluminio, llevan el mismo circuito por dentro que
una plancha convencional, igual trabajan con energa elctrica y se usan a una temperatura de
40c. Estn colocadas sobre un banco y hay para la talla que se desea planchar.
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CAPITULO 2
EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
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Mantenimiento Mejorativo o Rediseos: consiste en la modificacin o cambio de las
condiciones originales del equipo o instalacin.
2.2 CONSERVACIN
Conforme la industria fue evolucionando, a causa de las exigencias del pblico, mayores
volmenes, diversidad y calidad del producto o servicio, la maquinaria, instalaciones y el equipo
utilizado fueron cada vez ms numerosos y complejos, por lo que su importancia tambin ha ido
creciendo con respecto a la mano de obra.
Las empresas generalmente presentan una gran atencin a sus productos. Continuamente
pulsan el mercado para detectar cualquier variacin que les permite comprobar su aceptacin por
los usuarios.
Estas mismas empresas, por otra parte, tienen dificultades para mantener sus costos a
nivel que les permita un rango de utilidad aceptable para sus acciones. Les preocupa
especialmente mantener niveles mnimos en el costo de la mano de obra, optimizar el uso de las
materias primas, restringir los gastos superfluos y sin embargo, en ocasiones, no se logra reducir
los costos al nivel deseado.
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Por otra parte, ante la necesidad de comprar nuevas mquinas o implantar una nueva lnea
de produccin, siempre se busca comprar el mejor equipo de acuerdo con las posibilidades de la
empresa. En ocasiones es posible encontrarse ante ejecutivos con gran satisfaccin que
muestran mquinas (rescatadas de la chatarra) que les estn brindando un magnfico servicio
despus de una buena rehabilitacin. Tambin es posible encontrarse con empresarios quienes
orgullosamente, con la misma satisfaccin, su equipo es el ms moderno y sofisticado del medio,
sin embargo, ambas empresas se encuentran seriamente preocupadas porque sus costos de
mantenimiento estn a un nivel alto, y sus productos estn siendo desplazados del mercado.
Lo que sucede es que pocas veces se vala en forma sistemtica el costo de poseer los
activos fijos en una empresa, tales como maquinaria, equipo y edificios y contar con un programa
de conservacin, que no los salvarn de incurrir en gastos por mantenimiento, pero s los reducir
notoriamente.
Uno de los mayores problemas que a nivel mundial existen para la correcta administracin
del mantenimiento, es la enorme cantidad de sistemas o definiciones de lo que es, pues
prcticamente cada empresa tiene sus propios conceptos al respecto.
Una nueva filosofa que ha venido a revolucionar el concepto del Mantenimiento Industrial,
lo constituye la Conservacin Industrial.
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productividad de una empresa, dado que la rentabilidad no podr ser ptima si se descuida esta
importante funcin.
Mediante un control inteligente de los factores y por medio de una buena planeacin y
programacin de los trabajos de mantenimiento se puede obtener reducciones en: tiempos
muertos a causa de fallas, fallas por falta de conservacin, costos de conservacin, defectos en
productos, etc.
Cuando se hace referencia a los trabajos efectuados para el cuidado de los recursos como
son equipos, instalaciones y construcciones que son susceptibles de mantener, esto va ha estar a
cargo de la prevencin industrial, la cual va ha estar subdividida en preventiva y correctiva, por lo
que a la accin conjunta del cuidado de la calidad del servicio y los recursos existentes se va ha
llamar conservacin como se observa a continuacin en cuadro:
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DIVISIN DE LA CONSERVACIN
PRESERVACIN P. CORRECTIVA
M ANTENIMIENTO M. CORRECTIVO
M. PREVENTIVO
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2.3 ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO
Tambin habr otra clase de finalidades adicionales. Como los objetivos nunca son
estticos, pueden ocurrir cambios en algunos de ellos segn las circunstancias.
Al delegar autoridad un superior a una subalterna crea una obligacin por parte de este
ultimo, en el sentido de realizar bien sus labores. Esta obligacin o responsabilidad tiene que ver
con el esfuerzo decidido del subalterno hacia la consumacin de los fines de la organizacin.
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El vocablo organizacin implica un propsito, una finalidad.
Sin un propsito no puede haber organizacin.
Pero cualesquiera que sean sus metas subordinadas, son muy pocas las empresas que
pueden operar sin percibir una utilidad. Por tanto suele decirse que el objetivo primordial es la
obtencin de una utilidad o beneficio. La utilidad puede computarse con precisin. Por ende el
trmino objetivo se refiere en este caso, a una seria de datos comprobables. Hablar de
utilidades no es hablar de algo borroso; prueba de ello son los estados financieros.
Si el objetivo final es la utilidad, resulta, pues, necesario conservar las instalaciones que
contribuyen a la produccin en un estado de eficiencia mxima y con un costo mnimo.
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La funcin de mantenimiento.
Seleccionar y adiestrar al personal calificado que lleve a cabo los distintos deberes y
responsabilidades de la funcin proporcionando reemplazos de trabajadores calificados.
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Cerciorarse de los inventarios de piezas de reserva, accesorios de mantenimiento y partes
de repuesto especiales sean conservados en un nivel ptimo.
Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad y cuidar de que se observen las
normas de seguridad para las calderas, hornos y similares.
El papel del individuo se hace explicito. Cuando cada uno sabe cual es su misin y conoce
el lugar que ocupa en el departamento, esto funcionara ligado, ser la unidad.
Comunicacin.
A medida que las organizaciones crecen y se tornan ms complejas, va siendo cada vez
de mayor importancia que las informaciones fluyan con facilidad entre los distintos elementos de la
empresa. A esta corriente de informacin se le llama comunicacin. Puede definirse esta como un
procedimiento que comprende transmisin y recepcin. No requiere necesariamente de un
acuerdo, pero si de entendimiento. Todo ser humano transmite y recibe ideas, hechos y
sentimientos y experiencias. La comunicacin industrial toma la forma de pedidos, ordenes,
sugerencias planes, objetivos, instrucciones, registros, solicitudes, preguntas, cartas, informes,
etctera. Esta corriente de informacin no solo se aglutina las diferentes partes del departamento
de mantenimiento, sino tambin vincula a los dems departamentos y a la organizacin en general.
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Si el flujo de informacin no constituye un enlace en el conjunto de finalidades de la organizacin,
solo podr calificarse de ruido que obstruye los canales. Sin comunicaciones que tengan un
propsito no habr coordinacin de las actividades o funciones que realice la organizacin para la
consecucin de sus fines.
Hay algunos aspectos importantes de la organizacin general que afectan el papel del
departamento de mantenimiento. Hablaremos de ellos en el orden siguiente:
Clase de empresa
Clase de servicios
Clase de equipo
Clase de conocimientos
Estos cuatro factores tienen que ser tomados en cuenta en todas las empresas,
independientemente de su tamao. Tanto las instalaciones grandes como las pequeas, son de
tipo particular. Estas requieren de conocimientos especializados, lo mismo que aquellas. Ambas
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pueden necesitar servicios muy complejos. Una empresa grande tal vez emplee equipo
convencional, mientras que una pequea quiz demande equipo de gran especializacin.
Hay locales fabriles que son satisfactorios para el uso a que se les destina, con solo tener
un departamento de hormign, techo y paredes que preserven de la lluvia o conserven el calor.
Los edificios destinados a oficinas son del tipo bsico, salvo que son ms decorativos y
cuentan con calefaccin y acondicionamiento de aire. Exigen un aseo ms acucioso y albergan
cosas delicadas tales como cortinajes y alfombras. Las empresas que se dedican a las labores de
ensamble pueden pertenecer a esta categora.
TIPO COMPLEJO
Esta clase de empresas (en contraste con las de tipo bsico) son proyectadas para
albergar manufacturas o equipos necesarios para fabricar un producto, como serian los siguientes
casos:
Un fabricante de jabones necesita ollas con una altura de varios pisos, en las
cuales elabora el producto. Tal vez se adapte un edificio antiguo para tal fin. Puede
ser tarea de mantenimiento construir el equipo, instalarlo, conectarlo con dispositivos
de entrada y salida, y proporcionar el servicio de conservacin.
Una cervecera ocupa ollas semejantes a las del manufacturero de jabn pero
tambin necesita tubera intrincada y sistemas de bombeo. Habr que erigir edificios
apropiados para la refrigeracin. La proyeccin y construccin de estas instalaciones
suele contratarse por especialistas ajenos a la empresa, pero la conservacin del
equipo de refrigeracin corresponder a el departamento de mantenimiento.
Una fbrica de automviles es diseada y construida con atencin especial a los
aspectos de manejo de material, ya que las partes de los vehculos llegan a la fbrica
y de ella salen los coches terminado. Como es de vital importancia la coordinacin de
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las lneas de ensamble principales con las de subensamble, la responsabilidad de la
funcin de mantenimiento es muy grande. Los cambios anuales de modelo complican
las cosas, necesitndose importantes modificaciones a la disposicin del equipo.
Los procedimientos atmicos exigen edificios especiales por necesidades
laborales y de seguridad. En este caso, es probablemente que se requiera un servicio
de mantenimiento altamente especializado y, de ser as, el papel de este revestir
suma importancia.
TIPO MULTIEMPRESA
Pero cuando la organizacin industrial cuenta con varias empresas de la misma naturaleza,
el equipo a usar ser muy semejante, si no es igual. En este caso, los procedimientos de
mantenimiento podrn fijarse de acuerdo con la experiencia. El papel del departamento se
determinara a nivel corporativo. En cuanto al nivel de fbrica, el director local de mantenimiento
informara al director local de fbrica. En estos casos, el grado de complejidad y la naturaleza de los
encuadres especiales determinaran el rango de importancia que tenga el mantenimiento para la
organizacin en conjunto.
CLASE DE SERVICIOS
Toda empresa necesita servicios que proceden de afuera. Ejemplos de ello son la energa
elctrica, el agua y el gas. Los servicios de salida a menudo precisan un mantenimiento mas
concienzudo. Muestras de este las constituyen la eficaz eliminacin de desechos por alcantarillas,
dispersin de contaminantes, disminucin de humos, agrupamientos de ceniza volantes, etctera.
Servicios bsicos: Los servicios bsicos como energa elctrica, gas, agua y alcantarillado
son contratados por la empresa y suministrados por el gobierno local o compaas particulares.
Hecha la instalacin, poco ser el contacto que se requiera con los proveedores y, en virtud de la
estabilidad de esta clase de servicios, rara vez se necesitara mantener relaciones de alto nivel.
Servicios complejos: Desde luego, los servicios bsicos pueden tornarse complejos, pero
aqu ms bien se trata de aquellos que requieren conocimientos especiales para instalar y
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controlar. Tal vez influyan en la comunidad, pero cuando se manejan con propiedad se les puede
regular de forma satisfactoria y tienen un costo razonablemente bajo de mantenimiento.
CLASE DE EQUIPO
Equipo bsico: Empleamos el trmino equipo de fabricacin para designar a las maquinas
de los tipos y tamaos predeterminados, cuyas partes de repuestos pueden comprarse en seguida
a todos los abastecedores.
De todos modos, es comn que las empresas cuenten con una existencia razonable de
ellas para empleo inmediato. El papel del mantenimiento, en este caso, es directamente
proporcional a la importancia del equipo para la consecucin de los objetivos de la fabricacin.
Calderas
Calentadores de espacios, en tamao estndar.
Componentes estndar de acondicionamiento de aire.
Tornos tipo catalogo, tornos revolver, fresadoras, etc.
Montacargas de horquilla y otros vehculos que se encuentran en catlogos
Calibradores de temperatura o presin, o registros de tipo estndar.
Equipo de diseo especial: Son muchsimas las operaciones industriales que requieren
maquinaria u otra clase de equipo con un diseo especial. Tambin es posible que se utilice esta
clase de equipo por no se pueda conseguir de tipo estndar, o por que el tamao del producto
(grande o chico) se encuentre fuera de los limites especificados en el equipo de catalogo.
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trabajo (tiempo de produccin perdido) resulta muy costosa. Una lista de equipo de tipo especial
resultara interminablemente pero unos cuantos ejemplos pueden servir de idea:
El equipo extra grande para forjar o manejar componentes voluminosos y pesados para
reactores o submarinos atmicos.
CLASE DE CONOCIMIENTOS
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niveles para que puedan manejar en forma legal esa clase de equipo. Una lectura de dichos de
dichos reglamentos precisara el nivel de la licencia exigida.
PARA NUEVOS ADELANTOS TECNICOS: Hay adelantos tcnicos que demandan nuevos
conocimientos. Esta necesidad hace que crezca en magnitud el papel del mantenimiento en la
empresa. Porque cada nuevo conocimiento exige un mayor grado de talento, habilidad y
adiestramiento. Con frecuencia se necesitan ingenieros graduados o profesionales para
desempear la funcin de mantenimiento. No es cosa fcil encontrar gente que est debidamente
preparada y que renan todas estas cualidades. Este solo hecho puede ejercer una gran presin
para determinar la parte y hasta la posicin del mantenimiento dentro de la organizacin.
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2.4 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Al otro extremo se encuentran algunas fabricas que usan equipo de control automtico que
desconecta las maquinas despus de que se ha producido una determinada cantidad de piezas, a
fin de que puedan efectuarse las actividades de mantenimiento necesarias tambin hay empresas
que utilizan computadoras para escribir las ordenes de trabajo requeridas. Independientemente del
grado de refinamiento a que se quiera llegar, un programa de mantenimiento preventivo bien
intencionado debe incluir:
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posible que llegue a tropezar con serias dificultades para pasar a una situacin de mantenimiento
preventivo, a menos de que acondicione debidamente su maquinaria para que existan operaciones
normales, mas bien que anormales.
Una investigacin del equipo puede llevar a la eliminacin de ciertas piezas o unidades de
valor marginal que de ordinario imponen una fuerte carga de trabajo al mantenimiento para
conservarlas en estado de operacin. Esta clase de maquinaria no podr ser retenida si su
reconstruccin o compostura resulta antieconmica.
Una vez establecido el programa, el nmero de trabajadores tendr que ser inferior al que
haba cuando se inicio, como resultado de reparaciones mas econmicas y menos paros. Por otra
parte, el tiempo perdido en la produccin disminuir, con un apreciable ahorro en los costos.
Desde luego, el objetivo principal para poner en prctica el MP es bajar los costos, pero
esta economa puede asumir distintas formas:
Menor tiempo perdido como resultado de menos paros de maquinaria por descomposturas.
Mejor conservacin y duracin de las cosas, por no haber necesidad de reponer equipo
antes de tiempo.
Menor costo por concepto de horas extraordinarias de trabajo y una utilizacin ms
econmica de los trabajadores de mantenimiento, como resultado de laborar con un
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programa preestablecido, en lugar de hacerlo inapropiadamente para componer
desarreglos.
Menos reparaciones en gran escala pues son prevenidas mediante reparaciones oportunas
y de rutina.
Menor costo por concepto de composturas. Cuando una parte falla en servicio, suele echar
a perder otras partes y con ello aumenta todava ms el costo de reparacin. Una atencin
previa a que se presenten averas reducir los costos.
Las ventajas del MP son mltiples y variadas, y benefician no solo la fabrica pequea, sino
tambin a los grandes complejos industriales. Asimismo, presenta ventajas para las fbricas que
sirven sobre pedido, las de alta produccin, las de elaboracin y procesamiento, las de productos
qumicos, en fin, puede decirse que para toda clase y dimensin de instalaciones.
Al llegar a este punto, creemos conveniente formular una regla para el MP. Es la siguiente:
a mayor valor de las instalaciones por metro cuadrado, mayor ser el beneficio del MP. Por
ejemplo, el tiempo de paro en la lnea principal de montaje en una fbrica de automviles cuesta
1,000 dlares por minuto. Relacionado esto al lapso perdido en la produccin, otro fabricante de
automviles informo de la instauracin del MP en sus 16 fbricas arrojo una disminucin de 300 a
25 horas por ao en el total de tiempo de paro. Ante un resultado como este creemos que no habr
una sola una sola empresa bien administrada que no quiera adoptar el procedimiento de MP.
Con objeto de establecer la base para apreciar los adelantos hay que elaborar, tan pronto
como sea posible, un registro del tiempo de paro de la maquinaria causando deficiencias de
mantenimiento. No solo se identificaran las maquinas, sino que se anotara en forma breve el
motivo. Al principio se incluir el tiempo de paro debido a defectos de diseo. Ms tarde se podr
poner remedio al problema. En caso de ser posible, el costo de mantenimiento se acumulara con
anterioridad a, o simultneamente con el principio del programa.
Desde luego, habr que dedicar gente a la iniciacin y operacin de un programa de MP.
Las necesidades varan de acuerdo con el tipo y tamao de la empresa. Es un axioma que el
programa deber adaptarse a las exigencias de la empresa de que se trate.
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Todo programa que reporte buenos resultados requerir varios meses o aos para quedar
bien establecido. En la planeacin preliminar debern tomarse en cuenta los objetivos del
programa y un itinerario preciso a efecto de poder evaluar e informar los beneficios.
Quien dijo: la rueda que hace mas ruido es la que recibe la grasa no oy hablar del MP
como programa formal, pero su dicho sirve para subrayar todo el programa de MP necesita
iniciarse con un conocimiento de los problemas del equipo. Un estudio de las dificultades en el
pasado dir si es preciso un mantenimiento correctivo. Tambin indicara la frecuencia con que
habrn de efectuarse las inspecciones para reducir al mnimo las composturas. La informacin de
referencia tendr como fuente de origen como cualquiera de las dos siguientes:
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Si, por ejemplo, el motor de una maquina ha tenido que remplazarse cada catorce meses
por deficiencia del mismo, deber establecerse cual es la causa (sobrecarga, suciedad o humedad
excesivas, etctera) y procederse a hacer inspecciones anuales para asegurar que no se repita el
problema. Aseo, carga, presencia de humedad, temperatura, lubricacin, etctera, debern ser
revisadas a efecto de aplicar un remedio eficaz.
Resulta ventajoso recopilar los datos fsicos en una tarjeta y los de arreglos de otra, porque
esto permite la reposicin y archivo de la tarjeta con datos de reparacin, cuando ha quedado
enteramente ocupada por las anotaciones. La tarjeta de datos fsicos estar en el archivo mientras
dure la maquinaria a que se refiere. En el caso de que esta ltima fuera trasladada a otro lugar, se
har el asiento respectivo.
Para que un programa de MP pueda funcionar con eficacia necesita prepararse una
solicitud de mantenimiento o una orden de trabajo que abarquen toda la tarea. Una forma atpica,
llenada a mano con base en una orden, todas las composturas de alguna importancia se anotan en
registro de reparacin de maquinaria y equipo. Sin una solicitud u orden de trabajo, no habra
forma de conservar registros histricos. Por lo tanto, se evitaran rdenes verbales. Si por alguna
situacin de urgencia hubiera que darlas as, se confirmaran por escrito posteriormente.
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2.4.4 PROGRAMACIN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Una vez preparada una lista de comprobacin o cotejo para cada pieza de equipo o
instalacin, el siguiente paso ser elaborar un programa o itinerario, a efecto de asegurarse que se
lleve a cabo con oportunidad las inspecciones necesarias.
Las operaciones de inspeccin pueden ser estudiadas por un ingeniero industrial para
determinar el tiempo que implique, o bien calcular los lapsos de inspeccin y verificar
posteriormente por sobrantes o personas acostumbradas a la especialidad que se trate. La carga
de trabajo bsica expresada por la hoja de comprobacin puede encajar en un programa que
proporcione un flujo relativamente uniforme y parejo de inspecciones a lo largo del ao, tomando
en cuenta las variaciones y necesidades de temporada.
Empezando con una carga de trabajo de inspeccin diaria como base, podrn ser
programados los renglones de menores frecuencias hasta los de una vez al ao.
Existen desde tiempos inmemorables opciones por medio de las cuales el hombre facilita
su trabajo a estas opciones se les denominan herramientas y para efectos del mantenimiento no
son la excepcin ya que existen grficas, mtodos, reglamentos, etc., pero en esta ocasin solo se
considerarn las que resulten ms tiles para el desarrollo del programa.
La lgica del Anlisis de Problemas defiende conclusiones que respaldan a los hechos y
hace a un lado a las que no pueden respaldarlos. Es un proceso que utiliza toda la experiencia
ms sistemtica y objetiva posible.
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El Anlisis de Problemas permite a las personas trabajar unidas como equipo, acumulando
sus informaciones en un formato comn para determinar la causa de un problema. La mayor parte
de las desviaciones son tan complejas que una persona sola no tiene la informacin necesaria
para encontrar, comprobar y verificar la explicacin.
Cuando todos los que tienen datos importantes cuentan con un mecanismo para
integrarlos, pueden comenzar a encontrar la causa desconocida. De no ser as, puede demorarse
ese hallazgo debido a malentendidos y dems obstculos en la comunicacin.
Cualquier mtodo que se emplee para determinar la cantidad y calidad de las labores que
deben proporcionarse, est sujeto a una serie de factores, como la calidad de servicio que debe
entregarse al cliente, el tipo de empresa, la habilidad de su personal de mantenimiento y
produccin, la obsolescencia de sus equipos, la calidad de los mismos, etc.
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costumbre que dichos costos se presenten cada ao como el Presupuesto de
Mantenimiento y que, ya en operacin, se informe mensualmente a la jefatura de
mantenimiento de los gastos incurridos a fin de que se puedan comparar con los
presupuestados.
2. Los costos de tiempo de paro. Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un
funcionamiento fuera de la calidad estipulada de una mquina, instalacin o construccin,
a cargo del departamento de mantenimiento, y en ellos se toma en cuenta lo siguiente:
La interaccin de estos dos costos nos da el costo combinado, y ste nos muestra cul es
el costo mnimo de mantenimiento.
Costo
Preservacin
mantenimiento
Costo de
tiempo de
Costo mnimo
paro,
desperdicio y
Se puede observar que, cuando el costo del paro es igual al costo de mantenimiento, se obtendr
el costo mnimo de mantenimiento y que, con base en esto, se podr establecer el nivel de costos
de mantenimiento.
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2.5.3 RUTINAS DE CONSERVACIN
Una rutina de conservacin como lo indica su nombre, son todos aquellos trabajos de
preservacin y mantenimiento, que se considera necesario hacer peridicamente con el fin de
obtener una buena duracin y funcionamiento del recurso; estas pueden durar en su atencin
algunos meses o ms de un ao, pero a su termino vuelven a iniciar el ciclo de trabajo.
Las rutinas de conservacin se desarrollan para atender a los recursos vitales y algunos
importantes, asignndoles una frecuencia de revisin con la finalidad de tener bien establecido lo
que habr de analizarse peridicamente.
Para establecer dicho inventario es necesario que se tomen en cuenta todos los recursos
de la empresa a fin de definir en primer lugar, su importancia relativa (clasificacin) y, en segundo,
los aspectos de cmo, cundo y quin lo va a atender.
35
2.5.5 ICGM (ndice de Clasificacin para los Gastos de Conservacin).
Al ICGM se le conoce en Estados Unidos como RIME (Ranking Index for Maintenance
Expenditure), es una herramienta la cual nos permite clasificar los gastos de conservacin
interrelacionando los recursos sujetos a estos trabajos, con la clase o tipo de proyecto a desarrollar
en ellos cuenta con tres aplicaciones, las cuales son:
Existen dos mtodos para elaborar el ICGM en la empresa; el primero, basado en estudios
sobre los dos factores que lo forman los cuales son: equipo y trabajo, de forma que, para lo que
corresponde al factor equipo se consideran dentro de este los tres componentes.
COMPONENTE
FACTOR
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PORCENTAJE DE RENTABILIDAD: Porcentaje con el que contribuye a
las utilidades de la empresa)
La multiplicacin del resultado de estos tres componentes nos proporciona el factor equipo.
Por lo que respecta al factor trabajo, en ste se consideran cinco componentes:
FACTOR COMPONENTE
TRABAJO materiales.
La suma del resultado de estos componentes nos proporciona el factor trabajo. Como ya
se sabe el producto de los dos factores proporciona el ICGM.
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El segundo mtodo es mas simplificado en su elaboracin y es mas practico para la
mayora de las empresas mexicanas.Para establecer este ndice en la empresa puede poner en
prctica los siguientes pasos:
CDIGO
DE CONCEPTO
M QUINA
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Recursos auxiliares de produccin con reemplazo: Tales como equipos que se
5 utilizan para el movimiento de materiales o productos terminados y que se pueden sustituir con
algn otro recurso.
3 Equipos generales
A fin de conocer este ndice dentro de la empresa se prosigui a realizar los siguientes
puntos:
a) Primero con ayuda de los inventarios se recopilo la informacin necesaria para realizar
un inventario universal dando prioridad a los problemas que deben de ser resueltos
inmediatamente con el fin de asegurar el funcionamiento correcto de la empresa contemplando
todo desde mquinas hasta reas de convivencia.
b) Se le asign un valor del 1 al 10 a cada una de las unidades contenidas dentro del
inventario de acuerdo a su importancia relativa, clasificando el inventario en diez grupos diferentes
con valores diferentes y obteniendo de esto el cdigo mquina.
c) Una vez que se design el cdigo mquina, se procedi a realizar una lista donde se
especifiquen los diferentes trabajos a realizar por el departamento de mantenimiento ya sea,
correctivo, preventivo, limpieza, auxilio a produccin, compra o fabricacin de refacciones, etc., y
de la misma forma que en el inciso anterior se divide en grupos asignndoles un valor del 1 al 10
dependiendo de la importancia que tengan.
d) Ya que se conocen los cdigos mquina y trabajo se procede a realizar el anlisis de los
problemas a resolver con el fin de determinar en qu grupos se clasificarn y asignarles un
nmero con lo cual se indicar la prioridad de dar solucin.
Para determinar la prioridad del problema se tendr que conocer el valor del ICGM ya que
el que contenga el valor ms alto ese ser el problema a resolver inmediatamente.
39
Desafortunadamente el ndice ICGM no es constante durante la vida til de las mquinas
ya que estas cambian constantemente de trabajo a realizar, de volumen, etc.
Se sabe que para algunas personas el trabajo de conservacin no tiene importancia ya que
desde la direccin no se le proporciona al departamento de mantenimiento la confianza necesaria
ni los recursos con los que se desarrolle el trabajo correctamente, ya sea por descuido por falta de
inters o por que se desconocen los beneficios otorgados a la empresa por el departamento de
mantenimiento.
Es necesario contar con una adecuada clasificacin de los recursos que integran a la
empresa y definir su importancia relativa, la cual estar relacionada con la misma importancia que
tenga cualquier recurso de produccin.
Para este fin comnmente se utiliza el principio de Pareto para el cual existen tres rangos
donde colocar a los recursos los cuales son:
1. Vitales.
2. Importantes.
3. Triviales.
Pareto descubri que el efecto ocasionado por varia causas tiene una tendencia bien
definida, ya que aproximadamente 20% de las causas originan el 80% del efecto, las causas
restantes son responsables del 20% del efecto.
40
Este fenmeno se repite con frecuencia es por eso que es factible aplicarlo a casos
prcticos. Es por esto que a continuacin se definirn los elementos que forman el principio de
Pareto.
RECURSOS VITALES
Son los recursos fsicos indispensables para que la marcha de la planta sea la correcta,
que cuyo paro o decremento de la calidad del servicio pone en peligro la vida de las personas o
presenta problemas a nivel produccin ocasionando prdidas de imagen ante el mercado o incluso
econmicas.
RECURSOS IMPORTANTES.
RECURSOS TRIVIALES.
Son todos aquellos que cuyo paro o demrito en la calidad de servicio no tienen ningn
impacto de importancia para la buena marcha de la planta.
41
Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1953. Se trata de un diagrama que por su estructura es conocido
tambin como diagrama de espina de pescado y consiste en una representacin grfica sencilla
en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el
plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores que puedan
estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de
ideas es la ponderacin o valoracin de estos factores a fin de centralizarse especficamente sobre
los problemas principales, esta ponderacin puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes
participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.
Cmo hacerlo?
Para empezar, decide cual caracterstica de calidad, salida o efecto quieres examinar y
contina con los siguientes pasos:
3. Escribir las categoras que se consideren considere apropiadas al problema: maquina, mano de
obra, materiales, mtodos, son los ms comunes y aplican en muchos procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacinalas a cada categora.
42
5. Responder al por qu? de cada causa, no ms de dos o tres veces.
43
Las labores de MC en recursos vitales exigen que sean atendidas por tcnicos muy
capacitados y con muy buena habilidad para el diagnstico Lo importante es establecer que para
atender el MC en recursos vitales e importantes, se emplee solamente personal muy capacitado y
con gran habilidad para el diagnstico y rehabilitacin del servicio; y que para el MP en general y
el MC en recursos vitales, se emplee personal con habilidad manual, ya que estas labores se
desarrollaran cuando la mquina no est en servicio o cuando el servicio que sta presta no tiene
gran importancia, es trivial y, por tanto, el trabajo se puede hacer con el personal ms indicado, en
lugar y momento adecuados y con los recursos necesarios, ya que esta labor obedece a una
planeacin previa.
Se ha mencionado que a los recursos vitales se les debe proporcionar una atencin muy
cuidadosa, es decir, es necesario planear para ellos labores de mantenimiento programadas que
aseguren una alta confiabilidad en el correcto funcionamiento de la mquina durante el tiempo que
sea preciso tenerla en servicio, y que esta planeacin debe tener en cuenta los tres factores
siguientes:
Con estos cuidados planeados para la mquina, se puede pensar que si se llevan a cabo,
esta trabajar sin problemas, que no habr paros indeseables durante el tiempo que la hemos
programado para que suministre determinado servicio; sin embargo, a pesar de todo, puede
suscitarse una falla inesperada por causas que humanamente no pudieron preverse,
independientemente de la planeacin cuidadosa. Esta falla, que puede suceder o no, es algo largo
lo que se llama contingencia, y nos recuerda la ley de Murphy: Si algo puede fallar, fallar, por
tanto, es necesario revisar una y otra vez el plan de mantenimiento a los recursos vitales sobre
este enfoque, a fin de decidir en primer lugar, qu es lo que puede fallar, poniendo mucha atencin
a los posibles factores de riesgo.
Este plan debe tomar en cuenta los aspectos que en seguida se mencionan:
44
b) Nombre del responsable del plan y de los recursos humanos que queden a sus rdenes
durante la contingencia.
Charles Kepner y Benjamn Tregore, durante los 70S y 80S popularizaron su modelo
sistemtico para la resolucin de problemas y la toma de decisiones. Partieron de la mayutica y
la dialctica, estos autores plantean cuatro patrones bsicos de pensamiento, a saber:
Qu est
Qu nos espera
ocurriendo? Qu curso de
accin deberamos ms adelante?
PREGUNTA
Por qu ocurri tomar?
esto?
45
PERIODO EN
Pasado y ahora Ahora y futuro Ahora y futuro
QUE SE SITUA
La causa es
TERMINO Eleccin razonada Plan perfeccionado
Verificada
Las sombras que arrojan nuestros problemas pueden dejarnos perplejos. No obstante, la
estructura de todos los problemas siempre es la misma. Es el conocimiento lo que nos permite
pasar sistemticamente de la definicin a la descripcin, la evaluacin, la hiptesis y a la
verificacin de la causa.
La desviacin es la descripcin concisa tanto del objeto de preocupacin como del defecto
o falla de los cuales se quiere encontrar la causa.
La especificacin del problema es una descripcin completa de la identidad, ubicacin,
tiempo y magnitud del problema; como es y como pudiera ser pero no es.
Luego se estudia cada detalle para determinar si representa un cambio.
Cuando se han identificado todos los detalles y cambios, se comienzan a generar las
posibles causas. Cada detalle y cambio se examina en busca de pistas hacia la causa.
Cada hiptesis resultante de una causa se enuncia para ilustrar no slo lo que causo el
problema, sino cmo la caus.
Cada posible causa que se genera se prueba contra la especificacin. Con el fin de que
califique como la causa ms probable debe explicar o resistir todos los hechos de la
especificacin.
El paso final del Anlisis de Problemas es la verificacin de la causa ms probable. A
diferencia de la etapa de prueba, que viene a ser una comprobacin terica, la
verificacin es prctica y se realiza, de ser posible, en el lugar mismo del problema. En la
mayora de las situaciones conflictivas, esto puede hacerse de dos maneras: ya sea
duplicando el efecto segn la causa sugerida por un anlisis, o invirtiendo el cambio
sospechoso de haber sido el causante del problema para comprobar si ste se elimina.
Sin ninguna de las posibles causas que se hayan generado pasa la etapa de prueba, o si
ninguna de las causas que la pasan resiste el proceso de verificacin, posiblemente se necesite
informacin ms detallada en la especificacin, en la identificacin subsecuente de los distingos.
Esto puede conducir a nuevas percepciones, a la generacin de nuevas causas posibles, y
finalmente a una resolucin exitosa.
46
El fracaso en encontrar la verdadera causa de un problema usando estas tcnicas se debe
a fallas, ya sea en la recopilacin o en el uso de la informacin. No se puede usar informacin que
no se tiene. Si tenemos la informacin y se usa descuidadamente, el resultado quizs sea el
mismo.
DOFA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que
permitir trabajar con toda la informacin que se poseamos sobre un negocio, til para examinar
las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis DOFA tiene
mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes
unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos,
corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios....., etc. Muchas de las
conclusiones, obtenidas como resultado del anlisis DOFA, sern de gran utilidad en el anlisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que se disee y que califiquen para ser incorporadas en
el plan de negocios.
El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la
empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
Lo anterior significa que el anlisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa:
1.- La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio,
aspectos sobre los cuales se tienen algn grado de control.
2.- La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que se
debe enfrentar en el mercado seleccionado. Aqu es necesario desarrollar toda nuestra capacidad
y habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo.
47
Anlisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos,
activos no tangibles.
Consideremos:
48
CAPITULO 3
3.1 INTRODUCCIN
MORALY es una empresas en el ramo textil, que se preocupa por proporcionar una buena
calidad dentro de sus productos que ofrece, y es por esta razn que nos ha permitido proponerle
un programa de mantenimiento con el que podr mejorar su equipo y calidad del producto, ya que
est consciente de que el mantenimiento ha pasado a ser una parte importante dentro de la
industria.
En ste captulo comenzaremos por dar un anlisis de la empresa para poder desarrollar el
programa en conjunto con las herramientas que maneja el mantenimiento, a fin de definir la
eficiencia del Sistema actual de mantenimiento y proponer soluciones a las deficiencias
encontradas en el anlisis.
Entrada
Proceso
49
problemas. Y as tomar en cuenta el programa de mantenimiento el cual no es muy usado por este
departamento.
Salida
La empresa cuenta con equipo, que si bien no es todo el necesario, si es de mucha ayuda
a la hora de enfrentar la contingencia.
En las ltimas fechas las fallas ms significativa, lo que ha significado demoras a la hora de
entregar los pedidos a los clientes, las reparaciones han sido rpidas, no obstante la empresa ha
perdido cantidades importantes ya que por la falta de entrega ha sumado ms gastos.
En general el equipo est dentro de el tiempo estimado de vida til y podra continuar as y
mejorar el servicio que presta a la empresa de contar con el mantenimiento adecuado.
Para darnos cuenta de lo que est sucediendo, que mejor ejemplo que la curva de la
baera ya que esta nos representa grficamente los fallos durante el periodo de vida til de un
sistema o maquina.
Fallos inciales: esta etapa se caracteriza por tener una elevada tasa de fallos que
desciende rpidamente con el tiempo. Estos fallos pueden deberse a diferentes razones
como equipos defectuosos, instalaciones incorrectas, errores de diseo del equipo,
desconocimiento del equipo por parte de los operarios o desconocimiento del
procedimiento adecuado.
Fallos normales: etapa con una tasa de errores menor y constante. Los fallos no se
producen debido a causas inherentes al equipo, sino por causas aleatorias externas. Estas
causas pueden ser accidentes fortuitos, mala operacin, condiciones inadecuadas y otros
sucesos fortuitos.
Fallos de desgaste: etapa caracterizada por una tasa de errores rpidamente creciente.
Los fallos se producen por desgaste natural del equipo debido al transcurso del tiempo.
Nosotros nos podemos dar cuenta con esta grafica que nos encontramos en el rea de
fallos inciales y los fallos normales, de los cuales con ayuda del programa de Mantenimiento
tendrn que ir disminuyendo y tratar de no entrar en el rea de fallos de desgaste y darle ms vida
til a las maquinas y equipo.
50
3.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Maquinaria Mantenimiento
y/o equipo
No se realiza
Falta de mantenimiento adecuadamente el Matt.
No se tiene un programa
de Mantenimiento.
No se tiene un adecuado uso
Falta de piezas
Falta de inspeccin en las prendas de repuesto
Falta de
Demoras por retrabajo conocimientos Teido de las
prendas
Personal no-calificado Demora de la
materia prima
Falta de conocimientos
en la maquina La materia prima no tiene las
Falta de especificaciones requeridas
capacitacin
Desmotivacin y Falta de
constante presin especificaciones
Falta de material
Personal secundario
Material
Con el uso de esta herramienta nos daremos cuenta de las deficiencias y que es lo que se
necesita realizar, para iniciar el programa de conservacin este herramienta ser de gran utilidad.
A simple vista se ve tan sencillo y como si no hubiera ningn problema pero ya viendo a
fondo nos podemos dar cuenta cuales son los problemas que esta empresa tiene empecemos por
el Mantenimiento, dentro de este punto se encontr con que no se realiza adecuadamente el
mantenimiento a la maquina y no se tiene un control del mantenimiento. Mientras que la materia
51
prima tejido (forma de calcetn) no tiene las especificaciones que solicita para el teido. Por otro
lado el Personal y la Maquinaria y/o Equipo tienen problemas en comn ya que si el personal no
est capacitado o no tiene los conocimientos necesarios para la utilizacin de la maquina, esta
tendr problemas para ser usada por lo cual abra una falta de calidad y produccin inadecuada ya
que al no tener un mantenimiento adecuado antes de continuar o meter piezas claras por
consecuencia tendrn piezas manchadas y esto sera re-trabajo de teido.
Nos podemos dar cuenta, que ser de gran beneficio el Programa de mantenimiento, ya
que el equipo no es muy usado, y solo se le tiene que realizar un mantenimiento adecuado, y con
ayuda del mantenimiento y la conservacin se obtendrn buenos resultados con la produccin. Por
otro lado se requiere otorgar al personal una capacitacin sobre la utilizacin correcta de la
maquinaria y el mantenimiento de esta se tendr un mejor resultado.
MORALY desea analizar cules son los defectos ms frecuentes que aparecen en el rea
de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:
Tipo de
Detalle del problema
Defecto
Retrabajo Cuando una tira de sale de la maquina y sale manchada hay que teir
en colores obscuros y esto es perdida de en el sentido de que el color
blanco es el que tienen mayor demanda que los otros colores y se
rezaga el producto.
Mal teido Cuando no es correcto el teido, debido a que en ocasiones salen las
piezas con puntos de otro color y hay que volver a teir o los qumicos
son de baja calidad.
52
Equipo Falta de 5s en equipos y mantenimiento inadecuado o incompleto.
Otros
Se registraron los defectos de acuerdo con dichos tipos. Despus de registrar los defectos
de la empresa MORALY, se obtuvo una tabla como esta:
Otros 10
Total 88
53
La ltima columna muestra la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la
frecuencia numrica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje en cada tipo
de defecto:
Otros 10 11%
Total 88 100%
Pero Cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo ms
evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en orden decreciente de
frecuencia:
54
Tipo de defecto Detalle del problema FREC FREC.%
Otros 10 11%
Total 88 100%
Vemos que la categora otros siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta
manera, si hubiese tenido un valor ms alto, igual debera haberse ubicado en la ltima fila.
55
B Retrabajo Cuando una tira de sale de la 19 44 21% 49
maquina y sale manchada hay
que teir en colores obscuros y
esto es perdida de en el sentido
de que el color blanco es el que
tienen mayor demanda que los
otros colores y se rezaga el
producto.
E Otros 10 84 11% 96
Total 88 100%
Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos ms frecuentes. Podemos observar
que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en mayor ocasin, aproximadamente. Por el
Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote
pertenece slo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan el 20% de las causas que los
provocan desaparecera el 80%
56
3.4 ANLISIS DOFA EN LA EMPRESA
Debilidades
Mal manejo en el mantenimiento de equipo. Debido a que no se tiene bien
trazado un programa de mantenimiento es constante las fallas en los
equipos y sobre todo en el rea de teido y limpieza de maquinas despus
de haber realizado el teido la maquina puede quedar sucia y las piezas
blancas suelen mancharse.
Falta de inventario de refacciones. Ya que las composturas son hechas al
momento se van tomando los repuestos y no se van reponiendo lo ya
ocupado y en ocasiones llegan a faltar en caso de alguna emergencia.
Personal no capacitado. El personal que hace el mantenimiento no es el
adecuado ya que no tiene los conocimiento suficientes para algunas de las
maquinas ocupadas en el proceso, por lo cual lo asen empricamente sin
saber bien lo que estn haciendo.
Mal distribucin. No se tiene una correcta distribucin de las maquinas lo
que ocasiona tiempos muertos y prdida de tiempo en la produccin no hay
una correcta organizacin.
Constantes fallas en teido y desperdicio. De acuerdo con lo observado
en la empresa nos dimos cuenta que hay fallas en el teido de las piezas ya
que algunas de ellas salen con manchas y no se tien bien lo que ocasiona
57
prdida de tiempo y retrabajo en el teido, y hay constante desperdicio
cuando las piezas no tienen arreglo.
Oportunidades
Capacitacin del personal. Debido al gran auge que la empresa est
logrando y que sus productos han tenido, hay la oportunidad de brindarle
capacitacin al personal, para as tener una calidad apropiada en nuestros
productos y un beneficio para la empresa y el personal.
Entrada de nuevos productos. Debido a la demanda de los productos se
ha pensado en nuevos diseos para dar al cliente algo novedoso y de
calidad.
Mejor manejo de produccin. MORALY est dispuesta a realizar una
reorganizacin para tener la produccin que se necesita y cuando se
necesita y as poder brindarle a sus clientes mejor eficiencia y cumplimiento
de su produccin.
Inversin en mantenimiento. Este es un buen punto a favor del
mantenimiento ya que se podrn hacer modificaciones en el programa y
mejorar el departamento de mantenimiento, nos podemos dar cuenta que a
la empresa le interesa su equipo y que quiere lo mejor para que siga
trabajando en buenas condiciones y tenga una vida til satisfactoria.
Entrada de nuevos clientes. Debido a la difusin de los productos que
labora MORALY se han visto la entrada de nuevos clientes lo cual beneficia
la empresa, porque as logra un mayor crecimiento y reconocimiento por sus
productos.
Fortalezas
Equipos con que cuenta la empresa. Los equipos con los que cuenta la
empresa no son muy viejos, los cuales con un buen mantenimiento y la
adecuada atencin se le podra dar un poco mas de vida til y mejor uso.
Disposicin del personal. Y es an mejor que los trabajadores tambin
quieran formar parte del cambio y estn dispuestos a que se mejoren
algunas cosas que les beneficien y beneficie a la empresa pues es como su
segunda casa.
Demanda en nuestros productos. Hasta el momento no podemos
quejarnos pues la demanda de los productos ha beneficiado en gran parte a
la empresa pues ha adquirido buenas utilidades.
Disposicin de la direccin. La empresa est dispuesta a ayudar a los
cambios que se han necesarios para ser una de las empresas ms
conocidas no solo por su productos si no por su gente y por la misma
empresa.
Creacin de nuevos productos. Se han mejorado los diseos para as
sacar al mercado productos novedosos y atractivos.
Amenazas
Competencia con productos extranjeros. Debido a la entrada de
productos chinos al pas, tambin se tienen la llegada de productos como la
ropa y entre ellos est la de calcetines pero su calidad en cuestin de
material no es la mejor.
58
Cambios econmicos. Este punto tambin es importante pues el constante
cambio econmico en el pas y la reciente crisis econmica mundial,
teniendo que elevar el precio al pblico por incrementos en la materia prima
y suministros.
Tipo de distribucin. Las rutas que siguen los transportistas en ocasiones
no son las adecuadas, por lo que llegan un poco tarde los productos.
Altos costos en repuestos para el mantenimiento. Los repuestos no son
muy econmicos, lo cual es una amenaza ya que si no se tienen dichas
parte para hacer el mantenimiento la maquina se queda parada y se pierde
tiempo y produccin.
Temporada de ventas. Debido a que la temporada de venta buena es en el
periodo de frio digamos que como unas tres veces al ao lo cual es que por
eso se junta el trabajo y hay mayor produccin.
59
CAPITULO 4
4.1 INTRODUCCIN
Para lograrlo, nos debemos ocuparnos por implementar acciones que permitan a la
empresa, trabajar de manera conjunta por un mismo objetivo, involucrando a todas las actividades
y funciones de la misma.
Esta propuesta busca ser una opcin viable para mejorar las condiciones actuales de
trabajo en la empresa en estudio, resolviendo los problemas que se presentan en la actualidad, en
cuanto a mantenimiento, de una manera clara, practica y que ataque de fondo el origen de los
problemas.
1. Evaluacin
2. Visualizacin
3. Adiestramiento
4. Perfeccionamiento
4.2.1 EVALUACIN
Esta etapa ya se encuentra resuelta en el capitulo anterior, dado que ya se evalu el
ambiente actual de la empresa y se analizo los problemas existentes.
60
El objetivo de evaluar el ambiente de la empresa es mostrar un panorama general de la
organizacin (procesos, gente, cultura, estructura, y tecnologa), dado que en esta etapa del
desarrollo de la propuesta del programa de mantenimiento, se pretende poner al descubierto las
oportunidades de mejora del sistema y aprovecharlas.
4.2.2 VISUALIZACIN
Diseo del ambiente objetivo del trabajo: compuesta por la filosofa de trabajo que
adquirir la empresa, se trazara la misin, objetivos y polticas de mantenimiento,
adems de establecer la estructura organizacional.
61
4.2.3 ADIESTRAMIENTO
En esta etapa se establece la programacin de actividades de mantenimiento para los
recursos en general, determinando adems, los cambios visualizados para alcanzar los cambios
previstos:
4.2.4 PERFECCIONAMIENTO
1 VISUALIZACIN
1.1 MISIN
1.2 VISIN
62
c) Usar materiales de calidad y diseos novedosos.
d) Emplear tecnologa y mtodos para el mejoramiento de los procesos.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Tiempos de entrega
3. Cumplir con los tiempos de entrega acordados con los clientes.
3.1. Establecer programas de produccin ms flexibles.
3.2. Reducir todas las operaciones que no agregan valor al producto.
3.3. Promover la colaboracin avanzada con proveedores.
Objetivo general
63
Objetivos particulares
Objetivos de trabajo
Polticas:
64
Una vez definida la estructura organizacional del departamento de mantenimiento, es
importante establecer por escrito las responsabilidades y deberes del personal; esto servir para
que el personal aprecie con claridad la organizacin en conjunto, mejorando la comunicacin y
relaciones interpersonales entre s.
El propsito de este punto ser el de planear, organizar y controlar todas las actividades
que se tengan que realizar en el mantenimiento asegurndose de que todos los recursos de la
empresa se encuentren proporcionando la calidad requerida y el mayor aprovechamiento. Para ver
realizado este punto, se pedir la colaboracin de la Direccin General y cada uno de los
departamentos que se encuentren relacionados con este departamento.
65
Actividades para archivos e historial de mantenimiento:
El encargado de poner en marcha el programa ser el administrador, para que se haga del
conocimiento de todas las personas las actividades que se desarrollarn aqu y con esto evitar
confusiones a la hora de realizarlas.
Esta parte consta de cuatro puntos los cuales son: Comunicar, Dirigir, Motivar y Coordinar.
El desarrollo de esta fase se realizar por medio de boletines internos y manuales de bienvenida,
sencillos y entendibles, los cuales sern entregados al personal existente y al de nuevo ingreso.
66
4. Reforzar los conocimientos y habilidades de los trabajadores as como
proporcionarles informacin nueva.
5. Ensearle que l solo puede mejorar su ambiente de trabajo.
6. Crear un espritu de superacin en el trabajador.
2 ADIESTRTAMIENTO
Definidas las estrategias, los recursos humanos y los recursos materiales, solo queda por
definir los Sistemas y Procedimientos necesarios para una completa implantacin. Se analizarn
las partes del sistema, sus etapas de implantacin y los requisitos que se deben cumplir para
asegurar el xito del proceso.
3. PROGRAMA DE ACTIVIDADES
a) Se prepara para la asignacin de tareas peridicas y enumera
sucesivamente las tareas que se han de ejecutar por parte del
individuo o cuadrilla.
67
2.1.2 FICHA HISTRICA DEL EQUIPO.
SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
SOLICITUD DE MANTENIMIENTO
RESPONSABLES
Vo.Bo. Gte DE
SOLICITO FIRMA DE CONFORMIDAD
MANTENIMIENTO
68
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
REPORTE DE ANOMALIAS
FECHA
ESPECIFICACION
DEL DAO
CAUSA DE LA
FALLA
TRABAJAR POR
EJECUTAR
OBSERVACIONES
69
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
REPARACIN DE MAQUINARIA
70
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
REPORTE DE MANTENIMIENTO
FECHA
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
TRABAJO EFECTUADO
REFACCIONES
UTILIZADAS
HERRAMIENTAS
UTILIZADAS
OBSERVACIONES
71
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
FECHA
MEDIO AMBIENTE
DONDE OPERA
CARGAS DE
TRABAJO
APARIENCIA
FISICA
MEDICIONES O
PRUEBAS
TOTAL
72
2.3 PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES.
Es importante que todo plan de mantenimiento contenga todos los elementos a los cuales
se les debe de realizar un trabajo de conservacin, identificndolos y determinando las prioridades
para la planeacin de las actividades de mantenimiento.
Es un listado de todos los recursos por atender, ya sean equipos, mquinas, instalaciones,
muebles e inmuebles, los recursos con los que cuenta la empresa tienen una vida til.
El factor que determinar la atencin a las mquinas ser el nivel de participacin en la
produccin.
Las mquinas con mayor prioridad son aquellas que inician una lnea de producto, porque
una falla en las mismas desembocara en un paro de la produccin por lo que tal prioridad se le
otorgar a la mquina de tejer por ser la mquina que inician una lnea de produccin.
73
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
FECHA
CLAVE DE
AREA RECURSO IDENTIFICA
CION
Cortadora 1 C1
CORTE Cortadora 2 C2
Cortadora 3 C3
Teido y Teido T
secado Secado SC
Inspeccin Planchas PL1
de
Planchas PL2
empaques
74
Procedimiento:
Cdigo 10 (Vitales) Este cdigo ser aplicado para los recursos indispensables en
las labores de produccin, incluyendo la red elctrica ya que la maquinara y
equipo funcionan con ella.
Una rutina de conservacin, como su nombre lo indica, son todos aquellos trabajos de
preservacin y mantenimiento, que se considera necesario hacer peridicamente para obtener
una buena apariencia, duracin y funcionamiento del recurso; estas pueden durar en su atencin
algunos meses o ms de un ao, pero a su trmino vuelven a iniciar el ciclo de trabajo.
Las rutinas de conservacin se desarrollan para atender a los recursos vitales y algunos
importantes, asignndoles una frecuencia de revisin (diaria, semanal, mensual y / o anual), con la
finalidad de tener bien establecido lo que habr de analizarse peridicamente.
75
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
FECHA
CLAVE DE
AREA RECURSO C.M
IDENTIFICACION
Cortadora 1 C1 10
CORTE Cortadora 2 C2 10
Cortadora 3 C3 10
Teido T 9
TEIDO Y
Secado SC 9
SECADO
76
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
FECHA
CLAVE DE
AREA RECURSO C.M CLSF.
IDENTIFICACION
VITALES
Maquina de Tejer 5 MT5 10
Cortadora 1 C1 10
CORTE Cortadora 2 C2 10
Cortadora 3 C3 10
TEIDO Teido T 9
IMPORTANTES
Y Secado SC 9
SECADO
77
PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE CONSERVACIO
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
AREA MOLDEO
FECHA DE ELABORACION
FECHA DE REVICION
N. DE REVISIN
CLAVE DE
DESCRIPCIN CM E F M A M J J A S O N D
IDENTIFICACIN
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
SIMBOLOGA
78
2.1.5 PLANES DE CONTINGENCIA
La atencin a los recursos vitales debe ser muy cuidadosa, es decir, es necesario planear
para ellos labores de conservacin programadas que aseguren una alta confiabilidad en el correcto
funcionamiento de la mquina durante el tiempo que sea preciso tenerla en servicio.
Al prever este tipo de acciones, debe procurarse que se cuente, en lo posible, con lo siguiente:
1. Que las partes y componentes sean a tal grado estandarizado, que permitan su minimizacin
e intercambio en forma sencilla y rpida.
2. Que las herramientas necesarias para intervenir la mquina sean, en lo posible, comunes y
no especializadas, ya que esto ltimo har surgir la necesidad de tener una gran cantidad de
herramientas en la fbrica con los consiguientes problemas de control.
3. Que los conectores que unen a los diferentes subsistemas estn hechos de tal modo que no
puedan ser intercambiados por error.
4. Que las labores de operacin y conservacin puedan ejecutarse sin poner en peligro a las
personas, el equipo o a otros equipos cuyo funcionamiento dependa del primero.
5. Que el equipo tenga soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan mover sus partes
con facilidad y apoyarlas sin peligro mientras se intervienen.
6. Que el equipo posea ayudas de diagnstico o elementos de auto diagnstico que permitan
una rpida identificacin de la causa de la falla.
PLAN DE CONTINGENCIA
Nombre del plan: Emergencia en elementos elctricos de recursos vitales (Areas: Tejido de
Punto, Corte, Costura, Planchado)
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Anlisis de la situacin:
Aunque la maquinaria de tejer, maquinaria cerradora y over cuenta con elementos elctricos que
no presentan fallas frecuentemente, estas pueden suceder y debern ser atendidas para
restablecer el servicio dentro de una calidad aceptable en un tiempo predeterminado.
Objetivo inmediato:
Polticas:
a) Toda intervencin fsica en la maquinaria debe estar basada en un diagnostico previo, por
una persona capacitada en la atencin a dicho equipo.
b) Cuando se presente la contingencia debe informarse inmediatamente al responsable del
plan o a cualquier nivel del Departamento de Mantenimiento.
Polticas especiales:
Procedimiento:
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d) Al quedar rehabilitado el servicio dentro de la calidad estipulada, el responsable auxiliado por
el supervisor, redactar un informe detallado, debiendo mencionar lo que a su juicio fue la
causa de la falla, as como el material y tiempo utilizado.
3 PERFECCIONAMIENTO
Los principales beneficios que se pueden obtener, gracias a la ejecucin correcta del
programa propuesto, son:
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3. Establecer un inventario de partes de reposicin en maquinaria y equipo,
considerando aquellos que se deterioran o daan con mayor frecuencia.
C O N C L U S I O N E S
Al basarnos en las herramientas que se nos ofrecen se puede garantizar una gestin del
mantenimiento por lo tanto tendremos una poderosa palanca por medio de la cual podremos llevar
a cabo una transformacin en la empresa.
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BIBLIOGRAFA
3. GERLING, Henrich. Alrededor de las mquinas herramientas, Ed. Revete., Mxico 2002
5. NIEBEL, Benjamn. Manual del Ingeniero Industrial., Ed. Alfa-Omega., Mxico 2003
7 SALVENDY, Gabriel. Biblioteca del Ingeniero Industrial., Ed. Noriega Editores, Mxico 1993
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ANEXOS
PRCTICAS ESTANDARES
MORALY
REV: 0
FECHA:
MAQUINA DE TEJER 24/02/204
HOJA: 1 DE 1
TI TAMAO
No ACTIVIDAD OPERACIN INSTRUMENTO RESPONSABLE
PO MUESTRA
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MTODOS MANUALES
1. Verificar si el bote realmente este lleno. (si no lo esta se le aplasta con un palo).
2. Detiene la mquina.
6. Corta la produccin.
8. La revisa (si sale mal, corta el pedazo defectuoso y lo deposita en una bolsa).
9. Saca la produccin del depsito una vez revisada (mientas las saca all mismo se acomodan
las prendas por docena).
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MORALY
REV: 0
FECHA:
24/02/204
MAQUINA DE TEJER
HOJA: 1 DE 1
No
TI TAMAO
ACTIVIDAD OPERACIN INSTRUMENTO RESPONSABLE
PO MUESTRA
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