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2.

1 ESCUELAS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

El estudio de los diferentes autores y escuelas de la teora administrativa, aparentemente puede resultar rido,
terico, meramente histrico y hasta innecesario.

Sin embargo la comprensin e implementacin de los fundamentos, principios y tcnicas de la administracin slo
es posible mediante el conocimiento de los distintos enfoques, tendencias y aplicaciones que ha sufrido sta desde
su aparicin como disciplina. Son estos conocimientos el nico camino para lograr la visin integral y el criterio
eclctico y flexible que todo administrador requiere.

Son las diversas corrientes o enfoques a travs de los cuales se concibe a la administracin; algunas son de
mbito relativamente amplio y otras tienden a la especializacin. Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y
dinmico como ste, existan mltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicacin, lo que ha ocasionado que a
la fecha no exista una sola teora administrativa que sea de carcter universal. De trascendental importancia
resulta el estudio de estas escuelas, ya que constituyen una excelente herramienta para aclarar el concepto y
aplicacin del proceso administrativo.

2.2 ADMINISTRACIN CIENTFICA


Los creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, quienes a
principios de este siglo, en Estados Unidos, determinaron las bases de la administracin cientfica.

Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento de la mano de obra y ahorro de
los materiales. Bsicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, seleccin de obreros,
mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin.

A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que hace de los mtodos de ingeniera
aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el
rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una serie de
principios que carecen de bases fisiolgicas y psicolgicas, argumentando que, en esencia, este mtodo no es ms
que un sistema perfeccionado para aumentar al mximo el rendimiento de la mano de obra a travs de la
utilizacin ms estricta de los tiempos; la principal objecin a esta escuela es la preponderancia que se otorga al
xito econmico, en lugar de al bienestar fsico y mental del trabajador.

Las reacciones que provoc el taylorismo, al implementarse en las industrias americana y europea, fueron en
ocasiones violentas. As, los franceses de la Confederacin General de Trabajo acusaron al taylorismo de ser "una
organizacin del surmenage".'

La influencia tecnicista de Taylor an existe en algunos sistemas de organizacin, sus teoras han sido puestas a
prueba con diversos resultados en las empresas, desde hace algunas dcadas. La contribucin fundamental de la
administracin cientfica es la aplicacin del mtodo cientfico a la administracin y el surgimiento de sta como una
rama especfica del conocimiento. Su lnea de pensamiento puede utilizarse junto con otras teoras
administrativas.

Se analizarn las principales aportaciones de los autores representativos de esta escuela:

Charles Babbage (1 792-1871). Uno de los iniciadores de la ingeniera industrial y de la administracin moderna.
Dedic gran tiempo al desarrollo de una mquina calculadora a la que llam mquina diferencial que fue precursora
de la actual computadora electrnica. Anticip muchas teoras de Taylor. Capt los inconvenientes del estudio de
tiempos. Su mayor aportacin fue la divisin por oficios, al utilizar artesanos especializados en productos
completos. Postul las ventajas de la divisin del trabajo:

1. Menor tiempo en aprendizaje.

2. Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos.

3.Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los procesos.


4. Adecuacin del hombre en el puesto.

Capitn Henry Metcalf(1847-1917). Estableca la propuesta de que hay una ciencia de la administracin basada en
principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos. Indicaba, adems, que esos principios pueden
determinarse registrando observas o unes y experiencias, y comparndolas. Finalmente, describi un sistema
precursor para el control de costos y materiales; era sencillo dado que proporcionaba una corriente continua de
informacin y distribua la responsabilidad

Para l, la administracin de arsenales y otros talleres era un arte que descansaba en la aplicacin de
determinados principios que, conjuntamente, constituan la ciencia de la administracin.

Henry ' Robinson Towne (1844-1924). Towne fue el mediador para alcanzar el reconocimiento de Taylor y sus
mtodos. Fue tambin un innovador por su propio derecho, especialmente en sus intentos por mejorar los
sistemas de jornal por trabajo a destajo. Abog por un intercambio de experiencia entre los gerentes de servicio de
diferentes compaas bajo la direccin de la ASME, presentando as los datos sobre los que poda basarse una
ciencia administrativa.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Es una de las personalidades ms importantes en el mundo de la


administracin; frecuentemente se le llama "el padre de la administracin cientfica". Naci en German Town,
estado de Pennsylvania y perteneca a la clase media. En 1870 ingres como mecnico a un taller; rpidamente
convirti su departamento en uno de los ms productivos y, por lo mismo, consigui ser jefe de mecnicos. Taylor
dedic la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a travs de los
estudios de los tiempos y movimientos y de la forma ms adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de
incrementar la productividad.

Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consista en crear dos tipos
de tarifas. Ejemplo, si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa,
independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera con la
segunda tarifa y sta es mucho mayor que la primera.

En 1911 public el libro Principles of Scientific Management en donde trata de demostrar las grandes prdidas que
una empresa tiene frecuentemente en material y en tiempo, por falta de una adecuada administracin. Asimismo,
demuestra que la administracin es una ciencia que est basada en reglas, leyes y principios bien definidos.

Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una "revolucin mental" tanto en la mente del
trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos:

a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit (ganancias de la empresa), deben
unirse para aumentar ste.

b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la experimentacin y de la
observacin, lo que incrementa la eficiencia.

EVOLUCIN DE LA TEORIA

Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad.

La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo


(establecimiento de estndares).

Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.


Su principal contribucin fue demostrar que la administracin cientfica no es un grupo de tcnicas de eficiencia o
incentivos, sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los
mejores mtodos de trabajo, a travs del entrenamiento y de los tiempos y movimientos.

Henry Lawrence Gantt (1861-1919). Originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de ingeniero;
conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel Co., y a partir de esa fecha se convirti en su fiel discpulo y
colaborador, sin embargo, Gantt prest ms atencin a crear un ambiente que le permitiera obtener ms
cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto estableci un sistema de
remuneracin a los obreros al que llam primas y tareas, de Gantt.

Asimismo, desarroll mtodos de adiestramiento de obreros, para formarlos profesionalmente. Su aportacin ms


relevante fue el desarrollo de tcnicas grficas para planear y controlar, las cuales, en la actualidad, llevan su
nombre.

A travs de tales grficas se determinan los tiempos en que deben efectuarse las actividades de un programa
mediante barras.

Frank Bunker Gilbreth (1868-1924). Tambin fue discpulo, y un eficaz continuador de los estudios, de Taylor.
Despus de concluir la preparatoria, Gilbreth se decidi a trabajar en la construccin y se inici como aprendiz de
albail. Fue precisamente en esta actividad donde iinplant un mtodo para efectuar el menor nmero de
movimientos en el menor tiempo posible.

Sus estudios y experimentos lo llevaron a identificar los 17 elementos bsicos que se podan aplicar en cualquier
actividad para reducir movimientos. l llam a estos elementos Tlierbligs, denominacin que utiliz por inversin de
su apellido. A cada elemento le asign un smbolo y un color. Estos elementos eran:

2.3 ESCUELA DE ADMINISTRACIN EMPIRICA

Gilbreth define estos estudios como "el estudio de los movimientos en el arte o ciencia de suprimir el desperdicio de
las fuerzas que implican los movimientos intiles, ineficaces o mal combinados". Su objeto es descubrir o implantar
sistemas de trabajo, en los que queden reducidos dichos movimientos a su mnima expresin.

Desarroll tambin un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones
completas y no slo una actividad en especial. Este diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o
combinar operaciones, mismas que se identifican como operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje.

Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por
el pasado reciente, la costumbre o la tradicin. Su objetivo es evitar errores basndose en situaciones pasadas.
Sus principales representantes son Peter F. Drucker, Emest Dale y Lawrence Appley, quienes realizaron estudios
basados en experiencias prcticas, en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos.

Es una prctica generalizada entre muchos gerentes, sobre todo en la empresa mexicana; en ocasiones se logran
resultados favorables, sobre todo cuando la empresa es manejada por administradores "natos" o de gran
experiencia y/o cuando se trata de productos o servicios de gran demanda.

Aun as, no se obtienen los mismos resultados que se lograran utilizando la tcnica administrativa.
Se administra sobre causas, corrigiendo errores; los principios son empricos y no se realiza ningn esfuerzo para
explorar nuevos senderos e intentar algo diferente. Se practican sistemas de otras empresas y se comparan
eventos administrativos pasados, con los actuales y futuros.

La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen, en ocasiones, son
mediocres, ya que lo que es conveniente para una empresa no siempre lo es para otra, y la aplicacin y
comparacin de eventos pasados es dudosa. Adems se permanece al margen de todos los avances de la
administracin y de los de las ciencias auxiliares de la misma.

2.4 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO


Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres en su aplicacin, as
como los principios para la seleccin cientfica de los trabajadores, generaron el desarrollo de la psicologa
industrial. Naci as la escuela del comportamiento humano, conocida tambin como la escuela de las relaciones
humanas, misma que otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de ste el punto focal de la
accin administrativa. Estas teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realiz en Hawthorne,
a mediados de los aos veinte, en donde estudi los efectos de las diferentes condiciones ambientales y
psicolgicas, en relacin con la productividad del trabajador.

En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones, para ese entonces, sorprendentes:

Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son aspectos de tipo afectivo y social, tales como
el reconocimiento, el ser escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc.

Por otra parte, la productividad no slo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo.

El tipo de supervisin es vital para la eficiencia, as como la solidaridad y la cohesin son de suma importancia para
el desempeo del individuo en su trabajo.

Este enfoque trata de desarrollar un concepto ms humano de la naturaleza de la administracin. El punto de vista
del "hombre mquina" de la ingeniera, es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad.

La anterior concepcin ha contribuido a que la administracin se preocupe por aspectos ticos e ideolgicos y
respete ms la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la
aplicacin de las ciencias de la conducta a la administracin, especialmente, la psicologa. Su objetivo primordial
es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a travs de la satisfaccin de sus necesidades
psicolgicas y de grupo, valindose para ello de estudios sobre motivacin, participacin, grupos, etc.

La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas est condenado a la
impopularidad en un campo tan prctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto
tcnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres.

Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en
esta escuela. La administracin que no toma en cuenta al elemento humano est condenada al fracaso.

A continuacin se presentan datos de los dos autores ms sobresalientes que pertenecen a esta escuela:

Robert Owen (1 771-1858). Es el precursor y el primer escritor formal en el campo de la gerencia. Era un gerente
de un establecimiento textil en Escocia y se refiri a los trabajadores como "mquinas vitales", y compar su
importancia y naturaleza con la de las "mquinas inanimadas" de la fbrica.
Owen afirm que generalmente se entenda la necesidad de mantener al grupo mecnico en buen estado, ya que
ste se pagaba a s mismo; pero postul que si a las mquinas inanimadas se les daba atencin, con mayor razn
debiera proporcionrsela, tambin, a las "mquinas vitales". Inst a sus contemporneos a preocuparse por el
bienestar social de sus empleados tanto en la comunidad como en el trabajo.

Demostr que si las necesidades sociales y personales de los trabajadores eran atendidas, los costos que implican
seran devueltos con creces.

George Elton Mayo (1880-1949). Psiclogo de profesin, fue profesor de filosofa, lgica y tica en Australia; en
1922 emigr a los Estados Unidos donde, de inmediato, entr de lleno a la investigacin industrial. Su inters
primordial era analizar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del
trabajo, en relacin con la produccin. Con su teora, a la que se llama "del descubrimiento del hombre", resultado
del experimento en las plantas que la Western Electric Company tena en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la
aplicacin de las relaciones humanas que, aun en la actualidad, es vital para el xito de una empresa. Demostr
que sin la cooperacin y solidaridad del grupo, de la oportunidad de ser considerados en los proyectos, de ser
escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores, es difcil y, en ocasiones, casi imposible
llegar a los objetivos fijados. Para l era importante integrar al hombre en grupos de trabajo, buscando las
relaciones interpersonales del trabajador.

Escuela del sistema social ntimamente ligada con la escuela de las relaciones humanas, su enfoque primordial es
el reconocimiento de la importancia de la organizacin informal, de los niveles, status y smbolos de sus
integrantes, y su efecto en el funcionamiento de la organizacin formal.

La administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones interculturales. Trata de
combinar, por una parte, la estructura formal con el aspecto humano y, por otra parte, la organizacin empresarial
con el sistema social; esto origina la sociologa de la organizacin, en la que se analiza a la empresa a travs de
sus diferentes relaciones.

A partir de la interrelacin entre el individuo y el grupo, entre los grupos, entre el grupo y la organizacin, y entre la
organizacin y el sistema social global, propone una serie de lineamientos para el tratamiento de los conflictos que
surgen en la empresa como consecuencia del proceso de direccin; todo ello a travs de una orientacin socio-
lgica.

A travs del mtodo experimental de Durkheim y Watson se intenta construir una sociedad cientficamente
organizada, y una ciencia

De la direccin de personal en la que la administracin incluira las relaciones entre:

a) La organizacin.

b) Los ambientes externos e internos.

c) Las fuerzas que producen los cambios y ajustes.

Uno de sus postulados bsicos es que las decisiones deben estar de acuerdo con lo que se denomina equilibrio
entre los intereses del grupo, de tal manera que una empresa progresar ms si reconoce las demandas sociales
de la sociedad en que opera; esta corriente tiene el inconveniente de proponer una concepcin sociolgica de la
administracin. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el fenmeno social como un
aspecto importante de las organizaciones. Sus principales representantes son Max Weber, Chester Barnard, Edgar
Schein, Frank Oliver Sheldon y Chris Argyris, cuyos datos esenciales se proporcionan a continuacin:

Max Weber (1864-1920). Realiz interesantes estudios acerca de la funcin de las oficinas de gobierno en
Alemania, y en general de las interacciones entre los grupos de trabajo que forman la burocracia.
Su propuesta bsica fue que la aplicacin del principio de especializacin ocasiona mayor precisin, velocidad y
conocimiento en el desarrollo del trabajo.

Oliver Sheldon (1894-1951). Sheldon se refiri a organizacin, direccin y control, de la administracin dentro de la
industria, enfocndose muy especialmente al rea de produccin.

Por otra parte, Oliver Sheldon contribuy con estudios acerca del enfoque de sistemas, estilos de direccin general
y psicologa industrial.

Chester Barnard (1886-1961). Aplic sus profundos conocimientos de psicologa y sociologa en su gestin como
presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tena estrecha relacin con el grupo de la Escuela de
Administracin de Harvard que particip en los estudios de Hawthorne.

Explic el rol de la organizacin infonnal, y cmo suple los canales de comunicacin de la


organizacin formal y ayuda a mantener los sentimientos individuales de autorrespeto e integridad
personal.

Postul su 'teora de la autoridad en la que demostr que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos
no acepten. Contempl la organizacin como un sistema social y concluy que la persistencia de ese sistema
depende de su efectividad para lograr los objetivos colectivos y de su eficacia para satisfacer las metas
individuales.

Sus estudios acerca de la toma de decisiones y la explicacin de factores no econmicos que influyen en aqullas,
sentaron la base para los trabajos que Simon y otros autores desarrollaron posteriormente acerca de la teora de
las decisiones.

2.5 NEO-HUMANO RELACIONISMO

Llamado as porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en la empresa, se inicia en 1940; considera
que la administracin debe adaptarse a las necesidades de los individuos que integran la empresa y que este
enfoque no puede ser casual sino que debe fundamentarse en estudios psicolgicos del individuo, sus
motivaciones y necesidades, ya que el factor humano resulta determinante en la empresa. Sus principales
exponentes son Abraham Maslow, Herzberg, Douglas Mc Gregor y Rensis Likert.

Por considerarla como una de las corrientes ms novedosas en el campo de la administracin, se estudiar con
mayor detalle la administracin.

Administracin por objetivos cuyo principal representante es Douglas Mc Gregor, quien, a partir de un anlisis
comparativo de las formas tradicionales de direccin de empresas, llega a la conclusin de la importancia que
tienen el hombre, sus aspiraciones y sus necesidades (fsicas, psicolgicas y sociales) dentro de la organizacin;
interpreta estas necesidades y las correlaciona con las de la empresa a travs de la participacin activa del
trabajador en la fijacin de los objetivos concretos de la organizacin.

Postula que las personas privadas de satisfacer sus necesidades en el trabajo se conducen con pasividad,
indolencia, falta de responsabilidad, etc., en pocas palabras, con un escaso rendimiento productivo. Para modificar
esta actitud del trabajador, tan comn y corriente en la empresa, y la multitud de problemas que origina, surge la
administracin por objetivos. La administracin por objetivos trata de hacer desaparecer los criterios de la
administracin tradicional cuyo principio bsico es considerar que la autoridad es el medio esencial e indispensable
para el control administrativo, por lo que la estructura de su organizacin es una jerarqua de relaciones de
autoridad.
La administracin tradicional a travs de sus polticas, programas y estructuras refleja suposiciones
como stas:

1. El ser humano es, por naturaleza, indolente, le desagrada el trabajo, y lo evitar siempre que pueda. .

2. Por esta tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas tienen que ser "dirigidas", "controladas",
"obligadas a trabajar", y motivadas para lograr los objetivos de la empresa.

3. El hombre prefiere ser dirigido, le disgusta la responsabilidad, y es poco ambicioso.

La administracin por objetivos se basa en conceptos ms reales sobre la naturaleza humana y presupone que:

1. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las estructuras de organizacin
existentes en las empresas.

2. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposicin para


dirigir la conducta hacia las metas de organizacin, se encuentran latentes en todo ser humano. Es
responsabilidad de la administracin hacer posible que los trabajadores las desarrollen.

3. La labor esencial de la administracin es establecer condiciones tales que el personal pueda alcanzar sus
objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la empresa.

En otras palabras, la administracin por objetivos trata de lograr la autorrealizacin del elemento
humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar sus metas de trabajo
de acuerdo con los objetivos de la empresa.

Todava es difcil que este sistema se aplique en nuestro medio; el profesional debe recordar la esencia de estos
principios, propugnar por llevarlos a la prctica, y tratar de lograr un enfoque ms humano de la administracin en
la empresa, ya que slo as se podrn lograr, realmente, los objetivos de la empresa y de la comunidad.

2.6 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia
los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor por las
actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines).
La preocupacin acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" o "para qu" administrar.
El nfasis en hacer correctamente el trabajo (the

best way de Taylor) para alcanzar la eficiencia pas al nfasis en hacer el trabajo ms relevante para los objetivos
de la organizacin, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pas de ser un fin en s mismo, a ser un medio para
obtener resultados. Esa profunda reformulacin representa otra especie de revolucin copemicana dentro de la
administracin: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto
las personas como la organizacin probablemente estn ms preocupadas por trabajar que por producir
resultados.
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante
difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin
es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro' en el cual la caracteriz
por primera vez.

La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes
presiones. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo
sufri sucesivamente mayores ingerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones
nacionales no podan depender de la accin de los empresarios. El empresario de la dcada de 1950 estaba ms
consciente de la prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms
en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las
empresas una "administracin por presin", pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores
resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes
para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso
se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces
cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin, descentralizar las
decisiones, permitir el autocontrol y la autoevaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los
controles'.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y
organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control.
Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una
distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin
social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de
descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico
modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y
la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los
rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios que se necesitaran para alcanzar
los objetivos", lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

CARACTERSTICAS DE LA APO

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el
principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a
dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base
de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes,
principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad
de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la
empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin
de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, "el desempeo esperado de un
gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus
resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y
entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior
debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas".
En realidad, la "APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de
lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administracin de empresas". "En la APO, los gerentes principales y subordinados de una
organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de
cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para
mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros "6 - La APO es, por
tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las
responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar
los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el
desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los
resultados esperados.

2.7 TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En la dcada de los aos sesenta, en los EE. UU., un grupo de cientficos sociales desarroll un trabajo que hace
nfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones (desarrollo organizacional). Desde entonces, se ha escrito
mucho sobre el asunto, en especial algunos profesionales ligados a las ciencias del comportamiento y que ejercen
funciones de consultores de organizaciones. El asunto ha sido entendido de diversas maneras por los numerosos
autores, no existiendo un consenso general bien definido sobre qu es el desarrollo organizacional (D.O.).

ORIGENES DEL D. 0.

El movimiento de desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, no como el resultado del trabajo
de un autor nico sino como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin
y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. En
sentido estricto, el D. 0. es un resultado prctico y operacional de la teora del comportamiento
orientada hacia el enfoque sistmico. No es una teora administrativa propiamente dicha, sino un
intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del

comportamiento (en especial la teora del comportamiento) a la administracin. La mayora de esos


autores son consultores que se especializaron en D. O.

QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. El concepto de planeamiento organizacional tiene
sus races justamente en la idea de una organizacin y un sistema social. El desarrollo de la organizacin es un
proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organizacin que
visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede
habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.

El D. O. es una respuesta de la organizacin a los cambios. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado
a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de tal modo que sta
pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen
constantemente en progresin creciente.

Puesto que la administracin funciona dentro de un ambiente altamente dinmico y sujeto a transformaciones
acentuadas, se hace ms que necesario establecer un cambio planeado, un programa de desarrollo organizacional
destinado a propiciar y mantener nuevas formas de organizacin, como tambin desarrollar procedimientos ms
eficientes de planeacin y determinacin de metas, de toma de decisiones y de comunicacin. El desarrollo
organizacional abarca el sistema total de una organizacin y la modificacin planeada, para aumentar la eficiencia
y la eficacia de la organizacin.

Toda organizacin interacta con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias. Hay tres
soluciones bsicas para enfrentar los cambios que ocurren en el ambiente:

a) esperar indefinidamente una solucin sin comportarse como agente de ella;

b) pretender reformar a travs de rdenes y determinaciones verbales o escritas, que no sensibilizan;

e) recurrir al D. O. como un proceso de cambio planeado.