UINIVERSIDAD AUTNOMA JUAN MISAEL SARACHO

SECRETARA DE EDUCACIN A DISTANCIA

MONOGRAFA PARA OPTAR AL DIPLOMADO PLANIFICACIN

Y ELABORACIN DE PROYECTOS

INCORPORACIN DE LA FILOSOFA LEAN

CONSTRUCTION EN LA PLANIFICACIN Y
ELABORACIN DE LOS PROYECTOS DE INVERSIN
PBLICA

POR: JAVIER MAMANI ALVAREZ

TARIJA BOLIVIA
 1. INTRODUCCIN

Es ineludible pensar en la construccin como una parte importante dentro del aparato
econmico de nuestro pas y con mayor razn en nuestro departamento, ms an, despus
del descubrimiento de las grandes reservas de gas y por los rditos econmicos conseguidos
por ello, se ha invertido miles de millones en la construccin de diferentes infraestructuras
de toda ndole (deportivas, hidrulicas, de salud, caminos, etc.). A pesar de haber pasado en
auge de los ingresos gracias a las regalas, an se contina invirtiendo en obras por tanto,
para asegurar que los recursos invertidos en estas obra lleguen a cumplir sus objetivos es
importante realizar la verificacin de los nuevos sistemas planificacin, elaboracin y
gestin de proyectos que se implementan en las principales industrias constructoras del
mundo y en donde se obtienen excelentes resultados, merece especial atencin.

La planificacin y ejecucin de los proyectos de construccin en nuestro medio estn

sufriendo cambios debido a muchos agentes internos y externos los cuales influyen
notablemente en el normal desarrollo del proceso constructivo, ejemplo de ello son las
condiciones climticas, los proveedores, los contratistas entre otros, los cuales ocasionan
prdidas en el debido desarrollo de un proyecto de inversin. Esto se debe a la escasa
planeacin o ausencia total de la misma, paradigmas muy arraigados y control de estos
agentes basados solo en la experiencia y sin la utilizacin de herramientas de planificacin
y gestin.

La presente monografa est planteada para mostrar una nueva alternativa en la

planificacin y gestin de proyectos, es especial de los de inversin pblica, puesto que
muchos de estos carecen de una verdadera planificacin y fruto de ello son las constantes
modificaciones en las cuales incurre, es por ello que con la filosofa Lean construction se
tiene la intencin de mejorar a gran nivel la planificacin enfocada en la optimizacin de
los procesos y mejora de resultados. Es por ello que este trabajo es una recopilacin de las
diferentes visiones de varios autores sobre esta filosofa y el cmo podramos utilizarla, sin
embargo al ser una nueva alternativa en nuestro contexto, es imperativo tratar de
comprenderla para aplicarla en la planificacin y elaboracin de proyectos.
 2. JUSTIFICACIN

Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de
los lmites operativos normales de la organizacin. Por lo tanto, los proyectos se usan a
menudo como un medio de lograr el plan estratgico de la organizacin, ya est empleado
el equipo del proyecto por la organizacin o sea un proveedor de servicios contratado.

Para la gesta de un proyecto es necesaria una planificacin, entendida como la definicin

de metas de la organizacin, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar
planes exhaustivos, para coordinar e integrar el trabajo de la organizacin. () se ocupa
tanto de los fines (qu hay que hacer), como de los medios (cmo hay que hacerlo)
(Robbins y Coulter, 2005).

La fase de planificacin se puede dividir en varias etapas y pasos, de varias maneras

diferentes. En este sentido en la fase de ejecucin por ejemplo, la reduccin de los tiempos
de ejecucin en las actividades de obra, el control del desperdicio de los materiales y la
prevencin de accidentes laborales son objetivos que si se logran cumplir agregaran valor a
tal fase.

Una buena planificacin, seguimiento y evaluacin mejora la contribucin en beneficio del

proyecto al establecer lazos claros entre las iniciativas del pasado, del presente y del futuro
y los resultados de desarrollo. El seguimiento y la evaluacin pueden ayudar a una
organizacin a obtener informacin importante de actividades pasadas y en curso que se
pueden usar como base para ajustar la programacin, reorientarla y para la planificacin
futura. Para ello la bsqueda de nuevas filosofas ayuda establecer nuevos paradigmas
dentro del proceso de planificacin, es justamente que la filosofa Lean reorienta el
paradigma de planificacin de proyectos de inversin pblica pues los conduce a una visin
integrada de la cultura y con alta calidad, bajo costo y tiempo de entrega, produciendo
exactamente lo que la demanda requiere, cuando lo quiere, donde lo quiere, a un costo
mnimo y precio justo. Y para conseguir esto, es necesario elaborar una planificacin
sistematizada que logre la reduccin o eliminacin, si fuera posible, de todo tipo de
desperdicios, entendidos stos como los procesos o actividades que usan ms recursos de
los estrictamente necesarios.

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La planificacin de proyectos conlleva un compromiso, sin embargo a pesar de los

esfuerzos que se realizan en la implementacin de proyectos de inversin pblica, en un
buen porcentaje de estos no se llega a alcanzar los objetivos plateados inicialmente, ello se
puede evidenciar en las modificaciones que se tienen en la mayora de los proyectos, o que
estos no llegan a cumplir sus fases previstas, porque estas modificaciones resultan
sustanciales al elevar los costos y la proyeccin en el tiempo.

Es en este sentido que existe la necesidad de buscar nuevas alternativas para la gestin,
planificacin y elaboracin de proyectos, de esta manera reducir en lo ms posible las
falencias, con la finalidad de que todo proyecto pueda conseguir su metas. Es ah que la
nueva tendencia de la filosofa Lean, se muestra como una alternativa muy aceptada y a
pesar que fue gestada en la industria automotriz, fcilmente se puede adaptar a la realidad
de los proyectos de inversin pblica, con ella dar eficiencia y eficacia al momento de
elaborar, planificar, ejecutar y evaluar un proyecto.

4. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Mediante el conocimiento de la filosofa Lean Construction se podr optimizar la

elaboracin y planificacin de proyectos, con menores costos y en un menor tiempo,
logrando conseguir los objetivos planteados.

5. OBJETIVOS
5.1. Objetivo General

Determinar la importancia de la filosofa Lean Construction y los beneficios que aporta su

conocimiento en la planificacin y elaboracin de proyectos de inversin pblica.

5.2. Objetivos Especficos

o Conceptualizar la filosofa Lean Construction
o Analizar los principios de la filosofa
o Descubrir los aportes de la filosofa en el proceso de planificacin
CAPTULO I

GNESIS DE LA FILOSOFA LEAN CONSTRUCTION

1.1. Historia

El trmino lean se origina en el Japn a fines de la dcada de los 50 e inicios de los 60,
como producto de las investigaciones realizadas por ingenieros de la empresa ensambladora
de automviles Toyota Motor, que pretenda mejorar su lnea de produccin. Uno de los
ms reconocidos en el tema fue el ingeniero Taiichi Ohno, encargado de la produccin,
quien buscaba eliminar los residuos y mejorar los tiempos de entrega de los automviles a
los clientes sustituyendo la tradicional produccin en masa por la produccin a pedido del
cliente y evitar, adems, la acumulacin de mercanca.

Con las investigaciones se desarroll lo que se conoce como produccin Lean o

produccin sin prdidas, que comprende una gran variedad de sistemas de produccin
que comparten el principio de minimizacin de prdidas [1].

Con el desarrollo de la idea de la produccin sin prdidas se cre el proceso de manufactura

TPS Toyota Production System, que consiste en minimizar las existencias y defectos en
todas las operaciones, para mejorar significativamente la produccin de la fbrica y abarcar,
finalmente, el 40% del mercado automotor japons.

Las ideas que conforman el TPS fueron desarrolladas y refinadas por ingenieros
industriales, quienes establecieron su marco terico y ampliaron el nuevo enfoque de la
produccin sin prdidas.

Hacia la dcada de los 80, la informacin que haba sobre este enfoque en Occidente era
limitada, sin embargo, la difusin de las ideas del TPS hacia Amrica y Europa iniciaron
hacia 1975 en la industria automotriz. As, al comenzar la dcada de los 90, la nueva
filosofa de produccin ya era conocida en otras latitudes, de diferentes maneras, entre ellas
produccin sin prdidas, nuevo sistema de produccin o manufactura de clase
mundial, y fue implementada en otros campos como la administracin y el desarrollo de
productos [2].

En 1992 Lauri Koskela empez a implementar esta filosofa en el sector de la construccin;

resultado de ello es su trabajo Aplicacin de la nueva filosofa de produccin a la
construccin, producido en el grupo de investigacin CIFE de la Universidad de Stanford,
en el cual sostuvo que la produccin deba ser mejorada mediante la eliminacin de los
flujos de materiales y que las actividades de conversin mejoraran la eficiencia [3].

Otros investigadores, como Glenn Ballard, aportaron herramientas para la adaptacin de la

produccin Lean al sector constructivo. Ballard empez a trabajar con Koskela luego de
orlo hablar en una conferencia en la Universidad de Berkeley, y juntos conformaron el
Grupo Internacional de Lean Construction, surgido durante la primera conferencia sobre
sistemas de gestin de proyectos de construccin en 1993 en Helsinki- Finlandia, donde se
decide usar, por primera vez, la expresin lean construction para referirse a la
implementacin de la nueva filosofa de produccin en el sector constructivo.

Ballard fue pionero en el desarrollo del Sistema ltimo Planificador (SUP) en 1992, basado
en el concepto de reduccin de los niveles jerrquicos de la gestin en la construccin para
optimizar el proceso de asignacin de recursos disponibles en la planeacin semanal, y
programacin y ejecucin de los trabajos. Luego, en 1998, refino ms el SUP, centrndose
en la gestin de los flujos en el proceso de construccin. Despus vino lo que Ballard
denomin Sistema de Entrega de Proyectos Lean, cuyo propsito es el planteamiento
terico de la metodologa para gestionar los proyectos Lean.

En 1997 Glenn Ballard y Greg Howell crearon el Lean Construction Institute con el
objetivo de desarrollar y difundir nuevos conocimientos en la gestin de proyectos, ya que
en los proyectos de construccin tradicionalmente no se respetaban los principios de diseo
y la gestin de los procesos de produccin mediante el enfoque diseo-
licitacinconstruccin no era completamente ptima para lograr buenos beneficios por el
contrario se tenan atrasos en la finalizacin de la mayora de ellos, sobrecostos para los
constructores y clientes insatisfechos por las demoras[4].
Aunque los principios en que se sustenta la filosofa Lean, como la mejora de los
modelos de ejecucin de proyectos constructivos, la maximizacin del valor para el cliente
y reduccin al mnimo las prdidas [5], eran conocidos, fue Lauri Koskela quien los
formul, en el 2000, despus de diez aos de investigacin; luego, en el 2001 Glenn Ballard
los mejor.

As pues, Lean construction es la adaptacin y aplicacin de los principios de produccin

de la fabricacin japonesa a la construccin, en la cual se asume que esta es un tipo de
produccin especial. [5].

En Latinoamrica, los pases que muestran ms avances en el uso y estudio de Lean

construction son Brasil, Chile, Per y Colombia; en este ltimo ha sido estudiado en el
sector privado mientras en las universidades del pas no se muestran muchos avances sobre
el tema. Las investigaciones sobre el Lean construction las inician en el ao 2002 Camacol
y el arquitecto Luis Fernando Botero Botero, profesor de la universidad Eafit e integrante
del grupo Gescon (Gestin de la Construccin) de la misma universidad, quien ha
publicado algunos artculos en la revista Ciencia y Tecnologa y dos libros sobre el tema. A
esto se suman estudios realizados por estudiantes de ingeniera civil en algunas empresas
bogotanas dedicadas a proyectos edificatorios, como requisito para obtener su ttulo, y las
capacitaciones en el uso de LC que ha hecho Camacol en convenio con la universidad Eafit,
dirigidas al personal de empresas constructoras como Triada, Urbansa, Arpro, Arrecife y
Construmax, gracias a las cuales se han obtenido mejoras en los tiempos de entrega de las
obras y reduccin de los costos.

1.2. Definicin

Segn el Lean Construction Institute (ILC), Lean construction es una filosofa que se
orienta hacia la administracin de la produccin en construccin y su objetivo principal es
reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las
actividades que s lo hacen, por ello se enfoca principalmente en crear herramientas
especficas aplicadas al proceso de ejecucin del proyecto y un buen sistema de produccin
que minimice los residuos [6]. Entendindose por residuos todo lo que no genera valor a las
actividades necesarias para completar una unidad productiva, LC clasifica los residuos de
construccin en siete categoras como se muestra en la Tabla 1 [8].

Tabla 1. Desperdicios en la produccin (Hernn Porras Daz)

El trmino Lean es el nombre con el que se da a conocer en occidente al sistema de

produccin de Toyota.

Su objetivo fundamental es la satisfaccin del cliente, mediante la entrega de productos y

servicios de calidad que son lo que el cliente necesita, cuando lo necesita en la cantidad
requerida al precio correcto y utilizando la cantidad mnima de materiales, equipamiento,
espacio, trabajo y tiempo.

Para lograrlo, los fundamentos del enfoque Toyota son la eliminacin del sistema de
produccin de todo aquello que no aade valor al cliente y el mayor aprovechamiento de la
experiencia e inteligencia de las personas, a travs de la polivalencia y de su participacin
en la mejora continua.

Lean es ms que un conjunto de herramientas y prcticas. stas, emanan de una serie de

principios que deben calar en la cultura de la organizacin antes que cualquier otra cosa.
Ms all de la implantacin mimtica de un conjunto de herramientas, Lean implicar la
transformacin de la organizacin, comenzando precisamente por la adopcin de sus
principios.

Una forma visual de representar en un mismo diagrama los elementos caractersticos del
sistema Lean es La Casa. La siguiente figura es un extracto de la casa de Lean expuesta
por Liker [15].
Just in time, se entiende por Just in Time (JIT) el conjunto de principios y tcnicas que
permiten a una empresa la produccin y entrega de productos en pequeas cantidades, con
plazos de entrega reducidos, y para dar respuesta a necesidades especficas de los clientes,
esto es, entregar el producto correcto, en la cantidad correcta y en el plazo correcto.

Jidoka, el segundo pilar de la filosofa Lean, parte del principio de que la calidad debe ser
inherente al propio sistema de produccin. En este sentido, su carcter debe ser preventivo
y no ha de limitarse a la verificacin post proceso: cuando se detecta un defecto, se detiene
el proceso de produccin, se localiza y corrige la fuente del error, para evitar que ste
vuelva a producirse. La calidad se incorpora al sistema como mejora del proceso de
fabricacin.

Taiichi Ohno define Jidoka como automatizacin con un toque humano. En esencia, se
compone de dos partes:

Un mecanismo de deteccin de problemas (anormalidades o defectos)

Un mecanismo para interrumpir el proceso cuando se detecta uno de estos
problemas. Esta detencin podr realizarse:
o Manualmente: por el trabajador al detectar el error
 o Mediante paradas automticas: la automatizacin de la deteccin y detencin, en
caso de error, de una mquina o proceso, sin necesidad de intervencin humana.

El toque humano tendr como finalidad hacer que todo vuelva a la normalidad,
identificando y corrigiendo la causa raz del error y que con ello el proceso pueda continuar
con calidad.

La propuesta del concepto de produccin de la filosofa Lean es verla como una

transformacin de materiales, un flujo de recursos y una generacin de valor, por ejemplo
en la hechura de un muro los ladrillos pegados con mortero se transforman en metros
cuadrados de muro el flujo es la puesta de los recursos y materiales para elaborar el muro y
el valor es la cantidad de metros cuadrados de muro que se logran en un determinado
tiempo.

1.3. Principios de la Filosofa Lean

Los cinco principios del pensamiento Lean identificados por J.P. Womack y D.T. Jones
son los siguientes [18]:

1. Definir valor: Desde el punto de vista del cliente, en trminos de un producto especfico,
de caractersticas especficas y ofertadas a un precio y plazo especfico.

2. Identificar la cadena de valor: Eliminar desperdicios, encontrar los pasos necesarios y

suficientes para dar el valor al cliente.

3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el cliente.

4. Producir el tirn del cliente: Una vez hecho el flujo, producir a la demanda real de
los clientes, en lugar de producir segn pronsticos.

5. Perseguir la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos,
intentar mejorar continuamente.
El objetivo de Lean no es slo posicionarse como un modelo puntual de ejecucin de tareas
y proyectos. La idea es que una vez la estrategia ha sido adoptada por la compaa, se
convierta en una filosofa corporativa que permita mejorar la eficiencia y la productividad
de cara al futuro. Para ello, es indispensable que las compaas adopten unas directrices
bsicas que garanticen la aplicacin del modelo. Aqu desglosamos las ms importantes:

Replantear la produccin. El mtodo Lean es partidario de una revisin de las reas, las
secciones y los departamentos que forman parte de un proyecto. De esta manera se pueden
identificar los sectores con una sobrecarga de trabajo o, por el contrario, aquellos que estn
infrautilizados. Hecho este anlisis, la idea es reducir costes innecesarios y poner en marcha
el proyecto.

El PMV. Las siglas corresponden a lo que la filosofa Lean denomina Producto Mnimo
Viable, que no es otra cosa que la evaluacin de las necesidades de un mercado para
determinar si un producto es realmente oportuno y aplicar estrategias de venta a muy bajo
coste. El ejemplo ms representativo del PMV lo encontramos en Zappos, uno de los
negocios de calzado por internet ms exitosos. Su fundador, Nick Swinmurn, en vez de
ofrecer una base de datos con las zapateras ms reconocidas de su ciudad, compr la
mercanca directamente en las zapateras y cre un sitio web para ofrecerlos desde all. La
respuesta del pblico fue inmediata.

Cadenas de valor. Sugiere la divisin del proyecto en distintas fases, todas encadenadas
entre s y con la posibilidad de introducir cambios durante las entregas parciales. El
objetivo es que el proceso vaya en ascenso y las expectativas del cliente se vean cubiertas
en la entrega final. Los gestores deben introducir los cambios que consideren oportunos en
cada fase.

Cero predicciones. A diferencia de otras metodologas tradicionales de ejecucin, que

eran partidarias del diseo de productos desde la prediccin y, a veces, la intuicin, Lean
promueve un sistema de etapas en el que la empresa responde a lo que el cliente realmente
demanda. Esto es posible gracias a la cadena de valor, en donde el producto evoluciona con
el paso de las etapas, hasta encajar lo ms fiel posible a la idea que el cliente tena de ste
antes de la puesta en marcha del proyecto.

La tcnica split-test. Lean tambin plantea la presentacin simultnea de dos versiones

de un mismo producto. Esto ayuda a medir la reaccin entre el cliente o la audiencia y
permite valorar cul de los dos es el ms adecuado. Generalmente, los split-test se realizan
en las fases intermedias de un proyecto.
CAPTULO II

LA PLANIFICACIN DENTRO DE LA FILOSOFA LEAN CONSTRUCTION

2.1. Sistema del ltimo planificador- sup (last planner system)

El Sistema del ltimo Planificador fue desarrollado por Glenn Ballard y Greg Howell en el
marco de los objetivos de la filosofa Lean construction como un sistema de planificacin y
control de la produccin para mejorar la variabilidad en las obras de construccin y reducir
la incertidumbre en las actividades programadas [24]. Bsicamente el SUP es un enfoque
prctico en el cual los gerentes de construccin y los jefes de equipo colaboran para
preparar planes de trabajo que pueden ser ejecutados con un alto grado de fiabilidad para
mejorar la estabilidad del trabajo [25].

El sistema propuesto por Ballard y Howell controla de una mejor forma la incertidumbre de
la planificacin al superar obstculos como convertir la planificacin en un sistema, medir
el desempeo de la aplicacin del sistema de planificacin y analizar e identificar los
errores cometidos en la planificacin [26].

La planificacin tradicional con los mtodos de ruta crtica no controla la variabilidad, en

cambio el SUP, al agregar un componente de control de la produccin a la gestin
tradicional de proyectos, puede entenderse como un mecanismo para la transformacin de
lo que debe hacerse en lo que se puede hacer, formando as planes de trabajos semanales a
travs de asignaciones [27].

El ltimo planificador es la persona o grupo responsable de la planificacin operativa, es

decir, de la estructuracin del diseo de productos para facilitar un mejor flujo de trabajo y
el control de las unidades de produccin, lo que equivale a la realizacin de los trabajos
individuales en el nivel operativo [28].

Este nuevo sistema de planificacin presenta, adems, un nuevo concepto sobre lo que
realmente es planificar. Para el SUP planificar es determinar lo que debera hacerse para
completar un proyecto y decidir lo que se har teniendo en cuenta que debido a ciertas
restricciones no todo puede hacerse [29].
El SUP contrasta con los conceptos actuales de planificacin de los jefes de terreno,
capataces y supervisores de ejecucin de trabajo, puesto que estos tradicionalmente
planifican en funcin de aquello que debe hacerse sin tener completa certeza de si pueden
tener los recursos necesarios para llevarlo a la prctica [29].

Luis F. Alarcn establece este hecho grficamente. Como se observa en la Figura 5, los tres
estados tericos de la planificacin son: lo que se debe hacer, lo que se har y finalmente lo
que se puede hacer en obra. Para mostrar que tradicionalmente las actividades que se espera
ejecutar son mayores que las que se pueden realmente hacer, Alarcn las representa como
tres conjuntos. Lo que aqu se ilustra es una de las principales fallas en la planificacin
tradicional, sencillamente porque el programa general del proyecto dice lo que debe
hacerse, los administradores deciden lo que se har y en el terreno realmente se ejecuta lo
que puede hacerse.

Figura 5. Planificacin usual. Tomada de Un nuevo enfoque en la gestin: la construccin

sin prdidas, Alarcn L.F.
 Figura 6. Sistema tradicional de planificacin. Tomada de Application of the new
production philosophy to construction, Koskela, L.

Segn Ballard el esquema tradicional de planificacin de la produccin es como se muestra

en la Figura 6. Este investigador asegura que dicho esquema es poco adecuado para
enfrentar la incertidumbre y variabilidad en la construccin, ya que la estructura en s crea
gran incertidumbre al no controlar las restricciones que pueden tener las actividades
planificadas.

Para mejorar la seleccin de actividades que pueden hacerse y as tener plena confianza en
que realmente se harn, Ballard propone el Sistema

ltimo Planificador, modificando as el proceso de programacin y el control de obra para

aumentar la confiabilidad en la planeacin e incrementar el desempeo en obra. El modelo
de Ballard se muestra en la Figura 7.

De esta forma el SUP controla de una manera ms efectiva la ejecucin de las actividades
necesarias para completar el proyecto, asegurndose de que lo que se planea hacer en la
obra realmente ser hecho y as evitar paros en obra que conllevan prdidas de tiempo que
retrasan el proyecto y se traducen en un detrimento econmico. Aseguran los expertos en el
tema que el cambio provoca un mejoramiento en los flujos de trabajo y facilita un mejor
control de la variabilidad de los proyectos de construccin.
La implementacin del nuevo concepto de planificacin que establece la filosofa del
ltimo Planificador se logra removiendo el error de la planificacin usual como se muestra
en la figura 8, en donde el conjunto de las actividades que se harn son mayores a las que
realmente pueden hacerse; la diferencia entre los dos conjuntos planteados sern
actividades que quedarn sin hacer, es decir los retrasos.

2.2. Estructura del SUP

La estructura del Sistema del ltimo Planificador se muestra en la Figura 9, se desarrolla en

tres niveles distintos de planificacin, desde lo ms general hasta lo ms especfico
planteando as un modelo de planificacin en cascada que se basa en el principio del trabajo
sistemtico, donde la planificacin se realiza en el nivel ms bajo de jerarqua de
planificadores es decir la ltima persona o grupo que tiene ver con la supervisin de los
trabajos en obra (el ltimo planificador). La filosofa es asegurar que todos los requisitos
previos necesarios para realizar un trabajo estn en su lugar antes de asignar las cuadrillas
de trabajo a la actividades [30].

Figura 7. Sistema de Planificacin Lean. Tomada de Application of the new production

philosophy to construction, Koskela, L.
 Figura 8. Sistema de planificacin Lean. Tomada de Un nuevo enfoque en la gestin: la
construccin sin prdidas, Alarcn L.F.

Segn Ballard todas las tareas tienen tres categoras: deben, pueden y se harn. Ests
reflejan cada nivel de planificacin de la siguiente manera: el programa maestro indica qu
se debe realizar, el programa intermedio prepara el trabajo y realiza la revisin de las
restricciones y el plan semanal programa una serie de actividades que pueden ejecutarse
comprometiendo a los agentes al cumplimiento del programa.

Figura 9. Sistema de planificacin Lean. Tomada de Last Planner, un avance en la

planificacin y control de proyectos de construccin: estudio caso de la ciudad de Medelln,
Botero, L. F., lvarez, M. E.
2.3. Planificacin general o programa maestro

La planificacin general es la programacin de todas las actividades necesarias para realizar

la construccin de los elementos estructurales, arquitectnicos entre otros que hacen parte
del proyecto. La programacin maestra se hace en forma de diagrama de Gantt [31],
estableciendo los tiempos de todas las tareas necesarias para culminar la etapa de
construccin en los proyectos.

2.4. Planificacin intermedia

La planificacin intermedia es el segundo nivel en la aplicacin del Sistema ltimo

Planificador y consiste en desglosar la programacin general para evitar perder tiempo y
material; se destacan aquellas actividades que deberan hacerse en un futuro cercano. Aqu
se controlan la coordinacin de diseo, los proveedores, los recursos humanos, los
requisitos previos para hacer las actividades y la informacin para que las cuadrillas de
trabajo cumplan con sus objetivos en obra.

Para hacer la planificacin intermedia deben seguirse los siguientes procesos:

Definicin del intervalo de tiempo: Es medido por semanas, su nmero depende de las
caractersticas del proyecto y de los tiempos para adquirir informacin, materiales, mano de
obra y maquinaria. Como algunas actividades tienen tiempos de respuesta largos desde que
inicia la peticin hasta que se recibe la respuesta, los periodos para cada actividad en el
programa maestro deben ser identificados durante la planificacin inicial.

Definicin de las actividades que sern parten del plan intermedio: Se deben explorar
minuciosamente todas las actividades del plan maestro que estn contenidas dentro de los
intervalos definidos, esto permite obtener un conjunto de tareas para cada intervalo de
tiempo dado, cada una de las cuales tendr unas restricciones que determinan su ejecucin.

Anlisis de restricciones: Una vez identificadas las tareas que sern parte del plan
intermedio es necesario asegurar que estn libres de restricciones para que puedan ser
llevadas a cabo en el momento fijado.
Es necesario cumplir con dos etapas para asegurarnos que una actividad est libre de
restricciones:

Primera, revisin del estado de las tareas con respecto a la planificacin intermedia
teniendo en cuenta sus restricciones y la probabilidad de mover las tareas antes del tiempo
para su comienzo. La revisin es el primer paso para controlar el flujo de trabajo, ya que
impide la entrada de una tarea que tiene restricciones al plan intermedio, es decir su
objetivo principal es filtrar la informacin que entra a la planificacin intermedia.

Segunda, preparar las restricciones. Se trata de definir cules sern las acciones tomadas
para remover las restricciones para iniciar la actividad en el tiempo planeado, y se debe
desarrollar en tres fases: confirmar los tiempos de respuesta de los proveedores verificando
quin es el ltimo involucrado con la ejecucin de la actividad, tener certeza de que el
proveedor tendr todo listo para el inicio de la tarea en obra y si los tiempos de respuesta
anticipados son los adecuados; en caso de resultar demasiado largos se debern acortar.

Intervalo de trabajo ejecutable: Est compuesto por todas aquellas tareas que tienen la
mayor probabilidad de ser ejecutadas, es decir, aquellas que pasaron por el proceso de
revisin y estn libres de restricciones; de esta manera se crea un intervalo de tareas que se
han de ejecutar.

Dentro del intervalo ejecutable existen diversos tipos de actividades, entre ellas:

Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al intervalo de trabajo ejecutable

ITE de la semana en curso pero que no pudieron ser ejecutadas.

Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura.

Actividades con restricciones liberadas con dos o ms semanas futuras.

En caso de que alguna actividad del ITE no pueda ser ejecutada o se ejecute antes, se
proveern otras para que las cuadrillas no queden libres de trabajo y con esto se da por
finalizada la programacin intermedia.
2.5. Planificacin Semanal

Es la ltima fase de planificacin del SUP y presenta el mayor nivel de detalle antes de la
ejecucin de un trabajo; es realizada por los administradores de obra, jefes de terreno, jefes
de obra, capataces y todos aquellos que supervisan directamente la ejecucin de los trabajos
en obra. Se mide el porcentaje de Actividades Completadas PAC para saber
porcentualmente cual fue el nmero de actividades programadas que realmente se
ejecutaron en obra y as medir que tan efectiva fue la planificacin semanal y adems
tabular las causas por las cuales el PAC no fue del 100% para corregirlas en la siguiente
semana.

Formacin del programa de trabajo semanal: El programa de trabajo semanal contiene

las actividades que sern realizadas durante la semana.

Se forma teniendo en cuenta las actividades que se pueden hacer segn lo establecido en el
ITE, seleccionando lo que puede ser ejecutado en cada semana; esto se denomina
asignaciones de calidad, es decir que el plan de trabajo semanal estar compuesto solo
por asignaciones de calidad.

Para que el plan sea exitoso deben cumplirse los cinco criterios de calidad: definicin,
consistencia, secuencia, tamao y retroalimentacin.

Porcentaje de programa cumplido: Teniendo ya elaborado el plan de trabajo semanal el

Sistema ltimo Planificador mide el cumplimiento de lo programado en el plan mediante el

porcentaje de programa cumplido PPC, el cual compara lo que se plane hacer segn el
plan de trabajo semanal con lo que realmente fue hecho en obra.

Para calcular el PPC es necesario tener el total de actividades que realmente se pudieron
completar en obra, por tal motivo se debe llevar un formato donde cada actividad
programada tendr solo un estado de dos posibles: actividad completada o no completada,
de esta forma se obtienen los totales de actividades cumplidas y no cumplidas. El PPC se
calcula como:

(Total actividades cumplidas)

 Ppc= x100 (1)
(Total actividades programadas)

Para un mejor anlisis los resultados obtenidos al culminar cada semana se pueden ir
graficando para evidenciar el rendimiento del SUP a lo largo de la ejecucin del proyecto
en su fase constructiva, colocando en el eje horizontal las semanas y en el vertical el PPC
correspondiente a cada una. Con el grafico se podr analizar que un aumento en el PPC de
una semana a otra conduce a un mejor rendimiento en la ejecucin de las labores por parte
de las cuadrillas de trabajo [32].

Reunin de planificacin semanal: Antes de dar inicio a cada semana de trabajo se debe
realizar una reunin para planear y discutir asuntos de planificacin semanal; a dicha
reunin deben asistir el administrador de obra, el jefe de terreno o encargado de la
planificacin, los supervisores y capataces, el representante de la oficina tcnica y los
subcontratistas. Los asuntos a tratar sern:

Revisar y discutir el PPC de la semana anterior

Analizar las causas y posibles soluciones al incumplimiento de tareas programadas

Hacer un paralelo entre objetivos propuestos y alcanzados en el proyecto

Realizar toda la secuencia necesaria para tener el plan de trabajo de la siguiente semana.

Para lograr cumplir los asuntos planteados el coordinador del sistema de control y el ltimo
planificador deben llevar la siguiente informacin:

Coordinador:

Programa maestro y planificacin intermedia

Comparacin entre objetivos logrados y propuestos por el proyecto

ITE actualizado.

El ultimo planificador:

PPC y causas de incumplimiento.

 Informacin del estado del trabajo

Lista tentativa de tareas para la nueva semana

Revisin de restricciones de las tareas

Listado de las tareas que entrarn a la planificacin intermedia y la planeacin de la

semana anterior.

La metodologa de implementacin del Sistema ltimo Planificador queda detallada como:

Reunin con el grupo de trabajo

Creacin de la planificacin intermedia

Creacin del inventario de trabajo ejecutable

Creacin de la planificacin semanal

Medicin de los indicadores PPC y CNC

En las implementaciones es importante que el grado de compromiso del equipo sea

completo para tener una mejor fortaleza. [33].

Los beneficios que trae la implementacin del SUP son:

Aumento de la seguridad en obra

Ayuda a estabilizar la produccin

Facilita el control proactivo

Reduce los tiempos de espera

Fomenta relaciones eficaces

Funciona en proyectos grandes y pequeos

Aade valor al proyecto

Reduce los costes del personal especializado en obra

 Fomenta el valor, el flujo y la transformacin.

2.6. Sistema de ejecucin de proyectos lean y ejecucin integrada de proyectos

La ejecucin integrada de proyectos o modelo IPD (Integrated Project Delivery), se basa en

una alta colaboracin entre el cliente, el proyectista y el contratista general, desde las fases
iniciales del diseo hasta la puesta en marcha del edificio, Enfocando sus objetivos a
mejorar las relaciones del recurso humano en los proyectos constructivos mediante el
cambio de los momentos en que los desarrolladores del proyecto intervienen en l para
aumentar el nivel de comprensin del proyecto y acortar sus fases. Al aplicar Lean
Construction al modelo IPD se obtiene como resultado el sistema de ejecucin de proyectos
Lean LPDS (Lean Project Delivery System) [42], el cual toma lo mejor de IPD y LC para
alinear personas, sistemas, procesos de negocio y prcticas con el fin de aprovechar los
talentos e ideas de los participantes para optimizar valor para el cliente, reducir residuos y
maximizar la eficacia a travs de todas las fases de diseo, fabricacin y construccin [43].

Un proyecto se define como el medio para conseguir la realizacin de una idea concebida.
Esta es la forma fundamental de los sistemas de produccin de fabricacin repetitiva, y la
construccin est incluida en estos sistemas de produccin temporal, y se denomina Lean
cuando est hecho para entregar el producto en un tiempo que maximiza valor y minimiza
residuos. El objetivo principal del sistema LPD es desarrollar teoras, reglas y herramientas
para la gestin de los proyectos. La gestin de proyectos Lean difiere de la gestin
tradicional no solo en los objetivos perseguidos, las diferencias ms notables son la
estructura de las fases, la relacin entre estas y quien participa en ellas [44].

Con el modelo LPD la filosofa Lean construction abarca toda la vida del proyecto de
construccin, y al integrar la fase de diseo con la de produccin, une todos los agentes que
intervienen en un proceso continuo de colaboracin, cuyo objetivo es generar valor al
proyecto para el cliente. El modelo terico de LPDS se describe en la Figura 11 como un
conjunto de cinco fases y once etapas de desarrollo prctico que son controladas por un
mdulo de aprendizaje continuo para ir aprendiendo de los errores cometidos en cada etapa
de aplicacin de LPDS al proyecto.
 Figura 11. Lean Project Delivery System. Tomada de Lean construction Institute.

Entonces la estructura terica observada en la Figura 11 del sistema LPDS es muy diferente
a la del sistema tradicional de ejecucin de proyectos diseo-licitacin-construccin pues
desarrolla el proyecto en fases ms completas y pretende solucionar problemas que ocurren
en el modelo tradicional en la fase de diseo como por ejemplo generalmente los
diseadores plantean diseos sin saber muy bien lo que el cliente desea y al llegar la etapa
de construccin cuesta mucho dinero arreglarlos, errores debido a falta de comunicacin
entre los involucrados en ambas fases , lo que propone LPDS es la formacin De un nico
equipo conformado por el cliente, arquitectos, constructores y otros jugadores importantes
en la bsqueda de un objetivo comn, y este sera el avance del proyecto para culminarlo en
un mejor tiempo.

2.7. Descripcin general de las fases del modelo LDPS

A continuacin se presenta una breve descripcin de cada una de las cinco fases que se
implementan en el modelo:

Definicin del proyecto: Es la primera fase del modelo, est conformada por tres etapas, a
saber: las necesidades y valores, los criterios de diseo y los conceptos de diseo.

Se implementan antes de comenzar el trabajo de diseo como tal.

La primera etapa comprende el anlisis y estudio de las necesidades de los clientes finales,
es decir lo que desea el cliente; la siguiente etapa engloba los criterios de diseo, o sea, las
pautas que deben seguirse para la concepcin del proyecto, por ejemplo las normas tcnicas
de construccin. Finalmente, en la ltima etapa, empiezan a surgir las primeras ideas, que
plasmadas en esquemas o anteproyectos dan forma al diseo conceptual. Las etapas de la
primera fase deben ser dinmicas e interactivas para lograr que los diferentes intereses de
los involucrados tengan un alto grado de convergencia y as pasar a la etapa de diseo [45].

Diseo Lean: Es la segunda fase en la gestin de proyectos Lean y al igual que en la

primera fase tiene tres etapas que interactan entre s, el diseo de procesos, el diseo de
productos y los conceptos de diseo, etapa comn a ambas fases.

En esta fase se desarrolla el diseo conceptual del producto que se plante durante la
definicin del proyecto con el fin de obtener el diseo definitivo y, al mismo tiempo,
establecer el proceso constructivo que se plantea en la etapa de diseo, todo esto
verificando las necesidades del cliente y optimizando al mximo los recursos. En el control
de la produccin del diseo Lean se usa la herramienta del Sistema del ltimo
Planificador, tambin herramientas informticas como el diseo 3D para comprender mejor
los diseos de los elementos que conforman el proyecto [46].

En el paso de la fase de diseo Lean a la siguiente, cuando el diseo y el proceso

constructivo se han desarrollado teniendo como base los conceptos previamente definidos,
conceptos que expresan las necesidades del cliente y de las partes involucradas, el diseo
deber ser evaluado explcitamente por el equipo de diseo/construccin y el cliente antes
del cambio al suministro Lean o suministro sin prdidas [46].

Suministro Lean: La fase de suministro Lean comprende las etapas de fabricacin y

logstica, diseo de producto e ingeniera de detalle. La fase en s consiste principalmente
en la ingeniera de detalle del diseo de lo producido en la etapa previa (diseo Lean),
seguido de la fabricacin o compra de componentes y materiales, as como de la logstica
de gestin de entregas e inventarios [46].
En los proyectos de construccin es comn que se necesiten profesionales que se aseguren
de que el abastecimiento de los materiales est disponible para un flujo de trabajo ptimo,
para evitar la escasez de materiales en el lugar donde se necesitan. Las consecuencias
directas de la falta de abastecimiento de los materiales traen como consecuencia atrasos en
el proceso constructivo de los proyectos.

El abastecimiento Lean aborda el problema de falta de abastecimiento a travs de tres

enfoques principales: 1) Mejorar el flujo de trabajo de fiabilidad, mantenimiento,
identificacin, restriccin y remocin. 2) El uso de software de gestin de proyectos basado
en la web para aumentar la transparencia a travs de las cadenas de valor. 3) La vinculacin
de flujo de trabajo de produccin con suministro de material [47].

Ensamblaje Lean: Esta fase est conformada por los mdulos fabricacin, logstica,
instalacin y puesta en servicio.

Como se ha expuesto, la filosofa Lean no es un mtodo o unos pasos a seguir, sino una
manera de pensar para optimizar la produccin de los proyectos constructivos. En el caso
del montaje de los materiales en obra se ha optado por la prefabricacin, que permite operar
de una manera Lean mediante la reduccin de muchos pasos, teniendo en cuenta que los
trabajos en obra se ven afectados por condiciones de incertidumbre, como las variaciones
del clima y las limitaciones de mano de obra especializada, materiales y equipos.

Con un taller de fabricacin se crea un ambiente controlado y predecible. El nuevo enfoque

de la prefabricacin permite que los obreros mejoren los tiempos de trabajo tan solo con la
instalacin de los diferentes equipos, por ejemplo, en la plomera para cuartos de bao de
los proyectos edificatorios se usan tuberas prefabricadas que se instalan en cuestin de
minutos, cumpliendo las especificaciones tcnicas y los estndares de calidad.

El montaje o ensamblaje Lean se usa en los actuales proyectos de construccin, poniendo

los materiales, sistemas y componentes en su lugar para crear una instalacin mejor y
completa en menos tiempo [47].
2.8. Gestin Integral Lean

(Lled P. Rivarola G. Mecaru R. Cucchi D, 2006) establecen que una de las caractersticas
fundamentales de los proyectos es su dimensin temporal, diferente a los fenmenos de
consumo inmediato, los proyectos demandan un tiempo importante para su realizacin.
Esta caracterstica temporal hace que un proyecto debe concebirse como un proceso, es
decir, como una sucesin de actividades, que en muchos casos pueden superponerse
durante el tiempo de ejecucin.

Los proyectos tienen una caracterstica: tienen un principio y un fin. Esto diferencia la
administracin de proyectos de la Administracin. Hacia el interior de un proyecto se
encuentran partes o componentes tradicionales de la administracin como: planificacin,
ejecucin y control. De este modo se puede comprender por procesos tradicionales de la
administracin, la secuencia de actividades que ocurren desde el principio, pasando por la
planificacin, la ejecucin y el control finalizando con el cierre del proyecto. En la figura 2-
1 se observa las etapas tradicionales de los proyectos y la lgica temporal de los mismos.

Figura 2-1: Etapas en los procesos tradicionales de un proyecto. Fuente: (Lled P. Rivarola
G. Mecaru R. Cucchi D, 2006)

Uno de los errores ms comunes en que se incurre a la hora de planificar y ejecutar un

proyecto es ordenarlos en forma de vagones de tren, de manera secuencial y no de forma
superpuesta, lo cual genera costos de agenda, que son elevados al momento de ejecutarlos.
(Lled P. Rivarola G. Mecaru R. Cucchi D, 2006)

Por este motivo la administracin de los proyectos de manera eficiente requiere un

aprovechamiento mejorado en el uso del tiempo. Una de las formas en que la
administracin de proyectos resuelve este tema es a travs de la eficiente superposicin de
las actividades, como se muestra en la figura 2-2.
Figura 2-2: Interrelacin entre procesos. Fuente: (Lled P. Rivarola G. Mecaru R. Cucchi
D, 2006)

El objetivo del pensamiento LEAN es la optimizacin de proceso de gestin de proyectos,

que involucra toda sus etapas. (Lled P. Rivarola G. Mecaru R. Cucchi D, 2006).

(Gmez, y otros, 2000) definen que la gestin de proyectos tiene como misin establecer
los objetivos del proyecto, definir la metodologa a seguir en su realizacin, planificar y
programar tareas recursos, corregir desviaciones, comunicar progresos y resultados. Esta
gestin inicia antes que empieza el proyecto (o por lo menos antes del inicio de la
correspondiente fase) contina a medida que se desarrolla y concluye cuando se finaliza el
proyecto (fase de cierre del proyecto). En conclusin la gestin de proyectos comprende la
gestin del alcance, plazos, costes, calidad y riesgo, sin embargo los objetivos
fundamentales que debe satisfacer la Gestin de proyectos son:

o Cumplir el plazo previsto para completar el proyecto.

o Cumplir el presupuesto del proyecto.
o Obtener los resultados previstos (conformidad con las especificadores del proyecto,
servicio, obra, entre otros), es decir, alcanzar la consecucin de la calidad del
proyecto requerida.
CATULO III

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

3.1. Conclusiones

El proceso de elaboracin de proyectos est marcado por dos componentes, la evaluacin

del proyecto que es de carcter cuantitativo y la Gerencia de proyectos que es cualitativo, es
en esta donde se integra el elemento de elaboracin y planificacin. Para alcanzar una
efectiva elaboracin y planificacin de proyectos, es especial en el mbito de inversin
pblica, es posible implementar herramientas tales como la Filosofa LEAN, que a partir de
su comprensin se puede implementar esta filosofa con la finalidad de obtener mejores
resultados.

La filosofa LEAN puede resumirse en los cinco principios bsicos que define esta
corriente. Segn (Lled P. Rivarola G. Mecaru R. Cucchi D, 2006) los fundamentos de los
principios LEAN deben buscar una visin de ganancias de largo plazo y no solo generar
ganancias pasajeras.

El Lean construction como modelo de gestin de proyectos de construccin plantea una

mejor metodologa para administrar los proyectos, cambiando el paradigma actual de ver la
construccin como un modelo solo de transformacin por un modelo de TFV
(transformacin-flujo-valor) ya que omitir optimizar las metodologas necesarias para
lograr obtener una unidad constructiva y confiar solamente en un modelo donde la materia
prima se transforma en producto no es viable para la construccin (por ejemplo la
construccin de metros cuadrados de muro) por que se genera desperdicios de recursos en
obra que pueden llegar a un buen porcentaje de desperdicio.

3.2. Recomendaciones

Para la aplicacin de la filosofa LEAN, es importante no olvidar su gnesis, para que a

partir de este preconcepto pueda adecuarse en la elaboracin de proyectos de inversin
pblica, donde puede explotarse en la evaluacin y en la ejecucin de los proyectos
haciendo uso de la aplicacin de sus cinco principios que cimentan esta filosofa. Por ello
deber seguirse estudiando la aplicacin de la metodologa en los proyectos de los
diferentes sectores econmicos para alcanzar proyectos que generen valor al cliente y se
eliminen desperdicios, logrando as un buen mtodo de gestin para la mejora en la
evaluacin y ejecucin de estos.

Con la finalidad de obtener la eficiencia del proyecto, la aplicacin de la filosofa LEAN es

una buena alternativa para ir cumpliendo los objetivos propuestos a un menor costo posible;
sera muy importante que esta filosofa por medio de la implantacin de sus cinco
principios lograra la efectividad en los procesos de las organizaciones, donde efectividad
constituye la relacin entre los resultados (previstos y no previstos) y los objetivos, es una
medida que reconoce resultados diferentes a los que fueron esperados en la delimitacin de
los objetivos de la iniciativa. (Mokate K. , 2002).
BIBLIOGRAFA