Technologien und Unter- nehmens- Know-How beherrschen und sichern Anleitung zur Handhabung 1 Grundlagen, Kernaussagen und Ziele Dieser Key ist der rechte obere Eckpfeiler im 20 Keys®-Interdependenz: gramm. Fair das Benchmark in diesem Key ,,Technologien und Untetnehmens-Ki How beherrschen und sichern' werden die Benchmark-Punkte nicht am weiligen Arbeitsplatz aufgrund des Beherrschungsgrades in der Ist-Situar vergeben, sondern vielmehr wird hier die Frage gestellt; Wie schnell nim: die betrachtete Firma im Vergleich zu ihren Konkurrenten in Branche neue Technologien an und somit eine herausragende Stelh: ein? Beherrschte Technologien sind die angehiuften Technologien, dic dieser Fabrik an den Arbeitsplitzen tiber lange Jahre kultiviert wurden, und sichtbare oder unsichtbare Pahigkeiten existicren. Wie die Etfahrungen Praxis zeigen, fihrt es zu keinem Kompetenzzuwachs wenn man einfach « neue Technologie einfiihet. Vielmehr muss man die Kraft und die Fahig haben, neue Technologien, Maschinen und Anlagen so einzufiihren, dass n sie in kurzer Zeit effektiv kann, In einer Zeit, in der die Produkte immer kit Lebenszyklen haben, kann man die Fertigkeit, schnell neue Produkte | auszubtingen, auch schon als eine Technologie dieser Fabrik oder dieses Arh splatzes ansehen, Wenn ich aber von beherrschter Technologie spreche, m: ich eine technische Pahigkeit inklusive der involvierten Personen zusammen einem Know-How-Transfer-System, Mit diesem Know-How-Transfersys wird das beherrschte Know-How der niichsten Generation vermittelt. Di gibt es wiederum der iiberniichsten Generation weiter, wobei jede Generar die Aufgabe hat, die jeweils beherrschte Technologie ernsthaft fortzuent-wi eln. Als ,Know-How" bezeichnet man also etwas, das gepflegt werden m: oder es verkiimmert und geht verloren. Jede Firma verwendet in der gegenwartigen Lage seine Zukunft darauf, Spity technologien wie LSI (Large-Scale-Integration), Mechatronics usw. zu entw eln; iiber den Erfolg dieser Firmen wird die Frage entscheiden, ob es dic »Entwicklungsfirmen® gelingt, ihre Entwicklungen in neue spitzentechnok sche Produkte 2u iiberfiihren, Natiirlich sind beherrschte- und neue Techa« gien miteinander verwoben und entwickeln sich stiindig weiter; daher ist die higkeit, neue Technologien so schnell wie méglich in neue Produkte zu w deln, ein Indiz dafiit, dass die beherrschten Technologien in einer Firma reits hervorragend sind, Man muss stindig sein Unternehmen oder seinen Arbeitsplatz mit dem St dard det Branche vergleichen und erfassen, in welcher Klasse man sich be! det. Erkennt man, dass man zu den Nachziiglern gehért, muss man sich Steigerung widmen. Und wenn man sich gegenwirtig im oberen Bereich + derfindet, so kann es bereits nach einem halben Jahr sein, dass man sich scl wieder unten entdeckt. Neue Technologien veralten eben unsagbar schnell - 2442. Det Weg der systematischen Verbesserung 2.1. Benchmark-Stufe 1: Man verschwendet keinen Blick auf die Konkur- renz der Branche und verharrt auf seinen derzeitig beherrschten Technologien Scbiwert schanie- Abb. 180 ine Fabrik verdankt einen gehdrigen Teil ihrer Existenz den zur Zeit beherrschten Technologien. Das wiederum erfilllt die Fabriken mit Stolz, den sie auch zeigen, wenn sie sich ihrer Arbeit widmen. Aber entscheidend ist, ob eine Firma beherrschte Technologien schneller als die Branchenkonkurrenz fortentwickeln kann oder nicht. Die Existenz einer Fa brik d.h. ob diese Fabrik geschlossen wird, oder ob sie ausgeweitet oder nut ein Schattendasein fidhren wird, haingt sehr stark von dieser Fihigkeit ab. Benchmark-Stufe 1 ist eine Situation ,,in der man nicht auf die brancheniibliche Konkurrenz schaut und mit der gegenwirtigen beherrschten cigenen Tech- nologie zuftieden ist. Die Zustinde dieses Keys sind auf dieser Benchmark- Stufe als ,,am schlimmsten“ zu bezeichnen, und eine Firma dieser Benchmark- Stafe wird auf jeden Fall von der Konkurrenz diberholt und irgendwann zur Aufgabe gezwungen werden. - 245 - scary) Technologien und Unter- nehmens- Know-How beherrschen und sichernTechnologien und Unter- nehmens- Know-How beherrschen und sichern 2.2 Benchmark-Stufe 2: Man hinkt der Konkurrenz bei der Entwicklun neuer Technologien immer einen Schritt hinterher. Die Herausforderungen ,,Einfiihrung neuer Technologien‘ werde: nur schlecht gemeistert. Du bast noch nicht die rchtige Atemtechnik Abb. 181 Abgesehen davon, dass Fabriken oder Arbeitsplitze, die der Benchmark-Stulc 2 entsprechen, mit bloflem Auge betrachtet, eine geringe Produktivitit haben und in dieser Situation ihre Wettbewerbsfihigkeit gegentiber der Konkurreny verlieren, sind solche Fabriken ansonsten schwet durch Benchmarking zu be werten, Aber wenn man sich einer solchen Situation bewusst wird, dass man einen Schritt hinterher hinkt und man bei der Entwicklung neuer ‘Technologien schwach ist, dann kann sich das in einem starkem Willen duBern, unbediny! neue Technologien zu entwickeln oder beherrschte Technologien zu vervol Ikommnen, Wenn es wirklich soweit kommt, dass Unternehmen, die in diesem Key auf Benchmark-Stufe 2 stehen, von Stufe 2 auf 3 kommen wollen, dann ist es wahrscheinlich, dass dies eine Firma ist, die sich entwickeln wird. Verbleibt diese Fabrik aber tiber lange Jahre hinweg auf Benchmark-Stufe 2 wird sie von anderen Konkurrenten der Branche iiberholt werden, und der Ver- fall dieser Fabrik wird iht Schicksal sein. So kann kommen was will, die Mal nahmen zum Sprung auf Benchmark-Stufe 3 miissen ergriffen werden, = 246 -2.3 Benchmark-Stufe 3: Im Vergleich zur Branche liegt die Geschwin- digkeit des Fortschritts im Durchschnitt. Tere Firma hat 10 Fisce geangel (ait 3 esangsien Fe ce ns Darcie Abb. 182 Wenn man hin und wieder zum Key 20 ,,Technologien und Unternchmens- Know-How beherrschen und sichern" ein Benchmark durchfiihrt, dann wer- den die Mitarbeiter, die es fiir Stufe 3 halten zahlreich sein, Wenn man Stufe 3 ankreuzt, dann hat man keine Schwierigkeiten und in dem Bewusstsein, dass enn man so weitermacht wie bisher, es auch schon itgendwie klappt, denken diese Mitarbeiter im Grunde nicht nach vorne. Damit besteht die Gefahr zu- riickzufallen. Nehmen wir an 3 Leute wiirden angeln gehen. Die Fische lassen sich schnell fangen. Der Vertreter von Firma A fingt 10 Fische, det von Firma B 9 und C 8. Dadurch meint die Firma B, dass sie im Branchendurchschnitt liegt und aus dieser Erkenntnis stuft sie sich selbst bei 3 cin. Sie muss aber das Ziel vor Augen haben, auf Stufe 4 aufzusteigen! Wenn man sich auf Stufe 3 sieht, ist jedes Detail aufzuzeigen, Die beherrscht- en Technologien der Firma werden aufgrund der konkreten Zustinde per Benchmark bewertet. Die neuen Technologien werden danach bewertet, welche Zustinde welche Punktzahl erbringen soll. Dadurch lift sich sagen und aufzeigen durch unsere gegenwirtige Lage mit diesen Zustinden, haben wit aus diesen Griinden Stufe 3 erreiche*. Aus dieser Erkenntnis muss dann klar die Haltung resultieren Benchmark-Stufe 4 anzustreben. 247. Technologien und Unter- nehmens- Know-How beherrschen und sichernTechnologien und Unter- nehmens- Know-How | beherrschen und sichern. 2.4 Benchmark-Stufe 4: Man ist ein Schritt weiter entwickelt als der Branchendurchschnitt. Neue Technologien bringen auch zuverlissig Resultate. seine Spring. secbnib verbes- sert wd it jetet Naseulange v0. Abb. 183 Fabtiken der Benchmark-Stufe 4 haben schon ein gesundes Selbstvertrauen, Natiirlich gelten auch fiir Benchmark-Stufe 4 oder héher, die auf Stufe 3 erwih- nten Regeln, dass man ganz konkret je nach Geschiftsfeld in jedem Detail die eigene Situation in diesem Key untersucht und die Benchmark-Punkte entsprechend vergibt, Dabei ist darauf 2u achten, dass in jedem Bereich Bench- mark-Stufe 4 erreicht worden sein muss. Wie auf dieser Illustration 2u sehen ist, sagt die Person: ,,Auch die Sprungtechnik ist besser geworden‘, so muss man dar erkennen kénnen, in welchen Bereichen konkrete Verbesserungen an den betrachteten Techniken erzielt wurden. Dann kann man zu dem Exgebnis »Benchmark-Stufe 4“ kommen. AuBerdem muss man verstehen, dass die Punktzahl fiir Benchmark-Stufe 4 in Key 20 auch erfordert, dass die Adaptation oder Weiterentwicklung von ‘Tech- nologien schneller erfolgt, als bei anderen Unternehmen der Branche. Wie ich bereits auf Benchmark-Stufe 3 enwihnte, muss man sich bewusst sein, dass det Gegenstand dieses Keys, die konkreten Technologien, einem stindigen und schnellen Wandel unterliegen. 248 -2.5 Benchmark-Stufe 5: Die beherrschten Technologien sind Weltspitze Die beherrschten und die neuen Technologien eilen immer der Konkurrenz der voraus. Die Ar. Deitegrappe stellt immer die Spitgen- gripe und den Geninner Bis um Ziel bin ich sorneweg ge Abb. 184 Fabriken auf Benchmark-Stufe 5 sind wirklich herrlich und von Selbstvertrauen erfiillt. Aber wie auf Benchmark-Stufe 4 bereits erwihnt, muss das Adapta tions- und Weiterentwicklungstempo auch Benchmark-Stufe 5 entsprechen. Hier ist es wie beim Langlauf: Wenn man sich in det Spitzengruppe befindet und dann zum Endspurt das Tempo anzieht, wird auch die Konkurrenz immer hater. Da sich die neuen Technologien aber schneller entwickeln als méglicherweise vorherzusehen war, besteht immer die Gefahr, dass man in kurzer Zeit wieder auf das Mittelmaf zuriickfillt. Da andererseits neue Technologien im Lauf der Zeit veralten, muss sich ein Unternehmen stets anstrengen das hohe Niveau von Benchmark-Stufe 5 zu halten. »Bestindigkeit ist Kraft und Schnelligkeit Starke“ Der Schliissel im hart umkimpfen Wettbewerb zu siegen und andere Unternehmen zu iiber- trumpfen, besteht darin, ‘Technologien und Unternehmens-Know-How zu beherrschen und sichern. - 249 Technologien und Unter- nehmens- Know-How beherrschen und sichernTechnologien und Unter- nehmens- Know-How beherrschen und sichern 2.6 Zusammenfassende Betrachtungen mu Key 20: *Das Vermitteln der Technologien an die folgenden Generationes systematisieren und organisieren, *Die kommende Generation steht tiber dieser ‘Technologic und ent. wickelt diese beherrschte Technologie weiter “Durch die Entwicklung neuer Technologien werden die be herrschten Technologien revolutioniert Hier ist Dein Meisterbrief. Abb. 185 Dic notwendigen Technologien, dazu gehen auch das Know-How von Tricks und Kniffen, werden von allen Mitarbeitern eines entsprechenden Berciches erfasst, sorticrt und als eigene Schliisseltechnologie (=beherrschte Technologie) abgelegt. Dann werden alle diese Schlisseltechnologien in dem Bereich einen Benchmark unterzogen und mit der Branchenkonkurrenz verglichen und bew. extet, Dieses Wissen wird allen Abteilungsmitgliedern publik gemacht, Daraus wird ein Radarchart erstellt. Damit wird die Struktur der Entwicklungen det neuen Technologien und der Grad an Beherrschung der behersschten Tech. nologien zusammengefasst. Ein solcher Radarchart ist auch als Ansporn sehr cffektiv. Auf Basis dieses Radarcharts kann dic Reihenfolge der Verbesserungen der beherrschten Technologien bestimmt werden und dient als Planungsgrund- lage fiir die Entwicklung neuer Technologien, »Technologien und Unternehmens-Know-How behertschen und sichern* ist nicht in kurzer Zeit 2u sealisieren, Es ist notwendig alle Mitarbeiter gut zu schulen und die Entwicklungsplanung neuer Technologien als Langzeitprojekt voranzutreiben. ‘Wenn man die Fihigkeit besitat auf den Weltmarkt 2u exportieren und zu ver ‘markten, dann befindet man sich mindestens auf Benchmatk-Stufe 3,5 250.Manahmen auf dem Weg zu den Benchmark-Stufen 3, 4 und 5: Die fiir den jeweiligen Bereich notwendigen Techniken zusammen- stellen und verbessern Alle Mitarbeiter verstehen und verinnerlichen, ~~ welche Techniken fir ihren Bereich nowendig sind, und wo sie im Branchenvergleich stehen. 12 2 " H ' t ‘ t ‘ t ' t 1 ‘ + Die Zahlen rund um das Radarchast symbolisieren } die Techniken, die jede Abteilung odecjeder Beeich \. __ fiir unverzichtbar und essentiell erachtet f t ‘ ' ‘ 1 1 ' 1 t ' t t ‘ ‘ i Abb. 186 A ey 20_“Techooloien und Unternehmens Know How beherichen und schern™ [Wtatnahmen zur Unterstitzung des Fortschrits von Key 20, die in den anderen 19 Keys fotattindon [seetetasntem low recmoesanuniangyin gn [key 1 ch Grévung wastage trccontse [Ota enmagen Neve Tengen nm nice ven tinortns fre rcp tm trnen frickin” _frarenarcurrasne feremacgenaranien hat henner ecole ao Jecetcen"? _orsascegteShten then ortnce frdtorn [rns ns easton [iia inbred [nate asencewaetne tien tin, low remten su skinner key eHow sr Peston Rassias ee. ftp Sete eal ay Technologien ee oc und Unter. He sue acsatcatrtem see fmt Yorn ovat nehmens- frceoein [EraiongoameTeinogen zen fotsttan ren Tenner Know-How beherrschen 5 5 ‘Abb. 187 Frlsgwnr, [saishatnsensarann my lira und sichern isan dolar nrvng nvr ennanalysieren und verbessern bedeutet das Erreichen von Stufe 4, dass dic Prozessschritte halbiert (=Verdopplung det Produktivivit) wurden. Somit stehen diese Keys mit den zentralen Zielen des Programms »Verbesserung der Zustiinde und Pihigkeiten“ in direktem Zusammenhang, Die anderen Keys unterstiitzen diese Ziele. Der uBere Kreis unterhilt mit jedem Key Interdependenzen, d.h. bildlich gesprochen, dass jeder Key bei den Geriistbau an einen bestimmten Ort gehért. Die Reihenfolge, in der die Keys implementiert werden, witd sich je nach Lage und Zielsetung der Unternehmung, zB. ,,keine Reklamationen mehe“, ,,Ver- kiitzung der Durchlaufzeiten“ oder ,,durch Verdopplung der Produktivitat ein. Kostensenkung herbeifithren“, unterscheiden. Wenn konkret durch eine Ver besserung um 20 Punkte eine Produktivititsverdopplung anvisiert wurde, dann dimensioniert man das Geriist derart, dass es cine Verbessetung um 20 Punkte durch das Zusammenspiel der Keys auch tatsichlich erreicht witd. Und wenn man das Programm dann so trimmt, dass Key 6 ,,Prozesse analysieren und verbessern® auf Stufe 4 gebracht werden soll, dann wire dies ein probater Durchfithrungsansatz von 20 Keys® fiir dieses Beispicl. Vorgehensweise und Handhabung von 20 Keys® Wie vorher beschrieben wird 20 Keys® auf die Bediirfnisse des Unternehmens zugeschnitten und dann zuniichst auf 3-Jahres-Sicht vorangetrieben. Dies sieht folgendermaBen aus: (1) Binfihrungsvorbereitung; 20 Keys® erlernen. Beginn det praktischen Um- setzung mit Keyl ,,Arbeit erleichtern durch Ordnung und Sauberkeit* Selbsterkenntnis durch die 20 Keys®-Comics. Bereits zu diesem frithen Zeit- punkt, werden echte Verbesserungen erzielt, und man kann schon erste Re- sultate schen. (2) Einfihrungsphase: Erstes Jahr. Die Phase davor, also (1) dauert ca. 9 Mo- nate bis 1 Jahr. Die Grundlagen von 20 Keys® eignen sich jetzt alle Mitar beiter an. Erste Verinderung sind im Produktionsalltag zu spiiren. 256 -(3) Umsetzungsphase: Zweites Jahr. Hier treffen sich die 20 Keys®-Techniken und der Produktionsalltag, wodurch die volle Energie der 20 Keys®-Tech niken zum Tragen kommt und die zugehdrigen Aktivititen intensiviert wer- den, (4) Verinnerlichungsphase: In dieser Phase werden die 20 Keys®-Techniken und Verbesserungsaktivititen verinnerlicht und eine Produktivitétsverdopplung erreicht. Binfihrungs- [Einfihrungs- [Umsetzungs- [Verinnerli- |Eatwicke lvorbereitung [phase Iphase Ichungsphase |Iungephase 9 Monate - Monate- | ajate | 2yane | 3.Johe | 3.yahr... Ereignis |VAnkindigung¥ Kice-orr der Binfihrun MI NAD iy 1. Mall Interim 2, Mal [Interim 3, Mal |[Interim 4, Mal an 30% 30% 30% Produktivi- |Verdopplung in| Verdreifachung| sie pa eet rungsziel deste Abb. 188 * Zuerst die Selbsterkenntnis: i zunchmend besseten Zustinden und Fihigkeiten im Produktionssystems und am Arbeitsplatz gilt, und zwar in jedem Unternehmen dieser Welt: Wenn man konkret begreift, wo diese Verbesserungen ansetzen bzw. worauf sie wirken, dann fiihrt das zu der Erkenntnis, dass sich die gegenwartige Situation vi ig indern wird und es ergeben sich automatisch kurz- mit- tel- und langfristige Verbesserungsziele. Der Umkehrschluss ist etwas klarer: Wer sich tiber lange Zeit hinweg in seiner Firma ausschlieBlich dem Produktionsgeschaft widmet, der wird so von dem Produktionsalltag eingeholt, dass er den notwendigen Freiraum verliert diber das cigene Produktionssystem im eigenen Unternehmen nachzudenken. Es ist dann nur noch ein kleiner Schritt zu denken: ,,Das ist schon gut so. Darum sollte man zuerst das ganze Unternehmen bewerten. Dazu treffen sich alle Mitarbeiter (je nach GréBe der Firma gibt es auch Palle wo nue alle Mitar- -257-beiter ab Gruppen- bzw. Teamleiter-Klasse teilnehmen) in einem Raum un, vergeben die Benchmarkpunkte anhand der Erklérungen in den Comics unc Chechlisten zu allen Keys und zwar ohne Zwang und anonym. Im Allgemeinen denkt man, dass im Vergleich zu anderen Firmen der gleiche: Branche man selbst auch nicht schlechter ist, weswegen man die Lust verliert sich immer wieder aufs Neue anzustrengen. Aber wie ich in diesem Buch auf S 7 bereits erwahnte, ist der Mafistab bei 20 Keys® nicht irgendeine Firma aus de: gleichen Branche, sondern man wird das eigene Leistungserstellungssysten) stindig mit denen von Firmen auch anderer Branchen auf der ganzen Welt ver- gleichen und aus diesen Erkenntnissen sténdig verbessern. Wenn man sich so mit anderen Firmen vergleicht, dann etkennt man - und zw quantifiziert - wie das eigene Unternehmen und der eigene Atbeitsplatz ist. Hie1 liegt dann auch der Keim fiir iberlebende und sich behauptende oder wach- sende Unternehmen - in dem Willen stindig besser zu werden. Wenn man ex schafft diese Sache allen Mitarbeitern zu vermitteln, dann witd eine explosions. artige Kraft freigesetzt, und alle Mitarbeiter wirken tatkeiftig an det Verbesserung des Leistungserstellungssystems mit. + Der Kick-Off: Es wird an jedem Arbeitsplatz ein Aktivitiétenplan ausgehiingt und bei einer Versammlung den Mitarbeitern vetkiindet, dass von nun an mit dem 20 Keys®- Programm eine Unternehmensteform begonnen wird. Hiufig geschicht dies mit dem Beginn eines neuen Geschiftsjahres. * Multilevel-Meeting: (1) Bin bis zwei Monate vor dem Kick-Off findet cin Multilevel-Meeting statt. (2) Dabei treffen vom alle Mitarbeiter, vom Top-Management bis hin zum cin fachen Werker (oder wenn es zuviele Mitarbeiter sind viele Vertreter jeder Hierarchieebene) zusammen. Dieses ‘Treffen dauett einen Tag, (3)Man verwendet einen Zielanpassungsbogen und gleicht die Zielvektoren und die Vorgehensweise ab, wodurch eine Zielsynchronisierung erreicht wird. (4) Bin bis zwei Monate nach dem Multilevel-Mecting im neuen Geschaftsjaht - 258 -wird das Dreierpaket geschniirt: ,Richtlinienplanung’, ,,Vorstellung von Zustinden nach der Zielesfiillung (Mind-Training)“, ,,Programm zur Unternehmensreform*. + Aktivitatenpline verfassen: Auf Basis des vorher beschriebenen Dreierpakets wird fiir jeden Key auf einem zweckdienlichen Formular ein dewllierter Plan (mit Aktivititen fiir jeden Monat) angefertigt. Darauf wird flir jeden tatsichlich verwendeten Key det Name des Verantwortlichen und bis wan welche Aktion durchgefithre werden soll mit konkreten Werten (quantifizierten Zielen) eingetragen, Dieses Blact witd am Arbeitsplatz ausgehiingt, damit es zu jeder Zeit von jedem cingeschen werden kann. * Monitoring von 20 Keys®-Aktivitaten: Man verwendet das Aktivititenplanformular auch zum monatlichen Monitoring desselben. Dabei werden die Pfeile der bearbeiteten Keys farblich tibermalt und (anhand der Zahlwerte) der Ist-Wert in die Grafik eingetragen oder die Zielet- fallungsquote abgebildet. AuBerdem werden nach Ablauf ines halben Jahres (nterims-Multilevel-Meeting) die Ergebnisse nachgepriift damit die Ziclerfiil- lung bis zum Geschiiftsjahresende sicher gestellt werden kann. * 20 Keys®-Preise (Awards): PDI (PPORF Development Institute, Inc. vergibt an Firmen, die Thre Unter- nchmensentwicklung durch 20 Keys® gestalten und ihr Leistungserstellungs- system nachhaltig verbessern wollen, 20 Keys®-Preise als Meilensteine ihrer Unternehmensreform. In det Tabelle auf der niichsten Seite finden Sie die Kri- terien, die erfiilte werden miissen, um die groBen 20 Keys®-Preise (Awards) zu ethalten: 259.[GroBe 20 Keys®-Preise: ]Wenn bei ciner Rezession dex Weltwintschaft dic Umalitze w |Gewinne branchengleicher Konkusrenten schrumpfen, gilt: Benchmark- Umsatz Gewinn Situation (Kosten) Punktzabl & 65 Punkte s o Konstanter Gewiaa bei ronze | permanent 60 fallenden Umsitzen ; 75 Punkte Konstanter Umsatz mit Silber | permanent 70 mee a steigendem Gewinn : 85 Punkte - Steigender Umsatz mit Gold | permanent 80 a steigendem Gewian Abb. 189 Nach dem oben beschriebenen Verfahren wird durch die Verbindung des ‘Top. down und Bottom-up-Ansatzes die Einbindung aller Mitarbeiter erreicht und ein véllig transparent Management verfolgt den Fortschritt der Aktivitaten Wiahrend gute Resultate erwirtschaftet werden, knnen sich an der Zielerfil- lung alle Mitarbeiter erfteuen, und alle Mitarbeiter werden sich mit den Zielen identifizieren. Unternehmensentwicklung durch 20 Keys® In dem folgenden Schaubild wird der Entwicklungsprozess einer reprisentati- ven Firma anhand des 20 Keys®-Benchmarks, der Produktivititsentwicklung und der Anzahl der Mitarbeiter im inditekten Bereich iiber drei Jahre ab dem Kick-Off gezeigt. Die Beispielfirma gehérte einer Branche an, die man vorwiegend ins Ausland verlagerte, und sie hatte daher kaum Ubetlebenschancen. Deswegen wat die Steigerung der Produktivitit eine dringliche Aufgabe. Insofern wurde das 20 Keys®-Programm vor allem zur Produktivititssteigerung ausgetichtet. Die Pro- duktivitétsverdopphing wurde nach 2 Jahren, als man sich um 17 Bench- markpunkte gesteigert hatte, erreicht. Im darauffolgenden Jahr (3. Jahr der 20 Keys®Implementicrung) wurden vor allem andere Ziele verfolgt, weswegen das Programm umgeschichtet wurde. Dadurch ist die Kurve des Produktivitits- anstiegs abgeflacht, und man versuchte vor allem, im 20 Keys®-Benchmark Fortschritte zu erzielen. Im 3. Jahr war eine Verbesserung von 24 Bench- = 260markpunkten und eine Produktivitatssteigerung um den Faktor 2.1 erreicht, Praxisbeispicl: Geplante Produktivitatsverdopplung in 3 Jahren Produktivittsgraph 248 ‘Mitarbeiter im indirekten Bereich wl 1075 is te 7 iis Kick- Jabres- Ende des Jahres- Ende des Jahres- Ende des Of — “mitte 1. Jahres “mittee 2, Jahres mite 3, Jahres Abb. 190 AuBerdem wurde gleichzeitig in der Biirowelt 20 Keys® implementiert und ob- wohl man den Umsatz um 50% steigerte, lieBen sich die Mitarbeiter in den Biiros in 3 Jahten um 30% reduzieren, wodurch der Pro-Kopf-Umsatz eines Biromitarbeiter verdoppelt wurde. Besonders bei der Verktitzung der Prozesse konnten die indirekten Bereiche einen groBen Beitrag leisten, und dass man 20 Keys® zugleich in den direkten und indirekten Bereichen (Fabrik und Biiro) cinsetate, hat dazu gefiihrt, dass die Verbesscrungen sich voll entfalten konnten, was die positiven Ergebnisse noch einmal befliigelte. 20 Keys® in der Biirowelt Gegenwartig mehren sich die Unternehmen, die, wie in obigem Beispiel, 20 Keys® gleichzeitig in der Fabrik- und Biirowelt cinfiihren. Lassen Sie mich deswegen ganz knapp noch beschreiben, wie sich die Implementierung von 20 Keys® in den Biiros gestaltet (Siehe dazu auch Abb. 191 auf det niichsten Seite). In den Biitos muss man sich fragen: ,,Was fiir Titigkeiten muss meine Abteilung, Gruppe etc. leisten?“ und das muss vollig klar werden, denn hier liegt der erste Schritt zur Verbesserung, oder direkt gesagt: ,,Gelingt es nicht, dies klar zu definieren, so wird keine nachhaltige Verbesserung méglich sein.* Nun wird in der Biirowelt mit Key 2 ,,Ziele strukturieren und vereinbaren* das Fundament geschaffen, indem man ein detailliertes Regelwerk erstellt welche = 261 -Managementebene welche Aufgaben der indirekten Geschiftsfelder wahr- nimmt, Diese Arbeit dient gleich als Vorleistung fiir Key 7 ,,Prozesse iiberwachungsfrei gestalten“ indem man den One-Page-Standard definiert. Die Verbindung 2wischen Key 2 und Key 7 entsteht durch das detaillierte Beschrei bung der Arbeitsprozesse im Biiro, wodurch schon Vorarbeiten fiir liberwachungsfreie Birotitigkeiten geleistet wurden, Jetzt beginnt die Prozess. schrittreduzierung in der Biirowelt, basierend auf dem One-Page-Standard Diese Verkiirzung wird durch den Binsatz von Key 6 ,,Prozesse analysieren und verbessern und damit besonders dem Arbeitsverbesserungsbogen geférdert. Nun kommt Key 17 ,,Effizienz selbst steigern und regeln“ ins Spiel, d.h. die Mitarbeiter verfassen Tagesberichte iiber ihre Arbeit, wobei sie Kiirzel des detaillierten Regelwerkes verwenden. So werden die getitigten Prozesse und deren Aufwandszcit erfasst, was die Basis fiir den Binsatz von vertikalem - und horizontalem Kaizen schafft. Durch den One-Page-Standard wird das Know-How der indirekten Bereiche fiir jeden ersichtlich, und Dank des Instrumentariums durch die Keys 15 Mitarbeiter vielseitig qualifizieren‘ und 20 ,,Technologien und Unternehmens Know-How beherrschen und sichern kénnen diese Techniken der Biirowelt weiter vermittelt werden. Dem schlieBt sich der Binsatz von Key 11 ,,Qualitit sichern und erzeugen‘ an, indem man beginnt die Fehler im indirekten Bereich zu eliminieren, um so die Kundenzuftiedenheit so zu steigern, dass keine Kun. denbeschwerden mehr eingehen. So gestaltet sich das Qualititsmanagement in den indirekten Bereichen. Das detaillierte Regelwerks der Biiroarbeit bietet dann auch wieder den Ansatz fiir weitere Keys: Key 4 ,,Bestiinde reduzieren“ indem man den Arbeitsfluss genau analysiert und durch Key 8 ,,Prozesse koppeln“ an den Kopplungspunk- ten ,, Warenhiiuser (=Pufferbestinde) einrichtet und durch das Fishbowl-Meet ing die fiir Informationen undurchdringlichen Winde zwischen den Abteilun gen einreist. So wird die Arbeit reorganisiert und der stindige Verbesserungs- prozess am Laufen gehalten. Dann wird auch im Biiro ein 20 Keys®-Tablett verwendet, um den Akten- und Dokumenteumlauf zu reduzieren, was in Zusammenwirkung mit dem Verbesserungsprozess zu einer drastischer Prozessverkiirzung und Prozessbeschleunigung filhrt. = 262-ey 1s Qube eregen vd bere ‘ey Techland Unteaceane Kao How beens wd che ' Key 15 Mine vei ulin Key t Ate eeteen durch Onang Tees ss tn amie Se A nent Se eee fr [Rey 2: Ziele werukturieren [Key 7: Prozesse uberwachungsizel "6; Prozesse analysieren und ee Lal — pee estore ote ae — ce enn 5 STE SEE] ee | aenaind — | Se | een a | eee be eee Toa moma Se eee ee eee [Lie int ey 18 laformasionntechaologe sceschet Key 16 Podalion pce od ern Abb. 191 20 Keys® und ISO 9000 Neuerdings haben einige 20 Keys®-Anwender die ISO-9001, 9002 Zerti- fizierung erworben. Eigentlich ist die ISO-9000'er Zertifizicrung in Key 11 »Qualitit sichern und erzeugen“ enthalten, aber auch viele andere Schliissel greifen da mit ein. Daher sind 20 Keys®-Anwender sehr schnell fiir die ISO- 9000-Zertifizierung reif. Die anderen Schliissel, die mit ISO-9000 in Beziehung stehen sind: Key 4 ,Bestiinde reduzieren“: Detailliertes Regelwerk, d.h. Ordnung der Biiro- prozesse; Verantwortung und Befugnis klar definieren etc. Key 7 ,,Prozesse iiberwachungsfrei gestalten; One-Page-Standard, dh. die - 263 -Prozesse und deren Reihenfolge der Biiroarbeit transparent gestalten Key 5 , Riisten beschleunigen": Single-File, d.h. sofortiges Auffinden von Do- kumenten, Akten oder Informationen. Key 1 , Arbeit erleichtern durch Ordnung und Sauberkeit“: Aussortieren und Aufriumen in der ganzen Unternehmung; Klare Zuordaung was wohin gehért. Natiirlich sind fiir die ISO-9000-Zertifizierung bei diesen Keys die Aspekte, die im direkten Zusammenhang mit der Qualitit der Prozesse oder der Prozesstei- henfolgen, der Standards usw. stehen, besonders relevant. Bis auf die ISO-spez- ifischen Elemente, wie ,,Quality-System* sind selbstverstindlich alle Elemente enthalten, weswegen man den ganz normalen Implementierungsweg von 20 Keys® verfolgen kann. ‘Aber noch wichtiger als der direkte Effekt ,,ISO-9000-Zertifizierung’ ist die Verbindung des ,, Top-Down" und ,,Bottom-Up'-Ansatzes, der wenn, er richtig durchgefiihrt wird, ISO-9000 sozusagen als Abfallprodukt sowieso hervorbrin- gen muss. Definiert man beispielsweise das Ziel ,,ISO-9000-Zertifizierung“, so werden die Mitarbeiter die Zielvektoren darauf abstimmen, was cine grofe Wirkung abstrablt. Schon wihtend der ‘Testphase haben die 20 Keys®-Anwender durch die Verin- nerlichung det Inhalte von Key 1 ,,Asbeit erleichtern durch Ordnung und Sauberkeit% oder durch die sofortige Verfiigbarkeit von Informationen (Key 5 »Riisten beschleunigen") die Priifer fiir die ISO-9000-Zertifizierung becin- druckt. AbschlieBend méchte ich noch eine Bemerkung tiber die 20 Keys®-Comics abgeben: Die Beispiele aus den Comics sind vorwiegend von Maschienher- stellern, Schmieden, GieBereien oder Blechverarbeitungsarbeitsplitzen, dem noch die indirekten Bereiche zugefiigt wurden, Dies kann aber auf jedes Unternehmen iibertragen werden, Der Zustand der sich fiir die eigene Unternehmung in der Benchmark-Punktzahl eines Keys verbirgt, muss ver- standen werden unter Berticksichtigung der Branche, um sich dann durch 20 Keys® in 0,5- oder 1-Punktschritten beharrlich 2u verbessern. Durch die Verbesserung erweitert sich auch der Horizont, weswegen man den eigenen ~ 264 -Zustand und das, was 20 Keys® damit meint besser versteht, wodurch auch die Selbstbewertung immer genauer wird. Das muss in einen kontinuierlierchen Verbesserungsprozess miinden. Wenn Sie dann auf eine Verbesserung im 20 Keys®-Benchmark um eine Stufe in jedem Key und damit der Verdopplung der Produktivitat abzielen und ein flexibles und effizientes Liefer- und Leistungserstellungssystem schaffen, wiirde das mich auBerordentlich freuen. Viel Erfolg bei det Umsetzung von 20 Keys® in Ihtem Unternehmen wiinsche ich Thnen von Herzen. 265Uber den Autor: Der Erfinder von 20 Keys®, Iwao Kobayashi wurde 1923. geboren. Er absolvierte die Shibaura-Universitit, und ging danach in die Dienste von Mitsubishi Heavy Inc.. Der aktive Dienst bei seiner Firma endete 1981 mit seiner Pension, Br griindete danach die Aktiengesellschaft PPORF Development Instititute Als Vorstand dieses Institutes fishrte er 20 Keys® in ca, 150 japanischen und auslindischen Unternehmen ein, Die bekanntesten darunter heifien: Mitsubishi-Blectric, Konica-Packaging, Nichito, Toyo Agricultural Machinery, Sanyo-Electric, Seiko-Instruments. Weitere Meilensteine seines Wirkens fiir 20 Keys® sind: * 1993: 20 Keys®- South-Africa Lizenz. an Organization Development International * 1994: Guiindung eines Joint-Ventures namens ,,East Japan PPORF Develop- ment Institute, Inc. mit Seiko-Instruments Inc. - Vorstandsvorsitz * 1995: Griindung eines Joint-Ventures namens ,,Kobe-PPORF Development Institute, Inc.“ mit Nippon-Soken - Ehrenvorstandsvorsitz 1995: 20 Keys®-Lizenz an die Korean-E: + 1996: fficiency-Federation 3riindung der Gesellschaft: PPORF Development Institute, Inc., Vorstandsvorsitz 1996: 20 Keys®-Lizenz an Productivity Inc, in den USA + 1996: 20 Keys®-Lizenz an ODI United Kingdom 1996: 20 Keys®-Lizenz an Panskus ODI Deutschland GmbH. Aktiengesellschaft PPORF Development Institute 7-3-4 Todoroki Setagaya-Ku, Tokyo 158-0082, JAPAN ‘Tel: +81-(0)3-3701-5709 Fax:-+81-(0)3-3701-4867Uber den Herausgeber: Gero Panskus wurde 1935 in Elbing geboren. Sein beruflicher Werdegang fiihrte ihn vom Werkzeugmacher bis zum Ingenieur, Ex arbeitete als Arbeits- studienfachmann (Refa), Arbeitsvor- bereiter (AWF) und Systemanalytiker fiir DV-Anwendungen. Gero Pansku: begann seine berufliche Karriere bei der damaligen August-Thyssen-Hiitte Sein Weg fiihrte ihn im spateren Thyssen-Konzern vom EDV-Organisator den Leiter der technischen Organisation und den Assistenten des Vorstandsvorsitzenden zum Leiter eines Werkes. 1980 schied er aus der abhiingigen Beschéiftigung aus. Seitdem ist er selbststindig als Unternehme entwickler tétig und hat im Rahmen dieser Berufung das Panskus Team aut gebaut. Gero Panskus ist Mitglied im Bundesverband Deutscher Unterneh mensberater (BDU), im Wirtschaftssenat Bundesverband mittelstindische Wirtschaft (BVMW), im Ausschuss fiir wirtschaftliche Fertigung (AWF) un Rationalisierungkuratorium der deutschen Wirtschaft (RKW). Im Verein Deutscher Ingenieure (VDI) ist er bereits tiber viele Jahrzehnte aktiv. Seit 5 Jahren leitet er den Bergischen Bezirksverein des VDI als 1. Vorsitzender. Er ist Autor und Mitautor zahlreicher Fachbucher und -aufsitze, + Zukunftssicher produzieren; Gero Panskus, Thomas Fuchs, Heiner Mahl TUV-Verlag; K6ln; 1995. * Herausforderung Lean Management, Heiner Mahlck, Gero Panskus; VDI-Verlag; Diisseldorf; 1995. 268 -Uber Dr.-Ing, Yoshiyuki Kobayashi, geschiftsfiih- render Direktor von PDI: Y. Kobayashi wurde 1956 geboren. Seit seiner Promotion an der techn, Universitit Musashi arbeitete er als Entwickler fiir Motoren bei Suzuki- Engine Inc. Derzeitig ist er geschiiftsfiihrender Direktor in der Aktiengesellschaft PPORF schaft Kobe PPORF Development Institute. Als Consultant hat er 20 Keys® bereits bei aber Development Institute und Vorstandsmitglied der Aktienges 50 Firmen eingefiihrt, Einige davon sind: * Seiko Instruments, Seiko Werk Morioka u. Hauptniederlassung + Akita Precision + Sanyo-Blectric * Optronics + Ogawa Foods * Takata Airbags, Werk Kyushu * Hitachi-Valves + Mori-Machinery Im Ausland wat er bereits titig fiir Sanyo-Electric in den USA und Mexiko und fiir andere Firmen in Siid-Afrika und der Bundesrepublik Deutschland. Aktiengesellschaft PPORF Development Institute Niederlassung Hamamatsu 16416-11 Irinocho Hamamatsu-shi, Shizuoks-ken 482-8061, JAPAN Tel.: +81-(0)53-448-5850 Fax:+81-(0)53-449-3735 - 269 -Panskus® Team fansas Organon Denlopes interna Deutichlang GmbH Die Experten fir Unternehmensentwicklung Mit der Griindung von Panskus-ODI ist das Panskus-Team in ein internationales Netzwerk von. Unternehmensentwicklern und Produktivititsspezialisten eingebunden. Gemeinsam mit den Partnern verfiige die Panskus ODI iiber zukunftsweisende, weltweit anerkannte und exprobte Methoden und Werkzeuge fir die Unternmensentwicklung und Micarberiterqualifizierung, So besitzt die Pankus ODI beispielsweise die Exklusivrechte fiir die Anwendung und ‘Umsetzung des lizenzrechtlich geschiitzten 20 Keys!®-Programms zur Entwicklung exzellenter Zustinde und Féhigkeiten im Unternehmen nach Iwao Kobayshi. Dieses einzigartige, international erfolgteiche Benchmarking- und Unternehmensentwicklungprogratnm wird bereits in vielen Lindern Asiens, in Notdamerika, Siidaftika und Europa erfolgreich praktiziert. Die systematische Anwendung von 20 Keys® fiihrt 2u einer Steigerung von Kunden- zuftiedenheit, Wettbewerbsfihigkeit, Produktivitit und Ertragskraf. Das Panskus Team hat die 20 Keys und andere international bewahrte Tools auf europiische Gegebenheiten und Exfordernisse zugeschnitten und bietet sie esklusiv im deutschsprachigen Raum Europas an, Panskus-Team Bismarckstr. 11 42115 Wuppertal Tel. +49-(0)202-371520 Fax +49-(0)202-3715299 ‘www. panskus-teamde PankusTeam@T-Onlinede Unsere Partner sind: GroBbritannien — Frankecich Moldawien Nicderlande —_—_Sidaftiha ODI UK Limited Productivity Fr. ARIA Gorree Produtiviy Organisation High View House Tour Suisse-1 blvd. 69, Stefan cel Consulting Development International Ewshot Hall Vivier Mee Mare blvd. Honingklaver 16 Ist Floor Heath Lane 69443 Lyon 2001 Chisinan 5803 DD Venray Richmond House Eushot, Hampshire Cedex 03 Moldova Niederande ‘Fourways Office Pack GUIO SAL France Roos Street United Kingdom Fourways Sandton 2196 Siidafiikao “AD EPT adept media Die Experten fiir Kommunikation Japanischen Gesellschaften cilt gerne der Ruf voraus, dass cine faire Partnerschaft nicht méglich sci. Gerade bei der interkulturellen Kommunikation gilt Gocthes Weisheit in besonderem Mafie: ,,Und ich habe, mein Lieber, wieder bei diesem Geschift gefunden, dass Missverstindnisse und Trigheie vielleicht mehr Irrungen in der Welt machen als List und Bosheit. Wenigstens sind die beiden letzteren gewiss seltener:* Unterschiedlliches Selbstverstindnis und Verschiedenheiten in der Ausdrucksweise fidhten hier oft zu Missverstindnissen durch Unwissen. Diese kénnen auch nicht durch eine scheinbar gemeinsame Sprache - dem Business-Englischen - tiberbriickt werden. Wir verstehen uns als Katalysator zwischen Deutschland und Japan. Den Weg zum Erfolg und zu internationaler Partnerschaft ebnen wir Ihnen gerne. Auch in unserem 2. Geschiiftsfeld - dem Verlagswesen - gelten unsere Geschaftsprinzipien: ~ Schnelle und flexible Abwicklung = 24Stunden-Service - Individuelle und persdnlich Kundenbetrewung ~ Deutsche und japanische Muttersprachler mit bilingualen Pahigkeiten ~ Modernste plattformiibergreifende EDV Adept-Media GmbH ‘Adept-Translation Uckendorfer StraBe 105 44866 Bochum Tel. 02327-32625 Fax 02327-322645 wwrwadept-translation.com Info@adept-translation.com»Wer sich den Grundsatz ,Wer aufhért, besser zu werden, hat aufgehért, gut zu sein” zu eigen macht, landet zwangslaufig bei der Methode der 20 Keys von Iwao Kobayashi. Diese Methode vereint, wie keine Andere, sowohl den systematischen, die Breite der Produktion abdeckenden Handlungs- ansatz, als auch das umfassende ,Zero Base Benchmarking” zur eigenen Standortbestimmung Das vorliegende Buch zeichnet sich durch Praxisnahe aus und bietet eine Fillle von detaillierten Vorschlagen und Anregungen, die eine Umsetzung entscheidend erleichtern.” Jan K. Barta, Siemans AG, Werkliter Elektronikwerk Amberg, ausgezeichnet als Fabrik des Jahres 1997 Ein auBerordendlich aussagekraftiges Buch ... hier werden alle Strdinge von Weltklasse-Produktionen in einem Programm, das sogar fir jeden — egal in welcher Hierarchieebene einor Organisation — verstindlich ist, zusammengefilhrt. Mit ganz einfachen Zeichnungen demonstriert Kobayashi iiberzeugend, dass ,jedes Bild 1.000 Worte spricht” und entwickelt eine Methodik, die die Zusammen- arbeit aller zum Wohle aller sicherstellt. Dieses Buch inspiriert nicht nur, es zeigt sogar, wie man es erreicht!” Peter D. Wickens, Professor an der Kingston-Univtersiy (UK), Business-Administration 20 Keys ist ein Programm, das durch seine Einfachheit besticht und jeden Mitarbeiter verstandlich und klar seine Aufgabe beschreibt. Die Verbesserungsvorschlage und -werkzeuge der 20 Keys wirken so zusammen, dass sie sich gegenseitig erganzen und fardern, Bei Kons Amazon Lowa ng stellt Sich 36281 Bad Herstole vosers Ie ncn nee in zoey EN 9783980727600 Geb (84233 ea | i tj i i 59,00 EUR VON | Fesise6 * Ml 839,