1.

INTRODUCCIN
La Reingeniera fue una reaccin al colosal abismo existente entre los cambios
ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de
ajustarse a esos cambios.
Analizaremos las principales caractersticas de la Reingeniera, sus principios
formales, as como las herramientas ms eficientes a la hora de su
implantacin en el seno de una organizacin, destacando el papel de la
infotecnologa. De todos modos, ser en el siguiente captulo donde
analizaremos con mayor detenimiento el verdadero papel de la tecnologa. El
hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a
medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se
realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a
una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos
hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el
proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente
(Cmo hacer las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la
reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y
el ramo del mercadeo.
Actualmente han surgido diferentes filosofas y estrategias para mejorar
la eficiencia de los negocios de hoy en da. Una de stas, es la reingeniera,
que se basa en el "rediseo radical de los procesos para efectuar mejoras
espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez". En la actualidad es uno de los temas
ms debatidos en el ambiente de las oficinas y fbricas de muchos pases.
No es ningn secreto que para alcanzar el xito en el mundo de los negocios,
inclusive sobrevivir, es necesario realizar cambios fundamentales en la forma
como se dirigen las empresas. Por lo tanto, en el mundo cambiante de los
negocios de hoy da nadie se puede dar el lujo de operar de igual forma a lo
largo la vida til de su establecimiento. Sera errneo hacerlo, ya que los
dems negocios pertenecientes a su competencia podran tomar ventaja de
esta gran oportunidad. Los administradores de hoy da deben conocer
la salud de su empresa, esto se refiere a tener en cuenta cmo marchan sus
negocios para tratar de evitar problemas operacionales que afecten a sus
empresas en el futuro. Si un negocio tiene fallas internas, a pesar que estas no
son notadas por los clientes, afecta las operaciones del establecimiento,
provocando disfuncionalidades que podran causar una
gran crisis organizacional dentro de la empresa. Las empresas deben
plantearse la necesidad de cambio constante para as atraer a la mayor
cantidad de pblico posible y maximizar el beneficio.
La siguiente investigacin consta de informacin encontrada en internet sobre
los aspectos bsicos de la reingeniera, as como los diferentes campos de
aplicacin de este proceso.

1
 2. HISTORIA DE LA REINGENIERA

A lo largo de la historia de la revolucin industrial, las empresas fueron las

primeras en aplicar el fundamento de la reingeniera sin que an se encuentre
definida como tal, pero dada la evolucin de la empresa se iba dando cambios
importantes que requeran la atencin de nuevas herramientas de gestin para
alcanzar el xito deseado.

Definitivamente fue en el aos 1994 con la publicacin de Hammer y Champy

que la historia cambi para las empresas que buscaban de una herramienta
que les permita reinventar su accin frente al mercado objetivo, es decir, que
culminaron evolucionando con mejores ingresos, mejora en la atencin al
cliente, se volvieron ms eficientes y consolidaron un
mayor posicionamiento en el mercado (expansin de mercado).

Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de

reingeniera, y fundador del correspondiente movimiento. Escribi un
trascendental estudio que apareci en Harvard Business Review con el ttulo
"Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate". Es presidente de Hammer
and Company, firma de educacin administrativa y consultora. Fue nombrado
por Business Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes
en administracin en los aos 90; acta como conferencista y asesor de
administradores ejecutivos de las principales compaas mundiales, y en sus
seminarios de reingeniera asisten millares de personas anualmente. En fin, es
considerado el pionero del movimiento que conocemos como reingeniera.

Daniel Morris y Joel Brandon, socios de la firma Morris, Tokarski, Brandon and
Company, una firma de consultora en administracin situada en Chicago y
especializada en posicionamiento empresarial y reingeniera, y autores
del libro: "Reingeniera: Como aplicarla con xito en los negocios", ubicados en
la vanguardia del movimiento de reingeniera desde que se enunci ese
concepto, llevan ms de 20 aos de experiencia ejecutiva y administrativa en
un amplio rango de industrias. Segn ellos: "Hoy es el momento de la
reingeniera.

En la actualidad es uno de los temas ms debatidos en el ambiente de oficinas

y fbricas en muchos pases" (Daniel Morris y Joe Brandon, 1994). Sus
actividades de consultora han incluido reingeniera
operacional, planeacin estratgica y

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tctica, evaluacin operacional, administracin de proyectos y elaboracin
de polticas gubernamentales.

Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de
negocios y han escrito numerosos artculos de gran trascendencia sobre el
tema de reingeniera. Sus colaboraciones anteriores incluyen una serie de
cursos de entrenamiento en video para la firma Applied Learning Inc. y el
Information Continuun, al igual que la obra Relation Systems Development
(McGraw-Hill) en donde presentan un mtodo para relacionar el apoyo de
la tecnologa de la informacin con la operacin de negocios.

La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del
proceso propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas
las reas de la empresa.

El principio de la especializacin dio resultados maravillosos,

la productividad hizo explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al
material. Hasta el trabajo profesional y administrativo se especializ, y las
empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades similares
en organizaciones funcionales.

Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como

cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable
del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para
organizar, dirigir y controlar el trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas

menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial.
(Manganelli, 1995)

Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca
antes. La organizacin de mando y control que se necesita para mantener el
control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala
para crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada
vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las
tendencias geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas
cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los
cambios.

En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se

hace responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones
ms planas, que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas
tendencias de liderazgo participativo.

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Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada
en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra
eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.

La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que

los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de
ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo
XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo.
Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms
tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos
estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del
trabajo industrial.

Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la

industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales
de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron
asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no
competitivos, y los clientes poco exigentes.

En la actualidad, las empresas estn en constante cambio, buscando

desarrollar estrategias que les permita redimensionar sus operaciones, esto es,
la utilizacin del trmino gerencial como sinnimo de empresa; por tanto, en la
medida que creen que pueden lograrlo lo vienen llevando a cabo y con buenos
resultados, especialmente en pases donde cuentan con todas las condiciones
para implementar procesos de reingeniera

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 3. CONCEPTO DE REINGENIERA
Los principios clsicos ya no funcionan, debido a la existencia de tres fuerzas,
denominadas las 3C: Clientes, Competencia y Cambio.
Los clientes mandan, determinan lo que quieren, disponen de ms informacin,
su poder de negociacin aumenta. La competencia se ha hecho ms intensa,
los rivales introducen nuevos productos a gran velocidad y luchan
encarnizadamente por robar los clientes de las dems empresas a toda costa.
Por otra parte, el ritmo de cambio es creciente, lo que provoca un acortamiento
en el ciclo de vida de los productos. El mercado impone una seleccin
desapareciendo los productos que se quedan obsoletos.

Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de Procesos debemos

partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta: Si
tuviramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo
que ya s y la tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?. A pesar
de que existe un consenso generalizado acerca de que la Reingeniera pasa
necesariamente por un rediseo radical de los procesos de la empresa para
alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen muy diversas definiciones de
entre las cuales destacamos:

anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre

organizaciones (T. H. Davenport)
reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de
negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones
externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R.
Talwar).
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un
negocio o un cambio drstico de un proceso.
Reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el
abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que
agregue valor hacia el consumidor.

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De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de
sus trminos con la definicin de los padres del concepto de Reingeniera,
Hammer y Champy:

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro conceptos

claves:

A. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un

negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su
empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?,
No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario
a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio.
Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el
momento eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es
lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error
muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la Reingeniera se
centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn
momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar
actividades completamente nuevas. La Reingeniera se concentra en lo que
una empresa debe ser y no en lo que es.
B. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de
la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer
cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se
debe abandonar lo viejo. La Reingeniera implica el descarte de todas las
estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente
distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvencin
completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo
ligeramente.
C. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que
implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales
o incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos
asociar el concepto de Reingeniera a saltos gigantescos en el rendimiento.
Una compaa analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al
menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo,
si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin
de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene
sentido que se decida introducir la Reingeniera en la compaa. En este tipo
de situaciones bastara con aplicar otras medidas como: programas de
incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la
calidad
Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que emprenden la
Reingeniera. En primer lugar se encuentran las empresas con graves
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problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde
peligra la continuidad de la actividad econmica. Estas compaas recurren a la
Reingeniera porque no tienen ms remedio que hacerlo. Debido a que se
necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por
la competencia, se opta por emprender la Reingeniera asumiendo que, si esta
no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.
En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades
pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de
forma que se detectan con anticipacin la aparicin de problemas. A pesar de
que por el momento los resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario
en que se desenvuelve la actividad de la compaa es incierto y en todo
momento est presente la posible aparicin de nuevas amenazas bien en
forma de competidores, de cambios en las preferencias de los clientes,
cambios en la reglamentacin, etc. La misin de estas compaas es ejercer
una
Reingeniera de carcter preventivo, antes de que las cosas empiecen a
ponerse mal.
Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo
constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No presentan
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con
el hecho de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar
todava ms alto.
Este tipo de compaas ven la Reingeniera como una oportunidad para
despegarse an ms de sus competidores; es decir, ven en la BPR una
oportunidad para obtener una ventaja competitiva. Desde la posicin de
liderazgo, donde todo marcha aparentemente a la perfeccin, resulta bastante
duro para los directivos de una empresa el hecho de plantear la reinvencin de
los sistemas que funcionan correctamente. Hammer y Champy defienden que
el sello de una empresa de verdadero xito es la voluntad de abandonar lo que
durante largo tiempo ha tenido xito. Una compaa realmente grande
abandona de buen grado prcticas que han funcionado bien durante largo
tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor.

Como resumen de esta clasificacin de las empresas Hammer y Champy

resaltan que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno
de los tres tipos de compaas, en funcin de cmo afrontan la Reingeniera de
Procesos es la siguiente: las de la primera categora son aquellas que se
encuentran en situacin desesperada, han chocado con una muralla y estn
heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta
velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo que se les viene
encima de manera inminente. An estn a tiempo de distinguir qu tipo de
obstculo se interpone en su camino y as tratar de esquivarlo a tiempo. Por
ltimo las compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y
despejada, sin ningn obstculo a la vista y decidieron que haca un da
perfecto para levantar una muralla que impidiera el paso a los dems que
intentasen seguir sus pasos.

D. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y

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Champy es procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de
la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los
encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del
concepto de Reingeniera de
Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas,
especialmente a medida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba
centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas,
pero nunca en los procesos.
Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms
insumos y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que
dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas
individuales dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas
tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona. Por tanto las
compaas deben mentalizarse de que la importancia de las tareas, objeto de
estudio en la mayor parte de las empresas, se encuentra condicionada por la
visin de conjunto que implica el proceso.
Otra definicin equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael
Kutschker, una ordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiempo y el
espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas.

4. Por qu hacer Reingeniera?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez
del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,
discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no
es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer
notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad
debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que
se daban en el pasado. (Hammer 1994)

Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y

Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres
fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el
pasado.

Consumidores
Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en
algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

Competencia
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar
en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra
vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas
formas.

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Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto,
con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay
que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese
nuevo tipo de competencia.

Cambio
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado,
pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia
ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms
esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin
la rapidez de los cambios tecnolgicos promueve innovacin.
Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que
hace es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso
es inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la
larga sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte.
Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo
cmo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho
trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y
hacerse de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los
procesos. Lo anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque
hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.

Globalizacin
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniera es la
globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma de realizar
negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y
evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

Reingeniera versus el mejoramiento continuo

Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero
se debe notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est
haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a
partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello
proponemos la siguiente metodologa:

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Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar
drsticamente el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el
proceso. Esto no implica que se est desechando la mejora continua, al
contrario esta se debe realizar despus de la reingeniera para seguir
mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de
calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente,
no para disearlos.

5. Qu implica la Reingeniera?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la
competencia.

Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.

Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo

tecnologa.

Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el liderazgo.

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 VENTAJAS DE LA REINGENIERA

Las ventajas de la reingeniera son:

Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la
organizacin.
Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfaccin del cliente.
Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades
del cliente.
Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

Existen factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva. Estos son:

Orientacin hacia el proceso

Ambicin

Rompimiento de reglas

Creatividad en el uso de la tecnologa.

OBJETIVOS DE LA REINGENIERA
La Reingeniera persigue definir criterios de simplificacin y optimizacin que
permiten alcanzar las metas del cambio:
Racionalizar las operaciones
Reducir los costos
Mejorar la calidad
Aumentar los ingresos
Mejorar la orientacin hacia los clientes basndose en:
Definir responsabilidades funcionales
Distribucin de carga de trabajos
Reduccin de tiempo y papeleo

CARACTERSTICAS DE REINGENIERIA
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para
alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente,
podemos determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos:

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 - Unificacin de tareas:
Se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo y como consecuencia
se logra una reduccin de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que se
mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los procesos
caracterstico de la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente, una
prdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso especfico en
detrimento de las tareas individuales.

- Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones:

Son los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen las
responsabilidades relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida
contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para
que esto se pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la
disciplina, la confianza, la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los
beneficios derivados son la reduccin de los plazos y de los costes, al
comprimirse las estructuras tanto vertical como horizontalmente.

- Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos:

Con el protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa,
una vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden
en que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido
tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar en
la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos.

- Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto:

Con ello se pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor
adaptacin de dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea
concuerda plenamente con uno de los principios de la BPR, segn The Boston
Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniera de Proceso
(Actualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de los clientes
son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado
global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que s deben
tener en cuenta. La personalizacin del producto, a travs del lanzamiento al
mercado de varias versiones del mismo, contribuye a diferenciarse de los
competidores y, por supuesto, a cubrir ms satisfactoriamente las necesidades
de los consumidores a los que va destinada cada una de las versiones de
dicho producto.

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 - Reduccin de las comprobaciones y controles:
Se trata de establecer un plan de evaluacin y control que contemple
solamente los controles que tienen sentido econmico. Actuando de esta
manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.

- Papel protagonista del responsable del proceso:

En su figura recae la funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual
permite un trato ms eficiente.

6. METODOLOGIA PARA IMPLEMENTACION DE LA REINGENIERIA

La metodologa incluye cinco etapas que permite a las organizaciones obtener

resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos
estratgicos de valor agregado. Los resultados obtenidos en una etapa
precedente sirven a las subsiguientes. Las cinco etapas consideradas son:
preparacin, identificacin, visin, solucin y transformacin.

Etapa 1. Preparacin:

Empieza por encontrar un consenso ejecutivo sobre las metas y objetivos que
se buscan como avance decisivo de la organizacin y son la justificacin del
proyecto de reingeniera. Se establece las relaciones entre las metas decisivas
de la organizacin y el rendimiento de los procesos rediseados, y define los
parmetros del proyecto relativos a programacin, costos, riesgo y cambio
organizacional. En esta etapa, se rene el equipo de reingeniera, recibe
capacitacin y se elabora el plan inicial de gestin del cambio.

Etapa 2. Identificacin:

Desarrolla un modelo de organizacin, orientado al cliente, identifica los

procesos estratgicos de valor agregado, establece relaciones entre la
organizacin, los recursos y volmenes con procesos especficos y prioridades;
y recomienda procesos especficos como objetivos de mayor impacto para la
reingeniera.

Etapa 3. Visin:

Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los

estructura como visiones de cambio radical.

Etapa 4. Solucin:

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Comprende dos actividades paralelas, uno para el diseo tcnico necesario
para implementar las visiones, y la otra, el diseo social que organiza y
estructura los recursos humanos que tendrn a su cargo el proceso
rediseado.

Etapa 5. Transformacin:

Ejecuta las visiones del proceso, utilizando planes pilotos y los de plena
produccin de los nuevos procesos.
Las cinco etapas consideradas se deben realizar en forma consecutiva. El final
de cada etapa representa un hito importante en el proyecto de reingeniera, por
lo que se debe desarrollar en forma apropiada. Cada etapa involucra un
conjunto de tareas.

Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniera:

The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la

consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave
en los que se basa la Reingeniera:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que

debe liderar el programa.

2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.

3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.

4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando

aquellos que necesitan cambios.

5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que

hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva
organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.

6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin

son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu
punto se estn cumpliendo los objetivos.

7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son

necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que
deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se
obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.

8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada

negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.

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9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado
de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen
indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones no
es el ms adecuado.

10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la

resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos
en el programa.

11. La Reingeniera no debe ser visto como un proceso nico, que se deba
realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar
como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos

los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa,
comunidad, sistema poltico, etc.).
ROLES DE LA REINGENIERA

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes

roles:

Lder.

Dueo o responsable del proceso.

Equipo de reingeniera.

Comit directivo.

"Zar" de reingeniera.

- El Lder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el
proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse
como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances
logrados.

Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la

responsabilidad de los avances en el rendimiento.

- Dueo del proceso

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Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de
ingeniera correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se

departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras
organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y

este a los dueos de los procesos.

Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los

compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la
reingeniera.

El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de

reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos,
cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su
ejecucin.

- Equipo de reingeniera.

Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso

especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniera y su ejecucin.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y

convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de
tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est
trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte
debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo
acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al
proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y
proponer alternativas.

- Comit directivo.

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Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueos de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre

cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.

- "Zar" de la reingeniera.

Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de

lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de

reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de
proceso y equipos de reingeniera.

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