CONTROL EFECTIVO

La supervisin, vigilancia y verificacin delos actos resultadosde la gestin del

programa en atencin ala eficiencia a la efectividady al tema econmico de la
empresa.
Tambin est definido como la evaluacin de los sistemas de administracin
gerencia y control con fines de su mejoramiento a travs de la adopcin de
acciones preventivas y correctivas pertinentes

Los sistemas de control deben concebirse de tal manera que permitan su

adaptacin a situaciones particulares y a los cambios ambientales. La actitud y
la moral del personal se vern afectadas en forma adversa si los estndares de
rendimiento son muy rgidos y la supervisin es tan estrecha que no da lugar a
la iniciativa ya la creatividad.
CONTRO EFECTIVO: Las organizaciones utilizan a los procedimientos de
control para asegurarse de que estn avanzando, satisfactoriamente hacia sus
metas y de que estn usando sus recursos de manera eficiente. Todas las
empresas deben utilizar procedimientos de control efectivo.
Sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de
planificacin, organizacin y direccin. Una parte esencial del proceso de
control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren. El proceso
para asegurarse que las actividades reales se cien a las actividades
proyectadas.
LOS PASOS DEL PROCESO DE CONTROL
MEDIR EL DESEMPEO: En General es un sistema, se usa para inspeccionar
resultados obtenidos por parte del personal encargado de diferentes rubros.
Puede proveer al empleado evaluado de informacin til sobre cmo mejorar la
productividad.
MEDIR LOS RESULTADOS: Es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia
con la que se mida depender del tipo de actividad que se mida. Un claro
ejemplo es: El dueo de una franquicia de McDonalds quiz se le exija que
estudie el tiempo de espera de los clientes en forma constante.
DETERMINAR SI LOS RESULTADOS CORRESPONDEN A LOS
PARAMETROS: En muchos sentidos, ste es el paso ms fcil del proceso de
control. Las dificultades, presuntamente, se han superado con los dos primeros
pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o
criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las
normas, los gerentes pueden suponer que todo est bajo control.
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS: Este paso es necesario s los resultados no
cumplen con los niveles establecidos estndares) y si el anlisis indica que se
deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio
en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin.
EL ANALISIS MEJORA LOS RESULTADOS.
Por otra parte, los controles pueden revelar y con frecuencia, revelan) normas
inadecuadas demasiado altos o bajos). Dependiendo de las circunstancias, las
medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en
lugar de un cambio en la actividad.
Por ejemplo, el dueo/director de una franquicia podra ver que necesita ms
empleados de mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos
por cliente establecido por McDonalds.
ASPECTOS HUMANOS DEL CONTROL
ALBEDRIO: Potestad de obrar por reflexin y eleccin; Segn el gusto o
voluntad
Profesionalismo: Se refiere al grado de formacin tcnica y profesional de los
subordinados. Esta formacin permite lgicamente el logro de una
competencia profesional reconocida. Cuanto ms elevada la competencia
profesional del individuo mayores sern sus exigencias en trminos de
utilizacin del albedro.
Control gerencial: Un control demasiado estricto de las tareas de quienes
enfrentan situaciones inesperadas hara disminuir su tasa de eficiencia. Sin
embargo, es de esperarse que la gerencia utilice su buen juicio fomentando, en
todo caso, el uso del albedro entre los trabajadores dedicados a tareas de
ndole imprevisible.

METODOS QUE OFRECE UNA UNIDAD ORGANIZATIVA

La Autoridad: Los subordinados no tendrn que informar necesariamente a
sus superiores de cada accin que realicen pues la idea clave es que los
trabajadores tomen sus propias decisiones y se animen a utilizar su capacidad
para resolver problemas de trabajo y para llegar, en sus tareas, a soluciones
bastantes nicas.
Las comunicaciones: Debern ser muy activas por cuanto la singularidad y
complejidad de las actividades imprevisibles requieren el uso del albedro y
crean la necesidad de que superiores y sub ordinados intercambien ideas e
informacin respecto a la solucin de acontecimientos nicos.
La motivacin: La utilizacin de recompensas monetarias y materiales slo
producir en el trabajador un inters superficial, propio y natural, siendo
entonces necesario, acudir a las normas de servicio y a las ideologa
profesionales para provocar una interiorizacin de valores que lleve al individuo
a identificarse plenamente con los objetivos organizacionales y a subordinar.
Las relaciones interpersonales: Debemos suponer que en aquellas
unidades con mucho albedro no solo se considera que los trabajadores tienen
un elevado sentido de responsabilidad e inters en el trabajo, sino que tambin
gozan de una mayor libertad para expresar sus opiniones y creencias.
En esas unidades existir por lo tanto un elevado grado de afectividad en las
relaciones interpersonales, lo cual facilita grandemente, a un ambiente propicio
para el trabajo y la creatividad.