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Planificacin y
control de la
produccin
Unidad 4. Planificacin
y control de la
produccin
mandos directivos;
mandos intermedios;
mandos operativos.
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Mandos
directivos
Mandos
intermedios
Mandos operativos
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Programa de
la fuerza de
trabajo
Plan
agregado
Plan de
negocio
a) los insumos;
b) los objetivos;
c) las alternativas;
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Para ejecutar satisfactoriamente el plan agregado, se debe lograr una
coordinacin interfuncional para as lograr sincronizar los materiales,
servicios e informacin. El objetivo final es satisfacer mejor la demanda de
nuestros clientes.
Materiales:
Contabilidad y finanzas:
Capacidad de
Costos, compras.
proveedores. Plan
Liquidez, solvencia,
Capacidad de
almacenamiento.
Agregado endeudamiento.
Una organizacin cuenta con distintas reas y cada una de ellas tiene
establecido sus propios objetivos. A veces, esos objetivos suelen ser
antagnicos y terminan rivalizando entre s por el uso de los recursos; por
ello, es necesario que estn coordinados y respondan a un mismo plan,
para evitar acciones errneas.
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A modo de anlisis, el libro de Krajewsky & Ritzman(2000) enuncia seis
objetivos de un plan de produccin o de personal; cada organizacin debe
dar una menor o mayor importancia a cada uno en funcin de cules son
los objetivos primarios que se han establecido.
Alternativas reactivas
Las alternativas reactivas son acciones que surgen a partir de la demanda
pronosticada, donde se toma el pronstico realizado de la misma y en
funcin de eso se determina la necesidad de mano de obra, niveles de
inventario y acumulacin de pedidos.
inventario de previsin;
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utilizacin de la fuerza de trabajo;
programacin de vacaciones;
subcontratistas;
Alternativas agresivas
A diferencia de las alternativas reactivas, con las acciones agresivas se
intenta modificar los patrones de la demanda para alcanzar la eficiencia.
productos complementarios;
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Determinar los requisitos de Preparar un plan
Identificar alternativas, prospectivo para
la demanda para el restricciones y costos.
horizonte de planificacin. el horizonte de
planificacin.
NO
Es aceptable
el plan?
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pueden ser las definidas en cuanto a la cantidad de horas extras,
subcontratacin, tercerizacin, los niveles de inventario.
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4.2. Programacin Maestra de la
produccin
El plan maestro de produccin no debe perder de vista la
estrategia planteada por los directivos y debe estar enmarcado
dentro del plan de negocio de la organizacin.
Estrategias
generales
Plan maestro de
produccin
Planes tcticos
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Proceso de Programacin Maestra de la Produccin
Primero el rea de operaciones crea un MPS provisional, por medio del
cual se determinar si se poseen recursos disponibles. Este plan debe ser
revisado para ajustarlo a las restricciones existentes; una vez ajustado a los
tiempos y recursos reales, se define el MPS definitivo y se procede a
implementarlo.
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Inventario a la
mano al final
de la ltima
semana
Inventario
Cantidad en proyectado a
MPS pendiente la mano al
al inicio de esta
semana. final de esta
semana
Requerimientos
proyectados de
esta semana
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4.2.4. Cantidades disponibles para
promesa
A su vez, a travs del MPS se aprovisiona a marketing de la informacin
necesaria para determinar las posibles fechas de entregas a los clientes. A
partir de esto es que surge un nuevo concepto: el inventario disponible
para promesa (ATP), que es la cantidad de artculos finales disponibles para
alguna fecha; es decir, no es otra cosa que la diferencia entre los pedidos
ya asentados y la cantidad que se est planificando producir.
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nombre de elemento padre y los que lo conforman se denominan
componentes.
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4.3.3. Datos de Entrada
Para poner en marcha un sistema MRP, hay ciertos datos clave que son
considerados datos de entrada:
el registro de inventarios.
Una vez que el sistema de MRP posee estos datos, identifica las tareas que
deben realizarse en cada rea. Es aqu donde se introduce el concepto de
explosin MRP, que implica que los materiales de varios productos se
convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se
detallan los programas de reabastecimiento, componentes y materias
primas necesarias para la elaboracin del producto final.
Porgrama
maestro de
produccin
definitivo.
Plan de
requerimientos
de materiales.
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Lista de materiales
La lista de materiales es uno de los ingresos claves del MRP. Se necesita
informacin detallada de la relacin que existe entre los elementos padres
y sus componentes.
Registro de inventarios
Los registros de inventarios son el ltimo insumo o elemento necesario
para elaborar la MRP. Deben figurar: los pedidos, cancelaciones, prdidas,
demoras y todo aquello que modifique el stock necesario para la
produccin pronosticada.
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La precisin del tiempo de entrega es importante, ya que si un artculo es
recibido antes de lo necesario, estaremos incrementando los costos de
tenencia y manipulacin, y si es recibido tarde, generar faltantes.
procesamiento;
espera.
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Saldo de
inventario
Total de
proyectado a la
requerimientos
para P semanas
mano al final del POQ
intervalo de
tiempo -1.
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Inventario de seguridad
Segn Krajewski y Ritzman (2000), es necesario reducir el inventario de
seguridad hasta suprimirlo. Esto debe hacerse de modo tal que lo que
origina incertidumbre sea eliminado.
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Explosin
MRP
Informes de rendimiento
Avisos de accin
El aviso de accin es un tipo de informes que sirven para tomar decisiones
respecto de la realizacin de pedidos nuevos, es decir, proceder a ajustar
fechas del proceso productivo.
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Podemos enumerar algunos de ellos teniendo en cuenta lo descripto por
Krajewsky y Ritzman(2000):
toma de decisiones.
Informes de capacidad
El plan de requerimientos de materiales, MRP, no reconoce lmites en
cuanto a su capacidad, por lo que es necesario realizar un seguimiento
continuo para establecer exceso de pedidos. Los administradores deben
tomar decisiones en forma constante e inmediata para evitar prdidas.
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reas de la organizacin. Por ello, el MRP fue mejorado hasta convertirse
en el plan de recursos de manufacturas (en ingls, MRP II), cuyo objetivo es
brindarle informacin especfica a todas las reas funcionales de la
empresa.
4.4.1. Caractersticas
El sistema justo a tiempo, o Just in Time (JIT), se origin en Japn; Toyota
la empresa automovilstica, lo empez a utilizar a comienzos de los aos
cincuenta.
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En un principio, el objetivo era eliminar todos los elementos innecesarios
en el proceso de produccin de la empresa, empezando por el
departamento de Compras y siguiendo por Recursos Humanos, Marketing,
Finanzas, Contadura. Se utiliz en Toyota para reducir costos de distintas
reas y satisfacer las necesidades de la demanda.
Parte del xito del JIT en Japn tiene que ver con la cultura de trabajo que
tienen sus habitantes, donde el trabajador toma los desafos de la
organizacin como propios y trata de resolver los problemas o conflictos
para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Esta es una
filosofa que debe ser aprendida, es decir, que no se puede implantar; es
un cambio profundo en la forma de ver y entender la empresa.
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Mtodo de arrastre del flujo de materiales
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Componentes y mtodos de trabajo estandarizados.
Produccin automatizada
Mantenimiento Preventivo
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Fuente: Qualitys, 2002, http://goo.gl/OyUxYh
desperdicios;
proveedores no fiables;
desequilibrio en la capacidad.
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2. la lnea de produccin o ensamble es la que retira los materiales
cuando se produce la necesidad;
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Fuente: Coudltech, 2012,http://goo.gl/S6vkpm
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programacin de operaciones y en el segundo caso de programacin de la
fuerza de trabajo.
29
Fuente: Guest Post, 2012, http://goo.gl/4Bjupm
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lapso de fabricacin;
retraso;
inventario total;
utilizacin.
Es comn que estas medidas estn relacionadas entre s o que una sirva de
soporte o complemento a otra.
Cuando tenemos varias tareas para realizar, definen cules son las que se
deben realizar primero. Son reglas a ejecutar que especifican la secuencia
en que se realizarn las tareas.
vencimiento ms prximo;
razn crtica;
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4.5.4. Secuencia de operaciones para
una mquina
La idea es situarnos en el caso en que se deben programar varios trabajos
en una sola mquina, para lo cual existen dos reglas a aplicar: reglas para
una sola dimensin y reglas para dimensiones mltiples.
Programacin en servicios
La desventaja que se nos presenta al analizar la programacin de servicios
es que, a diferencia de la programacin de operaciones, no es posible crear
inventarios. A su vez, la demanda suele ser ms incierta o ms difcil de
pronosticar asertivamente. Por ello, la capacidad es un factor crucial, el
cual se suele medir en cantidad de empleados que tiene la empresa u
organizacin.
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4.6. Programacin de Proyectos
A qu llamamos proyecto?
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Un proyecto se concibe mediante una idea, un diseo, el cual debe ser
ejecutado y controlado.
4.6.1. Elementos
Para lograr una eficiente administracin de proyectos, debemos coordinar
las actividades de tareas, personas y otros recursos.
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Dentro de los elementos necesarios para administrar los proyectos
tenemos:
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hay que reunir empleados con las habilidades necesarias;
Gerente
del
Proyecto
Equipo
del
proyecto
Sistemas
administrativos
del proyecto
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Estas tcnicas consideran al proyecto como una red que interconecta las
distintas actividades del mismo.
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Elaboracin del diagrama de RED
Para elaborar el diagrama de red de un proyecto, es necesario tener
definidas todas las actividades y saber cules son las precedentes.
Segn Krajewski & Ritzman (2000), hay dos mtodos diferentes para
graficar una red:
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Estimacin de tiempo de terminacin
A continuacin los gerentes debern estimar los tiempos que demanda
cada una de las actividades. Cuando el proyecto es realizado por primera
vez, los tiempos son estimaciones probables; si, en cambio, el proyecto se
ha realizado ya varias veces, se trata de estimaciones deterministas.
escenarios optimistas;
escenarios pesimistas;
escenarios probables.
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La idea de poder realizar estos clculos y conocer las distintas alternativas
es contar con la informacin necesaria para realizar una toma de
decisiones acertada y, en funcin a esto, tratar de reducir la incertidumbre
que pueden generar los hechos futuros.
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Referencias
www.uesiglo21.edu.ar
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