Gerencia del Sistema de Compensacin del Recurso Humano, MSc Edgar N.

Carrera Diaz

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA COMPENSACION

A continuacin encontrar una serie de relaciones de la compensacin con

otras reas de la Gerencia de Recursos Humanos, as como con aspectos de
la vida cotidiana, este material se analizar en clase, algunos elementos
seleccionados previamente, pero se deja todo el material para lectura, la
prxima clase habr comprobacin de lectura de este material. Se le
recomienda al maestrante considerar la posibilidad de incluir al menos uno de
estos tems en sus trabajos de investigacin o cuando lo considere
conveniente.

COMPENSACION Y ROTACION DE PERSONAL.

Funcin estratgica de los recursos humanos. Un anlisis de la relacin entre
el nivel de compensacin y la rotacin anual del personal proporcion
resultados estadsticamente significativos. La informacin sugiere que la
compensacin s tiene un efecto en las intenciones del empleado de
permanecer o abandonar sus organizaciones.

AREAS FUNCIONALES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS
Cinco reas funcionales se relacionan con la ARH eficaz: proceso empleo,
desarrollo de recursos humanos, compensacin y beneficios, seguridad social y
salud, relaciones laborales y con empleados

COMPENSACIONES Y PRESTACIONES
La pregunta de lo que constituye el pago de un da feriado ha perturbado a
directivos, sindicatos y trabajadores durante mucho tiempo. Un sistema de
compensacin bien diseado proporciona a los empleados gratificaciones
adecuadas y equitativas por su contribucin al cumplimiento de las metas
organizacionales. El trmino compensacin, como se usa en este libro, incluye
el total de todas las gratificaciones proporcionadas a los empleados como pago
por sus servicios. Puede ser nica o una combinacin de lo siguiente:
Sueldo: el dinero que una persona recibe por desempear un trabajo.
Prestaciones: remuneraciones econmicas adicionales distintas al sueldo
base, incluyendo vacaciones pagadas, incapacidad por enfermedad, das
festivos y seguro mdico.
Gratificaciones no econmicas: recompensas no monetarias, como disfrute
del trabajo realizado o un ambiente laboral satisfactorio que proporciona
flexibilidad.

INTERRELACIONES DE LAS FUNCIONES DE LA ARH

Todas las reas funcionales de la ARH estn interrelacionadas. La gerencia
debe reconocer que las decisiones que se tomen en un rea afectarn a las
dems. Por ejemplo, una empresa que destaca el reclutamiento de candidatos
de excelente calidad pero que no proporciona una compensacin satisfactoria
est perdiendo tiempo, dinero y esfuerzo.
Adems, el sistema de compensacin de una empresa ser inadecuado a
menos que a los empleados se les proporcione un ambiente de trabajo seguro
y sano. La interrelacin entre las reas funcionales de la ARH ser cada vez
ms evidente a medida que abordemos estos temas.

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GERENTES DE LNEA Y LA COMPENSACIN

Las personas que participan directamente en lograr el propsito principal de la
organizacin son los gerentes de lnea. Conforme disminuye el trabajo
cotidiano de los gerentes de RH, los gerentes de lnea avanzan y realizan
tareas que desempea con frecuencia el gerente de recursos humanos. Los
gerentes de lnea a menudo realizan muchas de las funciones de proceso
empleo llevadas a cabo anteriormente por RH, como las entrevistas. La calidad
del personal contratado puede apoyar o hacer fracasar a cualquier gerente.
Todos ellos entienden que sus trabajadores deben recibir capacitacin y
desarrollo constantemente. La compensacin y las prestaciones son
importantes para todos los miembros de la fuerza laboral y, si la organizacin
est sindicalizada, el gerente de lnea debe saber cmo negociar eficazmente
con el sindicato.

NIVEL DE PUESTO DEL GERENTE DE COMPENSACIONES.

El gerente de compensaciones y prestaciones es un especialista, al igual que el
analista de prestaciones. En tanto que el nivel de un puesto en la organizacin
identifica a un ejecutivo, la amplitud de dichos puestos distingue a generalistas
y especialistas.

UBICACIN DE LA COMPENSACIN Y LAS PRESTACIONES COMO

FUNCION.
Tradicionalmente se han creado secciones independientes que se
desenvuelven bajo el mando y la direccin de un ejecutivo de recursos
humanos, pero cuando la funcin de los RH de la empresa se vuelve
demasiado compleja para una persona, entonces es necesario ampliar el
departamento y generar ms secciones, esto es ampliar. Por lo general, estas
secciones realizan tareas que incluyen la capacitacin y el desarrollo, la
compensacin y las prestaciones, el proceso empleo, la seguridad social y la
salud, as como las relaciones laborales si la empresa est sindicalizada. Cada
funcin de RH puede tener un gerente y personal que reporta al ejecutivo de
RH.

QUE PASA CON LA COMPENSACION A EJECUTIVOS?

En los ltimos aos han surgido en revistas y peridicos, muchos comentarios
con respecto a la tica, se refieren al monto excesivo de la compensacin que
reciben algunos ejecutivos. Muchas formas de compensacin para ejecutivos
como las opciones de compra de acciones y paquetes de separacin han sido
cuestionadas.

OPINION DE EXPERTOS RESPECTO A LA COMPENSACION

Bruce Ellig, un experto en compensacin de ejecutivos y autor de The
Complete Guide to Executive Compensation, opin, Los comits de
compensacin se deben concentrar en planes de pago por desempeo. Los
incentivos son pagos de acuerdo al puesto y no contribuyen en nada para
aumentar el valor de los accionistas. El pago excesivo a los directores
generales es la enfermedad de las vacas locas de las salas de junta

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estadounidenses, comenta J. Richard Finlay, presidente de Canadas Center

for Corporate & Public Governance. Se desplaza de empresa a empresa,
dejando a los directores incapaces de aplicar su sentido comn.

LAS COMPENSACIONES Y LA ETICA

Existen dos reas donde los especialistas en RH pueden tener un mayor
impacto en la tica y por lo tanto en la cultura corporativa. Estas reas son: el
gobierno corporativo y la compensacin de ejecutivos. RH debe revisar y hacer
cumplir las polticas de gobierno organizacional y la implantacin de mtodos
para garantizar un alto nivel de integridad y eficacia de los ejecutivos. Todos los
empleados deben saber qu es tico y poco tico en su rea especfica de
operaciones. Es insuficiente decir que todo mundo debe ser tico. Se debe
fomentar el dilogo de tal manera que los trabajadores de distintas reas sepan
qu es tico. Por ejemplo, las preguntas ticas que confronten a un vendedor
sern distintas a las de investigacin o produccin.

UN EJEMPLO DE APLICACIN DE COMPENSACIONES

Una compaa canadiense, relaciona la compensacin de los empleados con
su desempeo, con base en cinco iniciativas estratgicas fundamentales
clasificacin de los productos, valor, calidad, servicio y limpieza. As como para
cumplir el establecimiento de las metas para nuevos productos. El sistema
identifica las personas con mximo desempeo y las recompensa con bonos
de incentivos.

MANIPULACIN DE LAS RECOMPENSAS.

Los programas complejos de compensacin son diseados por las
organizaciones para recompensar a sus empleados con justicia por el
desempeo en su trabajo. Pero estos programas tambin estn diseados con
la intencin de motivar a los empleados, para animarlos a que tengan
comportamientos que desea la administracin y para que eliminen aquellos que
no le interesan. Por ejemplo, es comn que los niveles de salario recompensen
la lealtad de los empleados, estimulen el aprendizaje de habilidades nuevas y
motiven a los individuos para que acepten responsabilidades mayores en la
organizacin.

REMUNERACIN O COMPENSACIN Y EL ANALISIS DE PUESTOS

La informacin del anlisis de los puestos es indispensable para estimar el
valor de cada posicin y la remuneracin correspondiente. La remuneracin o
compensacin (como el salario y los bonos) en general depende de aspectos
como el grado de estudios y habilidades requeridos para el puesto, las
amenazas para la seguridad, el grado de responsabilidad, etctera; esto es,
todos los factores que se pueden evaluar por medio del anlisis de puestos.
Asimismo, muchos patrones agrupan los puestos en categoras (por ejemplo,
secretarias III Y IV). El anlisis de puestos proporciona la informacin que sirve
para determinar el valor relativo de cada puesto y, por lo tanto, la categora a la
que corresponde.

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MTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIN PARA EL ANLISIS DE

PUESTOS
Hay varias formas (entrevistas o cuestionarios, por ejemplo) para recabar
informacin sobre las obligaciones, responsabilidades y actividades de un
puesto. En la prctica es posible utilizar cualquiera o combinar varias. La regla
bsica consiste en usar las ms adecuadas para sus propsitos. As pues, una
entrevista sera apropiada para crear la lista de obligaciones de un puesto y la
descripcin del mismo, mientras que el cuestionario para anlisis de puestos,
que es un instrumento ms cuantitativo, servira mejor para determinar el valor
de cada puesto con propsitos de remuneracin o compensacin.

EMPRESAS DE CONTINGENCIA Y LA COMPENSACIN

Las empresas de contingencia reciben sus honorarios slo despus de la
colocacin exitosa de un candidato en un puesto vacante. La tarifa de la
empresa de bsqueda es generalmente un porcentaje de la compensacin de
la persona durante el primer ao. El cliente paga los gastos y la tarifa. Un
reclutador de contingencia trabaja cuando hay una necesidad urgente de cubrir
un puesto, cuando existe un puesto vacante para un puesto difcil o cuando un
ejecutivo de contratacin desea conocer talento de primera a medida que
surgen esas personas, sin importar si existe un puesto vacante.

LAS EMPRESAS RETENIDAS Y LA COMPENSACIN.

Las empresas retenidas, consideradas como consultoras de sus
organizaciones cliente, sirven con base en un contrato exclusivo y reclutan
comnmente directivos. La industria de bsqueda de ejecutivos ha
evolucionado de un servicio de reclutamiento bsico a una profesin muy
compleja que desempea una funcin bastante amplia. Estas empresas
ayudan a las organizaciones a determinar sus necesidades de recursos
humanos, estableciendo paquetes de compensacin y revisando las
estructuras organizacionales.

LA COMPETENCIA DE LA EMPRESA Y LA COMPENSACIN

El proceso de seleccin afecta y es afectado por casi todas las dems
funciones de RH. Por ejemplo, si el proceso de seleccin proporciona a la
empresa slo trabajadores poco calificados, la organizacin deber intensificar
sus actividades de capacitacin. Si el paquete de compensacin es inferior a
los que ofrece la competencia de la empresa, la contratacin de los solicitantes
mejor calificados ser difcil o imposible. La misma situacin se presenta si el
rcord de seguridad y el bienestar de la empresa estn por debajo del
estndar.

EL CONSUMO DE DROGAS Y LOS RECLAMOS POR COMPENSACIN

Un nmero creciente de empresas pequeas y medianas aceptan las pruebas
de abuso de sustancias. Estos defensores de los programas de pruebas de
drogas argumentan que son necesarios para garantizar la seguridad del lugar
de trabajo y la productividad. El Instituto Nacional de Control del Uso Indebido
de Drogas en Estados Unidos, inform que los empleados que abusan de las
drogas producen prdidas en sus empresas debido a tiempo perdido y
accidentes frecuentes. Tienden dos veces ms a salir temprano del trabajo o a
faltar algunos das, dos veces y media ms a faltar por ocho das o ms y tres

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veces ms a llegar tarde. Tambin tienden a sufrir tres veces y media ms

accidentes de trabajo y cinco veces ms a presentar reclamaciones de
compensacin. Las pruebas de drogas pueden servir como medidas exactas
del uso de drogas y como un medio para desalentarlo. Los crticos de estas
pruebas argumentan con la misma intensidad que son una injustificable
intromisin a las vidas privadas.

LA COMPENSACIN VRS LA CAPACITACION Y DESARROLLO (CyD)

El logro exitoso de otras funciones de recursos humanos tambin puede ejercer
un impacto decisivo en la CyD. Por ejemplo, si los esfuerzos de reclutamiento y
seleccin atraen solamente a trabajadores poco calificados, la empresa
necesitar amplios programas de CyD. El paquete de compensacin de una
empresa tambin puede influir en los esfuerzos de CyD. Las organizaciones
con sistemas de pago competitivos o programas progresistas de salud y
seguridad descubrirn que es ms fcil atraer a los trabajadores capaces de
aterrizar corriendo y conservar a los empleados que requieren menos
capacitacin.

LA COMPENSACIN VRS LA INDUCCION U ORIENTACIN

Los diseos de induccin son exclusivos de cada empresa. Sin embargo,
algunos propsitos bsicos incluyen la explicacin de la situacin de empleo (el
trabajo, el departamento y la empresa), las polticas y reglas de la empresa, la
compensacin y las prestaciones, la cultura corporativa, la pertenencia al
equipo, el desarrollo de empleados, el manejo del cambio y la socializacin. El
empleado tiene un inters especial en obtener informacin sobre el sistema de
compensacin. La administracin proporciona normalmente esta informacin
durante el proceso de reclutamiento y seleccin, y lo revisa con frecuencia
durante su orientacin. La induccin es la adaptacin guiada de los nuevos
empleados a la empresa, el puesto y el grupo de trabajo. La orientacin informa
a los empleados sobre la situacin de empleo, las polticas y reglas de la
empresa, la compensacin y las prestaciones y la cultura corporativa.

LA GESTION DEL DESEMPEO Y LA COMPENSACIN.

La gestin del desempeo consiste en todos los procesos organizacionales que
determinan qu tan bien se desempean los empleados, los equipos y,
finalmente, la organizacin. Cada funcin de RH contribuye a este desempeo.
El proceso incluye la planeacin de RH, el reclutamiento y la seleccin de
personal, CyD, la planeacin y el desarrollo de carrera y programas de
compensacin. La evaluacin del desempeo es especialmente decisiva para
su xito. Una organizacin debe tener algn medio para evaluar el nivel de
desempeo individual y de equipos con el propsito de elaborar planes
adecuados de desarrollo. Aunque la evaluacin es slo un elemento de la
gestin del desempeo, es vital en tanto que refleja directamente el plan
estratgico de la organizacin.

LA EVALUACION DEL DESEMPEO Y LA COMPENSACION

El proceso de evaluacin tambin puede crear ansiedad en el empleado
evaluado. Las oportunidades de promocin, mejores encomiendas de trabajo y
el aumento de la compensacin pueden depender de los resultados. Esto
podra causar no slo aprensin, sino tambin una resistencia absoluta. Una

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opinin es que si se realizara una encuesta a empleados comunes,

responderan que la evaluacin del desempeo es la forma que tiene la
administracin de destacar todas las cosas malas que hicieron durante el ao.
Los resultados de la evaluacin del desempeo proporcionan un fundamento
para la toma de decisiones racionales con respecto a los ajustes salariales. La
mayora de los gerentes creen que se debe recompensar el desempeo laboral
sobresaliente de manera tangible, con incrementos salariales. Consideran que
los comportamientos que la empresa recompense sern los que ella obtendr.
Recompensar los comportamientos necesarios para lograr los objetivos
organizacionales es en el corazn del plan estratgico de una empresa. Para
motivar el buen desempeo, una empresa debe disear e implementar un
sistema de evaluacin del desempeo confiable y despus recompensar en la
misma medida a los trabajadores y equipos ms productivos.

LA AUTOEVALUACION Y LA COMPENSACIN
Como un complemento a otros enfoques, la autoevaluacin es muy atractiva
para los gerentes que se interesan principalmente en la participacin y el
desarrollo de los empleados. Sin embargo, para propsitos de compensacin,
su valor es considerablemente menor. Algunas personas son expertas en
atribuir un buen desempeo a sus propios esfuerzos y un desempeo pobre al
esfuerzo de los dems.

COMPENSACIONES Y CONTRATACION DE PERSONAL IDONEO

Este resultado supone contar con:
a) Adecuado contacto con las fuentes de los candidatos necesarios.
b) Adecuado conocimiento de la situacin del mercado de mano de obra.
c) Adecuada estructura de compensaciones (remuneraciones y beneficios).
d) Adecuada imagen de la empresa en su mercado laboral, como empleadora
atractiva.

COMPENSACIONES Y RETENER AL PERSONAL IDONEO NECESARIO

Este resultado supone contar con una adecuada respuesta a las necesidades
de los trabajadores que interesan a la organizacin. Si a la organizacin le
interesa, por ejemplo, que su personal se desarrolle en ella, deber contar con
una poblacin preocupada por desarrollarse profesionalmente y con un sistema
de Recursos Humanos que lo permita y lo estimule. Si, en cambio, la
organizacin prefiere contratar en el mercado laboral al personal de
conduccin, deber contar con buenos mtodos de seleccin y adecuada
estructura de compensaciones. En general podemos afirmar que todos los
sistemas de Recursos Humanos tienen este principal objetivo.

EL EMPOWERMENT Y LAS COMPENSACIONES

El empowerment trasciende los lmites de la gerencia participativa. El secreto
radica en descubrir y aceptar que ya no es el superior quien busca en su
personal ayuda para encarar sus decisiones, sino que es justamente a la
inversa: es el superior quien debe contribuir para que su gente tome decisiones
al ms bajo nivel posible de la estructura de la organizacin. El aporte de
Recursos Humanos es contribuir a que la lnea logre delegar la toma de
decisiones sin riesgos para el negocio. El rea de Recursos Humanos se
convierte en un apoyo para la lnea aportando herramientas de gestin que le

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permitan trabajar sobre la dinmica grupal y de equipos de alto rendimiento,

modelos motivacionales, descubrir y desarrollar talentos de las personas,
disear sistemas que permitan mantener la equidad interna en las
compensaciones, considerar aspectos jurdico-laborales, etctera.

DESCENTRAIZACION DE LA FUNCION DE PERSONAL Y

COMPENSACIONES
La tendencia hacia la descentralizacin de la funcin de Personal impone una
nueva modalidad de accin. En este marco, personal debe centralizar la
elaboracin de las estrategias de Recursos Humanos para toda la compaa
Personal controlling/Compensaciones/Desarrollo de Personal las que sern
elevadas al mximo nivel decisivo previo consenso de los niveles pares del
rea de Recursos Humanos en la compaa de que se trate. Quedar
descentralizada la resolucin de problemas en los casos particulares

LIMITACION DE RECOMPENSAS Y COMPENSACIONES

En todo sistema de compensaciones ordenado el monto a distribuir en ajustes
salariales, en bonos o en gratificaciones tiene un tope determinado por la
posibilidad de la organizacin de asimilar ya sea un aumento de costos, ya sea
un monto especial de dinero. Dicho concretamente, la cantidad de aumentos o
volumen de los bonos a otorgar est condicionado por el volumen de dinero
disponible para tal accin y no por la cantidad de personas que han
demostrado un desempeo superior. Ergo, no todos los bien evaluados, si
superan la suma disponible, podrn recibir la recompensa.

COMPENSACIN
Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos: Salarios,
jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro
privados, entre otros). Incentivos (premios, gratificaciones, entre otros).
Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la
organizacin retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el
sistema de compensaciones, lo hacen en trminos de costos / beneficios, esto
es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo, espera un
resultado de su inversin. Puede decirse que compensar es invertir en las
personas. Toda empresa se empea en obtener resultados mximos del dinero
gastado y por ello le interesan siempre los sistemas de retribucin que pueden
proporcionar incentivos eficaces para sus empleados.

CASO DE LA CHRYSLER Y GENERAL ELECTRIC

Hace 20 aos Lee Lacocca, entonces presidente de Chrysler, era el directivo
mejor pagado en Estados Unidos, con un sueldo de 20 millones de dlares al
ao. Los directores generales de las grandes corporaciones ganaron 411 veces
ms que el trabajador en el 2001. En la dcada pasada los salarios de los
puestos de niveles bajos aumentaron un 36 por ciento en comparacin con el
sueldo de los directores generales que aument 340 por ciento, sumando un
promedio de 11 millones de dlares. Jack Welch, alguna vez un cono
corporativo de GE y de la escuela de administracin, es conocido ahora por sus
excesos corporativos. Su ex esposa revel su plan de pago de pensin anual
de 9 millones de dlares, ms incentivos exorbitantes como el uso vitalicio del
apartamento de GE con un costo de 80,000 dlares mensuales, ubicado en

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Manhattan con alimentos y servicio de limpieza incluidos; el uso vitalicio de la

flotilla de aviones corporativos de GE, incluyendo un avin empresarial Boeing
737; un Mercedes nuevo ms una limosina y chofer, as como boletos gratis
para palcos de la pera y diversos eventos deportivos.

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