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EL LIDERAZGO Y MOTIVACIN EN EQUIPOS DE TRABAJO

2.1 Las necesidades humanas.


Estudiar la motivacin en el trabajo es partir del conocimiento de las necesidades
humanas y cmo actan sobre la conducta. Eso sera el cimiento que permitirn
analizar las teoras de la motivacin.
2.1.1 teora de Maslow (1908- 1970): punto de partida
En los aos 40/50 se inicia el avance en el conocimiento de las necesidades
humanas y a consecuencia de ello se entiende reacciones y conductas laborales
hasta ese entonces inexplicables.
Fue el primero que trata de sistematizar las necesidades humanas en coherencia
sus resultados es visto como punto de partida de posteriores investigaciones sobre
motivacin en el trabajo. Su trabajo no es dirigido especficamente a lo laboral si
no aplicarlo con xito al mismo.
Presenta en su teora una organizacin jerrquica de predominio relativo de las
necesidades humanas. l dice para comprender la conducta de las personas dicho
conjunto de necesidades hay que concebirlo como un todo.
El concepto clave en el sistema de Maslow es el de autorrealizacin; esto es la
tendencia de la persona a ser realmente lo que puede llegar a ser. Fig.2.1

Jerarqu
a de

Autorrealizac
in Autoestim
Afecto
Seguridad
Fisiolgic

Su teora deduce que si el comportamiento de las personas se orienta a la


satisfaccin de sus necesidades, su inters se dirigir a las actividades que les
procuran esa satisfaccin y tendern a evitar las que les impidan alcanzarla.
Y como ya se sabe dicha teora su amplitud permite aplicarla con xito el mismo.
Para Maslow las primeras necesidades que se activa en el hombre son las
fisiolgicas; eso lo lleva a sobrevivir hambre, sed, etc.
Una vez las necesidades fisiolgicas estn satisfechas a cierto nivel, se activa la
influencia de las necesidades de seguridad sobre la conducta humana; esto es
cuando la persona ha comido y quiere asegurar la comida.
Cuando la seguridad ha alcanzado el nivel crtico de satisfaccin se activan los de
afiliacin o afecto; siendo las necesidades de pertenencia al grupo y busca
relacionarse con otras personas; ser querido. Aqu ya comi y asegur su comida.
Ya satisfecho las de afecto, se activan las de autoestima; estos llevan al sujeto a
querer conocer sus posibilidades y valores reales.
Por ltimo, cuando la autoestima ha alcanzado un nivel de satisfaccin se activa la
necesidad de autorrealizacin o lo que es lo mismo, la tendencia de la persona
a ser cada vez ms ella misma.
Estas necesidades forman la escala jerrquica de predominio relativo, el cual se
divide en dos:
a.- en la mayora de las personas las necesidades siguen esta estructura, an hay
varios casos en que las necesidades superiores se activan antes que las inferiores
estn satisfechas, dificultando las necesidades de las inferiores.
b.- no es preciso que una necesidad inferior este satisfecha al 100% para que se
active una superior. De esta forma, cierta conducta puede estar causada por la
influencia simultnea de varias necesidades. Salvo en casos excepcionales.
Ejemplo sobre la
teora
Autorrealizacin
30%
Autoestima
40% CONDUCTA A
Afecto
50%
Seguridad
60%
Fisiolgicas
80%
CONDUCTA B
Fisiolgicas
30%
Las necesidades fisiolgicas estn satisfechas al 80%, por lo que se han activado
la seguridad al 60%, lo que por su parte ha hecho que se activen los de afecto al
50%. Esto ha hecho que se active las de autoestima a un nivel de 40%, lo que ha
activado las necesidades de autorrealizacin hasta el momento satisfecho al 30%
(% son ejemplos).
Conducta A la persona activ la necesidad de autorrealizacin, aunque las
restantes no estn satisfechas a 100%, seguir esto es parte de la conducta del
individuo.
La conducta B la persona tiene satisfecha sus necesidades fisiolgicas solo a un
nivel 30%, por lo que no se ha activado ningn grupo, por tanto solo son las ms
bsicas las que determinan la conducta del individuo. De este ejemplo hay series
de peguntas como:
- Como se mide el nivel de satisfaccin de una necesidad?
- Qu nivel de satisfaccin debe tener la inferior para activarse la superior?
- Hasta cuando es importante que la persona desea mantener el nivel de
satisfaccin alcanzado en las necesidades inferiores?
Tantas peguntas quedan si respuesta a la teora, pero esto sigue como inicio de
otras investigaciones.
Maslow con respecto a lo laboral distingue las necesidades: bsicas o inferiores
(fisiolgicas y seguridad), y superiores (afecto, autoestima y autorrealizacin).
Al analizarse las necesidades inferiores, la satisfaccin parece oponerse a la
motivacin, ya que es la carencia, la necesidad, la que activa el comportamiento.
Cuando la necesidad se satisface es otra la que asume el papel de motivar, de
impulsar la conducta, pero siempre desde el planteamiento carencial.
Ahora las necesidades superiores no se adaptan a este esquema, ya que la
caracterstica es que no llega alcanzar el nivel completo de satisfaccin, pues
cuando han llegado satisfecho a cierto nivel, aumenta su influencia sobre la
conducta. Por tanto al no saciarse no llegan a perder, en ningn momento, su
capacidad de motivar a las personas.
Esto llevar a McGregor, a equiparar la motivacin con la satisfaccin de las
necesidades superiores.
Ejemplo: cuando hay un contrato de trabajo temporal en una CIA. Sus necesidades
fisiolgicas pueden estar satisfechas a cierto nivel. Sin embargo no ocurrir lo
mismo con la seguridad, porque no se sabe lo que ocurrir cuando termine su
contrato. En este caso Maslow dice; todas sus conductas estn con el deseo de
satisfacer la necesidad de seguridad; sea conseguir un trabajo fijo.
Al finalizar su contrato temporal, la CIA le ofrece un contrato, que el acepta, por
tiempo indefinido. Suponiendo que la CIA est en buena economa y su futuro es
prometedor, es de esperar que las necesidades de seguridad del trabajador hayan
quedado satisfechas y, como consecuencia tendern a dejar de influir sobre su
conducta, activndose las de afecto.
Transcurre cierto tiempo, trabajador se ha integrado en el grupo de los
compaeros de trabajo, lo que le permite satisfacer su necesidad de afiliacin. En
ese momento se activa la necesidad de autoestima, pero la de afiliacin no dejara
de actuar sobre la conducta de la persona, puesto que seguir deseando dar y
recibir cada vez ms afecto.
Posterior la teora estableci conclusiones apoyadas en evidencias empricas:
a.- en lo emprico no se ha encontrado, la escala de necesidades de Maslow. Por
lo contrario se dividieron las necesidades humanas en dos grupos: fisiolgicas y
psicolgicas o sociales. La primera corresponde a las inferiores de Maslow, y las
segundas son las superiores. Para que las psicolgicas influyan sobre la conducta,
es preciso que se hayan satisfecho las fisiolgicas.
b.- se descubrieron otras necesidades que complementan (logro, poder,
competencia etc.)
c.- al ser satisfechas las fisiolgicas dejan de actuar sobre la conducta; tal como se
ha explicado, las fisiolgicas, a medida que se van satisfaciendo, van
incrementando su influencia sobre el comportamiento de las personas.
En definitiva se afirma que el valor de la teora es el de ofrecer un esquema
sencillo del proceso que determina la activacin o no de ciertas necesidades.
Es oportuno explicar algunas necesidades de orden superior.
2.1.2. Otras necesidades importantes
A) LA NECESIDAD DE AFILIACIN.- es el deseo de establecer, mantener o ren
ovar una relacin afectiva positiva con otras personales.
Para la escuela de RR. HH, este es el factor motivacional ms importante en el
mbito laboral. Sostienen que desmotivacin de los trabajadores proviene de las
dificultades que encuentran para satisfacer la necesidad de afiliacin en el
contexto del propio trabajo.
La investigacin reciente sobre el tema se concluye que esta necesidad, existe en
todas las personas, esta activada con diferentes intensidades en cada uno. Se ha
comprobado que la necesidad de afiliacin se da con mayor intensidad, hasta
implicar grados de ansiedad a las personas. Si se piensa que muchos trabajos
siguen siendo repetitivos y provocan en el trabajador permanente ansiedad e
insatisfaccin, se comprende que la aparicin de grupos informales en defensiva
ante esa situacin. A travs de dichos grupos informales, se tratara de adquirir
seguridad y superar la ansiedad.
Esto ayuda a entender la opinin, de que grupos informales son peligrosos para la
organizacin, ya pueden tender a crear normas defensivas y de reaccin contra la
CIA para aumentar su cohesin y seguridad. La solucin no es eliminar los grupos,
sino solucionar el problema de fondo.
B) LA NECESIDAD DE PODER.- es el deseo de las personas de mantener el
control de los medios que les permiten dirigir, dominar o influir en el
comportamiento de los dems.
El poder es la ms desacreditada en lo laboral, porque se piensa que las personas
con alto nivel son autoritarios. Y no es as, ya que entre las personas con elevado
necesidad de poder tienen tipos de comportamientos como:
- Las personas con necesidad de poder personal se caracterizan por ejercer
de forma ruda sus reacciones con los dems explotndolo con sus propios
beneficios. Se preocupan por tener prestigio.
- Las personas con necesidad de poder compensada por buen grado de
autocontrol son altruistas en beneficio de otros o de la CIA en que
participan.
La necesidad del poder, es una de las que en el trabajo industrial, se encuentra
activada, es preciso tomarlo en cuenta al hablar de satisfaccin del trabajo.
Afirman autores, que la necesidad del poder se activa como reaccin
defensiva ante un sentimiento de inferioridad, es claro que los adultos en el
trabajo en ocasiones se encuentran en dependencia, subordinacin frente a las
arbitrariedades de sus superiores. Esto hace que se desarrolle un sentimiento
de inferioridad y que se active su necesidad de poder.
Para satisfacer esta necesidad la mayora de trabajadores pretenden acceder a
puestos directivos y, al no ser posible, se produce tensiones, frustraciones.
Esta situacin puede generar problemas, dado que las CIA tienden a ser cada
vez ms planas, por lo que esta necesidad deber tratar de satisfacer a travs
del prestigio profesional.
C) LA NECESIDAD DE AUTORREALIZACION.- Es la tendencia donde las son lo
que pueden ser, utilizan plenamente su capacidad, su potencial. En definitiva esta
necesidad es el deseo de llegar a ser cada vez ms lo que uno es.
Aunque la tendencia de autorrealizacin genera comportamientos en diversas
personas, suelen aparecer ciertas caractersticas conductuales bsicas similares
sobre cmo se manifiestita esta tendencia hacia la autorrealizacin, hacia la
maduracin psicolgica:
- La persona aprende en proceso de maduracin psicolgica, a controlar el
entorno en el que vive y a influir sobre el para que le sea favorable. La
NA se manifiesta en un deseo de controlar y dominar el entorno.
- En el proceso de maduracin, las personas desarrollan su capacidad de
autodirigirse a pesar de ser seres sociales no consiguen independencia
total. La NA se da con deseo de independencia y evitar de que su
comportamiento es influenciado por otros.
- La persona al madurar tiende a ser ms adaptable y menos previsible en
sus reacciones y comportamientos. Por ello la autorrealizacin busca
situaciones que no exijan la misma actitud y comportamiento.
- La A tambin se da con el deseo que la persona evita aquellas
situaciones que no exijan trabajar en la direccin de sus propios
intereses que, al madurar psicolgicamente, se hacen ms profundas.
- La NA lleva a las personas a evitar las situaciones de subordinacin,
servilismo ante las opiniones de los dems. Desean ser y que se les
considere, en lo esencial, igual a los otros.
- La persona madura tiene ideas y actitudes formadas hacia el que le rodea y
hacia s misma, por lo que se ha marcado unos objetivos que orientan
su comportamiento. La NA se incomoda cuando se le trata como a un
autmata y no como a uno con necesidades e ideas propias.
As, la NA es una necesidad de maduracin psicolgica de crecimiento
personal, que se manifiesta y concreta en deseo de desarrollar, a lo largo de
toda la vida. Cada una de las dimensiones antes mencionadas hasta el nivel
optimo, de acuerdo con la propia personalidad y con las exigencias de una
sociedad organizada.
La sociedad favorece la activacin de las NA. Ahora ocurre lo mismo con la
satisfaccin.
Se puede afirmar que el mundo laboral, la diferencias que existe entre las
caractersticas psicolgicas de individuos y de organizaciones es que estn
incluidos pueden dificultar llegar a una satisfaccin efectiva de la NA. As ocurre
por lo general en organizaciones que renen serie de caractersticas:
- Especificacin de la tareas.- las personas actan con mayor eficacia a
medida que se especializan en la terea. Atienden a criterios tcnicos, mejor
modo de elegir el mtodo de trabajo, as mismo se ignoran algunas
diferencias individuales al realizar tareas.
- Estructura organizada muy formalizada.- el jefe define y controla los
objetivos hacia donde los empleados se dirigen con esfuerzo: como trabajar
para alcanzarlos; que obstculos habrn y cmo evitarlos.
En definitiva, las organizaciones Tayloristas dificultan la satisfaccin de la NA en
los empleados.
D) LA NECESIDAD DE LOGRO.- Se define hacer las cosas bien, de tener xito y
alcanzar ciertos estndares de excelencia. Se refiere a la alegra o tristeza con la
que la persona reacciona ante los resultados de sus esfuerzos.
La persona con elevada necesidad de logro se inclina a tareas difciles, que al
alcanzar el xito, sienta la satisfaccin de haber conseguido un logro personal.
Para ellos, el logro es un fin en s mismo. Y los que tienen baja necesidad de logro,
a mayor esfuerzo exigen mayores recompensas tangibles.
La necesidad del logro en una de los factores motivacionales no fisiolgicos.
La necesidad del logro es un factor motivacional susceptible de aprendizaje; esto
puede ser desarrollado. As aunque los factores climatolgicos, religiosos,
culturales, etc., puedan influir en la necesidad del logro, ser fundamental la
educacin que se recibe desde nios.
Segn McClelland, la necesidad del logro se activa cuando los padres dan a sus
hijos al oportunidad de experimentar las sensacin placer asociada al xito
conseguido a raz de sus propios esfuerzos. Ahora estas oportunidades se les
desea a una edad adecuada, ya que si se hacen muy pronto pueden desarrollar
inseguridad en s mismos, al tener la capacidad que exigen las tareas asignadas.
En definitiva la edad adecuada para activar la necesidad del logro parece situarse
entre 6 y los 8 aos.
La necesidad de logro es una de las facetas de las tendencias de las personas
hacia la autorrealizacin, hacia la maduracin psicolgica.
Segn autores una elevada necesidad de logro es una caracterstica de los
directivos que tienen xito en las empresas.
E) LA NECESIDAD DE COMPETENCIA.- Este factor motivacional adopta dos
aspectos:
- deseo de conocer su entorno fsico y social y de aprender a conseguir del mismo
lo que precisa.
- el deseo de tener xito en las accione que se llevan a cabo.
Las formas de manifestacin, en el adulto, de la necesidad de competencia son:
- Deseo de conocer a fondo las particularidades de su propio trabajo.
- Deseo de conocer nuevas cosas, tcnicas y procedimientos.
- Deseo de enfrentarme con problemas y situaciones nuevas
- Deseo de conocer su entorno e influir en el mismo, de ser actor, ms que
espectador de los acontecimientos.
- Rechazo de trabajos rutinarios y muy conocidos que no le permite usar sus
capacidades y adquirir nuevas aptitudes.
- Rechazo de trabajos sobre l que no puede influir.
Se concluye que las personas buscan situaciones en las que el entorno las
estimule y les exija poner en juego sus capacidades y conocimientos. Se evitaran
aquellas situaciones montonas, repetitivas y estereotipadas de aburren.
2.2 La satisfaccin en el trabajo
2.2.1 La teora de McGregor.- Trabajos de Douglas McGregor.
Se desarrolla en el campo de los estilos de direccin y motivacin de los
trabajadores, ponen un esfuerzo para demostrar la importancia del potencial
humano, para ayudar a la CIA a conseguir sus objetivos, mucho mayor lo que
suponan los directivos de ese entonces.
De un punto de vista, tanto las personas como las CIAS obtendran beneficios de
la implantacin, en las empresas, de un clima de mayor libertad, apoyando una
supervisin ms abierta y participativa
McGregor por su teora X y Y plateo una distincin entre los supuestos relativos a
motivacin humana sobre gerencia de personal.
TEORIA X las personas les desagrada el trabajo y deben ser obligadas,
controladas y dirigidas hacia los objetivos que persigue la organizacin.
TEORIA Y las personas en su trabajo tienen el deseo de actuar con propia
iniciativa para resolver los problemas de la empresa.
McGregor (1972) concluye que la segunda es ms aceptable, que deberan seguir
todos los directivos.
Se destaca dos suposiciones importantes de gran inters terico con McGregor.
a) La satisfaccin superior de las personas en su trabajo equivale a
motivacin.
Cuanto ms alto sea los niveles de necesidades que se puedan satisfacer
en el trabajo, ms motivados estarn los trabajadores.
b) Las necesidades de la jerarqua de Maslow se deberan agrupar en 3
niveles:
- Necesidades primarias (fisiolgicas y seguridad)
- Necesidades sociales, como la de participacin, aprobacin, y el afecto.
- En la cspide esta las necesidades psicolgicas personales como
autonoma, realizacin personal, autorespeto, etc.
Las necesidades que tienen mayor importancia para las personas son las sociales
y las psicologas personales, todos los que se hayan en la satisfaccin de las
necesidades primarias estarn condenados al conflicto y al fracaso.
Es esta teora no es la direccin la que consigue motivar y satisfacer a los
trabajadores; pero si es su responsabilidad poner los medios y disponer de las
condiciones de forma que las personas puedan satisfacer sus necesidades
inferiores y disponga de la adecuada participacin y asuncin de
responsabilidades que permiten desarrollar y satisfacer las superiores.
2.2.2 la teora Z.- Desarrollado posteriormente por Morse y Lorsch (1978).
La modificaron y denominaron su resultado teora de contingencia dice: las
personas desarrollan diferentes necesidades y estmulos al trabajar en una CIA.
Ello se debe a que una necesidad central e importante es lograr en el propio
trabajo, un sentido de competencia. Este estimulo de sentido de competencia
activo en las personas puede ser satisfecho de diferente modo por cada persona,
de acuerdo como esta necesidad se relacione, tal como el deseo de poder, de
independencia, de creatividad, de triunfo y de aceptacin.
La satisfaccin mayor en el trabajo se da cuando el estmulo de competencia
produce sensacin de eficacia en el desempeo, deriva de la adecuacin entre las
caractersticas del trabajo, las necesidades del sujeto y la organizacin de la
empresa. Por otro lado la sensacin de competencia contina siendo un estmulo
incluso cuando se ha logrado el objetivo.
La teora de Ouchi (1982) evolucin de McGregor Y cuyo resultado ha sido la
formulacin de su teora Z y la aplicacin en occidente de los crculos de calidad.
El propone una organizacin cuyos logros sean la suma de los esfuerzos de los
miembros, cuya identificacin con la empresa les lleve a obtener su autoestima a
travs de los logros de la CIA.
Los crculos de calidad son instrumentos de las CIAS aplican la teora Z. un circulo
de calidad es un grupo de empleados de una misma empresa que han sido
adiestrados para identificar y analizar problemas vinculado con las tareas. Una vez
terminado el anlisis y formulada la solucin se presenta a la administracin de la
CIA las recomendaciones pertinentes.
La idea de los crculos de calidad motiva mediante la participacin, tratando de
satisfacer las necesidades superiores y utilizando los factores motivadores de
HERZBERG. Los participantes obtienen reconocimiento, asumen
responsabilidades comprendiendo mejor a su empresa.
2.2.3 las teoras de las expectativas
Plantea que la personas estarn motivadas para hacer cosas que piensan que
piensan que tienen probabilidad de permitirles obtener recompensas que
consideren valiosas. Tiene mltiples enfoques
A) TEORIA DE VROOW (1964) parte de teora de campo formulada - Lewin
(1951)
Usa el concepto de valencia para definir la satisfaccin que se espera obtener de
un hecho.
La valencia es la atraccin de una meta, de modo que Vroow postula que los
premios obtenidos con la realizacin del trabajo sern ms o menos valiosos para
el trabajador en funcin del valor que este les conceda y del grado en que percibe
que un aumento en el rendimiento llevara, de hecho, a la consecucin de dichos
premios. Para el, los efectos de los premios estn siempre relacionados con el
valor que la persona concede a los mismos y con la expectativa de conseguir lo
que es justo y equitativo. La misma recompensa puede tener distinto valor
motivacional para diferentes trabajadores.
Ejemplo. Ciertos beneficios sociales concedidos por la CIA (coche, piso,
vacaciones, etc.) no tienen efecto motivador esperado. La razn segn teora es
que los trabajadores valoran poco dichos beneficios sociales; tiene valencia baja
para ellos.
Las personas practicaran conductas que les permita conseguir las metas con alta
valencia para ellos. De esta forma, si un trabajador desea una (valencia baja),
actuara de forma adecuada para conseguirla:
a.- si en la CIA existen criterios de promocin, uno de los cuales son los resultados
de las evaluaciones del rendimiento, realizados anuales, el trabajador se esforzara
para mejorar dichas evaluaciones.
b.- si por el contrario, en la CIA no existen criterios objetivos de promocin, y los
que los trabajadores saben, o suponen, que en la organizacin se promociona a
dedo, segn las simpatas del jefe, e independientemente de la cantidad y calidad
del trabajo realizado, es fcil que el operario que desea promocionar se
desentiende de obtener un buen rendimiento y fije sus esfuerzos en llevar la
cartera al jefe para conseguir sus simpatas.
c.- si la situacin que se da en la empresa es la ausencia de posibilidades de
promocin, el trabajador probablemente abandonara la organizacin para ingresar
en otra donde poder conseguir la meta que desea, independientemente de las
recompensas que le ofrezca su empresa actual.
En el ejemplo se ha simplificado en extremo la situacin, ya que en la realidad, en
funcin de su esquema de necesidades, las personas desearan alcanzar distintas
metas, cada una con diferente valencia para ellas. Algunas de estas metas pueden
ser solo un paso intermedio para conseguir otras con valencia ms altas, y
normalmente no hay un solo camino para llegar a las distintas metas deseadas.
Por tanto, encontramos que el esquema motivacional de Vroom no es tan simple
como podra parecer en un principio.
Ejemplo: una persona acaba de terminar la carrera de psicologa y le ofrecen 2
oportunidades de trabajo:
a.- formar parte de la direccin de RR Humanos de una empresa (meta inmediata
con una alta valencia para la persona)
b.- incorporarse, como vendedora un equipo comercial (meta inmediata con una
baja valencia para la persona).
El recin titulado, aplica la teora de Vroom, aceptase el primer trabajo.
Supongamos que la meta, a largo plazo, desea alcanzar la persona sea de ocupar
un puesto de director de RR Humanos, y que considera que, por su formacin y
experiencia, no tiene bien desarrollado sus habilidades sociales y de negociacin.
Es posible que, en este caso, aceptase el segundo empleo, buscando desarrollar,
a travs de la actividad comercial, las competencias que considera que le faltan,
para, posteriormente, volver al rea de los RR. Humanos.
En definitiva, la persona del ejemplo estara desarrollando una conducta que
muchos consideraran inexplicable, cuando en realidad esta dirigindose a una
meta con alta valencia para el (direccin de RR. Humanos), a travs del camino
que considera le conducir ms fcilmente a la misma (expectativa alta), aunque
previamente haya alcanzado una meta (vendedor) que, aparentemente, tiene una
baja valencia para l.
Por tanto la aplicacin prctica de la teora Vroom a una conducta concreta puede
ser ms compleja de lo que parece en un primer momento, ya que:
- Para una persona, la valencia de un objetivo (xito) particular est
directamente relacionado con la utilidad que tenga ese objetivo para
conducir, a su vez, a otros de cierta valencia para la obtencin de los
resultados que el individuo desea.
- Cuanto mayor sea la valencia otorgada por la persona a un determinado
resultado, mayor ser su tendencia a dirigir sus esfuerzos hacia el objetivo
y, por tanto, a actuar.
En resumen, se puede decir que, en la teora de Vroom, la satisfaccin en el
trabajo refleja el grado en que una persona encuentra que su trabajo le resulta
deseable, en cuanto le permite alcanzar sus metas personales.
B) TEORA DE LAWLER Y PORTER (1967)
Para ellos la satisfaccin del trabajador es, por una parte, funcin del valor y
magnitud de las recompensas que obtiene realmente como consecuencia de la
realizacin de su propio trabajo y, por otra parte, de las que considera que
debera obtener.
Su teora representa al novedad de diferenciar las relaciones entre las
recompensas extrnsecas, las intrnsecas en situaciones laborales,
adjudicndoles diferentes papeles en el proceso motivacional.
- Las recompensas extrnsecas son controladas por la organizacin como el
salario, ascensos, el status y la seguridad dirigidas a satisfacer necesidades
de nivel inferior
- Las recompensas intrnsecas son relacionadas con la satisfaccin de las
necesidades de autorrealizacin o de desarrollo o necesidades de nivel
superior.
Por estos autores, las dos recompensas no estn directamente relacionadas
con la satisfaccin en el trabajo, ya que la relacin se ve modulada por las
recompensas consideradas justas por el trabajador. Esta variable se refiere al
nivel o cantidad de la recompensa que un individuo considera que debe recibir
por su rendimiento en el trabajo. Un individuo puede mostrarse satisfecho con
una pequea cantidad de recompensas si cree que es la cantidad justa que
merece por su trabajo.
Con esta teora, si la satisfaccin depende, en parte, de las recompensas
realmente recibidas por el trabajador y, en parte, del nivel de rendimiento
alcanzado, es evidente que es la satisfaccin la que depende del nivel de
rendimiento y no al revs.
En la revisin que Lowler y Porter (1968) hicieron de la formulacin inicial de
su teora, plantean que la satisfaccin derivada de determinadas recompensas
afecta a la valencia de las mismas, la cual, segn la teora de las expectativas,
es uno de los factores determinantes del esfuerzo y este, a su vez, determina,
junto con otras variables, es posible que la satisfaccin influya sobre el nivel de
rendimiento.
El modelo, as revisado, se transforma en circular, presentando dos
proposiciones bsicas:
- El nivel de rendimiento es uno de los determinantes de la satisfaccin en el
trabajo, a travs de su influencia sobre las recompensas que realmente
obtiene el trabajador.
- La satisfaccin en el trabajo e uno de los determinantes del nivel de
rendimiento, a travs de su influencia sobre la valencia de las recompensas.
Es importante resaltar el planteamiento de Lowler y Porter la importancia de
conceder su valor real a las percepciones subjetivas de los trabajadores en la
determinacin de la satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo. En efecto, no es
importante solo lo que objetivamente sucede en la empresa (por ejemplo,
salarios ms altos que la media de los que se pagan en el sector), si no como
perciben dicha situacin los trabajadores (por ejemplo, las sensacin de que
sus salarios son bajos en comparacin con el esfuerzo que desarrollan).
C) TERORIA DE MARCH Y SIMON
Sugiere la existencia de relaciones directas, indirectas y circulares entre la
satisfaccin y el rendimiento.
Para ellos, la motivacin para producir surge de un estado, presente o
anticipado, de descontento, el cual desencadena un sentimiento de bsqueda
de alternativas tendentes a resolver ese estado de insatisfaccin. A partir de
aqu, las proposiciones bsicas del modelo son:
- Cuanto mayor es el valor de las recompensas esperadas, mayor es la
satisfaccin en el trabajo.
- Cuanto mayor es el valor de las recompensas esperadas, mayor es el nivel
de aspiracin.
- Cuanto ms alto sea el nivel de aspiracin, menor ser la satisfaccin.
Por tanto, de acuerdo con estas proposiciones, un estado de satisfaccin o
insatisfaccin, presente o anticipado, puede determinar tanto mejoras como
reducciones en el nivel rendimiento.
Viendo la primera proposicin, la correlacin entre satisfaccin y rendimiento
ser positiva siempre que a mayor rendimiento correspondan mayores o ms
valiosas recompensas. No obstante, esto no siempre es as, ya que como dicen
March y Porter (1969): los individuos juzgan, con frecuencia, las recompensas
que reciben como no dependientes de su productividad, o como dependientes
de variables que no tienen nada que ver con el rendimiento y, por tanto, que no
estn relacionadas o estn negativamente relacionadas con el comportamiento
productivo.
De nuevo se plantea la importancia de las experiencias de los sujetos. As, en
uno de los ejemplos anteriores, si ni trabajador percibe, independientemente de
que su percepcin se corresponda a no con la realidad, que la promocin
(meta deseada) es independientemente de su rendimiento en el puesto que
ocupa actualmente, dejara de esforzarse por mejorarlo. De aqu, la importancia
que tiene, en las empresas, que los procedimientos de gestin de RR.
Humanos especifiquen los criterios objetivos en que se apoyan la consecucin
de las recompensas por parte de los trabajadores, y que dichos criterios sean
aplicados y conocidos por todos los empleados.
Considerando la 1 y 2 proposiciones, parece lgico que cuanto mayor sea el
nivel de rendimiento conseguido, mayor ser el nivel de aspiracin, lo cual
determinara una reduccin de la satisfaccin. Por tanto, este caso, la relacin
entre el nivel de satisfaccin y rendimiento puede ser positiva, negativa o nula.
Resumen de autores, la alta satisfaccin per se no constituye un buen
pronstico de una gran produccin en un sentido causal.
Entre los aspectos ms relevante de Lawler y Porter, y March y Simon esta la
importancia de tomar en consideracin las cogniciones del sujeto y, sobre
todo, su descubrimiento de la existencia de relaciones circulares entre la
satisfaccin y rendimiento.
2.2.4. Teora de satisfaccin en el W o teora de factores de Herzberg
(1968)
Resumen teora Herzberg as: los factores que contribuyen a la satisfaccin (y
motivacin) son distintos he independientes de los factores que tienden a
provocar insatisfaccin. Se deduce, por tanto, que estos sentimientos no son
opuestos entre s, ya que segn estudiemos la satisfaccin o la insatisfaccin
en el trabajo, los factores a considerar son completamente diferentes.
Los factores de crecimiento o motivadores, intrnsecos al trabajo son: la
realizacin, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el
desarrollo o promocin.
Los factores de evitacin del crecimiento o factores higinicos que son
extrnsecos al trabajo son: poltica administracin de la empresa, control,
relaciones interpersonales, condiciones e trabajo, salario, status y seguridad.
Hiptesis de Herzberg sobre existencia de dos conjuntos de necesidades en el
hombre y dos dimensiones independientes de satisfaccin e insatisfaccin en
el trabajo se someti a prueba con entrevista semiestructurada.
1 investigacin.
Factores del 1 nivel.- Este Factor es un hecho objetivo. Cada uno inclua una
dimensin positiva y otra negativa, y posteriormente en sucesivos estudios, del
tema, fueron los siguientes: remuneracin, direccin y relaciones humanas,
polticas, normas y procedimientos de gestin de la empresa, supervisin
tcnica, condiciones de trabajo, reconocimiento, logro, le trabajo mismo,
promocin, responsabilidad del desarrollo personal, vida privada status y
seguridad en el trabajo.
Factores del 2 nivel.- Es un factor de reaccin psicolgica que provoco el
hecho en el sujeto. Este factor se define como un sentimiento de satisfaccin e
insatisfaccin de determinado tipo de necesidades provocado por algn factor
de primer nivel.
Factor 2 nivel est constituido por tipos de necesidades: reconocimiento, logro,
desarrollo personal, responsabilidad, afiliacin, efectuar un trabajo interesante y
retador, posicin o status, seguridad, justicia y equidad, autoprecio y dinero.
Estos factores en la segunda formulacin de la T ya no se utilizan.
Continuo a estudiar los cambios o efectos que se produca sobre el
rendimiento, la rotacin y el equilibrio psicolgico del trabajador durante el
periodo de tiempo, a partir de las opiniones dada por los entrevistados como lo
datos obtenidos sobre su rendimiento durante el mismo periodo de tiempo.
Los resultados para la teora de satisfaccin en el trabajo - Herzberg. Los
factores para la satisfaccin fueron distintos a los de la insatisfaccin.
Concretamente los hechos relacionados con los factores de 1 nivel:
reconocimiento, logro, trabajo en s mismo, promocin y responsabilidad
contribuyeron, a producir satisfaccin en el trabajo, y muy raro fueron causa de
insatisfaccin; por ello fueron llamados satisfactores o motivadores.
Por el contrario los hechos relativos a remuneracin, direccin y relaciones
humanas, polticas, normas y procedimientos de gestin de la empresa,
supervisin tcnica, condiciones de trabajo fueron causa de insatisfaccin, y
raro de satisfaccin, por ello fueron llamados insatisfactores o higienizantes,
dado que ejercan el mismo papel que la higiene en la salud: no producan
satisfaccin pero permitan prevenir la insatisfaccin.
Herzberg y colaboradores -1959, llamaron la atencin sobre el hecho de que
los satisfactores son factores intrnsecos al propio trabajo, tales como el xito
en la realizacin del mismo, reconocimientos de tales xitos, responsabilidad
por los resultados conseguidos, trabajo variado y retador, etc. Por lo contrario,
los factores insatisfactores son extrnsecos al trabajo; es decir, corresponden
al entorno en el que se desarrolla el mismo en cuanto a normas, capacidad
directiva de los jefes, etc.
La formulacin inicial de su teora a partir de los resultados obtenidos Herzberg
dice lo siguiente: unas deficientes condiciones de trabajo, una mala
administracin de la empresa y un deficiente estilo de direccin terminaron,
normalmente, insatisfaccin en el trabajo. Una buena poltica, administracin,
estilo de direccin, condiciones de trabajo.no determinaron, por s mismas,
satisfaccin en el trabajo. Por el contrario el reconocimiento, logro, trabajo
interesante, promocin y responsabilidad determinaran satisfaccin en el
trabajo. Su ausencia conduce con poca frecuencia a la insatisfaccin.
Factores 2 nivel.- se interpret en que las necesidades de desarrollo
personal, logro y autorrealizacin son la clave para comprender los
sentimientos de satisfaccin en el trabajo. Es decir, los hechos relativos a los
factores de 2 nivel posibilitan la satisfaccin de las necesidades de logro.
Autorrealizacin y desarrollo personal, lo cual determina un sentimiento de
satisfaccin global en el trabajo. Por el contrario, los sentimientos de injusticia
no debida al control del propio sujeto son la clave para comprender la
insatisfaccin en el trabajo.
Conclusiones que se puede obtener de investigacin posterior de teora
de Herzberg son:
- Cierto factor puede ser causa de satisfaccin para cierta persona y de
insatisfaccin para otra.
- La importancia de un factor tiene como causa de satisfaccin o de
insatisfaccin va a depender de variables como el nivel del puesto que
ocupa el trabajador, edad, formacin, cultura, necesidades vitales, etc.
- Los factores que producen satisfaccin son diferentes a los que causan
insatisfaccin.
Herzberg con su modelo propone para incrementar la satisfaccin en el puesto de
trabajo un sistema que denomina enriquecimiento del trabajo. Consiste en un
procedimiento de redefinicin del contenido del trabajo con el fin de conseguir la
mayor satisfaccin de las necesidades superiores de quien lo desempea. Para
ello, los puestos de trabajo se debern de disear de modo que impliquen el mayor
reto para el individuo, con el fin que este pueda tener experiencias de logro,
autoestima, promocin y autorrealizacin al realizar las tareas incluidas en el
trabajo.
2.2.4.1. Factores de higiene Vs Factores Motivadores
Se propone un repaso de teora motivacin-higiene. Los factores implicados en
generacin de satisfaccin (y motivacin) en el trabajo, y los factores que llevan a
la insatisfaccin (grafico 2.1). Lo contrario a la satisfaccin no es la insatisfaccin,
sino la ausencia de satisfaccin. De igual manera, lo contrario a la insatisfaccin,
no es la satisfaccin, sino la ausencia de insatisfaccin en el puesto de trabajo.
Los factores de motivacin intrnsecos en el trabajo son: logro, reconocimiento, el
trabajo en s mismo, responsabilidad y el crecimiento o progreso. Los factores que
evitan la insatisfaccin o de Higiene y se caracterizan por ser de carcter
extrnseco son: poltica, y administracin de la empresa, supervisin, relaciones
interpersonales, condiciones laborales, sueldo, situacin y seguridad.
Los resultados del grafico 2.1 muestran que los factores motivadores son la causa
de la satisfaccin, mientras que los higienizantes lo son de la insatisfaccin.
Surgen como consecuencia de 12 estudios, que se pregunt a personas de
diferentes puestos sobre hechos ocurrido en su trabajo que les hubiese producido
satisfaccin o extrema insatisfaccin. En la parte inferior del Graf., aparece el peso
de los factores que contribuye a satisfaccin, el 81% son motivadores. De los
factores que contribuyen a la insatisfaccin, el 69% estn relacionados con
factores de higiene.
2.2.4.2. El enriquecimiento del puesto de trabajo.
Herzberg basndose en su modelo terico, propone para incrementar la
satisfaccin en el puesto de trabajo un sistema de enriquecimiento del trabajo.
Consiste en un procedimiento de redefinicin del contenido del trabajo con el fin de
conseguir la mayor satisfaccin de las necesidades superiores de quien lo
desempea. Para ello, los puestos de trabajo se debern de disear de modo que
impliquen el mayor reto para el individuo, de modo que ste pueda tener
experiencias de logro, autoestima, promocin y autorrealizacin al realizar las
tareas incluidas en el trabajo. El enriquecimiento del trabajo proporciona a las
personas oportunidad psicolgica y profesionalmente.
El enriquecimiento del puesto de trabajo es una funcin directiva. Ahora no todos
los puestos pueden ser enriquecidos, ni todos los necesitan. Se siguen esto:
- Seleccionar puestos que los cambios no tengan costes elevados para la CIA o
bien los factores higienizantes comienzan a ser elevados, y hay que centrar
atencin en los que detecten problemas de motivacin o actitudes.
- Comenzar con una clara conviccin de que se pueden cambiar.
- Utilizar tcnicas de generacin de ideas (brainstornig, 6-3-5; diagramas de
afinidad; grupos nominales, etc.) para generar ideas sobre posibles cambios
que pueden enriquecer el puesto.
- Seleccionar ideas ms viables que afectan claramente a factores motivadores.
- Evitar ideas o alternativas ambiguas
- Filtrar ideas que supongan carga horizontal
- Evitar participacin directa de los puestos que van a ser enriquecidos. Pueden
participar en las fases anteriores y sus propuestas sern consideradas.
- Al principio, hay que establecer condiciones experimentales coherentes. De
esta manera se elegirn 2 grupos similares, uno como unidad experimental
donde los motivadores se vayan introduciendo a lo largo del tiempo
establecido, y el otro ser un grupo de control en el que no se hacen cambios.
Son necesarias pruebas pre y post para valorar la eficacia del programa de
enriquecimiento.
- Es normal que al inicio se produzca reduccin de eficacia en las 1 semanas
en el grupo experimental.
- Adems, es lgico que se produzcan conductas de ansiedad y hostilidad inicial
hacia los nuevos cambios

2.3. La conclusin?
Falta mucho por conocer sobre los temas de motivacin y satisfaccin y
necesidades humanas en general y en el mundo laboral.
Por ello no se formula una conclusin definitiva.? del el tema, todava es preciso
desarrollar tcnicas y hacer ms investigaciones.
Desde este marco hablamos del tema; se trata de ser integrador de todo lo que se
ha ido explicando y que sobre lo que se visto de ellos, no deben ser contradictorias
ms ben complementarias.
Para seguir el desarrollo recordaremos los conceptos de las teoras visto antes.
Necesidades humanas.- se dividen en 2 grandes grupos:
1. Necesidades bsicas o fisiolgicas.- una vez satisfechas, dejan de actuar
sobre la conducta y, segn la teora de Herzberg, y Lawler y Porter, entre
otros, son los causantes de los sentimientos de insatisfaccin del
trabajador.
2. Necesidades superiores.- una vez satisfechas, no dejan de actuar sobre la
conducta, sino incrementan su influencia sobre la misma. Estas
necesidades son las causantes de los sentimientos de satisfaccin en el
trabajo.
Satisfaccin en el trabajo: es el sentimiento producido cuando la persona obtiene
lo que desea o alcanza su objetivo.
Insatisfaccin en el trabajo: es el sentimiento producido cuando la persona
siente que las recompensas dado por su trabajo no corresponden con esfuerzo o
no le permiten satisfacer sus necesidades.
Motivacin: si un motivo es una variable que da lugar a una conducta, esto es un
impulso a la accin y motivacin, es un conjunto de motivos, y es claro que esta se
podra definir como el conjunto de variables que dan lugar a una conducta.
Expectativas: son las esperanzas que la persona tiene de lograr lo que desea (o
evitar una situacin deseada) en funcin de la conducta que lleve a cabo.
Valencia: valor que tiene una recompensa para una persona.
Recompensas: se refiere a lo que la persona recibe de la organizacin a cambio
de su esfuerzo. Y son de 2 tipos:
1. Positivas.- son utilizados para premiar el comportamiento del trabajador.
2. Negativas.- se emplean para castigar el comportamiento del trabajador.
Veremos cmo se relaciona estos conceptos:
Las personas tendrn un conjunto de necesidades bsicas, que en mayor parte
son innatas y que sern las primeras que se tratarn de satisfacer. As, una
persona que lleva sin trabajar un ao y encuentra dificultades para satisfacer sus
necesidades ms bsicas (fisiolgica), aceptar cualquier trabajo que le aporte la
solucin a dicho problema. En este caso:
- Su expectativa ser tener un salario para satisfacer dichas necesidades.
- El salario tendr, para l, una valencia alta.
- Las recompensas que podran satisfacer sus necesidades superiores tendr
en ese momento una valencia baja para l.
Ahora supongamos ejemplo. Una persona universitaria recin titulado, que tiene
cubierta sus necesidades bsicas, porque sus padres le pueden seguir
manteniendo. Al buscar su empleo tratar que le permita satisfacer otras
necesidades (autonoma, logro, autoestima, etc.). Por ello, la recompensa que
pueda ofrecerle la empresa a cambio de su esfuerzo, tendrn para l, valencias
muy diferentes a las que tenan para persona del caso anterior. Asimismo, a la
hora de elegir un empleo, tratar de encontrar en que suponga que las
recompensas que pueda obtener a cambio de su trabajo le permitan satisfacer sus
necesidades (expectativas).
Sin embargo no olvidemos, que las necesidades superiores se activan en grado
distinto en cada individuo, en funcin de sus experiencias personales y ambientes
socioeconmicos, culturales y educativos en que se haya movido y se est
moviendo. Por tanto, aqu se afronta un nuevo problema: Personas con
caractersticas aptitudinales, de personalidad y de formacin similares
pueden tener (tendrn) activadas necesidades distintas y/o en grados
diferentes.
Por tanto, que tengan ms fuerza las necesidades bsicas o las superiores y
segn las necesidades superiores activadas y la intensidad de su activacin
resultar que:
1. La persona tendr expectativas diferentes sobre lo que desea obtener a
cambio de su trabajo.
2. Las recompensas que ofrezca la empresa a sus trabajadores tendrn
valencias distintas para cada uno.
3. Las personas estarn motivadas de una forma determinada en el trabajo si
tienen la expectativa de que van a conseguir, a cambio de su conducta, la
recompensa que para ellos tenga una alta valencia.
Luego la motivacin seguira a partir de un sentimiento de insatisfaccin
combinado con una expectativa de conseguir aquellas recompensas que tienen
una valencia positiva porque permitiran reducir la insatisfaccin.
Ahora, ya se explic. Unas ves satisfechas las necesidades actan de forma
distinta:
1. Cuando las necesidades bsicas estn insatisfechas, la conducta del
sujeto se dirigir a conseguir recompensas que permita satisfacerlas
(valencia alta)
2. Si consigue dichas recompensas y las necesidades bsicas se satisfacen,
entonces dejarn de actuar sobre la conducta y se activarn las superiores.
Si, por el contrario las expectativas del sujeto no se cumplen y las
necesidades bsicas no se satisfacen, aparecern los sentimientos de
insatisfaccin, las quejas y la desmotivacin, al no cumplirse las
expectativas y, por tanto, dejara de esforzarse y presentara conductas
conflictivas (absentismo, quejas, poco esfuerzo, etc.).
3. Cuando las necesidades superiores se han activado, las valencias de las
recompensas que la persona obtiene a cambio de su trabajo se
modificaran. Por ello, dado que son estas necesidades que determinaran la
conducta de los sujetos, la motivacin aparecer cuando en trabajador
considera (expectativa) que las recompensas que obtendr le permitirn
satisfacerlas.
4. Una vez que las necesidades superiores se satisfacen, al contrario a lo
de las bsicas, no solo no dejan de actuar sobre la conducta, sino que
incrementan su nivel de activacin y, como consecuencia, siguen influyendo
sobre el comportamiento de la persona. De esta forma se crea un bucle que
continua actuando de la misma forma que hasta ahora.
5. Ahora, en este punto, se produce una situacin ligeramente diferente a lo
que ocurrira con las necesidades bsicas. As, la motivacin aparecer
cuando las expectativas de la persona se van cumpliendo y se van
alcanzado los sucesivos objetivos a que dan lugar los incrementos de los
niveles de activacin de las necesidades superiores. En este caso, la
satisfaccin llevara a la motivacin.
Resumiendo todo lo explicado. Nos encontramos con que, aparentemente:
1. La satisfaccin de necesidades bsicas lleva a la saciedad; sea a su
desaparicin como fuerzas impulsoras de la conducta. Por tanto, solo
actuaran como motivadoras cuando estn insatisfechas y el sujeto tiene
expectativas de que su comportamiento le llevar a obtener recompensas
que permitan satisfacerlas.
2. Las necesidades superiores incrementaran su actuacin como motivadoras
a medida que el sujeto va satisfacindolas.
Despus de expuesto, habr preguntas
Cual deber ser el comportamiento del lder del equipo de trabajo para motivar?

2.4 De la motivacin a la Gestin del compromiso.


Ser talentoso es diferenciarse, es tener valor diferencial, por tanto hay ventaja
competitiva. Es ah donde, la persona desarrolla su capacidad, su talento.
Antes, predominaba la oferta sobre la demanda, y conforme han pasado los
aos es diferente, ahora se da importancia al talento y al potencial que poseen
las personas. Las empresas estn ms interesados en perfeccionarse en
contratar e innovar el potencial humano. Los retos ms importantes de
organizaciones europeas es centrarse en la gestin de talento.
Talento es la capacidad e inteligencia que tienen las personas. Definimos un
profesional con talento es un profesional comprometido, que se centra en la
prctica y desarrolla sus capacidades personales y organizacionales, en el
entorno donde se desenvuelve como profesional. Se siente comprometido,
muestra su comportamiento observable y es medible.
Talento es ser competente por compromiso, por accin sentirse comprometido
en el proyecto de la empresa. Hay diferente tipos de compromiso solo nos
enfocamos en 3 emocional, racional y normativo.
El primero son los vnculos emocionales que perciben las personas con la
organizacin cuando sienten que sus necesidades y expectativas lo satisfacen
y disfrutan con lo que hacen.
Racional se percibe cuando la persona percibe que se puede producir
prdidas econmicas, aprendizaje, desarrollo profesional. Es un compromiso
calculado y ello surge como consecuencia de la falta de alternativas. Estas se
dividen en 2 compromiso econmico, porque es mejor salario que los dems. Y
compromiso de crecimiento en donde hay oportunidades de aprendizaje,
desarrollo profesional que esta ofrece.
Normativo o de lealtad, hay una relacin contractual, y como reciben
recompensa por el esfuerzo realizado. La persona se siente obliga y cumple.
Gestionar el compromiso, se encargan los gestores de personas, tambin la
alta direccin, siendo un factor clave a la hora de generar un compromiso
emocional en sus colaboradores respecto al proyecto de la empresa.
En Espaa solo 19% se sienten comprometidos en la empresa que trabajan.
Los aspectos que ms influyen en la atraccin del talento son las medidas de
conciliacin, el horario flexible, salario competitivo, beneficios sociales
competitivos, oportunidad de desarrollar tu carrera profesional. En retencin de
talento es trabajar un una organizacin que invierte productos y servicios
innovadores, en 2 lugar tener buena relacin con los jefes inmediatos, tambin
la alta direccin comunique la visin clara de cmo alcanzar el xito a largo
plazo. Solo el 28% de la alta direccin trata a los empleados como valor
importante.
Una retribucin justa y competitiva es el factor emocional, es la marca la
diferencia y el que hace que las personas sean leales y honestas con sus
organizaciones. Por ello el reto estratgico es de CIAS es conseguir despertar
el compromiso de las personas y conocer que es lo que le motiva a cada uno.
En definitiva hablamos del salario emocional.
Los valores y la tica de la personas son clave a la hora de crear vnculos
emocionales, lo que a su vez claramente relacionado con los niveles de
compromiso.
2.4.1. La calidad Directiva: factor clave en la Gestin del compromiso.
El papel de los gestores de personas en la gestin del compromiso supone
trabajar desde os perspectivas:
a) Para conseguir que los colaboradores se identifiquen e impliquen con la
misin, visin y valores de la organizacin, y poder hablar de gestionar el
compromiso emocional es imprescindible que las personas entienden lo
que se espera de ellas y en qu medida estn contribuyendo en la
consecucin de los objetivos organizacionales. Adems, es clave generar
una visin de forma atrayente, retadora, con capacidad e ilusionar y
estimular.
b) Como gestor de personas de su unidad de negocio o funcional, facilitando y
promocionando su mejora y desarrollo profesional. Es requisito tener
personas que lideren, y apuesten por cambiar y transformar sus
organizaciones, generen una cultura corporativa basada en el compromiso
y la implicacin con el proyecto organizacional.
La puesta en prctica de las siguientes conductas directivas:
- Anticiparse a situaciones de futuro. Favorezca que se proyecten hacia el
futuro dela empresa.
- Establecer objetivos con claridad y bien definidos, que sean
razonablemente elevados pero factibles.
- Revisar y hacer un seguimiento de los objetivos.
- Enriquezca los puestos de trabajo de sus colaboradores, propngales retos
y desafos
- Orientar las actuaciones de los colaboradores o de los equipos hacia los
resultados clave
- Pedir de forma explcita el compromiso a sus colaboradores.
- Mostrar coraje y valenta a la hora de asumir riesgos y tomar decisiones.
- Promover el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores
- Ofrecer retroalimentacin sobre la actuacin profesional de su
colaboradores
- Potenciar el talento y desarrollar la potencialidad de las personas
- Proporcionar oportunidades de aprendizaje y de mejora continua, as como
dar formacin a los colaboradores.
- Aprender de los errores y fomentar el aprendizaje, el desarrollo y la mejora
continua de sus colaboradores.
- Dar a conocer las mejores prcticas,
- Comprender a los dems y saber empatizar cognitiva y emocionalmente
- Generar confianza mediante el ejemplo y los valores, (tales como, lealtad, la
integridad, la autenticidad, etc.)
- Apoyarse ms en la autoridad moral (influencia) que el poder formal
inherente a su puesto de mando o directivo.
- Proporcionar un enfoque de relaciones sociales
- Impulsar el espritu de equipo estableciendo las condiciones y normas
adecuadas.
- Es capaz de ver oportunidades donde otros ven problemas, y adems
transmite optimismo.
- Dar respuestas adaptativas y de xito en las diferentes situaciones que se
desenvuelve.
- Mantener la calma y control en situaciones difciles o de tensin.
- Proporcionar autonoma y responsabilidad, y poner en prctica el
empowerment de forma habitual, y no de forma espordica o excepcional
- Animar y potenciar la creatividad y la innovacin.
- Dar reconocimiento sistemticamente y compensar de forma oportuna.
- Satisfacer la necesidad de pertenencia y gestionar las diferencias
individuales
- Mantener un buen clima o ambiente de trabajo
- Conciliar la vida personal y profesional propia y de sus colaboradores
.