CONTABILIDAD PATRIMONIAL: Permite analizar la situacin patrimonial de una empresa mediante los EECC.

Es para
usuarios externos, utiliza informacin histrica y muestra hechos ocurridos. Usa informacin cuantitativa, utiliza costeo
por absorcin, la concepcin del costo nico y esta sujeto a normas contable. Esta bajo el criterio de la objetividad y la
prudencia y hace a un enfoque integral de la empresa.
CONTABILIDAD DE COSTOS: Rama especializada de la cont. Patrimonial. Es el conjunto de procedimientos estructurados
de acuerdo con las necesidades de cada empresa, mediante el cual se procede a la determinacin, registracin y anlisis
de los sacrificios econmicos en pos de un cierto objetivo. Debe apuntar a la gestin para que con la info actualizada se
pueda analizar integralmente la marcha de los negocios. Es para operaciones internas, registra hecho vinculados con la
fabricacin de productos, determina costos totales y unitarios de productos o segmentos, y es solo para la direccin.
Se ocupa de clasificar, acumular y asignar costos. Ayuda a valuar los Bienes de Cambio y de Uso y determinar resultados;
lleva el control de las operaciones y elabora informes para planear y tomar decisiones
CONTABILIDAD DE GESTIN: Permite analizar los hechos ocurridos y los futuros tanto internos como del contexto,
utilizando informacin cuantitativa y cualitativa con la finalidad de proveer informacin econmica relevante, til y
oportuna a los responsables de la gestin de niveles jerrquicos. Est relacionado con el planeamiento, el proceso
decisorio y el control. Busca obtener la mejor representacin de la realidad econmica, utiliza el modelo de costeo
variable y usa el concepto econmico del costo (utilizacin de los recursos para reducir costos).
Las fuentes que utiliza son: datos contables y extracontables, de mercado, de costos y presupuestarios.
PRODUCCION: Es un valor absoluto. Se refiere a la actividad de la organizacin cuyo fin es aumentar la capacidad de
bienes para satisfacer necesidades.
PRODUCTIVIDAD: Es un valor relativo. Es la relacin entre la produccin obtenida y los insumos utilizados para
alcanzarla. Cuando < los insumos y permanece = la produccin; o cuando = los insumos y > la produccin.
Parcial: toma los factores del costo por separados. Total: toma los factores del costo en conjunto. Tcnica: Relacin de la
produccin por unidad de tiempo
EFICIENCIA: Es el grado de cumplimiento de determinado objetivo, mediante el uso ptimo de recursos, lo comparo con
un costo estndar. Es sinnimo de productividad si la produccin se relaciona con las horas efectivamente trabajadas.
EFICACIA: Es el grado en el que se logran los objetivos, sin importar los recursos. Relaciona la salida real y la prevista.
RENDIMIENTO: Si se cumpli el objetivo o no, sin importar el uso de los recursos.

PLANEAMIENTO
Son acciones planificadas en el tiempo. No busca predecir el futuro sino construirlo. Es tomar decisiones a futuro con el
propsito de satisfacer el logro de los objetivos que hacen al presente y al de los deseados o proyectados. El
planeamiento no elimina el riesgo sino que trata de identificarlo y minimizarlo.
Proyectar es la accin intelectual mediante la cual se propone un plan y los medios para realizar una tarea en pos de un
objetivo prefijado.
Proceso de Planeamiento
El proceso de planeamiento resulta de formular los siguientes conceptos orientados al propsito del negocio:
- Misin: Describe para que fue creada, el negocios al que se dedica y lo que quiere ser. Fija lmites, mantiene una
ruta y se debe evaluar. Valores: Son pautas de conducta, describe la cultura y la imagen que se quiere transmitir.
- Visin: Expresa lo que en LP debe hacer partiendo de la misin. Es la imagen futura de la organizacin hoy y
promueve nuevas direcciones.
- Estrategia: Como logro alcanzar mi objetivo, es el medio.
- Diagnstico: Que somos y donde estamos
- Planes de accin: Como llevarlo a cabo
- Ejecucin
- Control: Como medir
- Control de Gestin: Como seguir
Se debe analizar la situacin tanto interna de la empresa como la externa, donde veo el entorno (proveedores, clientes,
competencia) y el contexto (poltico, social, cultural, religioso). Se desean conocer las variables y esto lo pueden hacer
asesores o los mismos empleados de la empresa.
Se debe realizar un anlisis FODA donde se pondr de manifiesto cual es el estado de situacin actual y lograr minimizar
las debilidades y prevenir las amenazas como explotar las fortalezas y aprovechar las oportunidades.
Los objetivos que de la misin deriven deben estar lo ms alineado y adecuados posible, y deben ser tan ambiciosos
como factibles y realizables dentro de un contexto turbulento y desconocido. Establezco los caminos para cumplirlos
mediante programas dentro del planeamiento tctico.
Luego debo realizar el presupuesto operativo que es la formulacin de las metas es decir, el objetivo cuantificado.
Horizonte del Planeamiento
Hay 3 niveles de planeamiento: Estratgico: es a LP, se aplica a toda la organizacin con una estrategia; Tctico; es a MP
y se aplica a reas de la organizacin mediante programas; y el Operativo: es a CP y se aplica a las funciones de la
organizacin mediante procedimientos.
Caractersticas del Planeamiento
Es peridico, no ocasional. Involucra los recursos y los procesos de toda la empresa. Detecta las necesidades de tomar
decisiones y comparar los resultados reales contra los presupuestados para continuar con las operaciones o realizar
cambios.
Si estoy en situacin de certeza debo elegir el curso de accin con el que logre la meta establecida. Si estoy en situacin
de riesgo, utilizo un plan de accin cuyo valor de acierto tengo un acercamiento con la meta que se desea alcanzar. Si
estoy en situacin de incertidumbre, trato de asignar algn grado de probabilidad de ocurrencia en hechos futuros, y
elijo el curso de accin ms apto y menos riesgoso para encarar el problema.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Parte del anlisis externo e interno (utiliza FODA) y define los objetivos que comprende las decisiones de ms alto nivel
referentes a los productos de la empresa y su relacin con le entorno, la obtencin de recursos y su uso, el desempeo a
lograr. La estrategia implica plan de accin, se definen los programas de accin a encarar en el nivel siguiente. Responde
a la misin y visin de la organizacin y a los objetivos que se adopten. Define la estrategia corporativa sobre la base de
las conclusiones del anlisis del contexto. Se definen los objetivos a LP que es la meta base.
PLANEAMIENTO TACTICO
Es un plano de menor jerarqua, se refiere a programas de accin dirigidos a objetivos intermedios condicionados a los
objetivos superiores de la organizacin. Puede no instrumentarse explcitamente y en ese caso se resparte entre la
etapa de planeamiento estratgico y tctico. En este punto se pasa de la reflexin a la accin. Puede conformarse por
dos tipo de programas:
- Generales: deben responder a todos los temas claves descubiertos en el anlisis estratgico.
- Especfico: conformado por tareas tangibles de corto plazo que pueden ser identificadas, evaluadas y
controladas con cierto grado de precisin.
Un programa debe contener: la descripcin de las actividades del programa, las metas, las prioridades, el detalle de las
inversiones, los resultados esperados, los responsables, los procedimientos para controlar y el desempeo y metas.
PLANEAMIENTO OPERATIVO. PRESUPUESTO
Comprende el desarrollo de presupuestos parciales que permiten la elaboracin de los presupuestos.
El planeamiento estratgico apunta a brindar una definicin bsica de la proyeccin del negocio. Define los planes de
accin y el proceso de control de gestin. El presupuesto a LP es entonces la expresin cuantificada del planeamiento
estratgico, con un mayor nivel de detalle de los planes de accin. La principal responsabilidad y el motivo de atencin
permanente de un gerente es la de maximizar el uso de los recursos para obtener los resultados ms econmicos.
Presupuesto: Es un plan valorizado de accin. Lo conforma un conjunto de presupuestos parciales que con el orden
correspondiente derivan en la obtencin de una proyeccin de resultados de un ao. Su fin es dar complimiento a las
metas. Puede servir para medir el desempeo e incluso fijar poltica de compensaciones. Incluye el pronstico del
contexto y del efecto de los mtodos que toma la empresa. Refleja las metas y polticas fijadas para el CP.
Sistema presupuestario se compone con el presupuesto econmico, financiero, de inversiones y el control
presupuestario, finalizando en el balance proyectado.
Objetivos estratgicos: Posicionamiento; Rentabilidad; RSE; Gestin de Calidad; Liquidez; Productividad; Reduccin de
Costos; Lanzamiento de nuevos productos; Mejorar la gestin.
Requisitos: Involucrar a la direccin; Estructura donde todos los niveles de la organizacin intervengan; Que todos los
sectores conozcan: metas, responsabilidades y control de desvos; Determinar los horizontes temporales de
planificacin; Fijar el mtodo de valorizacin: Marco macroeconmico, Valores monetarios que consideren perodos
inflacionarios.
Ventajas: Alineacin de los objetivos y las polticas bsicas de la empresa; Define la estructura organizacional (asignan
responsabilidades); Coordina las actividades entre sectores; Lleva un sistema de informacin actualizado; Reduce las
incertidumbres; Permite medir el grado de cumplimiento respecto de las metas establecidas.
La organizacin administrativa que se use para elaborar el presupuesto puede ser:
- Enfoque ascendente (presupuesto por reas de responsabilidad) niveles inferiores hacia arriba.
- Enfoque descendiente (administracin por objetivos) la direccin tipifica el problema, determina el objetivo y lo
cuantifica definiendo la estratgica a seguir y lo remite al nivel gerencial, quienes cuentan con cierto grado de facultades
en al toma de decisiones, definiendo el curso de accin. Este enfoque se orienta a los resultados, los objetivos deben
motivar.
Hay un enfoque intermedio (Direccin por planes) donde el mximo nivel retiene para s todo el procesamiento de la
info y los niveles intermedios parten de las directivas para que el nivel operativo realice las tareas que se fijaron. El
proceso de adaptacin es lento y el sistema se vuelve rutinario.
Esquema presupuestario: comienza en la Direccin Superior con la fijacin de los objetivos. Cuenta con 2 componentes:
fsico y monetario. Los presupuestos econmico, financiero y el balance proyectado se articulan unos sobre otros, y la
realizacin satisfactoria de los objetivos se correlacin con los objetivos de otros.
El presupuesto debe pasar por grandes procesos decisionales para llegar a su elaboracin, los pasos son:
- Anlisis del contexto econmico-social: se debe obtener y analizar informacin vinculada con el contexto nacional e
internacional (depende la relacin comercial de la empresa en otros pases) y del entorno (competidores, clientes y
mercado)
- Proyeccin de pautas macroeconmicas (explicar las causas exgenas de los ocurrido y que justifiquen las
proyecciones, sern indicadores cuantitativos y cualitativos. Desempeo de vbles macro, situacin fiscal, monetaria y
situacional)
- Fijar polticas y objetivos; Distribuir el cronograma de tareas; presentar, analizar y aprobar el presupuesto tentativo;
elaborar el definitivo considerando las modificaciones de la gerencia operativa; presentacin final y aprobacin de la
Direccin; y la distribucin y puesta en marcha.
La gerencia encargada del desarrollo debe preparar un cronograma calendarizado con las tareas y sus responsabilidades
operativas del sector. Se recomienda empezar con las tareas de presupuestacin de fecha ms cercana a la puesta en
vigencia.
Modalidades: El presupuesto puede ser confeccionados aplicando: Costeo por absorcin o costeo variables; Por rea de
responsabilidad o por actividades; Por producto, reas geogrficas, o unidad de negocio; costos controlables o no
controlables.
Presupuesto de ventas: Proyeccin de las unidades fsicas a vender, precios de ventas, poltica de financiacin, etc.
Presupuesto de stock: Nivel de ventas, de produccin y la poltica de inventario.
Presupuesto de produccin: unidades vendidas + EFPT EIPT = unidades producidas
Presupuesto econmico: Sirve como parmetro para evaluar el negocio. Utiliza el criterio del devengado, NO
incorpora el IVA como costo. Es el estado de resultado proyectado y muestra la capacidad de la empresa para generar
ganancias. Puede usarse el costeo completo o variable. Solo toma en cuenta las amortizaciones (que no sean de bs
afectados a la produccin) que se originen por el efecto de arrastre y altas para el ao que se proyecta. Si obtengo
ganancia en este estado debera exteriorizarse igual en el financiero, asimismo con las prdidas.
Presupuesto financiero: Es un estado de flujo de fondos. El criterio es el de percibido. Es la consecuencia del
presupuesto econmico, generalmente si el financiero no gusta da lugar a que se realicen cambios. Se estructura en
funcin del saldo inicial ms los ingresos por ventas y las erogaciones a realizar durante el perodo. El supervit de
fondos puede dar lugar a alguna inversin mientras que el dficit posterga las inversiones, incrementa el
endeudamiento. El IVA debe ser considerado ya que se cobra conjuntamente con el importe de venta y se paga junto a
las compras o gastos.
Balance Proyectado: Es una conjuncin precisa del presupuesto econmico y financiero con la consideracin en cada
uno del impacto del presupuesto de inversiones (econmico amortizaciones; financiero cumplimiento de los pagos)
Valorizacin del presupuesto: Lo valores son calculados con un poder adquisitivo igual al del inicio del perodo, no
considera la inflacin.
PLAN DE NEGOCIOS
Es un instrumento sobre el que se apoya un proceso de planificacin sistemtico y eficaz. Es un paso esencial que debe
tomar cualquier empresario independientemente de la magnitud de su negocio.
Rene toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.
Presentar este plan es fundamental para buscar financiamientos, socios y sirven como gua para quienes estn al frente
de la empresa.
En el proceso de realizacin se interpreta el entorno de la actividad y se evalan los resultados que se obtendrn al
accionar de cierta manera. Se definen la svariables involucradas y se decide la asignacin optima de recursos.
Un plan de negocios es til ya que:
- Definir y enfocar su objetivo haciendo su uso de info y anlisis adecuado
- Se utiliza como herramienta de venta
- Deja al descubierto omisiones y/o debilidades de su proceso de planificacin.
- Se puede usar para pedir opiniones y consejos de otras personas
Es til tanto para la determinacin de la factibilidad de una inversin como en la gestin de la actividad empresarial.
Tiene mltiples finalidades: primero, verifica la bondad econmica de la idea empresarial, luego se extiende a la
evaluacin ms completa del proyecto, y por ltimo, se pasa a la definicin del plan operativo que oriente las decisiones
cotidianas .
Fases de un plan de negocios
1) Factibilidad econmica: Se llevan a cabo los clculos que nos permiten obtener un escenario del proyecto,
determinando su viabilidad. Se comparan en el tiempo el costo y el rendimiento para ver si es atractivo.
2) Factibilidad econmica-financiera: En conjunto con la precendente, debo evaluar los flujos financieros ms
importantes con el fin de dar una idea de los recursos indispensables para iniciar la inversin. Se determina si es
financieramente viable. Si es positivo, se hace un estudio de mercado y la competencia.
3) Fase Operativa: Es la puesta en marcha de la empresa, se aseguran los recursos necesarios para que no se vean
interrumpidos y las inversiones no corran el riesgo de perderse. El plan adquiere formas concretas. El plan deja de ser un
instrumento de orientacin operativo, y con los flujos de informacin que provienen de los procesos de control de
gestin se obtiene la evolucin del mercado y su entorno.
Doble funcin del plan de negocios
Ejerce una funcin informativo y orientadora del proceso de la toma de decisiones al interior de la organizacin. Para
una empresa que inicia proporciona el clculo de la probabilidad de xito y el nivel de riego de inversin; para una
empresa en funcionamiento es un instrumento que traduce la visin al LP.
La elaboracin del plan debe involucrar en diferentes niveles al personal para que sea completa y eficaz.
La calidad del plan de negocios es de funcin interna y puede tambin usarse para convencer a los actores econmicos
externos sobre la credibilidad del negocio. Desde este punto el desarrollo del plan permite lograr distintos objetivos:
- Gracias a la funcin interna ayuda al empresario a tener una plena compresin del negocio.
- Las proyecciones econmico-financieras permiten valorarla rentabilidad esperada y la capacidad del proyecto de
compensar el capital requerido.
- Un completo anlisis de la situacin financiera permite dirigir al empresario hacia la seleccin del canal y la
financiacin ms adecuada
El plan de negocios refleja cosas del pasado, pero fundamentalmente describe posibles situaciones del futuro. En los
resultados se fundamenta mucha de la informacin de un plan de negocios: En que negocios estamos y tenemos que
seguir invirtiendo; en que negocios estamos y tenemos que dejar de invertir; y en que negocios no estamos y tenemos
que invertir. Se debe buscar informacin sobre la demanda (consumidores, precios, productos buscados) que sustente el
plan de negocios propuesto.
El FODA es una herramienta estratgica para conocer la situacin presenta de la empresa
Anlisis de la demanda
El objetivo es poder cuantificar la demanda existente por el fin o servicio que se pretende producir. Esto se debe realizar
para las situaciones con y sin proyecto, a fin de determinar cual ser la demanda que satisfacer el proyecto.
Debo tener en cuenta:
- Descripcin del bien o servicio, tengo en cuenta la zona de influencia y el tipo de bien que se pretende
incorporar
Anlisis del entorno:
a) Marca econmico: se analizan variables relevantes como la inflacin, tasa, balanza comercial, etc. Anlisis
cualitativo y cuantitativo
b) Marca socio cultural: se consideran los aspectos que involucren cambios en gustos, modas, hbitos, etc.
c) Marco tecnolgico: considero el avance de la tecnologa en al actividad que voy a desarrollar, si puedo
incorporar esos cambios para competir en el mercado y perdurar en el tiempo. Aprovechar las ventajas
d) Marco institucional y poltico: observar la estabilidad jurdicas, las polticas gubernamentales, etc.
Demanda presenta y pasada: determinacin del consumo histrico y actual. Para estimar la demanda futura se utiliza
informacin secundaria y primaria del mercado que permita dimensionar la demanda actual. Tambin determinar la
demanda satisfecha y la insatisfecha.
Variables que afectan la demanda: 1) Precio del bien, de los sustitutos y los complementos; 2) Ingresos; 3) Poblacin por
categoras; 4) Preferencias de los consumidores; 5) Coeficientes tcnicos; 6) Bien final; 7) Estructura productiva para
bienes de capital.
Demanda Futura: Permite detecta la Extrapolacin de la tendencia; los posibles cambios en las variables que afectan la
demanda y proyeccin; y la optimizacin de la situacin actual
Plan de Marketing
La planificacin del marketing consiste en recompilar hechos internos y externos que reflejan la situacin que la
empresa deber afrontar en el campo del marketing, enunciar los objetivos y obtener unas lneas de accin que
supongan la combinacin de los medios disponibles y las polticas establecidas para que se cumplan los objetivos.
Proporciona una visin clara del objetivo final y de lo que quiere conseguir. Informa las etapas que deben cubrir hasta
llegar donde se quiere.

Como determinar la demanda futura? Utilizando

- mtodos cualitativos: comprender cuales son las razones y motivaciones que llevan a la actitud, preferencia
comportamiento de las personas. Se debe definir si aplico estrategias directas o indirectas (si se las hago
conocer al entrevistado o no), que pueden ser: opiniones de expertos; pronsticos visionarios; investigaciones
de mercados; etc.
- Mtodos cuantitativos: cuantificar los datos obtenidos y generalizar los resultados de una muestra a la
poblacin. Se aplica una forma de anlisis estadstico como; proyecciones lineales y no lineales; series de tiempo
y promedios mviles.
VALUACION DE EMPRESAS
El objetivo de la direccin es maximizar el valor de la empresa y por lo tanto el retorno para los accionistas. Esto lo hace
mediante la informacin financiera tradicional junto con otra: el FLUJO DE FONDOS DESCONTADO (FFD). El valor de un
negocio esta dado por su capacidad de generar caja en el tiempo descontada a la apropiada tasa de descuento.
Se aceptarn proyectos cuyas ganancias sean mayores al costo del capital invertido, esos que hacen que el FFD se
incremente, crea valor.
El proceso sera: VENDEDOR= -Inicia el proceso de venta; marca una estrategia; confecciona el Offering Memorandum y
vala la empresa; consulta y selecciona bancos de inversin o firmas especializadas.
Cuando encuentra al comprador = se entrega la informacin y se realiza un convenio de confidencialidad; se tienen
entrevistas.
La valuacin se realiza para los casos de:
1) Venta: De la compaa en su conjunto o de una lnea de negocios. Se analiza la posibilidad de incrementar el valor de
la empresa antes de vender. Generalmente se tienen premisas optimistas.
2) Fusin, Adquisicin o Joint Ventures: Se tienen premisas conservadores para fijar el valor y ms realistas para
determinar el potencial de la adquisicin. Las adquisiciones no siempre agregan valor: Son RENTABLES cuando:
a) el precio es bajo: es ms bajo cuanto mayor sea la necesidad de vender o si el vendedor no es optimista.
b) el comprador tiene una habilidad nica para operar el negocio adquirido.
Son CAUSAS de FRACASO: Valuacin del mercado potencial MUY optimista; SOBREESTIMACIN de las sinergias; Oferta
muy SUPERIOR al valor real; POBRE integracin post-adquisicin; o Eleccin errnea en el mtodo de valuacin.
COMPRADOR= Realiza el DUE DILIGENCE (Auditoria de compra), establece la oferta y las condiciones, se negocian
precios y se realiza la auditoria de cierre. Por ultimo se firma el acuerdo final y la constitucin de garantas.
3) Cambios en la composicin accionaria: Se evala la Ca. A fin de determinar el valor de mercado cualquier
accionista que desee vender o comprar participacin de otro necesita conocer el valor de la Ca.
4) Bsqueda de financiamiento: Los bancos solicitan una proyeccin econmica y financiera de la empresa para poder
evaluar el riego y la capacidad de repago que tiene la Ca. Del prstamo a ser concedido
5) Realizacin de Plan de Negocios.
Inversores estratgico: Busca obtener la mayor participacin de Mercado; aprovechar las sinergias y eficiencias;
Posicionamiento; Insertarse en mercados comunes o de libre comercio; Liderar y Adquirir tecnologa.
Inversores Financiero: Busca un retorno sobre la inversin inicial; Restructurar el negocio y vender los activos; Maximizar
los resultados operativos; y realizar combinaciones financieras Leverage buy outs
Inversores a prima: Es el ms arriesgado ya que paga por ver: Si no compra, la prima que abono la pierde. Si
compra, la prima que abono se transforma en parte de pago.
Tcnicas de Valuacin
A. Mltiplos: El valor de un activo es comparado con los valores dados por el mercado a ese mismo activo o
comparables. Relaciona magnitudes para determinar que el valor de la empresa representa una cantidad de
veces el indicador econmico dado. Es muy simple su uso.
El MULTIPLO es el resultado de dividir un numerador que representa el precio de un activo por un denominador que
representa una variable financiera, puede ser una variable fsica medida en trminos NO monetarios. Hay dos
categoras:
1) Mltiplos de Equity: tienen como numerador un precio o valor de mercado de las acciones de la Ca. Y como
denominador una variable financiera de la Ca. Relacionado con el retorno del Equity.
2) Mltiplos sobre capital total invertido: tienen como numerador un valor de la Ca. (Enterprise value) y como
denominador una variable financiera relacionada con e retorno de la firma en su conjunto.
CAPITAL INVERTIDO= es el Enterprise Value, incluye las acciones comunes y preferidas ms la deuda financiera a CP.
Reglas: 1) CONSISTENCIAS: numerador y denominador deben guardar relacin, si el num es valor Equity el
denominador debe ser alguna vble financiera relacionada con Equity; 2) CONSISTENCIA DE PERIODOS CONTABLES: el
perodo debe ser el mismo para los comparables y para la compaa; 3) UNIFORMIDAD: normas y criterios deben
estar considerados.
B. FFD
 C. Valor Patrimonial (Avo. Pvo. / PN ms valor llave): Se usa cuando el mtodo del discounted CF no es aplicable
porque no se espera que la empresa contine sus actividades y cuando el valor patrimonial es similar al valor de
mercado establecido.
D. Opciones

FFD: Es una valoracin de Cash Flow descontado, el valor de un activo es el valor presente de los cash flows esperados
de ese activo. TODO activo tiene un valor intrnseco que puede ser estimado en trmino de cash flows, crecimiento y
riesgo. Los mercados a veces cometen errores en la fijacin de precios de los activos a travs del tiempo y estos se
corrigen cuando surge nueva informacin sobre los activos. Para que un activo tenga valor los cash flows esperados
deben ser positivos en algn momento de su vida til. Los activos que generan cash Flow ms temprano en su vida sern
valorados ms que los activos que generan cash flows despus (los ltimos pueden tener mayor crecimiento y cash
flows mas altos).
El valor de una firma = el descuento de los cash flows esperados para la firma.
Aplicacin FFD: - Horizonte de planeamiento: proyeccin econmica de 5 a 10 aos, se extiende hasta que los flujos se
normalicen cuando sea razonable suponer que los flujos operativos no sufrirn cambios extraordinarios;
- Proyeccin econmica y financiera (flujo de fondos operativos): Utilizan a) anlisis de ingresos; b) Anlisis de costos y
gastos; c) Plan de inversiones; y d) Capital de Trabajo. Calcular las ganancias corrientes y los CF del activo para Equity y
para la firma. Estimar las ganancias futuras y los CF sobre el activo a evaluar estimando una tasa de crecimiento
esperada de ganancias
Lo que quedaba hasta que se normalizaba el flujo de fondos
- Valor residual de la Ca.: El flujo de fondos se extiende a lo largo de los perodos incluidos dentro del horizonte de
planeamiento, el valor residual representa el valor de los FF hasta que se normalizan. Renta vitalicia o a perpetuidad
(continuacin de la actividad); Clculo del mismo por medio de mltiplos o Valor de liquidacin.
El porcentaje de valor terminal dentro del valor total de valuacin de la Ca. Depende de la tasa de descuento utilizada;
la tasa de crecimiento asumida para los CF y para el VR y el nmero de aos representado en el VT.
Para calcular el VR uso: Mtodos de clculo por perpetuidad:
Modelo de crecimiento de GORDON: VR= FF Normalizado Disponible/ WACC- tasa de crecimiento de flujo
WACC (Weight Average Cost of Capital): Tasa de descuento que contempla el capital propio y el capital ajeno.
Mtodo de clculo por mltiplos:
-Para compaas valuadas por FF Operativo: VR= EV/EBIT o EV/EBITDA
-Para compaas valuadas por dividendos: VR= Equity/Utilidad Neta; Equity/ CF dps impuesto

MULTIPLOS
V: Simplicidad de uso. No tiene el problema del VR
DV: Es difcil encontrar una Ca comparable. De encontrarse, esos mltiplos pueden estar afectados por la estructura del
capital y polticas de dividendos. No deja mostrar las expectativas y estrategias futuras. Se distorsiona por distintos
criterios contable.
FFD
V: No vara por distintos criterios contables. Puede mostrar las expectativas y estrategias futuras de la Ca. Es til cuando
no haya comparables. Requiere el EERR y el Bce General.
DV: Mayor complejidad de realizacin. EL VR representa gran proporcin del valor. Requiere el difcil calculo del costo
del capital.
Due Diligenece: Es una auditoria de compras; cuidadosa investigacin del negocio donde se evala la empresa en
marcha. Permite fijar una estrategia a futuro en pos de solucionar temas conflictivos. Pueden ser: de la industria y del
negocio (participacin, entorno, mrgenes, instalaciones); contable y financiero (analizo EECC histricos y le ltimo,
saldos, calidad y recuperabilidad de activos, pasivos omitidos, calidad de las ganancias, anlisis de informacin);
impositivo, previsional y laboral; legal y ambiental.
INDICES o INDICADORES DE GESTION
Son un instrumento de anlisis y una base para seleccionar puntos concretos que merecen ser estudiados a fondo, para
determinar las causas de ciertos comportamientos y adoptar las medidas correctivas necesarias para su normalizacin.
Son utilizados para el anlisis (distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o
elementos) e interpretacin (comprensin, entendimiento, descifrar, comentar) de los EECC histricos o proyectados.
Incluye indicadores econmicos, financieros y de rotacin.
Un indicador ms que darnos datos aislaos nos debe decir como marcha un proceso. Debe dirigirse al bojetivo. Difiere
de un DATO ya que este es una unidad mnima de informacin y el INDICE indica una situacin en particular.
Aspectos importantes
- Clasificarlos adecuadamente para reflejar la situacin de la empresa
- Poder compararlos con parmetros deseables y con perodos anteriores para ver la evolucin; a nivel histrico y
presupuestados, cuantitativos o cualitativos
- Relacionar los distintos indicadores para precisar conclusiones
- Utilizar datos monetarios y fsicos en su elaboracin
- Observar la homogeneidad de los datos del numerador y denominador
- Seleccionar los ms representativos
Metodologa de anlisis
El anlisis puede efectuarse de dos maneras:
- Horizontal o Dinmico: Parte de la situacin del ente en varios momentos y estudia la forma en que han
evolucionado los diversos rubros, hasta llegar a una situacin det. Se toma un EECC y se determina la variacin
absoluta (restando el importe del primer ej. al del segundo) o relativo (mide porcentualmente la variacin
absoluta y permite compararla respecto del perodo anterior)
- Vertical o Esttico: Informa la composicin porcentual del balance general y del estado de resultados. No tiene
en cuenta el tiempo, toma como base la situacin en un momento dado en un EECC referido a un perodo
determinado y compara magnitudes dentro del mismo.
Clasificacin de Indicadores
Indices Econmicos: Muestran la capacidad de la empresa para generar riqueza. Muestran las relaciones entre cuentas
del EERR o aquellas entre estas y las patrimoniales. Los resultados del perodo deben ser netos del impuesto a las
ganancias ya que al inversor le interesa el rdo final.
- Margen bruto sobre ventas: Utilidad Bruta/ Ventas: Muestra el porcentaje de utilidad obtenida por sobre el CMV.
Permite conocer si la empresa tiene capacidad de definir precios de sus productos en relacin con el mercado.
- Margen de utilidad neta sobre ventas (ROS): Utilidad Neta/ Ventas: Indica la existencia de una adecuada relacin entre
precios, gastos y costos.
- Rentabilidad sobre PN (ROE): Utilidad neta/ PN: Cuanto mayor sea el resultado, se mejora el costo de oportunidad.
Deja en claro que se quiere conocer el porcentaje que se obtuvo como resultado incluyendo las utilidades retenidas,
respecto del capital propio.
- Rentabilidad del Activo (ROA): Utilidad Neta/Activo promedio: Sirve para evaluar el resultado de la inversin.
- EBIT
- EBITDA: Se aproxima ms al cash Flow de la empresa.
- Rentabilidad de la inversin total: (Utilidad neta+Gastos financieros)/ Activo: Refleja la redistribucin conjunto de
propietarios y acreedores a CP y LP.
- Indice de Dupont: (Utilidad total/ Ventas) x (Ventas/ PN): Es una combinacin entre la velocidad de rotacin del
capital y la rentabilidad sobre las ventas. El anlisis puede desarrollarse de igual manera sobre el PN.
Se puede desmenuzar en:
Rentabilidad sobre Ventas (Rdo Netos/ Ventas) x Rotacin de la Inversin (Ventas / Inversin Total)
Correlaciona los indicadores de rotacin con los econmicos para tratar de establecer si el rendimiento de la inversin
(Ut. Neta/ Activo total) proviene fundamentalmente de la eficiencia en el uso de los recursos para generar ventas o del
margen neto de utilidades que tales ventas promueven.
Indices Financieros: Muestran la posicin financiera de la empresa
- Liquidez: Hay diferentes variantes, miden la solvencia de la empres al CP:
A) Corriente: Activo Corriente/Pasivo Corriente: indica activos de pronta realizacin para hacer frente a compromisos de
CP. No debera ser menor a 1, pero depende el tipo de empresa, situacin, etc. Tampoco es bueno que sea muy alta
porque implica ociosidad de recursos. Se puede adoptar alguna de las siguientes decisiones: aporte de capital,
liquidacin de activos no corrientes y obtencin de prstamos.
B) cida: (Disponibilidades+ Inversiones Transitorias+ Ctas a Cobrar)/ Pasivo Cte.: Excluye los rubros que no ofrecen
rpida realizacin. Nos debe dar entre 0,50 y 1; es til cuando la rotacin de inventario es lenta.
C) Seca: (Disponibilidades+ Inversiones Trans)/Pasivo Cte.: No considera los crditos.
D) Financiamiento de Terceros: Pasivo Total/ Activo Total: Relaciona lo que se debe con lo que se tiene. Cuanto mayor
este ndice mayor riego para la empresa.
- Leverage: Rentabilidad del PN/ Rentabilidad de la Inversin Total: Muestra la conveniencia o no de financiarse con
capital de terceros. Si arroja =1 es indiferente que la empresa se financie con capital propio o de terceros. Si es >1 la
empresa se beneficia, el capital ajeno colocado produjo mayor beneficio que los intereses pagados por utilizarlo. Si es <1
la empresa se perjudico por haberse endeudado con terceros.
- Capital de trabajo: Activo Cte. Pasivo Cte.: Si es insuficiente compromete la liquidez y si es excesivo significa un
considerable costo de oportunidad por tenecia de activos que no ayudan a generar utilidades.
- Plazo promedio para la realizacin del Avo Cte. y Pvo Cte. Cuanto ms bajo, ms conveniente y permite analizar cul es
el rubro en el que se debe mejorar el desempeo.
Indices Patrimoniales: Relaciona los rubros que integran el estado de situacin patrimonial.
- Solvencia: Avo Total/ Pvo Total: La relacin de los recursos disponibles con las deudas a una fecha dada. Es la liquidez
total. Cuanto ms alto, mejor es la situacin.
- Endeudamiento: Pvo Total/ PN: Muestra la relacin de deuda con terceros sobre el capital propio; la porcin de activos
que se financio con capital propio o de terceros. Cuanto mayor el ndice, menor solvencia. Cuando >1 la empresa
contara con altas limitaciones para obtener financiamiento. Debera alcanzarse el 1, si se supera implica una aplicacin
de recursos propios a capital del trabajo. Se relaciona con:
A) Indice de Autonoma: PN/Avo Total: Mide el grado de control existente por parte de los propietarios sobre los bienes
de la empresa y su administracin.
b) Indice de Dependencia: PT/Avo Total: Indica el grado de dependencia de la empresa con terceros y por ende la
posibilidad de cierto control por parte de los mismos.
- Endeudamiento a CP: Pvo Cte. / PN: Debera ser significativamente <1.
- Inmovilizacin de Bs de Uso: PN/ Bs de Uso: Se analiza en funcin del tipo de empresa. Permite evaluar la poltica de
financiacin de los activos no corrientes para conocer en que medida se los cubre con el PN, Pvo no Cte. Y Cte. Si el
ndice arroja >1 los costos inmovilizados se financiarn con capital propio.
Indices de rotacin: Muestran la cantidad de veces que determinado tipo de bienes o deudas de una empresa rotan o
giran en un determinado perodo. Tambin considerando el factor tiempo permite conocer los das que se pagan a los
proveedores, cuanto tardan en pagarnos, etc.
- Rotacin del Avo Total: Ventas/ Avo Total: Indica las veces que gira el activo en el ao. Se completa un ciclo operativo.
Cuanto ms elevado el ndice, mejor para la empresa ya que con pocos recursos generaron ventas importantes.
- Rotacin del PN: Ventas /PN: Numero de veces que es utilizado el PN en relacin con las ventas. Indica el grado de
eficiencia en la utilizacin del PN.
- Rotacin del Capital del Trabajo: Capital del trabajo /Ventas: Indica las veces que se utiliza el capital del trabajo para
generarlas ventas de un determinado perodo.
- Rotacin de Cuentas a cobrar: Ventas/ Saldo promedio de Ctas a Cobrar. Muestra la velocidad en que la empresa
convierte sus cuentas a cobrar en disponibilidades. Refleja el promedio en das que tardan en cobrarse los crditos por
ventas 365/ Rotacin de ctas a cobrar. Para mejorar el anlisis se separan las ventas al contado de las ventas a crdito.
- Rotacin de Ctas a Pagar: Compras /Promedio de Deudas por compra de Bs de Cambio. Muestra las veces que la
empresa convierte sus compras de mercaderas en cuentas a pagar.
- Rotacin de MP: Costo MP utilizada / Promedio Inventario MP: Para determinar los das en stock 365/ Indice
Rotacin de MP.
- Rotacin de PP: Costo PT / Promedio de Inventario PP
- Rotacin de PT: ((EIPT + EFPT)/2x365) / CMV. Relacin entre el plazo promedio de las existencias de PT con el costo de
ventas realizados durante el ejercicio.
- Rotacin de stock: CMV/ Bs de Cambio: Muestra cuantas veces se movi el stock en el perodo.
- Ciclos operativos: Considera los das de stock de MP, PP y PT ms los das en la calle menos el plazo promedio de pago
a proveedores. Es til para proyectar las necesidades de Capital de trabajo y conocer el plazo conveniente para financiar
las compras.
Valor Econmico Agregado (EVA)
El importe obtenido surge de considerar el resultado neto despus del impuesto a las ganancias menos el costo del
capital empleado en el negocio (ajeno y propio). Se trata de determinar el valor econmico que permita a la
organizacin focalizar su atencin en el costo del capital, tratando de:
- Mejorar su resultado mediante incremento en los ingresos netos con el mismo capital
- Disminuir el capital con el que se obtiene determinado nivel de ingresos.
El EVA positivo indica que se crea valor y si es negativo se destruye valor.
Es utilizado en sustitucin del retorno sobre activos (ROA) y sobre el PN (ROE), indicadores aplicados en los negocios. Es
til para evaluar la gestin empresaria, se puede utilizar como herramienta para fijar las compensaciones de los
empleados. .
El EVA persigue como finalidad crear valor al accionista tratando de orientar comportamientos favorables al crecimiento
empresarial.

Responsabilidad Social Empresaria

Para hablar de RSE debo tener sustentabilidad. La empresa debe tener su licencia social para operar, satisfacer las
necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones.
Responsabilidad: Existen cuatro niveles de responsabilidad:
Legal: cumplimiento de las leyes y normas comerciales. Es requerido.
Econmica: maximizacin de las ganancias de los interesados. Es requerido.
tica: hacer lo correcto ms all de lo que exige la ley. Es esperable.
Filantrpica: colaborar con el mejoramiento de la calidad de vida y el bienestar de la comunidad en la que la empresa se
desarrolla. Es ASPIRACIONAL.
Niveles de RSE: Existen tres niveles:
Cumplimiento: es cumplir con lo que hay que cumplir y hacer todo como la norma lo exige. Solo se pretende eliminar el
riesgo.
Predisposicin: es un nivel ms elevado. Es la probabilidad que tienen las empresas de generar acciones diferenciales a
partir de una actitud positiva. Tiene en cuenta las expectativas de los interlocutores.
Involucramiento: Implica un compromiso muy superior y no solo es una actitud sino una accin cotidiana. Maximiza el
valor econmico, ambiental y social.
Costos y Riesgos de llevar a cabo RSE
- incrementar los costos a CP
- Desviar de los objetivos y practicas de trabajo habituales
- Generar expectativas irreales
- Enfocar adecuadamente las actividades debido a inexperiencia

Capital Humano
Tipos de Capital: Existen diferentes tipos de capital:
Cap. Intelectual: Tiene dos definiciones. La tradicional donde se relaciona la capacidad y el compromiso, la gente debe
ser capaz de realizar las tareas y debe estar comprometida para que sea til. Lo ideal es potencial la capacidad por el
compromiso de los integrantes
Otra formula es la del capital humano + capital estructural. El humano dado por todo lo que esta en el interior de una
persona (que solo esta en la empresa de 8am- 6pm) y la estructura que perdura dentro de la empresa.
Cap. Humano: Es la suma de los conocimientos y habilidades de las personas + las capacidades respecto de innovar
(crear/generar) y realizar. Importa lo que es capaz de hacer, lo que hace y la capacidad de que se concreten las cosas.
Cap. Estructural: Es el soft, la base de datos, las estructuras, patentes, marcas. La suma de los intangibles y tangibles que
permanece estructuralmente dentro de la organizacin.
Cap. Simblico: Es la acumulacin de saberes y conocimientos, y la capacidad de hacer. Son los conocimientos y
aptitudes que le permiten obtener reconocimiento y jerarqua social en el mbito que interacta.
Cap. Social: Rene los vnculos de las personas que les permiten alcanzar cierto grado de resultados.
Capacidades organizacionales
Los siguientes cinco componentes se relacionan en la organizacin y permiten hacer posibles las estrategias generando
resultados en los otros e impactando entre s.
Procesos de trabajo: implica preguntarse si estn bien definidos o si ayudan a alcanzar los resultados del negocio.
Estructura: Tener la estructura organizacional para lograr los fines.
Sistema de medicin: Se vinculan con la necesidad de medir y valorar, hay que chequear que tengo buenos sistemas de
medicin y que estos provean informacin correcta.
Entorno: Se relaciona con el contexto organizacional en donde se desarrollar las estrategias. Ver si se comparten los
valores, existen brechas con la cultura.
Gente: Es el elemento clave, debo saber si se cuenta con la cantidad necesaria, si es la adecuada, si se debe capacitar.
Focos de RRHH
RRHH enfoca sus acciones en distintas reas, debo considerar el ciclo completo de una persona en la organizacin.
Seleccin: Posibilidad de integrar gente a la org. Hay dos procesos: uno interno y externo. Cuando hay una vacante se
busca encontrar la persona que la pueda remplazar y sino se realiza una bsqueda externa. Empleabilidad
Asignacin: que la persona este donde pueda desplegar su talento en su espacio apropiado.
Evaluacin: Medir el desempeo respecto a lo deseado.
Desarrollo: Capacidad de crecimiento de las personas en la compaa.
Capacitacin: Proceso en el que se brindan actividades de aprendizaje para un mejor desempeo.
Sucesin: Capacidad de planificar con tiempo adecuado los potenciales remplazantes de cada empleado clave.
Compensaciones y beneficios: Recepcin del pago adecuado en funcin de las responsabilidades asumidas.
Clima organizacional: Se relaciona al contexto organizacional, las relaciones de confianza y colaboracin entre
empleados
1.- Afirme o niegue lo siguiente, fundamentando debidamente la respuesta: Un sistema presupuestario est
conformado por el presupuesto econmico, el financiero y el Origen y Aplicacin de Fondos.
2.- Concepto de Contabilidad de Gestin. Destaque los elementos principales que la diferencian de la
Contabilidad Patrimonial. Mencione los principales aportes de la Contabilidad de Costos a la Contabilidad
General.
3.- Mencione y explique brevemente las principales limitaciones de la informacin suministrada por los
Estados Contables.
4.- Concepto del ndice de Du Pont. Explique brevemente la/s diferencia/s con otros indicadores de
rentabilidad, si se orienta hacia lo econmico, lo financiero o lo patrimonial y cul resulta ser su aporte.
Rdo/act
Rdo/PN
Rdo/vtas
Descompone los indicadres buscando cto es rdo sobre ventas donde quiero saber que margen esta trabajando
la empres x vtas / PN para saber la rotacin de capital en un periodo det.
Orienta a lo economico
5.- Determine y explique brevemente (fuera del cuadro), para una empresa comercial, el ndice de rotacin y das
promedio de inventarios, utilizando los datos del siguiente cuadro y valuando a PPP:
Concepto Unidades Importe Otros datos
Ventas Precio unitario $ 16
CMV
Compras de mercad. 4.800 Costo unit. $ 13,625
Inventario inicial 1.000 $ 10.000
Inventario final 800
Nota: complete el cuadro con los datos pertinentes.

1.- Concepto y breve explicacin referida a los elementos a considerar para la obtencin de la tasa de costo de capital.

2.- Due dilligence: concepto, enumeracin de elementos que lo componen y breve explicacin de su importancia.

3.- Explique los mtodos conocidos para la elaboracin del Estado de Origen y Aplicacin de Fondos. Cul recomendara
utilizar en materia de valuacin de empresas.

4.- Valor residual en el mtodo de Discounted Cash Flow (Flujo descontado de fondos). Efecte las consideraciones que
estima pertinente para su mejor aplicacin y resultado en el clculo correspondiente para valuar una empresa.

5.- Enumere y explique brevemente los pasos secuenciales necesarios que tendra en cuenta en caso de ser consultado para
efectuar una valuacin de empresas