Recebido: 24/01//2010

Aprovado: 01/11/2012

Lder da manuteno: proposio de perfil

com base em um estudo bibliogrfico

Prof. Ms. Alisson Luiz Agusti (IFSC SC/Brasil) - alisson.agusti@ifsc.edu.br

R. Heitor Vila Lobos, 222 , Bairro So Francisco, 88506-400, Lages, SC, fone: (55) 49 8808 0508

RESUMO A liderana uma atividade da vida moderna. No h como negar o papel do lder na tomada rpida
de decises, coordenao de equipes e atividades e resoluo de problemas. O setor de manuteno
demanda decises rpidas e concisas e, eventualmente, emergenciais. Isso posto, pergunta-se qual
seria o perfil bsico para o lder do setor de manuteno, tendo em vista os aspectos da manuteno
e liderana. O propsito foi estudar a bibliografia e corroborar com a experincia prtica de modo
a propor um modelo de perfil bsico geral. Para isso, o presente artigo passa por uma pesquisa
bibliogrfica que busca levantar as caractersticas do departamento de manuteno, os requisitos
para que uma pessoa possa exercer com propriedade algum cargo de liderana e as peculiaridades
da liderana na manuteno, alm de se valer da experincia prtica do autor. As principais caracte-
rsticas propostas para o perfil do lder da manuteno e que devem ser inerentes ou desenvolvidas
por este lder so: (1) competncia tcnica; (2) competncia administrativa, e; (3) experincia. A
maneira como esse lder deve lidar com as presses exercidas pela administrao e pela produo
da empresa em seu setor, as dificuldades no gerenciamento de recursos e as habilidades necessrias
para tal gerenciamento esto contidas no perfil sugerido.

Palavras-chave Competncia. Lder. Manuteno. Gesto.

ABSTRACT Leadership is a modern day life activity. The role of the leader in taking fast decisions, coordinating
team activities and problem solving cannot be denied. Rapid and concise decisions are required from
the maintenance department and eventually, emergency decisions too. Having said this, one wonders
what would be a basic profile of a maintenance departmental leader, based on maintenance and
leadership aspects. The purpose was to study relevant bibliographies and corroborate this with prac-
tical experience to come up with a model for a general basic profile. Therefore, this paper will cover
bibliographic research with the intention of obtaining the overall characteristics of a maintenance
department. It will also study the requirements for someone to properly carry out various leadership
roles and the special skills needed for this function in the maintenance sector, apart from taking
advantage from the authors practical experience. The main characteristics proposed for the mainte-
nance leadership profile, and which should be inherent or developed by of this leader are: (1) technical
competence; (2) administrative competence; and (3) experience. The manner in which the leader must
handle pressure placed on him by management and production sectors in his department, coupled
with difficulties in managing resources and the required skills for such management are all covered
in the suggested profile.

Keywords Competence. Leader. Maintenance. Management.

AGUSTI, A. L. Lder da manuteno: proposio de perfil com base em um estudo bibliogrfico. GEPROS. Gesto da Produo, Operaes e
Sistemas, Bauru, Ano 8, n 4, out-dez/2013, p. 77-91.
Lder da manuteno: proposio de perfil com base em um estudo bibliogrfico

1. INTRODUO
A liderana um fenmeno do mundo contemporneo estudado principalmente nos campos
da psicologia organizacional e administrao. Entretanto, essa tambm uma seara rica a vrios
especuladores do tema e modistas, que se valem do senso comum a fim de estabelecerem padres
e lanarem mo de premissas baseadas em focos isolados de orientao (NOGUEIRA, 2008. Grifo:
o Autor).
Todavia, no h como negar o papel fundamental do lder e suas aes neste mesmo mundo
que precisa de pessoas que tomem decises rpidas, coordenem equipes de trabalho, pensem acer-
ca das atividades, e resolvam problemas. As atividades humanas, principalmente com o advento
da revoluo industrial e do computador, tiveram o seu leque ampliado de modo que com isso
desenvolveu-se tambm o profissional especialista e as atividades especializadas. O homem j no
consegue dar conta de fazer tudo (ou boa parte) das atividades no setor produtivo. J no h mais
somente lderes religiosos, militares, polticos e familiares, h de haver liderana tambm no local
de trabalho.
Tendo em vista o exposto acima, estabelece-se um problema importante relativo s ativi-
dades de chefia, ou melhor, de liderana das atividades relacionadas manuteno, a saber: ser
possvel delinear um perfil bsico para o lder do setor de manuteno? Um pressuposto bsico
assumido priori, que em se fazendo um estudo das caractersticas do setor de manuteno e de
teorias relacionadas ao fenmeno da liderana poder ser definido um padro de perfil bsico que
esse lder dever possuir ou desenvolver.
O estudo presente tem como objetivo geral, estabelecer um perfil bsico do lder de manu-
teno. Para tanto, dever-se-:

a) Estudar os aspectos relacionados s atividades de manuteno;

b) Estudar os aspectos relacionados s atividades de liderana nas organizaes.
c) Efetuar estudos acerca dos aspectos inerentes liderana na manuteno;
d) Definir o padro bsico de perfil para o lder da manuteno.

Utilizando-se de trabalhos formais desenvolvidos, publicaes efetuadas e bibliografias da

rea, pretende-se desenvolver o presente trabalho. Alm disso, se valer da experincia prtica do
Autor, no presente tema, dado o longo tempo e experincia do mesmo nas atividades de manuten-
o industrial.
Alm desta seo de introduo, na seo 2 apresentada uma reviso da literatura, nas re-
as de liderana e manuteno. Na seo 3 apresentada a metodologia do desenvolvimento deste
trabalho. A seo 4 se encarrega de mostrar e discutir os resultados obtidos. As concluses e consi-
deraes finais so executadas na seo 5 e por fim, apresentada a lista de referencial consultada.

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2. CONTEXTUALIZAO
A reviso de literatura apresentada nesta seo, a qual dividida em duas subsees, a sa-
ber: A Manuteno e O Lder.

2.1. A manuteno
O departamento de manuteno, a exemplo do que acontece com toda a estrutura organiza-
cional atual, tambm sofre os impactos dos avanos tecnolgicos e todas as suas implicaes. Os
anos 90 foram anos de amplos avanos tecnolgicos bem como perodo de introduo de novas
formas de comunicao entre fornecedor-empresa-cliente. Pensamentos antigos acerca da manu-
teno comearam a ser repensados. A alta administrao j rev seu dilogo com esse setor e j
no diz mais: mantenha-nos no jogo enquanto ns perseguimos o pote de ouro. (WIREMAN,
2000. Traduo: o Autor).
Manuteno no somente lubrificao ou sair freneticamente para consertar um equipa-
mento, embora essas atividades lhe sejam pertinentes. Essa atividade tem, entretanto, uma funo
muito mais profunda e determinante no sucesso da empresa do que tinha no passado. Ela interfere
diretamente nos custos dessas organizaes, por meio das redues de paradas dos processos fa-
bris, principalmente daquelas no programadas. Alm do mais, a manuteno como filosofia, deve
ser cuidadosamente atendida em sua organizao ou operao. Ela como um ajuste nas roupas
dos usurios, uma forma de pensar e de como seus executores a deixaro efetiva na organizao
(HIGGINS, 1995. Traduo: o Autor).
As atividades deste departamento refletem diretamente nos custos da empresa, bem como
o desempenho destas afetado por um eventual corte de oramentos. Para tanto imprescindvel
que o lder desse setor gerencie os recursos da melhor forma possvel e que garanta uma manuten-
o de qualidade de modo a reduzir os custos da empresa. Como diz Molinari 2007, a manuteno
afeta esses custos de vrias formas, entre elas, na: (1) produtividade, pois menor tempo de parada
aumenta a produo; (2) reduo de acidentes de trabalho, tanto na execuo quanto na operao,
melhoria da segurana atravs do trabalho de manuteno; (3) reduo da gerao de lixo (sucata),
ou seja, melhor utilizao de recursos e diminuio de desperdcios; (4) proteo ambiental atravs
da melhoria da confiabilidade dos equipamentos, diminuindo assim riscos de multas e consequen-
temente sustentando a imagem da empresa; (5) reduo de estoques e peas de reposio por meio
do domnio sobre o equipamento.
Dentre os muitos aspectos que interferem a manuteno como um todo, existem aqueles
relacionados competitividade das empresas no atual mundo global. O controle estatstico de
produo um meio de se medir tambm os efeitos, e assim ter um parmetro, acerca do trabalho.
A manuteno tambm precisa ter seus aspectos mensurados, e controlados estatisticamente. Isso
implica no aumento da confiabilidade, e mais do que isso, no estabelecimento de padres e valores
de referncia (TAKAHASHI; OSADA, 1993).
Muitas novas terminologias surgiram como: Melhores prticas, Benchmarking, Classe Mun-
dial, Indicador de Desempenho e o Monitoramento do Desempenho, alm da necessidade de no
mundo globalizado se reduzir desperdcios (WIREMAN, 2000. Traduo: o Autor). As atividades
de manuteno tm agora seu escopo ampliado e, de acordo com Higgins (1995. Traduo: o Autor),
tm-se as atividades de manuteno divididas em atividades primrias e atividades secundrias.

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As atividades primrias esto relacionadas com as necessidades dirias, corriqueiras: ma-

nuteno de equipamentos existentes na planta; manuteno de plantas e equipamentos externos;
inspeo e lubrificao de equipamentos; alterao de layouts e novas instalaes; e gerao e dis-
tribuio interna de utilidades (ar comprimido, energia eltrica, gs, etc.). Por sua vez, as secund-
rias so aquelas que so dispensadas manuteno por razes de expediente, conhecimento, cul-
tura, ou qualquer outro motivo: equipamentos reserva (estoques); guarda patrimonial; disposio
dos inutilizveis; segurana inspees; etc.
Com esta ampliao da funo manuteno e os contnuos avanos tecnolgicos, a exign-
cia por profissionais que conheam tcnicas e equipamentos especficos tornou-se imprescindvel
para esse departamento. Para promover atividades de Manuteno Produtiva, por exemplo, o de-
partamento de manuteno deve primeiramente, melhorar sua eficincia e nvel de conhecimento
tcnico. (TAKAHASHI; OSADA, 1993, p.147). Wireman (2000, Traduo: o Autor) afirmava que
a taxa de mudanas tecnolgicas acabaria por desatualizar a fora de trabalho propriamente dita,
e que seria estimado que as habilidades tcnicas dos trabalhadores nas organizaes se desatuali-
zariam entre trs ou cinco anos. Na atualidade estima-se um tempo de desatualizao considera-
velmente menor. Aumentar o nvel das tcnicas de trabalho do pessoal da manuteno por meio
do aprimoramento contnuo questo de ordem s empresas, independentemente de possurem
um setor de manuteno prpria ou terceirizada (TAKAHASHI; OSADA, 1993). Acerca disso h a
grande abrangncia da funo manuteno:

The training function of maintenance insures that the technicians working on the
equipment have the technical skills that are required to understand and maintain
the equipment. Additionally, those involved in the maintenance functions must ha-
ve the interpersonal skills to be able to communicate with others departments in the
company. They must also to be able to work in a team or natural work group envi-
ronment. Without these skills, there is little possibility of maintaining the current
status of the equipment (WIREMAN, 2000, p.42).

Corroborando com Wireman (2000), Nepomuceno (1989) tambm afirma da necessidade

de treinamento da fora que compe esse setor, e vai um passo alm quando afirma da eventual
contratao de especialistas alheios ao quadro da empresa quando for o caso. O mesmo autor ain-
da estabelece algumas premissas organizacionais necessrias que o setor em foco deve se ocupar
e merecem apreciao, a saber: (1) fixar e estabelecer os objetivos da manuteno; (2) estabelecer
graus de responsabilidades; (3) disponibilizar um organograma detalhado a fim de evidenciar a
posio do setor e dos cargos na organizao; (4) obter, junto a quem compete, os recursos necess-
rios para a execuo da funo (verbas, espao fsico, equipamentos entre outros); (5) desenvolver
procedimentos junto contabilidade a fim de efetuar controle de custos; (6) desenvolver ou ter dis-
ponvel um sistema de controle das aes de manuteno; e (7) estabelecer uma forma de se avaliar
a qualidade e desempenho dos servios executados.
Por fim vale lembrar que os trabalhos de manuteno esto na categoria de prestao de
servios e, por tal, no h como se testar um servio sem que ele seja de fato executado, ou seja,
a satisfao dos clientes s medida aps a realizao da tarefa. Isso implica dizer que tanto o
resultado como a percepo do trabalho executado depende das assimilaes pessoais de cada in-
divduo envolvido bem como de seu estado emocional. Alm do mais, h servios de manuteno
de difcil percepo de benefcio pelo cliente, tendo em vista que se pode prevenir uma falha oculta
desastrosa antes que acontea, sem o conhecimento deste.
Neste aspecto, por no perceber a efetividade dos servios e seus benefcios, o cliente estabe-
lece como parmetros principalmente o tempo de execuo das atividades, levando-se em conta
que no h como se estocar servios. Em outras palavras, essa atividade permitir sempre a
experimentao, mas nunca a posse do objeto, e o lder da manuteno deve ter conscincia disso
(NOGUEIRA, 2008).

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2.2. O lder
Maximiano (2011, p. 205) diz que a liderana [...] uma habilidade de indivduos, condicio-
nada por um contexto de fatores como os prprios liderados, os objetivos do lder e a conjuntu-
ra.. O cargo de lder proporciona aos indivduos satisfao e status, mesmo no havendo muitas
recompensas financeiras (SCHETTE, 1999). H, portanto nas organizaes o desejo de liderar e,
consequentemente, h tambm os conflitos de poder e de interesse. A cultura organizacional ou do
grupo, mantida por aqueles que detm o poder e que exercem a liderana (BARBOSA, 2004). Por
isso a necessidade de haver lderes que saibam tratar dos conflitos internos, do desejo ambicioso
e muitas vezes desleal daqueles que cobiam o cargo, entre outros. Sendo assim, o treinamento
torna-se uma ferramenta importante, pois muitos lderes so formados, adquirem ou desenvol-
vem habilidades que no lhes so natas (SCHETTE, 1999). Todavia, como afirmam Libert e Faulk
(2009), h uma caracterstica que, a priori, dever ser nata ao bom lder e se no a for, deve ser muito
bem desenvolvida pelo treinamento e pelo passar de tempo: a calma. [...] a racionalidade serena, o
equilbrio sob situaes de presso e a capacidade de ser coerente e controlado sob fortes emoes
(p.15) constituem algo imprescindvel ao lder e que a falta dela trar consequncias desagradveis
no longo prazo.
Entretanto, novas pesquisas dizem acerca dos aspectos que mantm ou levam o lder a este
posto tem muito a ver com o ambiente no qual esta pessoa est inserida, para se entender como se
chega eficcia em liderana, torna-se necessrio considerar simultaneamente traos de persona-
lidade, caractersticas prprias do grupo de subordinados e tipos especiais de contextos internos e
externos. (BERGAMINI, 2009, p.38).
Outro aspecto importante no que diz respeito a esse tema o que afirma Bethel (1995) em
sua obra, na qual destaca a diferena entre liderana e gerenciamento. Em suma gerenciamento
est para as coisas, enquanto liderana est para as pessoas. Pessoas querem ser inspiradas, mo-
tivadas por um propsito maior e no simplesmente controladas e tidas como meros recursos de
produo. Liderar, sob essa viso, significa exercer influncia sobre as outras pessoas; as quais tm,
por vontade prpria, a inteno de seguir algum. neste contexto que pode aparecer a figura do
lder informal, o qual, por exercer essas influncias num grupo onde todos possuem o mesmo nvel
hierrquico, o prprio grupo o define como um lder.
O conhecimento tcnico e de procedimentos relacionados s atividades especficas so essen-
ciais de modo que se possa orientar de maneira adequada toda a equipe, de acordo com Nicolazzi
(2004). Ele afirma que os liderados consideram como pontos fortes dos chefes, [...] o conheci-
mento tcnico (p.63), e a experincia para lidar com as atividades relacionadas atividade de
manuteno.
Todavia, treinamento, capacitao tcnica e domnio das funes, no so suficientes para
que se exera a funo de lder. preciso que este saiba lidar com seus prprios problemas emocio-
nais e afetivos. Para Peter Drucker (1996, apud SCHETTE, 1999), liderana acima de tudo uma
responsabilidade. Congregando com essas ideias, Bergamini (2009, p. 124) afirma que o lder pre-
cisa conhecer, com segurana, a direo a seguir e dominar recursos suficientes que sejam eficazes
em organizar as pessoas para que elas possam chegar at o fim estimado..
A escolha de algum com perfil adequado para liderar, totalmente providencial, contudo,
nenhuma falha do lder afetar tanto qualquer equipe quanto no ter a aprovao dos demais, co-
mo diz Bergamini (2009, p.119) [...]O lder autorizado pelo seguidor a lider-lo.. Do contrrio,
pequenas atitudes de sabotagens e descaso comeam a ser praticadas, e o agravante, que essas no
emergem, isto , ficam todas s escondidas, minando sorrateiramente as aes tomadas.

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Fatores que atraem a fora de trabalho para as funes de liderana no esto relacionadas
somente ao dinheiro. O aspecto financeiro a condio mnima, mas no exclusiva. Aspectos
como: prestgio, segurana, aventura, impulso criador, identificao com o grupo e a sensao de
poder, so incentivos fortes. H situaes em que o lder tem os mesmos pensamentos dos subor-
dinados, a se estabelece um clima de cordialidade e harmonia, relaes mais informais e clima
amistoso. Uma linha tnue os separa devido ao prprio cargo exercido. H um decrscimo na
distncia social entre ele e o grupo. Tambm ocorre a situao oposta, neste caso os funcionrios
se voltam contra o chefe e o veem como um inimigo. Assumem atitudes defensivas, atentam para
o comportamento sempre que o lder est por perto, podem reduzir rendimento sem que este tome
conhecimento e pode haver pequenas sabotagens (ARGYRIS, 1968).
A seguir, no captulo Metodologia, ser abordada a forma de como foi desenvolvido o estudo,
bem como a gerao do presente artigo.

3. METODOLOGIA
O presente estudo constitui-se de uma reviso de literatura especializada nos temas referen-
tes aos aspectos gerais da liderana nas organizaes e tambm daqueles pertinentes s atividades
de manuteno.
Foram consultados livros de diferentes pocas de autores especializados nos temas citados,
bem como trabalhos acadmicos que atendem a questo problema.
Como proposta de um estudo bibliogrfico, procura-se levantar os aspectos pertinentes bi-
bliografia levantada e montar um arcabouo terico para as atividades de liderana na manuteno.
Para corroborar com os levantamentos bibliogrficos, se vale da ampla experincia prtica
do autor nos trabalhos de manuteno, convalidando ou no o que se verifica nas bibliografias.
Ainda com base nas referncias bibliogrficas e experincia, delimitam-se as necessidades
do setor de manuteno, as habilidades requeridas de um lder qualquer e, por fim, as habilidades
necessrias ao lder da manuteno.
Os resultados obtidos so amplamente suportados pela reviso de literatura.

4. RESULTADOS
A seo resultados foi dividida em quatro subsees distintas, a saber: Habilidades reque-
ridas pelo Setor de Manuteno, Habilidades de um Lder, Habilidades de um Lder da Manu-
teno e Discusso dos Resultados.

4.1. Habilidades requeridas pelo setor de manuteno

O setor de manuteno tem uma forte relao com demais reas da organizao, principal-
mente a produtiva direta e a administrativa. Habilidades como comunicao e gerenciamento de
custos so importantes para o bom andamento das atividades alm de o atendimento, pelo menos,
satisfatrio dos objetivos.
Existem tambm, as influncias dos aspectos legais e regulamentares as quais as empresas es-
to submetidas, alm das normas setoriais internas e as certificadoras (ISO 9000, por exemplo). A
manuteno como parte ativa da qualidade influencia diretamente o cumprimento das exigncias
e o atendimento aos requisitos das normas perante o organismo certificador (MOLINARI, 2007).
Ainda de acordo com Molinari (2007) alguns princpios bsicos devem ser seguidos por parte da
manuteno, no que diz respeito ao atendimento dos requisitos da qualidade, principalmente em
relao s normas ISO 9000, a saber:

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a) Definir precisamente a prtica de manuteno de um dispositivo;

b) Manter religiosamente as caractersticas originais de um dispositivo;
c) Controlar rigidamente as especificaes dos componentes do dispositivo;
d) Documentar detalhadamente e precisamente todo o trabalho efetuado;
e) Controlar rigidamente os tempos e os custos no trabalho;
f) Envolver todo o pessoal no processo de anlise de resultado de aplicao de melhorias.

Aprofundando um pouco mais o tema, Ariza (1978. Grifo: o Autor) afirma que, dos pro-
fissionais da manuteno e principalmente do lder, so exigidos envolvimentos em atividades
administrativas. Isso significa gerar ordens de servio, relatrios de atividades e indicadores, ge-
renciamento de estoques de peas de reposio e reservas, controle estatstico do trabalho, custos,
treinamentos, gesto de pessoas, bem como outras atividades. Alm disso, os gastos da manuten-
o so mais difceis de controlar que em outros departamentos. Por tal motivo a manuteno deve
controlar seus recursos com maior rigor, gerando assim um aspecto de controle de custos tambm
diferenciado (NEPOMUCENO, 1989). Isso enfatiza o carter multifuncional dos tcnicos de ma-
nuteno, e mais destacado ainda, o do lder desse departamento. O indivduo lder do setor de
manuteno deve conhecer as tcnicas do trabalho bem como os sistemas de gesto da manuteno
que esto implantados.
Os aspetos tcnicos daro conta da superviso da execuo dos trabalhos de seus subordina-
dos, reparaes rpidas, determinao de prioridades, entre outros. Os aspectos de gesto estaro
por conta do planejamento, dos custos, da comunicao, relacionamento com outros departamen-
tos, eventuais negociaes com fornecedores e todas as atividades relacionadas administrao
do setor. So organizados assim, de modo a garantir a eficincia deste departamento ou servio,
principalmente no que diz respeito flexibilidade, padronizao e planejamento, pois presteza e
versatilidade so as caractersticas mais necessrias manuteno. (TAKAHASHI; OSADA, 1993).
A manuteno como funo de garantir que todos os equipamentos tenham seus aspectos
funcionais garantidos e continuados pelo mximo perodo de tempo possvel, (WIREMAN, 2000.
Traduo: o Autor) continua sendo a velha mxima desse setor. Para tanto, todavia, deve-se melho-
rar o mtodo de anlise de falhas, consequentemente melhorar a confiabilidade, mantenabilidade
dos equipamentos e por conta disso, melhorar o nvel de conhecimento tcnico. (TAKAHASHI;
OSADA, 1993).
Foi com este arcabouo montado acerca do departamento da manuteno, entendendo que
sua funo vai muito alm do simples lidar com mquinas e equipamentos, mas sim o de pen-
sar e agir taticamente de modo a otimizar o desempenho fabril, que se conseguiu compreender
sua relevncia e complexidade. Quando se tem situaes que abarcam desde os aspectos tcnicos
objetivos aos mais subjetivos como negociao com fornecedores e com outros gerentes da empre-
sa, gerenciamento de contratos, superviso de terceirizados, treinamentos, custos, entre outros,
evidencia-se que seu lder deve possuir ou desenvolver um perfil to peculiar quanto apropriado.

4.2. Habilidades de um lder

Foi compreendida a liderana como sendo uma habilidade, relao de influncia, capacidade
de mobilizar outras pessoas em torno de um objetivo, uma responsabilidade. Lderes so treinado-
res de times de trabalho, para contextualizar mais o tema na atualidade. Dar autonomia para que
as equipes tomem decises e se responsabilizem pelas consequncias (sucesso/fracasso) est nas
entrelinhas dessa funo. No obstante ao compartilhamento de responsabilidades, h a distri-
buio e controle, recompensas inclusive para com o lder. O lder um facilitador. O lder acaba
treinando seus prprios liderados, quando os libera para executarem as tarefas s suas maneiras de
modo que os capacita para futuras situaes de deciso (liderana) (SCHETTE, 1999).

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Neste aspecto as organizaes devem estar atentas ao potencial de sua fora de trabalho.
Muitas pessoas talentosas e em busca de oportunidades esto dentro das organizaes s esperan-
do para mostrarem tudo o que so capazes de fazer. Contratao externa de pessoal, ao invs da
promoo interna, por exemplo, fato de grande desmotivao dentro das equipes, que no veem
perspectivas de crescimento dentro da organizao, e vo em busca de oportunidades em outros
empreendimentos. H o que se pode chamar de muitos talentos escondidos e inutilizados, de
acordo com Barbosa (2004). Afirma ainda que no basta capacidade para que um indivduo apre-
sente bons resultados, se faz necessrio que este esteja motivado para tal.
O lder tem que lidar com pessoas, e isso implica essencialmente na resoluo de situaes
conflitantes. Frente a isso, o trabalhador pode abandonar o conflito temporria ou permanente-
mente, principalmente na falta da resoluo destes, ou na presena de situaes antagnicas dentro
da prpria organizao. fundamentalmente importante que haja consonncia nos ditames da
empresa. A falta disso pode resultar em apatia, desinteresse, falta de lealdade medida que ele pode
se desinteressar pela empresa e fazer, mecanicamente, somente o que lhe atribudo.
Por outro lado, o trabalhador pode querer permanecer no conflito. Isso leva a um aumento
das tenses e da agressividade, gerando frustraes e o no desenvolvimento do trabalho. O resul-
tado o aumento da irritabilidade e tambm da prpria frustrao bem como o desenvolvimento
de uma tendncia de culpar os outros (ARGYRIS, 1968).
Portanto, importante que o lder, dadas todas as presses sofridas, tenha bem desenvolvida
o que se chama de inteligncia emocional que, em linhas gerais, pode ser entendida como um
apanhado de cinco aptides bsicas, a saber: autoconhecimento, autocontrole, automotivao, em-
patia e habilidade social. O mais importante desta teoria que essas aptides, podem ser desenvol-
vidas, como diz Maximiano (2011, p. 241): As pessoas podem ser emocionalmente alfabetizadas
e educadas para lidar com suas emoes e seu comportamento.. O que importa, todavia, saber
que o perfil pessoal do lder, seu estado emocional e como ele lida com essas mesmas emoes,
refletem diretamente no comportamento, aes e desempenho de seus liderados/subordinados,
pois, os liderados relacionam-se melhor com seu lder quando aqueles encontram neste, valores
semelhantes. (SCHETTE, 1999).
Em suas obras, Bergamini (2009) e Maximiano (2011) desenvolveram amplos estudos acer-
ca de vrias teorias da liderana, e que chegado concluso que nenhuma delas, isoladamente,
poderia ser utilizada como modelo ou padro a ser seguido no exerccio de todas as atividades
de liderana. apresentado, de maneira resumida, no Quadro 1, as teorias abarcadas na obra de
Bergamini (2009), e afirma ainda que a congregao entre as vrias teorias fornece uma resposta
satisfatria ao atual estgio de pesquisa, no qual enfatiza que outros enfoques continuam sendo
pesquisados. (p. 38).

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Quadro 1 Resumo das teorias de liderana.

Teorias da liderana Aspectos

- O lder uma espcie de parceiro do liderado;
- O lder se identifica com o grupo;
- O liderado deve perceber a competncia tcnica do lder;
- Caractersticas pessoais devem ser percebidas em como favorveis ao grupo;
Teoria das
Trocas Hollander -cada
O lder deve pertencer ao grupo h algum tempo para inspirar confiana e ajudar a atingir os objetivos de
membro;
- O seguidor importante neste ambiente de dupla troca;
- A eficcia do lder medida pela relao com seus seguidores.
possvel perceber que a eficcia do lder repousa na percepo positiva que o seguidor tem dele. (p.42).
- A eficcia do lder envolve toda a organizao;
- Deve haver atitude favorvel de todos os nveis de direo;
Teoria - No h um comportamento de liderana apropriado para quaisquer situaes;
Contingencial - A eficcia do lder proporcional seleo das coisas certas a serem feitas;
Fiedler - Destruio do mito do lder universal.
[...] alguns tipos de lderes saem-se melhor em determinada circunstncia, enquanto outros tm sucesso em
outra situao diferente. (p. 61).
- O lder deve atender as expectativas motivacionais de seus seguidores;
- O lder deve ser atencioso quanto a essas expectativas;
- Tal motivao o que move o ser humano e funo da boa liderana;
- Os seguidores atendero o lder, se perceberem que atingiro seus objetivos;
Teoria do Caminho - A liderana deve levar em conta os aspectos pessoais e anseios dos liderados;
Objetivo House e - O lder no deve acreditar que os liderados ficaro sempre motivados;
Mitchell - A motivao do lder influencia o grupo de maneira decisiva;
- H noo de boa inteno nas pessoas e o lder tem a funo de ajud-las.
O lder precisa mostrar considerao e oferecer apoio. Mostrar caminhos a serem seguidos e estruturar
atividades com clareza para atingir os objetivos almejados. Facilitar a chegada s recompensas esperadas e
valorizadas pelo grupo. (p. 49).
- A motivao racional e ensejada no motivo do esforo pelo seu resultado;
- As pessoas podem dispender grande esforo para atingir seus objetivos;
- O lder estipula o que espera do subordinado, determina padres, ritmos, etc.;
Teoria da - Preocupao do lder com o bem estar do subordinado;
Expectncia House - A maneira de agir do lder de consulta, sendo solicitadas sugestes;
- Estipula objetivos ousados, pe confiana na realizao e esforo da equipe;
- Para cada situao especfica recomendado um estilo de liderana;
House enfatiza o carter hipottico de sua teoria.
- Enfoque que ajuda a determinar se os liderados se envolvero nas decises;
Teoria do Processo - Processo de deciso levado em conta na determinao da eficcia do lder;
de Tomada de - O processo participativo favorece a qualidade das decises.
Deciso Vroom e O processo decisrio desenvolvido com base na anlise lgica e racional do problema, trazendo implcita a
Yetton noo de que os gerentes podem ser treinados no sentido de adotarem o estilo comportamental mais adequado
para essa situao. (p. 51).
- As caractersticas individuais provm de condicionamento externo;
- Os estmulos recebidos correspondem ao condicionamento externo;
Corrente - As respostas dos indivduos so previsveis, ante cada tipo de estmulo;
Behaviorista - valorizado o esquema de recompensas e punies e exercitado pelo lder;
Vrios: Skiner, - Manipulam-se variveis do meio de modo a se obter as respostas desejadas.
Hopkins, Weiten Nesse caso, no esto liderando, mas sim controlando as respostas comportamentais dos seguidores, quer
dizer, os lderes os esto estimulando a exibirem um determinado comportamento adrede convencionado pelo
lder. (p. 57).
- Diz respeito mudana, inovao e empreendedorismo;
- H intuio e empatia envolvida, tanto dos lderes como dos liderados;
Teoria da - Lderes procuram o risco, especialmente quando a recompensa significativa;
Liderana - Os lderes entusiasmam as pessoas em seus projetos pelo seu jeito de ser;
Transformacional - Mais potente e duradoura forma de liderana;
Tichy e Devana - a mais eficaz, pois o sujeito abdica dos prprios anseios, em prol da equipe.
Os gerentes so mais considerados como administradores, os lderes disparam mudanas e levam os
seguidores consigo para tanto. (p. 59).
Fonte: Bergamini (2009. Adaptao: o Autor).

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Lder da manuteno: proposio de perfil com base em um estudo bibliogrfico

Por fim, se faz necessrio afirmar que os indivduos de uma empresa precisam se sentir parte
integrante deste todo, teis e impelidos a atingir objetivos, afinal, organizaes so criadas com a
inteno e com estrutura para se atingirem objetivos determinados. O contraponto desta situao
verificado quando das dissonncias entre os ditames gerais da organizao e as aes do lder pa-
ra com seu grupo. O comportamento aparente de cooperao entre as partes (lderes e liderados),
mas na realidade o que ocorre um teatro de aparncias no qual h dois mundos independentes: o
planejado pela organizao (disseminados pelos lderes) e o executado e vivenciado na prtica pe-
los colaboradores (ARGYRIS, 1968). Fica assim a organizao merc do comportamento de seus
lderes, dadas as reaes dos liderados, e o eventual prejuzo dos objetivos globais da organizao.

4.3. Habilidade do lder da manuteno

Dentro das atividades gerenciais no universo empresarial, o setor de manuteno de maneira
geral, encontra-se hierarquicamente abaixo do nvel da alta direo e acima da chamada supervi-
so operacional. Maximiano (2011) em seus estudos descreve as habilidades dos, por ele denomi-
nados, gerentes de departamento, responsveis por esses setores intermedirios nas empresas. O
Quadro 2 apresenta um resumo acerca do tema.

Quadro 2 Habilidades dos Gerentes.

Autor dos Conceitos Habilidades dos Gerentes

- Habilidade Tcnica: conhecimento especfico nas atividades do escopo tcnico da
formao profissional;
- Habilidade Humana: a capacidade de lidar com as pessoas, seus interesses e seus
Daniel Katz
conflitos;
- Habilidade Conceitual: conhecimento abstrato e capacidade em lidar com a
complexidade organizacional.
- Habilidade de Relacionamento com Colegas: a capacidade de se construir redes de
contatos, de negociao, comunicao, etc.;
- Habilidades de Liderana: nas tarefas, orientaes e treinamentos, uso de autoridade
e motivao;
- Habilidades de Resoluo de Conflitos: exige tolerncia por conta da tenso que a
resoluo de distrbios produz;
- Habilidades de Processamento de Informaes: filtrar, processar e comunicar as
Henry informaes recebidas, principalmente informais;
Mitsemberg - Habilidades de Tomar Decises de Ambiguidade: imprevistos demandam decises
emergenciais, s vezes ambguas s polticas locais;
- Habilidades de Alocao de Recursos: os recursos limitados demandam a necessidade
de se estabelecer prioridades;
- Habilidades de Empreendedor: a gesto das mudanas, aproveitamento de
oportunidades ou seu desenvolvimento;
- Habilidade de Introspeco: reflexo e autoanlise de modo a avaliar e aprender com
as prprias experincias.
Fonte: Maximiano (2011. Adaptao: o Autor).

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Levando-se em considerao tais habilidades do lder nas organizaes e tambm as prprias

caractersticas do trabalho de manuteno, tem-se que o lder de tal atividade deve ter um perfil
to diferenciado quanto apropriado. Todavia, a formao de tal gestor, no acontece ao acaso tam-
pouco subitamente. Este um trabalho que exige estudos, aperfeioamento, habilidades natas e/ou
desenvolvidas. A formao desses profissionais, do ponto de vista da manuteno acontece com os
trabalhos prticos, no dia-dia. O profissional busca atravs de seminrios, feiras, cursos de aper-
feioamento e outros, incrementar seus conhecimentos. (KARDEC; ZEN, 2002).
Para o exerccio, pelo menos com propriedade, da funo de liderana, no basta apenas que
um bom tcnico h tempos admitido na organizao, com acmulo de experincia prtica e vivn-
cia no dia a dia desse complexo setor, seja simplesmente colocado sob essa responsabilidade. Com-
petncia administrativa, desenvolvida e de certa forma apurada, alm de viso empresarial como
um todo, acabam sendo itens de muita importncia. Desta forma a organizao e o gerenciamento
da manuteno devem ter em vista muitas outras questes, como: as metas e objetivos organizacio-
nais, o tamanho da empresa e suas instalaes, as tendncias de crescimento, padres de qualidade
exigidos, entre outros (NEPOMUCENO, 1989). Entretanto, h mais preocupao com o trabalho e
a respectiva qualidade das tarefas, no que diz respeito ao trabalho tcnico, do que o envolvimento
na viso empresarial e de negcios da empresa (NICOLAZZI, 2004).
A funo de controle financeiro e custos uma das inmeras atividades administrativas
com alto destaque, no mbito do departamento mantenedor. Reduzir os custos da manuteno,
(TAKAHASHI; OSADA, 1993; NICOLAZZI, 2004), por exemplo, uma tarefa imprescindvel,
como em qualquer outra atividade dentro da empresa. Contudo, neste setor, esta atitude pode de-
sencadear a perda na qualidade dos servios prestados pela equipe mantenedora, reduo da con-
fiabilidade das mquinas, dos processos e produtos, e o aumento considervel do risco de acidentes
de trabalho. Reduo de custos na manuteno, [...] pode levar a significativas perdas de disponi-
bilidade, confiabilidade, segurana e consequncias ambientais, que iro afetar o faturamento, o
lucro da organizao e, at mesmo ocasionar desgastes na imagem. (KARDEC; ZEN, 2002, p.19).
Dentre o gerenciamento de recursos, h aquele que inerente a todos os trabalhos de lideran-
a, a gesto de pessoas. O gestor deve aproveitar da melhor forma possvel as pessoas que tm a sua
disposio. Uma distribuio ideal de tarefas constituindo uma organizao tima e perfeita do
tempo e das atividades, executadas por seres humanos suscetveis s mais diversas instabilidades
emocionais, algo do qual esse mesmo gestor no pode contar (ARGYRIS, 1968). Um dos maiores
desafios [...] organizar e gerenciar um grupo de indivduos que se prope a executar determina-
dos servios, utilizando tcnicas, mtodos, ferramentas e acessrios modernos [...] (NEPOMU-
CENO, 1989, p.8).
Ainda sob o ponto de vista das capacidades administrativas do lder da manuteno, de
suma importncia a capacidade de planejar (NICOLAZZI, 2004). O planejamento como um to-
do, uma importante ferramenta, seno um dos vveres, deste setor. A manuteno constitui um
apoiador das aes e dos planos estratgicos da empresa e consequentemente, fator crtico para o
sucesso (CAPETTI, 2005).
Evidencia-se, assim, a necessidade de se verificar mais profundamente quem ser o gestor da
manuteno. Conforme diz Higgins (1995), deve ser combinada tcnica com habilidades geren-
ciais, o que proporciona:

a) Amadurecimento rpido de novatos com a convivncia com problemas de pessoal;

b) Incremento do desempenho no trabalho atravs da comunicao facilitada;
c) Possvel reduo ou um acrscimo na densidade de superviso da organizao;
d) Rpida adaptao aos nveis de produo;
e) Menor resistncia a novas ideias.

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Lder da manuteno: proposio de perfil com base em um estudo bibliogrfico

Caractersticas como: iniciativa, liderana, conhecimentos gerais, relacionamento, dinamis-

mo, compe talvez no o ideal, mas as caractersticas desejadas para ser um lder deste setor (Ari-
za, 1978). Competncia significa, entre outros aspectos, aqueles intelectuais, inatos e adquiridos,
conhecimento e experincia. Isso ser a base das aes adequadas e hbeis em sua rea de abran-
gncia (MOSCOVICI, 2002). Dentro deste contexto, uma importante contribuio dada por Kar-
dec e Zen (2002, p.72), no qual afirmam:

Este colaborador deve ter larga experincia industrial, larga experincia admi-
nistrativa e acentuada abrangncia empresarial. Naturalmente o grau de escola-
ridade deve ser universitrio em engenharia e de preferncia ps-graduado em
administrao de empresas. Alm dos conhecimentos inerentes escolaridade e
prtica das matrias ligadas atividade funcional, deve possuir amplos conhe-
cimentos e capacidade de aplicao de organizao e administrao do trabalho e
de pessoal, planejamento e controle financeiro, gerenciamento de projetos, bons
conhecimentos de planejamento estratgico, boa viso empresarial, grande espri-
to de colaborao e integrao, iniciativa e criatividade, excelente relacionamento
com subordinados e demais colaboradores, auto crtica e ser motivado (KARDEC;
ZEN, 2002, p. 72).

Deste modo, sugere-se como um trip, o perfil do lder das equipes de manuteno formado
por: competncia tcnica, competncia administrativa e muita vivncia prtica dessas atividades.

4.4. Discusso dos resultados

O presente estudo foi dividido em trs grandes temas: A Manuteno, O Lder e fruto destas
duas. Delineou-se um perfil bsico para o Lder da Manuteno.
A Manuteno tratou de fazer uma verificao acerca das atividades inerentes ao setor res-
ponsvel por essa atividade dentro das organizaes. Procurou-se elucidar a importncia dos seus
trabalhos desenvolvidos, as influncias exercidas por este dentro das organizaes bem como os
impactos recebidos pelo desenvolvimento tecnolgico e transformaes globais. Acerca dos as-
pectos da administrao organizacional, procurou-se destacar, principalmente a contribuio da
manuteno na reduo da funo custos para as empresas. Por fim, mas no menos importante,
foi abordado aspectos inerentes s atividades do Setor de Manuteno como um todo.
Em O Lder, foram destacados vrios aspectos importantes relacionados ao exerccio desta
funo nas organizaes. Uma importante caracterstica, e que os lderes de maneira geral deve-
riam possuir, o conhecimento tcnico. Dito em outras palavras, o conhecimento de causa, den-
tro daquela atividade fim. Entretanto, peculiaridades relacionadas atividade de liderana devem
ser observadas como: a aprovao dos liderados (mesmo que implcita), remunerao diferencia-
da para o exerccio, capacidade de resoluo de problemas, dentre eles os conflitos interpessoais,
articular as necessidades da equipe com os interesses da alta direo da empresa, a delegao de
responsabilidades, entre outros.
Acerca de O Lder da Manuteno, buscou-se articular os dois temas anteriores a fim de for-
mar um arcabouo que ajudasse a delimitar caractersticas importantes e necessrias ao lder do
setor de manuteno. Essas caractersticas, neste contexto, auxiliam o lder a bem desempenhar
sua funo e, acima de tudo, propiciar o bom desenvolvimento da atividade de manuteno. Desse
modo, se prope um olhar sobre este perfil de certa forma, dividido em trs grandes reas de ati-
vidade. Fica estabelecido, portanto, que o lder mantenedor deveria possuir a competncia tcnica,

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competncia administrativa e experincia, pelas necessidades que a atividade impe. A vivncia

prtica tem corroborado com essa perspectiva.
O conhecimento tcnico no se resume a equipamentos somente. imprescindvel que esse
tcnico gestor, tenha um conhecimento do setor produtivo. Tanto melhor ser a manuteno e a
melhoria do processo produtivo e de equipamentos, quanto mais e melhor se conhecer a forma e
os mtodos de produo. Devem-se conhecer as necessidades peculiares do produto para que o
departamento de manuteno desenvolva uma tima tarefa. A vivncia prtica mostra que h que
se dominar a tcnica relacionada manuteno demandada e manter ou melhorar desempenhos
de mquinas, equipamentos e processos. Alm de que, o lder do setor de manuteno pode ser
solicitado para prestar auxlios aos profissionais que lhe so subordinados. No bastasse isso, o
conhecimento tcnico da produo e dos produtos auxilia-o para executar melhor a manuteno.
Pelos aspectos supracitados e por aqueles que dizem respeito s diretrizes assumidas pela
alta direo da organizao, esse mesmo lder deve ter bem desenvolvida, portanto, a competncia
administrativa, tambm, de modo a executar os preceitos globais da empresa. Gerar indicadores
de manuteno, estabelecer prioridades, fazer anlises de causa de defeitos, gerenciar a qualidade,
gerenciar estoques, negociar com fornecedores, so apenas algumas das atividades administrativas
que esto sob jugo desse profissional lder. A competncia administrativa est ligada ao fato de que
para esse setor ou atividade, h que se gerenciarem recursos. Entre eles, controles financeiros e
custos, gesto de pessoas e conflitos, gerenciamento de projetos, estoques, contratos entre outros.
Por conta das especificidades da funo manuteno, h que fazer o gerenciamento administrativo
do setor aliado aos conhecimentos tcnicos inerentes mesma. Um exemplo tpico diz respeito s
compras de equipamentos especficos, no qual o departamento de compras, dadas as suas limita-
es de conhecimento tcnico, por muitas vezes, no tem condies de negociar com fornecedores,
por exemplo. Ainda, sob o aspecto financeiro, h que se fazer um controle de estoques de material
reserva/reposio, consumos de insumos, energia, custos do prprio setor, entre outros.
Dentro dessa competncia administrativa tem-se tambm a gesto de pessoas. O lder desse
peculiar setor lida diretamente com pessoas e muitas vezes em situao extremamente crticas.
Tanto no que diz respeito aos seus liderados e a execuo das tarefas, como no trato com clientes,
setores fabris, gerncia da fbrica, diretoria, e aqueles mais humildes com pouca escolaridade com
baixo nvel intelectual. Aspectos de relacionamento so inerentes a todas as funes de liderana,
mas percebe-se que, por esta atividade afetar todos os nveis de uma organizao, essa habilidade
tem de ser bem desenvolvida por lidar com conflitos e interesses em todos os nveis. Como esse l-
der trata das divergncias internas de sua equipe, bem como deste setor para com os demais setores
produtivos da empresa e/ou com a administrao desta, esses aspectos so de extrema importn-
cia. Todas as negociaes, paradas para manuteno, solicitao de trabalho em horrio especial
para sua equipe, explicaes sobre paradas inesperadas, enfim, situaes de atrito e presso, no
obstante a sua prpria personalidade e de como ele trata de seu prprio comportamento e interes-
ses, fazem parte do rol de situaes experimentadas por esse lder.
A experincia respaldada e se faz necessria pelos aspectos crticos que envolvem a manu-
teno. Para este lder a experincia um componente muito importante, pois, as situaes que o
seu setor experimenta, so bastante peculiares. O prprio tcnico de manuteno em suas ativida-
des dirias inmeras vezes compelido a tomar decises emergenciais, e no diferente com o seu
lder. Este muito mais do que os tcnicos, o responsvel direto pelo bom andamento da produo

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Lder da manuteno: proposio de perfil com base em um estudo bibliogrfico

em termos de funcionalidade de equipamentos, e tambm ser responsabilizado no caso de falhas,

ou pelo tempo que as mquinas ficarem paradas.
Ainda assim, tem que dar especial ateno segurana das atividades, para que no danifi-
quem equipamentos, e muito menos, a integridade fsica das pessoas envolvidas. Alm do mais,
imprevistos eventuais necessitam de tomada de deciso rpida, e isso fornecido quase que na sua
totalidade pela experincia prtica, e aquelas que no dependem da experincia, so respaldadas
pela segurana que s a vivncia do dia a dia da manuteno proporciona ao seu tomador. Somente
atravs da experincia, do conhecimento das atividades inerentes manuteno, do conhecimento
do setor produtivo e seus detalhes mais intrnsecos, o lder consegue desempenhar bem seu papel.
Isso acaba por passar segurana aos seus pares, liderados e seus superiores. A experincia aguar
sua intuio e lhe dar segurana nos momentos de decises sob presso bem como tranquilidade
de ao nos momentos emergenciais.
Assim, ficam afirmadas as caractersticas bsicas necessrias para o lder do setor ou equipes
de manuteno: (1) competncia tcnica, (2) competncia administrativa e (3) experincia.

5. CONSIDERAES FINAIS
O presente trabalho consistiu na tentativa de resoluo do seguinte problema de pesquisa:
ser possvel delinear um perfil bsico para o lder do setor de manuteno nas empresas, ou para
as atividades afins? A resposta problemtica Sim, foi possvel delinear esse perfil bsico, o qual
afirma que o lder da manuteno deve possuir (1) competncia tcnica, (2) competncia adminis-
trativa e (3) experincia.
Esses aspectos foram amplamente debatidos na seo 4.4. Discusso dos Resultados, mas
basicamente repousam na caracterstica do setor de manuteno industrial que seu aspecto mul-
tidisciplinar. Vrias demandas so solicitadas ao setor de manuteno, desde atividades mais sim-
ples como mera verificao de funcionamento de um equipamento, at a mais complexa, como a
verificao do funcionamento de uma planta fabril. Neste sentido, a manuteno acaba por se en-
volver com todos os nveis organizacionais e com todas as atividades l desenvolvidas. Alm disso,
h que se fazer a gesto interna do setor.
Com a sugesto das competncias necessrias ao lder da manuteno, espera-se contribuir,
de alguma forma, com a seleo, ou melhor, com desenvolvimento de tais lderes dentro das or-
ganizaes. Que seja lanado um olhar mais especfico e adequado no momento de se definir o
lder mantenedor, ao invs de simplesmente promover o tcnico com mais tempo de trabalho na
organizao.
Recomenda-se, todavia, aprofundar o estudo no tema e verificar aspectos da chamada inteli-
gncia emocional voltada s atividades de manuteno e de seu lder.

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