Dissertação Filosofia Kaizen PDF

UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR
Cincias Sociais e Humanas
A Filosofia Kaizen como metodologia de Gesto

baseada na Melhoria Contnua
Estudo de caso: Principais impactos nos Recursos
Humanos envolvidos em Sesses Kaizen
Helena Costa Guerra
Dissertao para obteno do Grau de Mestre em

Gesto
(2 ciclo de estudos)
Orientador: Prof. Doutor Lus Antnio Nunes Loureno
Covilh,Outubro de 2010
Dedicatria
Aos meus pais
ii
Agradecimentos
Agradeo ao meu orientador, Professor Doutor Lus Antnio Nunes Loureno pela sua
disponibilidade, apoio e compreenso.
Agradeo Finsa por permitir que o estudo fosse levado a cabo e por toda a informao que
me disponibilizou.
Agradeo a todos quantos, na Finsa e na Luso Finsa, me facilitaram informao e

experincias, bem como a todos quantos responderam s entrevistas e inquritos.
Por fim, agradeo a todos aqueles que directa ou indirectamente contriburam para que este
trabalho fosse possvel.
iii
Resumo
Num mundo em permanente evoluo, cuja caracterstica fundamental a velocidade da

mudana, nas suas principais vertentes: econmica, social, poltica, tecnolgica e comercial,
as empresas tm uma, cada vez maior, necessidade de encontrar mecanismos que lhes
permitam enfrentar a mudana e ser participantes da mesma.
Nos ltimos anos muitos paradigmas de gesto tm vindo a alterar-se e as empresas cada vez
mais identificam estratgias de Melhoria Contnua baseadas na Filosofia Kaizen como forma
de fazer face aos novos desafios. Neste trabalho sero abordadas a Filosofia Kaizen e o Total
Flow Managment e identificados os seus principais conceitos, sistemas e princpios.
Os resultados da adopo de Modelos de Gesto baseados na Melhoria Contnua tm sido

objecto de anlise e quantificao, mas muito mais ao nvel dos impactos quantitativos que
produzem no desempenho da organizao. No existem, no entanto, evidncias na literatura
ou estudos levados a cabo, que permitam concluir acerca dos impactos que a adopo destes
modelos causa ao nvel dos Recursos Humanos envolvidos.
Neste estudo pretende-se avaliar at que ponto a participao em Sesses Kaizen tem
influncia na atitude dos Recursos Humanos envolvidos e nos seus conhecimentos e
competncias na Melhoria Contnua. Para isso, desenvolveu-se um estudo junto de uma
empresa que est a adoptar um Modelo de Gesto baseado na Melhoria Contnua, que passou
pela realizao de um inqurito junto dos participantes em Sesses Kaizen e de entrevistas
junto dos responsveis chave pela implementao deste modelo na empresa objecto de
estudo.
A realizao deste estudo permite concluir que as Sesses Kaizen levadas a cabo na empresa
tiveram um efeito positivo promovendo uma atitude mais proactiva, mais competncias e
melhores conhecimentos junto dos trabalhadores envolvidos em actividades de Melhoria
Contnua.
Palavras-chave
Kaizen,Melhoria Contnua, Pull Flow.
iv
Abstract
In a world in constant evolution, whose main characteristic is the speed of change in its main
dimensions: economic, social, political, technological and commercial, companies have an
increasingly greater need to find mechanisms that enable them to cope with change and to be
participants of that change.
In recent years many management paradigms have been changing and companies are
increasingly identifying strategies for continuous improvement based on the Kaizen philosophy
as a way of meeting new challenges. This work addresses the Kaizen Philosophy and Total
Flow Management and identifies its key concepts, systems and principles.
The results of the adoption of Management Models based on continuous improvement has
been the subject of analysis and quantification, but rather in terms of producing quantitative
impacts on organizational performance. However, there is no evidence in the literature
neither there are studies that conclude about the impact of the adoption of these models on
the human resources involved.
This study aims to assess the extent to which participation in Kaizen sessions has an influence
on the attitude of Human Resources and how they engage their knowledge and expertise in
Continuous Improvement. For this, we developed a study on a company that is adopting a
management model based on continuous improvement. A questionnaire was filled out by the
participants in Kaizen sessions and interviews were conducted with key persons responsible
for implementing this model in company under study.
This study shows that the Kaizen sessions conducted at the company had a positive effect by
promoting a more proactive attitude, more knowledge and better skills for workers involved
in activities for continuous improvement.
Keywords
Kaizen,Continuous Improvement, Pull Flow
v
ndice
1. Introduo ................................................................................................................................. 1
1.1. Enquadramento ........................................................................................... 1
1.2. Objectivo .................................................................................................. 2
1.3. Metodologia do trabalho ................................................................................ 3
1.4. Estrutura do Trabalho ................................................................................... 3
2.Enquadramento Terico ............................................................................................................ 5

2.1. Filosofia Kaizen ........................................................................................... 5
2.1.1. Principais Princpios Kaizen .......................................................................... 6
2.1.2. Principais Sistemas Kaizen ......................................................................... 15
2.1.3. Ferramentas Kaizen ................................................................................. 19
2.2. A meta final da estratgia Kaizen - Total Flow Managment .................................... 26
2.2.1. Paradigmas ........................................................................................... 27
2.2.2. Os princpios de Kaizen na cadeia de fornecimento........................................... 28
2.2.3. A adopo dos princpios do Kaizen Pull Flow .................................................. 28
2.2.4. A Dinmica do Total Flow Managment ........................................................... 29
3.1. Breve descrio do Grupo Finsa ..................................................................... 31
3.2. Valores do Grupo Finsa ................................................................................ 32
3.3. Modelo de Gesto Finsa (MGF) ....................................................................... 32
3.4. A empresa objecto de estudo ........................................................................ 36
4. Metodologia usada no estudo ................................................................................................. 38
5. Estudo de Caso - Implementao de Ferramentas Kaizen na Luso Finsa .............................. 42

5.1.Resultados dos inquritos ............................................................................. 42
5.2.Resultados das Entrevistas ............................................................................ 45
5.3.Comparao dos resultados e principais concluses .............................................. 48
6.Concluses................................................................................................................................ 50
Bibliografia ................................................................................................................................. 52
ANEXOS ........................................................................................................................................ 54
ANEXO I ........................................................................................................ 55
ANEXO II ....................................................................................................... 56
vi
Lista de Figuras
Figura 1 - Percepes japonesas das funes de trabalho sem Kaizen..7
Figura 2 - Percepes japonesas das funes de trabalho com Kaizen7
Figura 3. O Ciclo Planear Fazer Verificar Actuar (PDCA). .9
Figura 4 - Interaco entre o ciclo PDCA com Kaizen e manuteno.10
Figura 5 - Pilares dos 5S Kaizen.. 21
Figura 6 Funcionamento do MGF .33
vii
Lista de Tabelas
Tabela 1 Ferramentas Kaizen no MGF.35
Tabela 2 Questes colocadas no inqurito40
Tabela 3 Sumrio do Inqurito .41
Tabela 4 Distribuio dos Inquiridos por Antiguidade na Empresa42
Tabela 5 Distribuio dos Inquiridos por Idade.42
Tabela 6 Distribuio dos Inquiridos por Ferramenta Kaizen42
Tabela 7 Resultados dos Inquritos por variveis43
Tabela 8 Resultados por Idades 44
Tabela 9 Resultados por Antiguidade na Empresa.44
Tabela 10 Resultados por Sesso Kaizen 45
Tabela 11 Resultados com maiores nveis de acordo45
viii
A Filosofia Kaizen como metodologia de Gesto baseada na Melhoria Contnua
1. Introduo
1.1. Enquadramento
Num mundo em permanente evoluo, cuja caracterstica fundamental a velocidade da
mudana, nas suas principais vertentes: econmica, social, poltica, tecnolgica e comercial,
as empresas tm uma, cada vez maior, necessidade de encontrar mecanismos que lhes
permitam enfrentar a mudana e ser participantes da mesma.
As empresas devem ser capazes de perceber os factores externos que influem no seu
desempenho e responder-lhes proactivamente. Isto implica flexibilidade na forma como a
organizao dirigida e que esta seja vista como um sistema onde actuam diferentes
elementos: pessoas, processos e recursos, com o propsito de alcanar os objectivos
desejados. Isto implica tambm, o envolvimento massivo de todas as pessoas pertencentes
organizao, com vista ao melhoramento contnuo dos resultados mediante uma adequada
gesto dos processos (Imai, 1998).
Nos ltimos anos alguns paradigmas de gesto tm vindo a alterar-se. Actualmente cada vez
mais empresas enfatizam a reduo do tempo de espera entre a encomenda e a entrega dos
bens ou servios e a eliminao de todas as formas desperdcios, procurando com isto reduzir
custos, tempos de processos e o nmero de actividades que no acrescentam valor ao
processo.
O conceito Lean est cada vez mais presente nas empresas como filosofia de gesto que tal
como definido pela Manufacturing Extension Partnership of National Institute of Standards
and Technology, do U. S. Department of Commerce, se trata de uma abordagem sistemtica
na identificao e eliminao dos desperdcios (actividades que no acrescentam valor)
atravs de melhorias continuas, impulsionadas pelos desejos dos clientes. Trata-se de
conseguir oferecer aos clientes o que eles pretendem, onde e quando pretendem, a preos
competitivos e nas quantidades e variedades pretendidas, mas sempre com a qualidade
desejada (Alukal e Manos, 2006).
Ainda segundo Alukal e Manos (2006), a implementao bem planeada e sistemtica do Lean,
permite melhorar a qualidade, os cash-flows, aumentar as vendas, melhorar a produtividade,
melhorar a moral e aumentar os lucros. Womack et al. (1990) descrevem Produo Lean como
uma filosofia centrada no uso de menores quantidades de cada coisa menos material, menos
trabalho, menos tempo, e menos espao que na tradicional produo em massa.
neste contexto que cada vez mais empresas e indivduos vm a prossecuo e a realizao
da filosofia Kaizen, como uma potencial soluo (Coimbra, 2009). Segundo Imai (1998), em
Japons, Kaizen significa melhoria contnua. A palavra implica melhoria que envolva todas as
pessoas tanto gestores como trabalhadores e ocasiona um gasto relativamente pequeno. A
1
filosofia Kaizen assume que a nossa forma de vida seja a nossa vida profissional, social ou
em casa deve centrar-se em esforos de melhoria constante. Este conceito to natural e
bvio para muitos japoneses, que nem se apercebem que o possuem.
Actualmente transformar a maneira como trabalhamos significa melhorar a forma como

fazemos os trabalhos mais quotidianos. Tomar medidas eficazes significa avanar e melhorar,
desenvolvendo e crescendo. Isso implica ter de aprender a alcanar resultados que
beneficiem tanto a empresa como a si mesmo. Isso significa que cada um veja o seu posto de
trabalho como um elo da cadeia dos outros postos de trabalho e compreender o enorme
efeito que o seu trabalho tem no resultado final. Isso significa tambm alargar o seu sentido
de obrigao profissional e tornando-se um colaborador mais valioso. No fundo, se no
tomamos medidas para avanar, podemos no s ficar para trs como perder todo o terreno.
Adquirir e implementar a Filosofia Kaizen, pode ser um ponto de partida (Goddard, 1991).
1.2. Objectivo
Este trabalho tem como propsito estudar a aplicao de um modelo de gesto baseado na
melhoria contnua das empresas. feita uma reviso da literatura sobre a Filosofia Kaizen e
sobre o Total Flow Management (Gesto do Fluxo Total). No seguimento desta reviso de
literatura so identificados os principais conceitos, sistemas e princpios da Filosofia Kaizen,
pois constituem as razes do Total Flow Management.
As empresas so cada vez mais conscientes da necessidade de melhoria continua e de

constante adaptao ao mercado, que evolu de forma muito rpida e por vezes inesperada,
mas o processo de adaptao nem sempre simples. H que contar com os efeitos da
resistncia mudana e com a dificuldade de manter no tempo as melhorias alcanadas.
Os resultados da adopo deste tipo de filosofias tm sido objecto de anlise e quantificao,

mas muito mais ao nvel dos impactos quantitativos que produzem no desempenho da
organizao. No existem, no entanto, evidncias na literatura existente ou em estudos
empricos efectuados, que permitam concluir se o uso de eventos Kaizen leva a uma mudana
positiva na atitude dos Recursos Humanos envolvidos ou a que os mesmos melhorem os seus
conhecimentos e competncias na Melhoria Continua (Dollen et al., 2008).
A forma como os Recursos Humanos envolvidos na mudana entendem e adoptam a Filosofia

de Melhoria Contnua, como forma de viver e trabalhar, pode ser determinante no
enraizamento desta forma de gesto, nas empresas.
Este trabalho tem como propsito final, por um lado, estudar at que ponto a adopo de um
Sistema de Melhoria Continua e de determinadas ferramentas Kaizen, tem impacto na atitude
e motivao, dos trabalhadores envolvidos nos mesmos. Por outro lado, conhecer as
2
expectativas da gesto de topo de uma organizao que adopta este tipo de Filosofias de
Gesto relativamente aos impactos que podem ser causados ao nvel da atitude e motivao,
dos trabalhadores da organizao. Por fim, os resultados sero comparados e retiradas
concluses.
O estudo ser desenvolvido com base num estudo de caso, feito junto de uma empresa do
Grupo Finsa, que iniciou em 2009 a implementao de um Modelo de Gesto baseado na
Melhoria Contnua e implementou deste ento vrias Ferramentas Kaizen.
1.3. Metodologia do trabalho

A metodologia a utilizar no decorrer desta investigao basear-se-, numa fase inicial na
pesquisa bibliogrfica. Esta pesquisa passar por um levantamento da bibliografia publicada
na forma de livros tcnicos, estudos desenvolvidos e artigos publicados, relacionados com o
tema em anlise.
Ser feita tambm uma pesquisa no grupo econmico Finsa, j que desenvolveu um Sistema
de Gesto baseado na Melhoria Continua e implementou vrias ferramentas Kaizen, que
envolver no s a anlise da documentao publicada no seio do grupo, mas tambm a
realizao de diversas entrevistas aos principais intervenientes neste processo.
A investigao continuar atravs da realizao de um inqurito a todos os colaboradores

envolvidos em ferramentas Kaizen e de entrevistas aos principais gestores de topo, da
organizao em estudo. A anlise final englobar, no s a avaliao dos dados obtidos no
inqurito, como tambm dos resultados das entrevistas. Por fim sero comparados os
resultados dos questionrios com os das entrevistas e retiradas as principais concluses.
1.4. Estrutura do Trabalho

Na primeira parte do trabalho, e aps o captulo de introduo, apresenta-se uma reviso da
literatura, com o principal objectivo de fazer um enquadramento terico dos Sistemas de
Gesto baseados na Melhoria Contnua.
No captulo seguinte, apresenta-se o grupo objecto de estudo, descrevem-se os seus

principais valores e o seu Modelo de Gesto baseado, na Melhoria Contnua. No final deste
captulo apresenta-se a empresa onde o estudo ser desenvolvido.
Seguidamente descreve-se a metodologia usada no desenvolvimento do estudo.
3
Posteriormente apresentam-se os resultados dos inquritos e das entrevistas efectuados,

comparam-se e retiram-se as principais concluses.
Por fim so apresentadas as consideraes finais, as principais limitaes e futuras linhas de

investigao.
4
2.Enquadramento Terico
2.1. Filosofia Kaizen
Kaizen uma palavra Japonesa que se tornou comum em muitas empresas ocidentais. A
palavra refere-se a um processo de Melhoria Contnua da forma standard de trabalhar (Chen
et al., 2001). Resulta das palavras japonesas Kai (mudar) e Zen (melhor), ou seja mudar para
melhor. A palavra implica melhoramentos, que envolvem todas as pessoas tanto gestores de
topo como trabalhadores e ocasiona gastos relativamente pequenos. Este conceito to
claro e bvio para muitos japoneses, que eles nem sabem que o possuem (Imai, 1998). A
Filosofia Kaizen, segundo Coimbra (2009), Mudar para melhor ou Melhoria contnua. A
Filosofia Kaizen despertou o interesse de muitos pesquisadores porque aumenta a
produtividade das empresas e ajuda a produzir com mais qualidade com esforos mnimos
(Singh e Singh, 2009).
Segundo Imai (1998), a Filosofia Kaizen assume que a nossa forma de vida quer seja a nossa
vida profissional, social ou em casa deve concentrar-se em esforos de melhoria constante.
Ainda que os resultados sejam pequenos e melhorveis, o processo Kaizen origina resultados
impressionantes atravs do tempo. O conceito Kaizen explica a razo por que as companhias
japonesas no podem permanecer estticas durante muito tempo.
Para Laraia et al. (1999), Kaizen um processo de melhoria altamente focalizado destinado a
produzir melhorias graduais, mas num curto espao de tempo, no desempenho de
determinada funo. Quando uma empresa adopta uma estratgia baseada em Kaizen,
esfora-se por melhorar os seus processos em pequenos passos mas de forma contnua. No
apenas uma melhoria em determinada altura da vida da empresa mas, um compromisso com a
excelncia, que deve ser testada constantemente e melhorada dia aps dia.
Segundo Imai (1998), a gesto ocidental privilegia a inovao: grandes mudanas, como
resultado de avanos tecnolgicos; os ltimos conceitos de gesto ou de produo. A inovao
realmente significativa e um processo que chama a ateno. Por seu lado, Kaizen subtil.
Contudo, a inovao frequentemente traz resultados problemticos, enquanto o processo
Kaizen, baseado em pequenos melhoramentos, de senso comum e de baixo custo, garante um
processo incremental que compensa a longo prazo. Kaizen tem associados baixos nveis de
risco, permitindo que a qualquer momento se regresse situao antiga sem incorrer em
grandes custos.
A indstria japonesa, cada vez mais usa a palavra Kaizen, em vez das populares palavras
tcnicas, como produtividade, controlo de qualidade total (TQC Total Quality Control), Zero
defeitos (ZD Zero Defects), Just in Time (JIT) ou sistema de sugestes. Kaizen um conceito
que abarca todas estas prticas. O principal ncleo de Kaizen assenta na aplicao de
5
pequenas melhorias imediatas nos processos e nas normas de trabalho, feitas no dia-a-dia das
organizaes e que no fim de algum tempo se traduzem em melhores condies de trabalho,
mais segurana, mais eficincia e finalmente maiores lucros (Imai, 1988).
Podem enumerar-se muitos benefcios da aplicao de Kaizen, quer quantitativos quer
qualitativos. Muitos gestores concentram-se apenas em avaliar os benefcios monetrios,
deixando de lado os sentimentos das pessoas, as formas de trabalhar ou outros benefcios
intangveis derivados de Kaizen. Como benefcios quantitativos, podem referir-se a poupana
de tempo e dinheiro, menores distncias percorridas, menor necessidade de pessoas, reduo
de passos e tempos de processo, reduo de inventrio. Os benefcios qualitativos mostram os
resultados sentidos pelas pessoas, em si. Como exemplo, podemos falar em reduo dos nveis
de stresse no trabalho, maior motivao, melhor trabalho em equipa, mais competncias.
Naturalmente, este tipo de benefcios mais difcil de medir e por isso to poucas empresas
dedicam tempo a faz-lo, embora sejam to importantes como os benefcios quantitativos
(Manos, 2007).
Kaizen um processo que envolve todos os trabalhadores de uma organizao, e deve fazer
parte da rotina diria de cada trabalhador, desde a base at ao topo e comporta a busca
incessante de pequenas formas de melhorar o fluxo do seu trabalho. Kaizen uma estratgia
que se baseia em determinados princpios, sistemas e ferramentas. Os administradores, das
empresas devem definir polticas de forma muito cuidadosa e clara e estabelecer um
programa de implementao, de forma a executarem a estratgia Kaizen (Imai, 1998).
2.1.1. Principais Princpios Kaizen
Na implementao de Kaizen devem compreender-se e praticar-se certos conceitos/princpios

(Imai, 1998). Designadamente:
2.1.1.1 Kaizen e gesto
Imai (1986) considera, que a gesto tem duas funes principais: Manuteno e Melhoria. A
manuteno refere-se s actividades orientadas para manter os standards de tecnologia, de
gesto e de operao actuais, atravs de treino e disciplina, enquanto a melhoria se refere s
actividades orientadas para melhorar os standards actuais. A Figura 1 demonstra as
percepes japonesas das funes laborais sem a aplicao de Kaizen (Imai, 1998).
6
Fonte: Imai (1998)
Figura 1 - Percepes japonesas das funes de trabalho sem Kaizen
No mbito da sua funo de manuteno, os gestores garantem que todos os trabalhadores

possam seguir o Procedimento Operacional Standard (SOP - Standard Operating Procedure).
Os gestores devem assegurar que as polticas definidas se cumprem e executam de forma
continuada. Outra funo da administrao a procura sistemtica de formas de melhorar os
padres de funcionamento actuais. Este um esforo contnuo e que deve formar parte do
trabalho dirio de um gestor.
A melhoria e a manuteno devem ser inseparveis. As melhorias podem repartir-se entre

Kaizen e Inovao. Kaizen significa pequenos melhoramentos, como resultado de esforos
contnuos. Inovao envolve um melhoramento significativo como resultado de um grande
investimento de recursos em nova tecnologia ou equipamentos (Imai, 1998).
Kaizen enfatiza os esforos humanos, o estado de nimo, a comunicao, a aprendizagem, o

trabalho em equipa, a implicao e a autodisciplina: um enfoque, de sentido comum e de
baixo custo, na melhoria.
A Figura 2 mostra a repartio entre e manuteno, Kaizen e a inovao tal como entendida
pela gesto japonesa (Imai, 1998).
Fonte: Imai (1998).
Figura 2 - Percepes japonesas das funes de trabalho com Kaizen
7
Atendendo a que Kaizen um processo de melhoria contnua, que envolve todas as pessoas de
uma organizao, todos esto de alguma forma envolvidos na implementao de Kaizen.
Gesto de Topo cabe determinar a introduo de Kaizen, estabelecer politicas e objectivos a
atingir e fornecer apoio e direco, atravs da atribuio de recursos. A Gesto Intermdia
encarrega-se de implantar e implementar os objectivos Kaizen e de ajudar os trabalhadores a
desenvolver aptides e ferramentas para a resoluo de problemas atravs de programas de
treino intensivos. Os Supervisores devem utilizar Kaizen nos papis funcionais da empresa,
formular planos Kaizen e fornecer orientao para os trabalhadores, melhorar a comunicao
com os trabalhadores e manter o seu moral elevado. Devem ainda apoiar as actividades em
grupos pequenos e o sistema de sugestes individuais. Por fim, aos colaboradores cabe
desencadear Kaizen atravs de um sistema de sugestes e actividades em pequenos grupos,
praticar disciplina no lugar de trabalho e desencadear um desenvolvimento pessoal contnuo
para se tornarem melhores a resolver determinados tipos de problemas, bem como melhorar
as suas aptides e percias de desempenho atravs da aprendizagem mtua (Imai, 1986).
2.1.1.2. Processo vs Resultado
O pensamento ocidental orientado para o resultado. Muitos gestores consideram que tudo
que necessrio definir um objectivo e conseguir alcan-lo, no sendo importante o
mtodo usado para alcan-lo. Em Kaizen, devem cuidar-se os detalhes do processo e analisar
uma forma de o melhorar, pois melhorando os processos automaticamente se melhoraro os
resultados (Imai, 1998). O resultado apenas deve servir como meio de verificar se a melhoria
implementada no processo teve os impactos projectados (Coimbra, 2009).
Segundo o mesmo autor, o enfoque na melhoria dos detalhes do processo trar resultados
extraordinrios. Contudo, o resultado tambm importante no sentido em que representa
uma espcie de Estrela do Norte que orienta o trabalho de uma equipa ou empresa. Alm
disso, permite verificar se a melhoria do processo est a ter os efeitos desejados.
Imai (1998) considera que os elementos mais decisivos num processo Kaizen so o
envolvimento e o compromisso da gesto de topo, que deve expor de forma imediata e
consistente os objectivos do processo Kaizen, de forma a garantir o seu xito.
2.1.1.3. Seguimento dos ciclos PDCA/SDCA
O Ciclo PDCA (Plan/Do/Check/Act) ou Ciclo de Deming um modelo de melhoria continua da

qualidade que consiste na sequncia lgica, rodando em espiral, destes quatro repetitivos
passos (Plan/Do/Check/Act) para a Melhoria Contnua e aprendizagem. A fase Planear
(Plan) consiste em planear a mudana para os resultados esperados. Na fase Fazer o plano
8
executado atravs da tomada de pequenas medidas adaptadas s circunstncias. Na fase

Verificar (Check) os resultados so avaliados. Finalmente, na fase Actuar (Act) a
administrao toma medidas para melhorar o processo (Watson, 1986).
O Ciclo PDCA na ptica de Imai (1998), um veculo que garante a continuidade de Kaizen, no
seguimento de uma poltica de manter e melhorar os standards. Estabelecer um ciclo PDCA,
deve por isso o primeiro passo a dar, ao implementar um processo Kaizen. O ciclo PDCA,
evidenciado na Figura 3, representa uma srie de actividades a prosseguir para alcanar uma
determinada melhoria. Este ciclo comea com um estudo da situao actual, durante o qual
os dados so recolhidos para posterior anlise, seguindo-se a formulao de um plano para
obter melhoria (Plan). Uma vez finalizado, o plano ser implementado (Do). Uma vez
implementado, o plano avaliado para verificar se de facto se comprovam as melhorias
antecipadas (Check). Quando a experincia bem sucedida, uma aco final de normalizao
metodolgica elaborada para assegurar que os novos mtodos introduzidos sero praticados
continuamente para obter melhorias sustentadas (Act).
Melhoramento
Fonte: Imai (1986).

Figura 3. O Ciclo Planear Fazer Verificar Actuar (PDCA).
O ciclo PDCA gira continuamente, apenas se faz um melhoramento quando o status quo
(estado da situao actual) resultante se converte num objectivo de melhoramento adicional.
PDCA significa nunca estar satisfeito com o status quo. Como os trabalhadores normalmente
9
preferem o status quo e frequentemente no tm iniciativa para melhorar as condies

actuais, a gesto de topo deve iniciar o PDCA mediante o estabelecimento de metas
continuamente desafiantes. Ao princpio qualquer novo processo instvel, portanto, antes
de comear a trabalhar com um novo PDCA, todo o processo actual deve estabilizar-se num
processo conhecido frequentemente como o ciclo SDCA (Standardize/Do/Check/Act) (Imai,
1998).
Assim, s depois de estabelecido e seguido um standard, estabilizando o processo actual, se

deve adoptar um novo PDCA. Os ciclos SDCA so utilizados para estabilizar e padronizar as
condies de trabalho, enquanto os ciclos PDCA so utilizados para melhorar os ciclos SDCA. A
gesto de uma empresa deve ter ambos os ciclos a trabalharem em conjunto como est
demonstrado na Figura 4.
Fonte: Imai, (1986)
Figura 4 - Interaco entre o ciclo PDCA com Kaizen e manuteno.
O conceito Kaizen significa que todos, independentemente do seu ttulo ou posio na

hierarquia na empresa, devem admitir abertamente qualquer tipo de erro que tenham
cometido ou que exista no seu posto de trabalho, devendo sempre tentar efectuar melhor a
sua tarefa da prxima vez. Segundo esta teoria, o progresso ser impossvel de alcanar sem a
capacidade de admitir os erros. A aplicao do ciclo PDCA faz como que os gestores e
trabalhadores sejam constantemente desafiados para alcanar novos patamares de melhoria
(Imai, 1986).
Segundo Imai (1986), no pode haver melhoria, onde no existirem normas. O ponto de
partida para qualquer melhoria saber exactamente onde cada um se situa. Deve existir uma
norma precisa de medio para cada trabalhador, cada mquina e cada processo.
10
Analogamente, deve haver uma norma precisa de medio para cada gestor. As normas devem
ser obrigatrias para toda gente, competindo gesto verificar que todos trabalham de
acordo com as normas estabelecidas.
2.1.1.4. O processo seguinte o cliente
Para Imai (1998), todo o trabalho uma srie de processos e cada processo tem o seu
fornecedor e o seu cliente, internos e/ou externos. Se se assumir o compromisso de nunca
entregar peas defeituosas, ou informaes inexactas s pessoas do processo seguinte, o
resultado, ser que o cliente externo receber um produto ou servio de alta qualidade. Um
sistema real de gesto de qualidade assegura que todos na organizao esto de acordo com
este axioma e o praticam.
2.1.1.5. Primeiro a qualidade
Das metas primrias de qualidade, custo e entrega, a qualidade assume sempre o papel mais
importante. Este segundo Coimbra E. (2009) um importante princpio uma crena clssica
em termos de Kaizen, e suportada por trs conceitos:
Market In
O processo seguinte o cliente
Melhora do Fluxo
O conceito de market in, afirma que possvel e necessrio o uso de dados factuais para
compreender os clientes e os seus desejos e as suas necessidades no declaradas. No dando
importncia aos estudos de mercado e preocupando-se especialmente em superar as
expectativas dos consumidores e criando-lhe solues que lhe permitam melhorar as suas
experincias com os produtos ou servios adquiridos. J o conceito de que a operao
seguinte o cliente, tambm bastante importante pois transforma as organizaes numa
cadeia de fornecedores e clientes, com cada fornecedor a fazer o seu prprio market in e a
no entregar defeitos ao consumidor do seu produto ou servio. Melhorar o fluxo, passa por
procurar detectar o mais cedo possvel, no processo, aquilo que poder vir a causar um
defeito ou problema.
Quando se fala em qualidade, tende-se a pensar apenas em termos de qualidade do

produto. Nada poderia estar mais longe da verdade, uma vez que luz dos Controlo de
Qualidade Total (CQT)/Gesto de Qualidade Total (TQM), a primeira preocupao com a
11
qualidade das pessoas. Incutir qualidade nas pessoas tem sido sempre fundamental para a
filosofia CQT/TQM. Uma empresa que seja capaz de introduzir qualidade nos seus
trabalhadores fica bem encaminhada para a elaborao de produtos com qualidade - Imai,
(1986). O mesmo autor acredita que ao introduzir qualidade nas pessoas, tal se traduzir no
seu maior envolvimento com as metodologias Kaizen.
Existem vrios problemas relacionados com a maneira como as pessoas trabalham, e estas
devem ser ajudadas de modo a conseguirem identificar esses mesmos problemas.
Posteriormente, estas pessoas devem ser treinadas no uso de ferramentas para a sua
resoluo, de modo a serem capazes de lidar com os vrios tipos de problemas que surgem.
Cada vez que um problema solucionado, os resultados devem ser normalizados para
prevenir recorrncias. As pessoas podem tornar-se conscientes da filosofia Kaizen e adquirir a
disciplina necessria para alcanar Kaizen no seu local de trabalho. A equipa de gesto de
uma empresa pode mudar a cultura corporativa ao introduzir qualidade nas suas pessoas, mas
isto s poder ser possvel atravs de muito treino e de uma liderana firme.
O CQT significa uma abordagem estatstica e sistemtica para o Kaizen e a resoluo de

problemas. A sua fundamentao metodolgica a aplicao estatstica de conceitos de
controlo de qualidade, incluindo a utilizao e anlise dos dados estatsticos. Esta
metodologia exige que a situao e o problema em estudo sejam o mais quantificvel
possvel. Como resultado, os praticantes de CQT tm adquirido o hbito de trabalhar com
dados rgidos e palpveis em vez trabalharem com meras impresses ou simples palpites. Esta
abordagem tem fomentado uma maneira de pensar orientada para o processo (Imai, 1986).
2.1.1.6. Falar com dados e Orientao para o Gemba
Segundo Imai (1998), Kaizen um processo de resoluo de problemas, mas para tal
necessrio reconhecer o problema, recolher os dados relevantes e analis-los. A recolha de
dados sobre a situao actual ajuda-nos a compreender onde nos estamos a concentrar neste
momento, e isto serve de ponto de partida ao melhoramento. Tentar solucionar um problema
sem dados slidos similar a recorrer ao corao para encontrar solues. Trata-se de uma
abordagem do problema, que no nem cientfica, nem objectiva.
Em japons, Gemba significa lugar real, stio onde decorre a aco (Imai, 1998). Orientao
para o Gemba, significa ir ao Gemba e alterar os hbitos de trabalho das pessoas, para
melhor. Segundo Coimbra (2009), existem duas formas de modificar os hbitos de trabalho:
1- Alterar o layout fsico do local de trabalho, e no resta s pessoas outra alternativa se

no trabalhar de forma diferente;
12
2- Alterar o standard de trabalho e trainar as pessoas para seguir o novo standard at

que isso se torne um hbito de facto um novo paradigma.
A orientao para o Gemba tambm uma crena de que a realidade mais forte do que a
fico. Isto significa que aquilo que ns pensamos que est a acontecer no Gemba
normalmente diferente daquilo que realmente est a acontecer.
Ohno (1988) diz que muito frequentemente se verifica que os resultados so completamente
diferentes daquilo que espervamos e isso porque errar humano. Por isso as seguintes
orientaes Gemba so to importantes:
Ir ao Gemba o local onde os factos esto a acontecer.
Observar cuidadosamente a realidade
Verificar o Gembutsu as coisas reais, os elementos de cada realidade tais como

ferramentas, materiais e informao.
Falar com base em dados observados e verificados.
Orientao para o Gemba, significa que se realmente se pretende compreender uma nova
ideia, sem equvocos, a melhor forma experimentar e aprender como se faz, pessoalmente.
Consequentemente, o processo de aprendizagem ir resultar numa compreenso mais
profunda.
2.1.1.7. Eliminao dos Muda
Muda significa desperdcio, em japons, mas realmente o seu significado inclui qualquer coisa
ou actividade que no agregue valor Imai (1998). Kaizen identifica sete tipos de muda
(desperdcios) e define como meta a sua eliminao como forma de conseguir
competitividade e excelncia.
Muda de sobreproduo sempre que se produz mais do que necessrio gera-se

desperdcio: consumo de matrias-primas antes de serem necessrias; consumo de mo-de-
obra; consumo de espao de armazenamento; custos agregados de administrao e
transporte. Cria nas pessoas uma falsa sensao de segurana, contribui para encobrir
problemas e oculta informao que pode fornecer indcios para aplicar Kaizen, na zona de
produo. De todos os mudas, este o pior.
Muda de inventrio A manuteno de produtos finais, semi-terminados ou as peas

sobresselentes, em inventrio no agrega nenhum valor. Pelo contrrio, aumenta o custo das
operaes pois ocupam espao e requerem equipamentos e instalaes adicionais, tais como
13
armazns, elevadores de cargas e sistemas informticos. Enquanto o stock em excesso

permanece em armazm e recolhe p, no se agrega valor, e a sua qualidade deteriora-se
com o decorrer do tempo, ou ainda pior, estes materiais podem ser destrudos por um
incndio ou outro desastre. Diminuir os nveis de inventrio ajuda a identificar reas que
necessitam de interveno, e obriga a enfrentar os problemas medida que eles vo
aparecendo. Este precisamente o objectivo da produo Just in Time: quando o nvel de
inventrio baixa e se alcana finalmente a linha de fluxo de uma s pea, Kaizen, converte-se
numa tarefa diria obrigatria.
Muda de reparaes/rejeio de produtos defeituosos a rejeio de produtos

defeituosos requer uma custosa repetio do trabalho e um desperdcio de esforos e de
recursos.
Muda de movimento Qualquer movimento de uma pessoa que no se relacione

directamente com a adio de valor improdutiva. Deve evitar-se qualquer aco que
requeira um grande esforo fsico por parte de um operador, como por exemplo, levantar ou
transportar um objecto pesado, no s porque difcil, mas tambm porque representa um
muda. Mediante uma reorganizao do local de trabalho pode evitar-se que um trabalhador
necessite de levar um objecto pesado durante uma determinada distncia. Para identificar
um muda de movimento, devem observar-se atentamente a forma como os trabalhadores
usam as mos e as pernas. Depois, necessrio redistribuir a localizao dos elementos e
desenvolver ferramentas e suportes apropriados, evitando que por exemplo, a mesma pea se
recolha com a mo direita e se segure depois na mo esquerda, para voltar a ser usada pela
mo direita. Devem criar-se condies para que essa mesma pea, apenas se toque uma vez,
colocando por exemplo uma caixa com as peas, directamente no stio onde vo ser
necessrias.
Muda de processamento sempre que se sujeita um produto a um processo que o

cliente no est disposto a pagar, estamos perante um muda de processamento. Por exemplo,
se entre duas fases de uma produo se embala o produto que depois se volta a desembalar
para se sujeitar fase seguinte, estamos perante este tipo de muda. Isto pode evitar-se se
por exemplo, se conseguir que as duas fases do processo aconteam uma imediatamente a
seguir outra.
Muda de espera Quando as mos de um trabalhador esto inactivas, ou quando o

trabalho de um operador se interrompe devido a falhas na linha de produo, ou por falta de
peas ou simplesmente quando um trabalhador olha uma mquina enquanto esta executa um
trabalho que agrega valor. Este tipo de muda relativamente fcil de identificar, mais difcil
o muda de espera durante o processamento da mquina ou um trabalho de embalagem, por
exemplo. Ainda que o trabalhador parea trabalhar intensamente, poder existir uma grande
quantidade de muda na forma como o trabalhador emprega os segundos ou minutos enquanto
14
espera que chegue a seguinte pea de trabalho. Durante este intervalo, o trabalhador est
simplesmente a observar a mquina.
Muda de transporte No Gemba podem observar-se muitas classes de transporte

camies, elevadores de cargas ou bandas transportadoras. O transporte parte essencial das
operaes, mas o movimento de materiais no acrescenta valor. Pior, muitas vezes ocorrem
danos durante o processo de transporte. Com vista eliminao deste muda, devem se
possvel agregar-se as vrias fases de um processo no mesmo espao fsico.
Ohno (1991), refere-nos que quando pensamos em eliminar os custos improdutivos (muda),
deveremos ter em conta os seguintes aspectos:
A melhora de rendimento apenas ter sentido quando ligada reduo de custos.

Para consegui-lo dever-se- produzir apenas o que necessrio, com a mo-de-obra mnima.
Deve observar-se o rendimento de cada operrio e de cada linha. Depois devem

analisar-se os operrios como um grupo, e o rendimento da fbrica de uma forma global
(todas as linhas de produo). Este rendimento dever ser melhorado a cada passo, e ao
mesmo tempo para a totalidade da fbrica, como uma unidade.
O primeiro passo a dar, identificar completamente os custos improdutivos, como forma de

melhorar o rendimento operativo. Para tal apenas se deve produzir a quantidade necessria,
eliminando como consequncia o excesso de mo-de-obra e restantes desperdcios.
2.1.2. Principais Sistemas Kaizen
Segundo Imai (1998), devem implementar-se apropriadamente os seguintes principais

Sistemas Kaizen, de forma a alcanar o xito de uma estratgia Kaizen:
2.1.2.1. Control de Qualidade Total (TQC)/Gesto de Qualidade Total (TQM)
Os processos base devem identificar-se, controlar-se e aperfeioar-se continuamente, com

vista a melhorar os resultados. O papel dos gestores consiste em estabelecer um plano que
lhes permita verificar o processo face ao resultado, com o objectivo de melhorar o processo,
e no de criticar o processo com base no resultado.
Segundo Imai (1998), um dos princpios da gesto japonesa foi o controlo da qualidade total
(TQC) que, no seu desenvolvimento inicial, enfatizava o controlo do processo de qualidade.
Tendo evoludo at converter-se num sistema que abarca todos os aspectos da gesto, e agora
conhecido como a gesto da qualidade total (TQM Total Quality Managment). Considerar o
15
movimento TQC/TQM como parte da estratgia Kaizen d-nos uma compreenso mais clara do
enfoque japons. O TQC/TQM japons no deve considerar-se estritamente como uma
actividade de controlo de qualidade; TQC/TQM desenvolveu-se como uma estratgia para
apoiar a gesto de topo a ser mais competitiva e rentvel, ajudando-a a melhorar todos os
aspectos do negcio.
Em TQC/TQM, Q, significa qualidade (quality), tem prioridade mas existem outras metas, a
saber, custo e entrega. O T significa total (total), o que implica o envolvimento de todos os
elementos da organizao, desde a gesto de topo at gestores de nvel intermdio,
supervisores e trabalhadores das linhas de produo. Estendendo-se tambm a fornecedores,
distribuidores e armazenistas. O T tambm se refere a liderana e desempenho da gesto
de topo, essencial para a implementao com xito do TQC/TQM. O C refere-se a controlo
(control) do processo. Por fim, o M significa gesto (management) que passa por
estabelecer um plano para verificar o processo face ao resultado, com o objectivo de
melhorar o processo. Em TQC/TQM, os processos chave devem identificar-se, controlar-se e
aperfeioar-se continuamente, com o objectivo de melhorar os resultados.
2.1.2.2. Sistema de Produo Just in Time
Este sistema visa a identificao e eliminao de actividades que no acrescentam valor e

conseguir um sistema de produo gil e suficientemente flexvel que se adapte s flutuaes
dos pedidos dos clientes. Para executar um sistema de produo Just in Time (JIT) ideal,
devem levar-se a cabo continuamente uma srie de actividades Kaizen, para eliminar o
trabalho que no acrescenta valor. JIT reduz de forma significativa o custo, entrega o produto
a tempo e aumenta em muito a disponibilidade da empresa Imai (1998).
2.1.2.3. Desenvolvimento de Polticas
Ainda que a estratgia Kaizen, se oriente a fazer melhoramentos contnuos, o seu impacto
pode ser limitado se as pessoas participam em Kaizen por simpatia com Kaizen, e no por
terem metas especficas a alcanar. A administrao deve estabelecer objectivos claros para
orientar cada trabalhador e assegurar-se de liderar todas as actividades Kaizen, orientadas
com vista ao alcance das estratgias definidas. A verdadeira estratgia Kaizen requer uma
implementao supervisionada de perto.
Primeiro, a gesto de topo deve idealizar uma estratgia a longo prazo, detalhada em
estratgias de mdio prazo e objectivos anuais. A gesto de topo deve contar com um plano
para desenvolver a estratgia e divulg-lo de cima para baixo, a todos os nveis hierrquicos
da empresa, at que chega zona de produo. Como a estratgia cai de cima abaixo, em
16
cascata, at s categorias inferiores, o plano deve incluir planos de aco e actividades cada
vez mais especficas.
Segundo Imai (1998), Kaizen mais eficaz se todos trabalham na busca de um objectivo
comum, e a gesto de topo quem deve fixar esse objectivo. Este princpio enfatiza a
participao das pessoas na melhoria das actividades. O aspecto mais importante que o
trabalho em equipa e a aposta no desenvolvimento e formao dos trabalhadores, por fim
resulta no desenvolvimento e adopo de novos hbitos de trabalho que melhoram a
qualidade, reduzem os custos ou melhoram o servio ao cliente, ou ainda os trs em
simultneo (Coimbra, 2009).
O primeiro passo para alterar um hbito ter conhecimento das possveis melhorias. Por
exemplo, se ocorrer uma mudana de produto numa ou vrias linhas de produo. Muitas
vezes os trabalhadores que operam esta mudana, no so conhecedores da importncia de
reduzir o tempo desta mudana ou da forma como operam a referida mudana, isto porque o
fazem de forma automtica. Quando so envolvidos no desenvolvimento da melhoria,
entendem melhor o que vai acontecer com a transio. Observando o que acontece na
actualidade, durante a transio, estas pessoas vo automaticamente criar respostas para a
eliminao dos mudas e das ineficincias que surjam. Este o primeiro passo, para a melhoria
(Coimbra, 2009).
2.1.2.4. Sistema de sugestes
De acordo com Imai (1986), Kaizen est muito relacionado com gesto. A gesto japonesa faz
um esforo concertado para envolver os seus colaboradores em Kaizen, fomentando as suas
sugestes. Os gestores tm a responsabilidade de assistir os supervisores de modo a ajud-los,
para que estes por sua vez possam ajudar os operacionais a criarem mais e melhores
sugestes. Funciona como uma parte integral de Kaizen orientado a indivduos, enfatizando os
benefcios, deve elevar o estado de nimo dos indivduos derivado da participao positiva
dos trabalhadores. Um dos benefcios de Kaizen que cria meios para que os colaboradores
possam contribuir, se assim pretenderem, com as suas sugestes (Vincent, 2000).
Os gestores japoneses vm o seu papel primrio, como impulsionadores do interesse dos

empregados em Kaizen, animando-os a apresentarem muitas sugestes, independentemente
da sua relevncia ou importncia, para a organizao. Frequentemente, os trabalhadores
japoneses so estimulados a analisar as suas sugestes verbalmente com os seus supervisores
e a p-las em aco de forma imediata, inclusivamente antes de apresent-las por escrito.
No se esperam obter grandes benefcios econmicos de cada sugesto. A meta primria
desenvolver empregados com mentalidade Kaizen e autodisciplinados. Este aspecto contrasta
17
com a gesto ocidental que enfatiza os benefcios econmicos e incentiva financeiramente os

sistemas de sugestes. (Imai - 1998)
2.1.2.5. Actividades de pequenos grupos
Kaizen assenta num esforo de grupo. Somente se toda a organizao adoptar os ideais de
Kaizen, os resultados sero notveis. A dedicao a Kaizen, deve comear ao mais alto nvel
na organizao e ir contagiando a todos, de forma gradual. Usando um modelo de pequenos
grupos de Kaizen, a responsabilidade de planear, executar e verificar, cabe ao trabalhador. A
funo do gestor neste modelo, incentivar e supervisionar os trabalhadores. Neste modelo,
pequenos grupos de pessoas, so constitudos com o propsito de melhorar um processo. So
vrias as vantagens da sua utilizao, passando por maior motivao, mais trabalho em
equipa, desenvolvimento de novas competncias e melhor relacionamento com os superiores
hierrquicos (Imai, 1998). Depois de participarem em sesses Kaizen, os trabalhadores esto
normalmente mais dispostos, a ajudar, a resolver os problemas que surgem de outros
departamentos, do que antes de participarem (Manos, 2007).
2.1.2.6. Manuteno Produtiva Total (TPM)
A Manuteno Preventiva Total (TPM), procura maximizar a eficincia das mquinas, atravs
de um sistema total de manuteno preventiva que cubra toda a vida til da mquina. Terry
(2004) define TPM como sendo actividades de manuteno que so produzidas e
implementadas por todos os trabalhadores. TPM envolve todos os trabalhadores da empresa,
de todos os departamentos, desde os operadores aos gestores de topo, na melhoria dos
equipamentos.
Como objectivos da TPM aponta:
Melhorar a eficcia do equipamento;
Melhorar a eficincia e eficcia da manuteno;
Manuteno preventiva e antecipar a melhoria dos equipamentos;
Desenvolver as competncias e conhecimentos de todas as pessoas envolvidas;
Envolver os operadores na rotina de manuteno.
Liker (2004) sugere que a utilizao de um sistema de Manuteno Preventiva Total, onde
todos aprendem como limpar, inspeccionar e manter os equipamentos, permite evitar que o
18
processo pare e consequentemente os processos seguintes, que dele possam depender.

Alertando, contudo para que as pessoas envolvidas em TPM tm que necessariamente estar
bastante treinadas em Kaizen sendo por isso capazes de identificar e eliminar desperdcios
(mudas) e resolver os problemas pela raiz. TPM baseia-se em conceitos zero: Zero
Acidentes, Zero Defeitos e Zero Avarias, o que torna os equipamentos altamente eficazes
(Sinha, 2008). Imai (1998) considera que a ferramenta dos 5S (que ser abordada mais
frente) pode considerar-se um preldio a TPM.
2.1.3. Ferramentas Kaizen
Na implementao de Kaizen existem algumas ferramentas que servem de base mas tambm
de impulsionadoras de um sistema de melhoria contnua. Neste captulo descrever-se-o as
seguintes: 5S, SMED, Standard Work e Kobetsu-Kaizen.
2.1.3.1. 5S
Para Imai (1998), Kaizen tanto valoriza o processo como valoriza o resultado. No intuito de
conseguir que as pessoas estejam envolvidas no seu esforo contnuo em Kaizen, os gestores
devem cuidadosamente planear, organizar e executar os seus projectos. Por vezes os gestores
desejam ver resultados imediatos e saltam um passo vital, os 5S, que para o autor no so
nem um capricho nem uma moda, mas antes uma aco contnua do dia-a-dia. Na opinio
de Patten (2006), os 5`S so uma ideia que remodela a forma como vemos o local de trabalho
e fornecem a base para todas as melhorias. Kaizen aborda a resistncia das pessoas
mudana, sugerindo que o primeiro passo deve ser o de preparar mentalmente os funcionrios
para aceitarem os 5S, antes de se iniciar a sua implementao. Como fase preliminar para o
esforo 5S, deve ser alocado tempo para discutir as filosofias e benefcios por trs dos 5S
(Imai, 1998).
Para que os 5S sejam implementados com sucesso no seio de uma empresa, uma srie de
aces tm de ocorrer (Imai, 1998):
Criar ambientes de trabalho que sejam limpos, agradveis e seguros;
Aumentar gradualmente o moral e motivao dos trabalhadores;
Eliminar os vrios tipos de desperdcio (por exemplo ao minimizar a necessidade da procura

de ferramentas, tornando a ocupao dos trabalhadores mais fcil, reduzindo as tarefas
extenuantes e libertando mais espao).
Numa cultura de 5S os trabalhadores devem ser organizados, arrumados, limpos,
19
normalizados e disciplinados em tudo que fazem. Praticando 5S, o trabalho de cada

colaborador bem como o seu local de trabalho sero organizados, arrumados e limpos. Por
este motivo, por vezes os 5S so vistos como um estilo de vida. A prtica dos 5S requer
continuidade, no se pode ser limpo sem limpar, no se pode ser organizado, sem deitar
coisas fora. As tarefas dos 5S devem ser includas na prtica diria e no apenas serem
associadas a um projecto de 5S com data de incio e de fim (Patten, 2006).
2.1.3.1.1. Descrio de cada S
1 S Seiri (Triagem) - Separar os objectos necessrios dos objectos desnecessrios no

ambiente de trabalho e remover os ltimos. Devem permanecer os objectos que tenham um
estado de utilizao constante. Todos os outros objectos s devem entrar no local de trabalho
quando so estritamente necessrios. Eliminar as fontes que podem causar desordem e
objectos que no so desejados.
2 S Seiton (Arrumao) - Organizar e etiquetar os componentes necessrios para a

produo, ferramentas e equipamentos de modo a que toda gente saiba onde os encontrar e
onde os devolver depois de estes serem utilizados. Estes processos visam tambm melhorar o
fluxo de trabalho atravs do layout do local de trabalho. Simplificar o acesso aos itens que
so necessrios no local de trabalho.
3 S Seiso (Limpeza) - Manter tudo limpo e isso inclui os stios que ningum consegue ver. O
brilho torna-se da responsabilidade de toda gente. Todos so responsveis por manter a sua
rea de trabalho limpa, organizada e ordenada. Varrer visualmente e fisicamente a rea de
trabalho para assegurar que tudo est na sua localizao prpria. Um alcance visual da rea
de trabalho deve dizer de imediato o que est em falta ou deslocado e que aces de
correco devem ser tomadas. O processo de limpeza muitas das vezes age como uma fora
de inspeco que revela condies anormais.
4 S Seiketsu (Normalizao) - Este S usado como base para manter os primeiros S.

Uma vez que o local de trabalho est organizado, fortalecido e brilhante, muitas pessoas
tiram fotografias que servem de avisos visuais de como as reas de trabalho devem
permanecer. Estas fotografias tornam-se essenciais nas normas para os respectivos locais de
trabalho. Este princpio incorpora o conceito de que uma figura vale mais do que mil
palavras e que um standard a forma mais eficiente de saber como realizar uma tarefa.
5 S Shitsuke (Disciplina) - Frequentemente considerado o S mais difcil de implementar,

focaliza-se na aplicao contnua do mtodo 5S e nas tentativas que integram
verdadeiramente este conceito na cultura de trabalho. Autodisciplina a prtica rotineira de
todas as etapas que a precedem. Autodisciplina implica o envolvimento de todos em fazer a
20
sua parte para levar a cabo as aces 5S previamente acordadas. Manter e estabilizar o local
de trabalho num processo de melhoria contnua.
Para Scotchmer (2008), a base dos 5S Kaizen reside em compromisso e comunicao que as
pessoas dedicam a cada um dos 5S (Figura 5).
1. Sort 2. Straigthen 3. Shine 4. Standardize 5. Sustain

Fonte: Scotchmer (2008).
Figura 5 - Pilares dos 5S Kaizen.
A melhoria contnua de uma determinada rea ou funo dentro de uma empresa

conseguida atravs de uma forte dedicao a cada um dos 5S que, por sua vez, o ponto de
partida para uma gesto da qualidade total.
2.1.3.1.2 -Vantagens da Normalizao
Segundo Scotchmer (2008), a normalizao de tarefas a primeira defesa contra as antigas

maneiras de trabalhar e a melhor forma de evitar que antigos hbitos voltem a acontecer.
natural para os seres humanos voltarem a fazer aquilo que fazem melhor, nos tempos de
mudana, mas padronizar as suas actividades em cada processo, pode ser uma forte ajuda
contra esse trao indesejvel. A padronizao ajuda a consolidar as actividades dos passos
anteriores e apresenta-os como um todo. A padronizao ajuda tambm a gerir a melhoria
contnua e a verificar onde a gesto se posiciona em relao aos seus objectivos.
2.1.3.1.3 - Benefcios dos 5S
21
Os gestores devem, tambm, compreender os vrios benefcios que os 5S podem trazer

empresa no geral (Imai, 1998). De acordo com Peterson e Smith (1998), possvel alcanar
uma srie de benefcios bastante diversificados depois de serem implementados os 5S num
local de trabalho:
Tempos de ciclo reduzidos;
Aumento do espao disponvel;
Melhorias nas condies de trabalho;
Melhorias nos desempenhos de equipa;
Estabelecimento de procedimentos de operaes;
Melhoria na gesto de inventrio;
Reduo do nmero de acidentes no local de trabalho;
Aumento da motivao dos trabalhadores;
Melhoria nas comunicaes entre os trabalhadores;
Reduo dos tempos de procura dos componentes;
Aumento na aderncia para estabelecer procedimentos de operaes normalizados.
Ao implementar os 5S nos locais de trabalho, possvel criar um processo contnuo para

melhorar o ambiente de trabalho.
2.1.3.2 - Single Minute Exchange of Die (SMED)
SMED uma palavra que surge das iniciais das palavras inglesas Single Minute Exchange of
Die. Este conceito pode ser aplicado a qualquer equipamento ou estao de trabalho que
perca tempo ou eficincia quando muda a sua produo de um produto para outro. Esta
ferramenta comea por definir tempo de transio como o tempo decorrido entre a ltima
produo de qualidade, do lote anterior e a primeira produo com qualidade, do lote
seguinte. Este tempo inclui no s o tempo de paragem efectiva da mquina, mas tambm o
tempo de preparao, enquanto a mquina est parada ou a trabalhar a velocidade reduzida,
e de ajustes ou limpeza no final, ou seja, todos os custos associados a uma mudana do ciclo
de produo.
22
Coimbra (2009), refere que nas situaes em que os equipamentos no foram analisados
atravs de um evento SMED, os trabalhadores efectuam as mudanas de ciclo sem estarem
cientes das perdas envolvidas e de que as oportunidades de melhoria so enormes. usual
conseguir-se uma reduo de 50%, no tempo de transio, simplesmente padronizando e
fazendo algumas melhorias, sem qualquer investimento adicional em equipamentos.
Esta ferramenta de melhoria consiste em cinco passos:
1. Estudar a situao actual: Aqui analisa-se ao detalhe o mtodo actual, juntamente

com os trabalhadores que normalmente efectuam a transio de ciclo de produo. As
ferramentas usadas so a anlise do tempo empregue nas mudanas, gravaes de vdeo e
grficos dos movimentos necessrios para fazer o trabalho.
2. Separar o trabalho interno do trabalho externo: Usando os tempos e os resultados da

anlise, classifica-se cada tarefa como trabalho interno trabalho que s pode ser feito
quando a mquina est parada ou trabalho externo trabalho que pode ser executado
enquanto a mquina est a funcionar. As tarefas externas organizam-se de acordo com a sua
ordem de execuo ao longo do processo. As tarefas internas, organizam-se num novo
standard operacional. Os operadores so depois treinados neste novo standard.
3. Converter o trabalho interno em trabalho externo Uma anlise cuidada do trabalho

interno pode revelar como, atravs de pequenas melhorias, algumas destas tarefas pode ser
executada externamente.
4. Reduzir o trabalho interno encontrar formas de que os restantes trabalhos internos

possam ser feitos em menos tempo.
5. Reduzir o trabalho externo - encontrar formas de que os restantes trabalhos externos

possam ser feitos em menos tempo, por exemplo armazenando as peas necessrias
mudana de ciclo estejam armazenadas junto ao equipamento.
A combinao destes passos permite conseguir rpidos resultados na reduo dos tempos de
mudana de ciclo. Depois do primeiro passo podemos conseguir uma reduo do tempo para
cada mudana de ciclo e desafiar a equipa a organizar uma perfeita mudana de ciclo.
Prepara-se tudo antecipadamente. As peas necessrias mudana de ciclo colocam-se

prximo da mquina. Todas as ferramentas so testadas, todos os ajustes efectuados e todos
os trabalhadores esto focados naquilo que tem que fazer. Realmente trata-se de fazer um
ensaio da mudana de ciclo e depois de uma cuidada preparao, os resultados so realmente
visveis. O passo seguinte consiste em analisar quais as contra-medidas adoptadas que
permitiram optimizar a mudana de ciclo, e de que forma podem ser extrapoladas a outras
mudanas de ciclo. O resultado final deste processo a melhoria do standard de mudana de
ciclo.
23
A mudana de ciclo, normalmente, envolve vrios departamentos. Os operadores desta

mudana podem ser trabalhadores do departamento de produo, ou podem ser
trabalhadores mecnicos especialistas, do departamento de manuteno. Estas e outras
funes, como sejam, seco de limpeza, departamento de compras, controlo de qualidade,
ou quaisquer outras envolvidas no processo de mudana de ciclo, devem fazer parte do grupo
dedicado implementao desta ferramenta de melhoria, pois so aquelas que necessitam
alterar os seus hbitos de trabalho. Utilizando sistematicamente o mtodo SMED pode atingir-
se uma permanente reduo nos tempos de transio de ciclo de produo (Coimbra, 2009).
2.1.3.3. Standard Work
Segundo Imai (1998), existem dois tipos de standards. Os primeiros so os standards de

gesto, que so necessrios para dirigir os trabalhadores para propsitos administrativos e
que incluem regras administrativas, pautas e polticas para o pessoal, descries de tarefas,
regras para preparar contas de resultados, etc. O segundo tipo denomina-se de standards
operacionais, e esto relacionados com a maneira como os trabalhadores realizam uma tarefa
para alcanar o QCD (Quality, Costes and Delevery). Enquanto os standards de gesto se
relacionam com os propsitos internos de dirigir os trabalhadores, os standards operacionais
relacionam-se com a exigncia externa de atingir o QCD para satisfazer os clientes.
De acordo com o mesmo autor, por standard deve entender-se como o processo mais seguro e
fcil para os trabalhadores e a maneira mais produtiva e efectiva em termos de custos, para a
empresa, com o fim de assegurar a qualidade ao cliente. Os standards possuem os seguintes
aspectos chave:
1. Representam a melhor, mais fcil e mais segura forma de realizar um trabalho.
2. Oferecem a melhor maneira de preservar o conhecimento e a experincia.
3. Fornecem uma maneira de medir o desempenho.
4. Mostram a relao causa-efeito.
5. Fornecem uma base para a manuteno e melhoramento do processo.
6. Fornecem objectivos e indicam metas na aprendizagem.
7. Fornecem uma base para a aprendizagem.
8. Estabelecem uma base para a auditoria e diagnstico.
9. Fornecem um meio para evitar a repetio de erros e minimizar a variabilidade.
24
A definio da forma standard de realizar uma determinada tarefa assegura que todos os
trabalhadores a iro executar da mesma forma a mais eficiente, segura e efectiva quanto a
custos. Tambm permite que o conhecimento adquirido ao longo de anos atravs da
experincia acumulada pelos trabalhadores se fixe na empresa, independentemente de que os
trabalhadores saiam da empresa. Os standards minimizam a anormalidade, variabilidade e o
desperdcio, pois o seu seguimento garante a obteno de um determinado resultado na
execuo de um produto/tarefa. Por definio, o acompanhamento dos standards implica
manuteno e o seu aperfeioamento implica melhoria. Sem standards no possvel saber-se
se se esto a obter melhorias, ou no. Se se encontra variabilidade de resultados, deve-se
procurar identificar a causa e depois rever e melhorar os standards anteriormente definidos,
ou dar mais formao aos trabalhadores de maneira a que trabalhem respeitando os
standards.
A gesto de topo deve assegurar-se da manuteno dos standards estabelecidos e depois

preocupar-se em melhorar ou aperfeioar s standards existentes. Os standards devem ser
comunicados de maneira simples e compreensvel. Normalmente so transmitidos de forma
escrita, mas muitas vezes quadros, esquemas ou fotografias, facilitam a sua compreenso. A
standardizao um passo importante para garantir o alcance da qualidade desejada, e sem
standards impossvel garantir a manuteno de um determinado nvel de qualidade.
2.1.3.4. Kobetsu-Kaizen
Kobetsu-Kaizen consiste em melhorar continuamente trabalhadores, mquinas e materiais

atravs da Melhoria Contnua. Esta ferramenta analisa as vrias causas para os tempos
perdidos e estuda solues para problemas crnicos com origem em avarias, ajustes por
mudanas de produo, perdas de velocidade da mquina, defeitos de qualidade e
reprocessamentos de produo, perdas por arranque das mquinas. (Sinha, 2008). As sesses
Kobetsu consistem no desenvolvimento de actividades levadas a cabo por equipas
multifuncionais com o objectivo de identificar, quantificar e eliminar perdas relacionadas
com produtividade, eficincia e mo-de-obra (Arora, 2004). Um Kobestu-Kaizen desenvolve-se
em vrios passos designadamente: Seleco da mquina, linha ou processo; formao da
equipa de trabalho; recolha de dados acerca das perdas a analisar; elaborao de um
diagrama de causas; estabelecer os objectivos; elaborao da anlise e recomendaes e por
fim apresentao de resultados. Vrios so os benefcios associados a esta ferramenta,
designadamente reduo de falhas e avarias dos equipamentos, reduo dos tempos de
mudana de produo e de sobressalentes, menos paragens de produo e reduo de custos
de produo (Sinha, 2008).
25
2.2. A meta final da estratgia Kaizen - Total Flow Managment

De acordo com Imai (1998), dado que Kaizen, trata de melhoramentos, devemos saber que
aspectos das actividades empresariais devem ser melhorados. A resposta a esta questo
Qualidade, Custo e Entrega (QCD - quality, coste, delivery). Qualidade - refere-se no s
qualidade dos produtos ou servios, terminados mas tambm qualidade dos processos
relacionados com esses produtos ou servios. Custo - refere-se ao custo total, que inclui
desenho, produo, venda e fornecimento do produto ou servio. Entrega - significa
despachar a tempo o volume solicitado.
Quando se cumprem as trs condies definidas pelo termo QCD, os clientes ficam satisfeitos.
As actividades QCD tm um elo que liga as linhas funcionais e departamentais, tais como
investigao e desenvolvimento, engenharia, produo, vendas e servio ps-venda. Portanto,
a colaborao interfuncional necessria, da mesma forma que o a colaborao com
fornecedores e distribuidores. responsabilidade da gesto de topo, rever a posio actual do
QCD da empresa no mercado e estabelecer prioridades para a sua poltica de melhoramento
do QCD.
Segundo Imai (1998), Kaizen, em qualquer empresa, deve comear com 3 actividades:
Standardizao, 5S e eliminao do muda os trs pilares do Gemba Kaizen (local de
trabalho).
Segundo Coimbra (2009), Kaizen um conceito que, est a ser implementado por cada vez
mais pessoas e organizaes, em todo o mundo. A globalizao e a revoluo tecnolgica
levaram a significativas mudanas. Cada vez mais, organizaes e indivduos vem Kaizen
como uma potencial soluo.
Kaizen por muitos conhecido como melhoria contnua, mas para Imai (1998), Kaizen no
simplesmente um melhoramento contnuo, mas sim um melhoramento dirio, em todo o stio
e para todos. De facto, Kaizen pode traduzir-se num modo de vida para as empresas
modernas, de modo que mudar para melhor se torne num hbito dirio de melhoria contnua.
Coimbra (2009) considera o TFM Total Flow Managment (Gesto do Fluxo Total), como um
modelo de gesto rigoroso, implementado pela Toyota, no s nas suas fbricas mas tambm
volta, em toda a sua cadeia de fornecimento. O mesmo autor acredita que o TFM, cujas
razes esto em Kaizen uma nova forma de organizar as operaes baseada na criao de
Pull Flow (uma prtica que impulsiona a actuao de toda a cadeia de fornecimento de uma
organizao). Provavelmente, a melhor forma de gerir as operaes de qualquer empresa.
Segundo Geoffrey (2006)., Kaizen envolve uma mudana cultural antes de ser fisicamente
implementado. Trata-se de uma mudana na forma de pensar, no apenas uma mudana no
processo (Manos, 2007). Aplicar Kaizen ou TFM, numa organizao, por vezes no simples, e
26
h que contar com os efeitos da resistncia mudana e considerar a natureza de alguns

paradigmas (Coimbra, 2009).
2.2.1. Paradigmas
sabido que sempre que se tenta promover e implementar uma nova ideia, surgem
dificuldades. As pessoas resistem mudana, e a razo porque o fazem tem a ver com
paradigmas. Um paradigma uma forma de pensar (baseada em valores e convices, e
reforada por standards, hbitos e resultados passados), que influncia a forma como as
pessoas interpretam uma dada situao ou problema. Cada pessoa reage a uma determinada
situao de acordo com os seus prprios paradigmas. Para Coimbra (2009), os indivduos tm
dois tipos de hbitos: hbitos fsicos e hbitos de pensamento. Quando confrontados com uma
nova ideia, normalmente reagem de acordo com esses hbitos.
Segundo o mesmo autor, existem dois tipos de pessoas, aquelas de mentalidade fixa e aquelas
de mentalidade de crescimento. As pessoas de mentalidade fixa tm hbitos rgidos e
entendem que obtiveram bons resultados no passado, por esse facto. Estas pessoas tm
dificuldade em mudar os seus hbitos (e consequentemente em adoptar Kaizen). Elas
acreditam, que j sabem tudo o que tm que saber e acham difcil aceitar novas ideias.
Vivem com paradigmas inflexveis e no so receptivas a mudanas. Geoffrey (2006) sugere
que uma forma de minimizar a oposio e os receios destas pessoas em relao mudana,
faz-las participar na determinao do que e onde tm que ser operadas essas mudanas. A
chave para eliminar estes medos e receios passa por educar as pessoas sobre as possibilidades
das mudanas e dar-lhes a oportunidade de realizarem as suas prprias ideias. As pessoas com
mentalidade de crescimento so aquelas que esto mais preparadas para adoptar Kaizen, pois
esto dispostas a mudar os seus hbitos e a assumir novas e melhores ideias e aceitar coisas
novas. Estas pessoas vivem com paradigmas flexveis e dispostas a mudar para melhor.
O actual paradigma nas operaes de gesto Zero Kaizen (inexistncia de Kaizen), Zero
Pull Flow (inexistncia Pull Flow), que nos diz que no h tempo para melhorias e que o
caminho a seguir se baseia em grandes lotes e em previses de encomendas. Esta a
realidade da maioria dos centros de produo. As pessoas ouvem novas ideias e normalmente
esto dispostas a discuti-las, mas depois acaba por prevalecer o paradigma de Zero Kaizen,
Zero Pull Flow, e por isso to difcil implementar Kaizen, ou um Total Flow Management
baseado num sistema de Pull Flow (Coimbra, 2009).
27
2.2.2. Os princpios de Kaizen na cadeia de fornecimento
O paradigma de Kaizen Pull Flow, foi desenvolvido pela Toyota Motor Corporation e aplicado
em toda a sua cadeia de abastecimento. Trata-se de um modelo de operaes completamente
novo, baseado em criar um fluxo, que impulsionado por encomendas reais de clientes, e em
continuamente melhorar o referido fluxo. Criar um fluxo significa criar um movimento, tanto
de material como de informao, em toda a cadeia de fornecimento. Este movimento de
material e informao deve ser impulsionado por ordens de encomenda reais ou pelo consumo
real dos consumidores. Isto significa que num ambiente de cadeia de fornecimento, o
movimento de material e de informao comea, nos consumidores. Os consumidores
compram (pull) produtos (material) nas lojas de retalho, as lojas de retalho por sua vez
compram aos centros de distribuio, estes por sua vez, compram aos centros de produo e
estes por sua vez compram sua rede de fornecedores. Isto descreve de forma simplificada, o
fluxo de uma cadeia de abastecimento.
Este o sistema produo desenvolvido pela Toyota e aplicado sua cadeia de fornecimento,
comeando pelos stands de automveis e andando para trs at todos os seus fornecedores.
um sistema que assenta em princpios de Pull Flow, e tem um forte envolvimento com Kaizen,
todos os dias, em todo o lado, e por todos os elos da cadeia de abastecimento. Para colocar
cada sistema em prtica, as empresas necessitam desenvolver um forte compromisso com os
princpios Kaizen.
2.2.3. A adopo dos princpios do Kaizen Pull Flow
Pull Flow significa organizar toda a cadeia de fornecimento com vista obteno de um fluxo
de materiais e informao ideais. Para consegui-lo a enfse tem de colocar-se na eliminao
do muda de inventrio (Coimbra, 2009). O termo pull significa que o fluxo de material deve
ser impulsionado e iniciado pelo consumo ou pelas encomendas dos clientes. Segundo Coimbra
(2009), poucos acreditam no pensamento Pull Flow - muitos gestores de topo, no tm um
conhecimento profundo ou uma crena absoluta nos princpios de Kaizen. Em muitos casos
eles simplesmente no entendem o que estes princpios significam. Como tal, nunca
beneficiaro totalmente dos benefcios inquestionveis da sua aplicao. Por isso to
importante que a gesto de topo faa um esforo para aprender acerca destes princpios.
Segundo o mesmo autor, adquirir um pensamento Kaizen Pull Flow, um processo que passa
por uma mudana de mentalidade, seguida de uma mudana do Gemba, e por sua vez, de
uma nova mudana de mentalidade. Um projecto piloto, numa pequena rea da fbrica,
constitui uma boa forma de comear a conviver com Kaizen, e verificar os seus benefcios.
Uma vez estabelecido um sistema Kaizen, depois a questo mant-lo em funcionamento,
garantindo a sua sustentabilidade.
28
Muitas empresas implementam Kaizen, mas depois no so capazes de o manter ao longo dos
anos. Este facto deve-se a que as pessoas voltaram aos seus antigos hbitos ou paradigmas.
Uma das razes para que tal acontea a aplicao de apenas alguns pontos de Kaizen e no
ter sido um modelo Pull completo. Se se aplica um modelo de implementao de Kaizen
completo, de facto altera-se o sistema de operaes por completo, envolvendo todas as
funes da empresa desde o planeamento das operaes de compra, passando pelo desenho
dos produtos e por todas as funes de fabricao (Coimbra,2009).
2.2.4. A Dinmica do Total Flow Managment
Segundo Coimbra (2009), o sistema Total Flow Managment envolve toda a cadeia de
fornecimento de uma companhia. Cada um dos elos da cadeia ter que aplicar o seu prprio
Pull Flow, e isso ter efeitos multiplicativos ao longo de cada cadeia de fornecimento,
levando a que todas empresas que se encontram quer a montante quer a jusante vo
desenvolvendo o seu prprio Kaizen Pull Flow. O principal objectivo deste sistema a
reduo do Lead Time (tempo de fornecimento) da cadeia. A medida do Lead Time a
quantidade de inventrio existente ao longo de toda a cadeia e pode ser medida em dias.
Reduzir o Lead Time, tambm elimina os mudas de espera e realmente significa a criao de
um fluxo de material. So requeridos rigorosos sistemas, processos e standards para criar e
manter este fluxo para assegurar:
reduo de custos
reduo de capital humano
aumento de produtividade
melhoria da qualidade
melhores nveis de servio e satisfao dos clientes.
Isto assegurado pela criao de um fluxo cruzado ao longo de toda a cadeia de

fornecimento, partindo do consumo dos clientes isto , a produo deve ser impulsionada
por ordens reais de clientes ou pedidos de reposio de stocks. Ser necessrio criar
fisicamente um fluxo contnuo, em cada uma das fases da cadeia e redesenhar novas rotas de
transporte, nomeadamente atravs do transporte de alta frequncia.
As previses deixaro de ser usadas para criar ordens de produo ou de distribuio, sero
usadas apenas para gesto de capacidades de produo.
29
Ao mesmo tempo o Total Flow Managment impulsiona a mudana das empresas para uma
cultura baseada no esprito de melhoria contnua de Kaizen, todos os dias, em todos os locais
e por todos os seus membros.
30
3. Grupo Finsa
3.1. Breve descrio do Grupo Finsa
O Grupo Finsa, com origem na regio da Galiza, um Grupo multinacional Espanhol, dedicado
por origem e vocao, essencialmente, indstria de transformao de madeira, sendo o
mais antigo fabricante de painis de aglomerado e MDF da Pennsula Ibrica.
O negcio do Grupo inicia-se em 1931 com a actividade de serrao de madeiras e foi

mantendo um crescimento sustentado at aos nossos dias. Actualmente detm de vinte
fbricas, onde fabrica uma ampla variedade de produtos derivados da madeira, 18 delegaes
comerciais e 4 armazns de distribuio.
As diversas linhas de produo instaladas, nas vrias unidades produtivas do Grupo, cobrem
toda a gama de produtos de MDF e aglomerado, de forma a se complementarem mutuamente
e a optimizarem os custos de produo, beneficiando das sinergias proporcionadas por uma
gesto integrada e dinmica.
Nos ltimos anos concentrou os seus investimentos na modernizao das suas fbricas e no
desenvolvimento de novos produtos de valor acrescentado: painis de aglomerado e MDF
revestidos de melamina, chapa de madeira, molduras, papel impregnado, mdulos de
cozinha, componentes para mveis, solos laminados, entre outros. Graas a isto, hoje Finsa
um referente mundial no sector da madeira.
Com forte tradio florestal, preocupao da Finsa desenvolver servios especializados que
melhorem e racionalizem a gesto dos recursos florestais. A conservao e aproveitamento
integral da madeira so por isso fundamentais para este Grupo.
Desde o incio, Finsa, desenvolveu a sua actividade assente em pilares bsicos, que considera
essenciais: matria-prima da melhor qualidade, Recursos Humanos em constante formao e
perfeitamente identificados com os objectivos da empresa e uma tecnologia de vanguarda, na
qual pioneira no sector. Todos eles unidos por um conceito de integrao de todas as fases
do processo.
O objectivo assegurar um crescimento slido que gere autonomamente os recursos

financeiros e humanos que garantam a sua solidez e estabilidade. Assumindo compromisso e
fidelidade para com os princpios que caracterizam o Grupo, desde os seus comeos. O Grupo
Finsa define o Capital Humano como a sua estrutura mais bsica e importante, considerando
que uma forma de a conhecer conhecendo os valores do Grupo.
31
3.2. Valores do Grupo Finsa

Os valores do Grupo Finsa residem em dois princpios fundamentais: Respeito Mtuo e Esforo
Eficaz.
Respeito Mtuo como forma de estimular em todos a melhor resposta possvel. Privilegiando
relaes pessoais baseadas em:
Simplicidade, actuando com serenidade, sem ostentao, apreciando a importncia dos

pequenos detalhes.
Honestidade, sinceridade e franqueza nas aces, procurando confiana.
Generosidade, escutando e incluindo todos para o alcance dos seus objectivos, envolvendo
todos os colaboradores a ajudar os restantes a alcanar as suas metas.
Esforo eficaz, imprescindvel para garantir uma gerao sustentada de recursos que
assegure autonomia na construo de uma empresa onde todos se sintam satisfeitos de
trabalhar. Para tal incentivam o trabalho com:
Transparncia relativamente a actos e omisses, elementos de juzo, riscos e consequncias

das suas decises.
Iluso, atitude positiva, motivao para melhorar, empenho e fazer com que cada erro seja
uma ocasio de aprendizagem.
Trabalho em Equipa, sendo participativo, contando com a opinio de todos, procurando um

objectivo comum.
3.3. Modelo de Gesto Finsa (MGF)

O objectivo do Modelo de Gesto Finsa conseguir o envolvimento de todos os trabalhadores
no dia-a-dia da Empresa, trabalhando em equipa, fazendo pequenas melhorias, todos os dias
em todos os stios.
O MGF caracteriza-se por ser um modelo nico para todas as empresas do grupo e gil na sua
implementao. Trata-se de uma forma de gesto contemplada de forma global, tendo muito
presentes os seus fornecedores, mas naturalmente orientada para a satisfao dos seus
clientes. Este modelo de gesto assenta em seis pelares bsicos: Preveno, Qualidade,
Custo, Servio, Inovao e Motivao.
A escolha do Modelo Kaizen, deveu-se ao facto de ter sido aquele que a Finsa identificou
como sendo o que mais se ajustava s suas necessidades, ajudando na identificao e
32
eliminao constante das operaes que no acrescentam valor (Muda), implementando o

Fluxo (Flow) nas suas operaes dirias e criando uma cultura de Melhoria Contnua baseada
em standards de fcil compreenso e aplicao, que permitem uma robusta formao dos
seus colaboradores e cujo cumprimento garantem atravs da realizao de auditorias dirias.
Envolver todos os colaboradores na direco da Empresa trabalhando em equipa um dos

objectivos da implementao do MGF.
A definio de um modelo (MGF), conhecido e adoptado por todos permite a criao de

padres de actuao com vista ao alcance dos resultados pretendidos. Tomando por base o
MGF todos os trabalhadores, desde a base at ao topo, trabalham apoiados numa srie de
princpios e conceitos comuns e usando algumas ferramentas Kaizen, na identificao e
eliminao dos Muda, com vista ao alcance da melhor combinao Qualidade/Custo/Servio
(QCD), com vista satisfao do cliente final.
A figura 6 ilustra o funcionamento do MGF. Tendo na base alguns princpios (Processos e

Resultados, Sistemas Globais e No culpar No Julgar) e conceitos (Do SDCA ao PDCA,
Operao seguinte o cliente, Qualidade em 1 lugar, Orientao para o mercado, Melhorias
a montante, Falar com dados e Controlo da Variao), serve-se da aplicao de algumas
ferramentas Kaizen, como objectivo de eliminar Mudas indo de encontro ao QCD, com vista
satisfao do cliente final.
Fonte: Finsa
Figura 6 Funcionamento do MGF
A Finsa considera que ignorar o processo reduz a possibilidade de obter os resultados

desejados e, por outro lado, que ignorar os resultados esconde a estratgia a longo prazo e as
reas de melhoria. Por isso importante melhorar os processos, obtendo uma mudana de
33
atitude dos colaboradores e um aumento da sua motivao. A cultura da empresa muda e os

resultados surgem.
Em Finsa, os processos devem ter uma forte interligao quer com os fornecedores, quer com
os clientes, tendo presente o fluxo entre eles, criando um sistema global. O bom
funcionamento deste sistema global garante o sucesso da cadeia.
Segundo o MGF, os problemas devem ser vistos como oportunidades de melhoria e os

trabalhadores como solucionadores dos problemas. Num ambiente de melhoria contnua a
identificao de um problema transforma-se na anlise da possibilidade de melhorar um
processo e consequentemente melhorar os resultados.
Standardizar e verificar processos, com vista a que permanentemente se avaliem os standards

actuais, quer ao nvel da sua aplicao, quer ao nvel da avaliao da possibilidade de os
melhorar, ou seja, manter os ciclos SDCA/PDCA permanentemente a circular, um dos
conceitos usados no MGF.
O cliente final o cliente externo, mas cada processo um cliente intermdio. A

preocupao de cada fase do processo satisfazer o cliente seguinte (intermdio) at que por
fim, tambm se obtm a satisfao do cliente final.
Deve ser dada ateno qualidade dos processos e dos resultados. A qualidade dos resultados
aquela que o cliente pode medir e apreciar; a qualidade dos processos so as melhorias que
se podem obter graas melhoria dos processos.
O MGF destaca a importncia de compreender as exigncias e necessidades dos clientes e de

transformar esta compreenso nas actividades necessrias para satisfazer os clientes em
Qualidade/Custo/Servio.
O MGF sugere a gesto preventiva dos problemas, isto , o processo deve ser desenhado e
desenvolvido de maneira a que no haja produo de defeituosos. Ao invs de deixar que a
anlise da qualidade dos produtos (processos) seja feita no final de produzidos, quando no
resta mais do que rejeitar defeituosos e apenas enviar bons para o cliente, deve analisar-se
cada passo do processo para que se houver necessidades de corrigir falhas, as mesmas se
faam o mais precocemente possvel, eliminando os consequentes desperdcios de deixar que
uma pea ou processo defeituoso, passe defeituosos ao seu cliente intermdio.
O MGF ressalta a importncia de ir ao Gemba, recolher dados, analis-los e tomar decises,

por em prtica aces e confirmar resultados, com base nos dados recolhidos. O trabalho
deve desenvolver-se desde o Gemba, s a se podem compreender realmente os problemas e
avaliar possveis solues, tambm s no Gemba, se podem vislumbrar possibilidades de
melhoria, que no so visveis distncia.
34
O MGF baseia-se tambm no conceito de controlo da variabilidade, como forma de garantir a

satisfao do cliente final em QCD. fundamental que os clientes finais ou intermdios,
possam receber produtos com um nvel standard de qualidade.
O MGF adopta a utilizao de algumas ferramentas Kaizen (abordadas no capitulo 2) como

alavanca para o alcance dos resultados pretendidos com a implementao deste modelo nico
de gesto. Cada uma das ferramentas adoptadas tem uma descrio MGF e visa alcanar um
objectivo especfico. Na tabela 1, resumem-se a descrio e o objectivo, para que cada uma
delas foi adoptada.
Tabela 1 Ferramentas Kaizen no MGF

Ferramentas Descrio Objectivo
5S Ordem e Limpeza Estabelecer as bases para a
melhora contnua
Standard Work Standardizao de Processos e Aumentar produtividade
Operaes Assegurar qualidade
Eliminar Variabilidade
Manuteno Manuteno bsica e revises peridicas Aumento da eficcia e
Autnoma realizadas pelo departamento de disponibilidade das mquinas
produo
Kobetsu Resoluo de Problemas repetitivos Instaurar melhorias dirias
SMED Mudanas rpidas de processo Aumento da disponibilidade da
mquina e reduo do tamanho dos
lotes de produo
Embora tendo por ponto de partida a Filosofia Kaizen e baseando-se numa busca diria de
melhoria contnua, o MGF um pouco mais ambicioso, pois pretende uma mudana na
cultural, muito mais que apenas os resultados que surgem como consequncia dos eventos
Kaizen implementados em determinado momento e rea da fbrica. O Grupo Finsa pretende
com a definio e introduo deste modelo criar os alicerces que sustentem o
desenvolvimento seguro deste grupo ao longo dos tempos, graas a uma cultura de empresa,
que tem caracterizado desde a sua constituio a filosofia deste Grupo. Esta cultura, embora
assente nos mesmos valores, deve evoluir com os tempos de maneira a se adaptar evoluo
dos mercados Por isso, foi definido o MGF, para que todos se possam guiar por ele e colaborar
no desenvolvimento de uma Finsa mais forte.
A implementao do MGF foi iniciada em algumas fbricas do grupo em 2007 e desde ento
tem vindo a ser alargado s restantes. Neste trabalho vamos abordar a implementao do
MGF numa das fbricas do Grupo Finsa, sediada em Portugal e analisar os impactos nos
Recursos Humanos da empresa, envolvidos na utilizao de algumas ferramentas Kaizen.
35
3.4. A empresa objecto de estudo

A Luso Finsa uma empresa pertencente ao Grupo Finsa, sediada em Nelas. Constituda em
1988, emprega actualmente 242 trabalhadores e dedica-se ao fabrico de painis em MDF cru e
ao recobrimento de painis com melamina e folheado de madeira.
No seguimento da implementao do Modelo de Gesto Finsa, no Grupo, iniciou em 2009 a

introduo de vrias ferramentas Kaizen, nomeadamente 5S, Kobetsu, SMED, Manuteno
Autnoma e Standard Work. Os primeiros passos em Kaizen foram dados com o apoio do
Instituto Kaizen, que formou colaboradores e acompanhou o primeiro ano de trabalhos.
No Grupo existe um departamento central, na empresa me (Finsa) que coordena e apoia este
projecto. A nvel nacional, existe um responsvel pela implementao do MGF, nas cinco
fbricas portuguesas e 2 multiplicadores em cada fbrica. Os multiplicadores so as pessoas
responsveis por que o modelo se implemente e multiplique em todas as reas da fbrica.
Numa fase inicial, foi dada formao sobre o MGF a todos os responsveis, seguindo-se os
restantes trabalhadores da fbrica. O principal objectivo era transmitir a informao
necessria para que todos compreendessem e se identificassem com os objectivos do Grupo
de maneira a que todos se sentissem participantes e responsveis pelas mudanas que se
pretendia viessem a ocorrer nos meses (anos) seguintes.
Na primeira fase de implementao do projecto, escolheu-se a linha de acabamento de MDF,

como rea piloto, para a introduo das vrias ferramentas. Sempre com a formao e
acompanhamento do Instituto Kaizen de Portugal, a primeira ferramenta utilizada foram os
5S.
Foi formada uma equipa, com elementos de vrias reas da fbrica e eleito o seu Lder. O
Lder a pessoa responsvel pelo evento (sesso) Kaizen. Depois de uma formao inicial de
duas horas, em sala, iniciaram-se os trabalhos e a implementao dos 5S, ferramenta que
permite organizar a rea de trabalho e criar as condies necessrias implementao das
restantes ferramentas Kaizen.
Iniciada a implementao dos 5S criaram-se condies para arrancarem tambm grupos de

trabalho, com as mesmas caractersticas do grupo dos 5S, ou seja, um nmero reduzido de
pessoas, liderado por um elemento e acompanhados pelo Instituto Kaizen de Portugal, desta
vez implementando as ferramentas SMED e Manuteno Autnoma.
O SMED tinha como objectivo estudar uma forma de reduzir os tempos empregues na mudana
de discos de corte da multisserra. A manuteno autnoma utilizou-se como ponto de partida
para a criao de condies para que os trabalhos de manuteno das mquinas fossem
levados a cabo pelos prprios operadores e no pelo departamento de manuteno.
36
Como forma de reduzir a variabilidade dos processos, fizeram-se sesses de Standard Work.
Fizeram-se vrios Kobtesu com vista resoluo de vrios problemas, que tinham como
consequncia a perda de disponibilidade das mquinas, com consequente reduo na
produtividade das mesmas.
Todas as ferramentas utilizadas tinham associados indicadores de desempenho que permitiam

avaliar o grau de sucesso da sua implementao. Os resultados foram-se tornando visveis e
foi-se assistindo a que outros departamentos da fbrica solicitassem acompanhamento para
tambm implementarem ferramentas Kaizen. Os indicadores associados a cada ferramenta
passam por auditorias limpeza, segurana e meio ambiente, no caso dos 5S. Nas restantes
ferramentas usam-se como medida indicadores de qualidade, rendimento e disponibilidade
das mquinas, tempo de mudanas de produo, etc.
De uma forma geral os resultados mostram-se muito positivos e muitas vezes superam as
expectativas. Actualmente praticamente a totalidade das reas fabris foram j abrangidas por
uma ou mais ferramentas Kaizen e antes do final do ano, prev-se alcanar a sua totalidade.
Mais de metade dos trabalhadores esteve ou est envolvido em sesses Kaizen, e objectivo
da Luso Finsa que esse nmero se aproxime da totalidade. Aparentemente todos os
trabalhadores se identificam com este novo modelo de gesto e esto motivados a enfrentar
os desafios da sua implementao e manuteno no futuro.
O sucesso da implementao deste modelo passa pela mudana da forma de estar e pensar o
trabalho. Trata-se de uma mudana na cultura da empresa, e para tal as pessoas tm que
assumir a necessidade de melhoria contnua no seu dia-a-dia.
Passados mais de dezoito meses do arranque da implementao das ferramentas Kaizen e do

MGF, na Luso Finsa, os resultados obtidos nos indicadores utilizados, mostram-se bastante
positivos. Contudo, os indicadores usados so essencialmente quantitativos e no avaliam a
opinio dos trabalhadores envolvidos nestes eventos.
Este estudo tem como objectivo conhecer os impactos que as ferramentas Kaizen, utilizadas
na Luso Finsa esto a ter na mudana de atitude, conhecimento e competncias das pessoas
envolvidas nas mesmas.
37
4. Metodologia usada no estudo

Para dar resposta aos objectivos do presente trabalho procedeu-se a uma reviso da literatura
mais relevante sobre os sistemas de gesto baseados em Melhoria Contnua quer ao nvel de
livros quer de trabalhos cientficos efectuados sobre estes temas. Procurou-se ao longo deste
levantamento conhecer a resposta questo principal deste trabalho: Quais os impactos que
a participao em eventos Kaizen causa nos Recursos Humanos envolvidos no mesmo. No
entanto os estudos existentes sobre esta matria so bastante escassos. Talvez o mais
relevante seja o desenvolvido por Doolen et al.(2008), razo pela qual foi usado como
referncia para a presente anlise.
Este estudo assenta na anlise dos dados obtidos num inqurito efectuado a 91 participantes
de sesses Kaizen da empresa Luso Finsa e das entrevistas efectuadas a 9 responsveis chave
pela implementao do MGF na Finsa e na Luso Finsa. O propsito desta anlise por um lado
conhecer como se sentem os colaboradores envolvidos nas sesses Kaizen e por outro lado
conhecer a forma como os responsveis pela implementao do MGF sentem os efeitos das
referidas sesses nos seus colaboradores. Pretende-se ainda conhecer as perspectivas que
cada um tem sobre o futuro do MGF na empresa. Por fim ser interessante comparar os
resultados e retirar as respectivas concluses.
O estudo desenvolveu-se tomando por base duas vertentes: Por um lado, preparou-se um
inqurito (Anexo I) que foi distribudo a 91 colaboradores da empresa. O inqurito divide-se
em oito conjuntos de questes, cada um dos quais pretende avaliar aspectos diferentes dos
impactos que resultam da implementao das ferramentas Kaizen. A definio das questes a
efectuar foi feita tomando por base o estudo de Doolen et al (2008), j referido, sendo que
seis dos oito grupos de questes efectuados so semelhantes aos utilizados por Doolen et al
(2008). Por outro lado, foram feitas nove entrevistas a elementos chave, da direco do
Grupo Finsa e da Luso Finsa, responsveis pela implementao do MGF em Finsa e na Luso
Finsa. A entrevista escrita (Anexo II) foi enviada por correio electrnico, e a resposta foi
obtida pela mesma via. As respostas obtidas foram analisadas e foi feita uma aglutinao dos
seus resultados, j que na sua maioria, as opinies eram bastante convergentes.
O inqurito e a entrevista, na sua essncia, focam as mesmas questes. O objectivo final

comparar os resultados obtidos no inqurito com as expectativas da alta direco da empresa.
O inqurito usado para este estudo contm 29 itens que permitem a avaliao de oito
diferentes variveis relacionadas com a sua atitude, conhecimento e competncias. Foram
ainda includos trs apartados destinados caracterizao dos colaboradores que
participaram no inqurito: idade e antiguidade na empresa e as ferramentas Kaizen em que
participaram.
38
A primeira varivel, Atitude, fornece uma medida de como os participantes se sentem em

relao s actividades de melhoria contnua, com nfase especfica em Kaizen. A segunda
varivel, Impacto no local de trabalho, fornece uma medida das percepes dos
participantes sobre o impacto das actividades de Kaizen nos locais de trabalho em que foram
implementadas. O Impacto nos participantes, terceira varivel, fornece uma medida das
percepes dos participantes sobre o impacto das actividades de Kaizen, na sua performance
pessoal. A quarta varivel, Impacto no trabalho em equipa, fornece uma medida das
percepes dos participantes sobre o trabalho em equipa, depois de implementadas
ferramentas Kaizen. A quinta varivel, Competncias, fornece uma medida das novas
competncias adquiridas pelos participantes, como resultado de estarem envolvidos em
actividades de Kaizen A Compreenso da necessidade de mudana, sexta varivel, fornece
uma medida das percepes dos participantes sobre a necessidade de mudana no seu posto
de trabalho actual. A stima varivel, Compreenso da necessidade de Kaizen, fornece uma
medida de como os participantes se sentem em relao s actividades Kaizen, incluindo a
necessidade destas actividades. Por fim a oitava varivel, Perspectivas sobre o futuro,
fornece uma medida de como os participantes se sentem em relao ao futuro de Kaizen na
empresa.
Na Tabela 2 podem conhecer-se as questes utilizadas em cada varivel e que no seu

conjunto fornecem um indicador de como os trabalhadores se sentem face a cada uma das
variveis em anlise.
Tal como no estudo original de Dollen et al. (2008), foi utilizada uma escala de Likert de seis
pontos para todos os vinte e nove itens (1=Discordo totalmente e 6=Concordo totalmente) Os
itens mais representativos de cada varivel so sumariados na Tabela 3 bem como os ndices
de confiabilidade medidos atravs do Alfa de Cronbach. Os nveis de confiabilidade so
superiores a 0,76 em seis das oito variveis em anlise. Nas duas variveis com menor ndice,
o mais baixo 0,67. Por este motivo, pensamos que devemos considerar os resultados do
inqurito
39
Tabela 2 - Questes colocadas no inqurito

Atitude
1.1. A minha participao em sesso(es) Kaizen aumentou o meu interesse no trabalho.
1.2. Gosto de participar em actividades de melhoria contnua desta fbrica.
1.3. A(s) actividade(s) de Kaizen motivam-me a desempenhar melhor as tarefas que me so
1.4. No futuro, quero fazer parte de outra(s) sesso(es) Kaizen.
Impacto no local de trabalho
2.1. A(s) sesso(es) Kaizen, melhoraram a performance da(s) rea(s) de trabalho em que
2.2. No global, a(s) sesso(es) Kaizen ajudaram as pessoas, da rea de trabalho em que
foram aplicadas, a trabalhar em equipa, para melhorarem o desempenho.
2.3. A(s) sesso(es) Kaizen, tiveram um efeito positivo no local de trabalho em que foram
2.4. O(s) local(ais) de trabalho, melhoraram significativamente, em resultado da
2.5. Kaizen importante no(s) locais de trabalho em que foi implementado.
Impacto nos participantes
3.1. Tenho usado as competncias que adquiri na(s) sesso(es) Kaizen em que participei.
3.2. A(s) sesso(es) Kaizen, ajudaram-me a entender melhor o meu trabalho.
3.3. Tornei-me mais produtivo em resultado da minha participao na(s) sesso(es)
Impacto no trabalho em equipa
4.1. Compreendo melhor o que o trabalho em equipa.
4.2. Antes de julgar os erros dos meus colegas, penso se eu posso fazer melhor.
4.3. Consigo compreender melhor as dificuldades dos outros postos de trabalho.
Competncias
5.1. Posso comunicar sugestes de melhoria para a fbrica, como resultado da minha
5.2. Adquiri novas competncias como resultado da minha participao em sesso(es)
5.3. Estou preparado para medir os impactos das mudanas ocorridas nos locais de
trabalho onde foram implementadas ferramentas Kaizen.
5.4. Sinto-me vontade para trabalhar com os meus companheiros na identificao de
melhorias no local
Conhecimento de trabalho.da necessidade de mudana
Compreenso
6.1. Compreendo o que significa M elhoria Contnua.
6.2. Compreendo a necessidade de M elhoria Contnua nesta fbrica.
6.3. Compreendo o meu papel na M elhoria Contnua desta fbrica.
Conhecimento Compreenso da necessidade de Kaizen
7.1. Eu entendo como Kaizen pode ser aplicado nesta fbrica.
7.2. Eu entendo os objectivos da implementao de Kaizen.
7.3. Eu entendo o meu papel na implementao de Kaizen.
7.4. Eu entendo o que Kaizen.
Perspectivas sobre o futuro
8.1. Compreendo que o maior desafio ser manter o que implementamos at agora.
8.2. Compreendo que ser necessria persistncia para manter o que se implementou at
8.3. Compreendo que a melhoria contnua uma tarefa diria e no exclusiva das sesses
40
Tabela 3 Sumrio do Inqurito
Confiabilidade
N de
Varivel Item Exemplo (Cronbachs
itens
alfa)
A minha participao em sesso(es) Kaizen

Atitude 4 0,67
aumentou o meu interesse no trabalho.
O(s) local(ais) de trabalho melhoraram

Impacto no local de
significativamente, em resultado da 5 0,84
trabalho
implementao de ferramentas Kaizen
Impacto nos Tornei-me mais produtivo em resultado da

3 0,80
participantes minha participao na(s) sesso(es) Kaizen.
Impacto no trabalho Compreendo melhor o que o trabalho em

3 0,72
em equipa equipa.
Adquiri novas competncias como resultado

Competncias 4 0,76
da minha participao em sesso(es) Kaizen.
Compreenso da
Compreendo a necessidade de Melhoria
necessidade de 3 0,96
Contnua nesta fbrica.
mudana
Compreenso da Eu entendo como Kaizen pode ser aplicado

4 0,87
necessidade de Kaizen nesta fbrica.
Perspectivas sobre Compreendo que o maior desafio ser manter

3 0,84
futuro o que implementamos at agora.
As entrevistas foram estruturadas tomando por base as questes colocadas no inqurito. O

objectivo era conhecer como que a direco da empresa pensa que os trabalhadores se
sentem em relao a cada uma das situaes colocadas.
Ao longo do estudo, foram consultados diversos documentos disponveis na empresa, usados

quer na formao dos trabalhadores envolvidos nas sesses Kaizen quer como manuais de
consulta diria para apoio implementao das ferramentas. Alm disso fez-se parte de uma
das equipas das sesses Kaizen, como forma de obter um melhor conhecimento e maior
contacto com a realidade (Gemba).
Em seguida sero apresentados os resultados dos inquritos e das entrevistas que sero
comparados e retiradas as principais concluses.
41
5. Estudo de Caso - Implementao de

Ferramentas Kaizen na Luso Finsa
5.1.Resultados dos inquritos

A populao escolhida para a anlise foi delimitada queles trabalhadores que participaram
em eventos Kaizen, que j se encontravam finalizados data de distribuio dos inquritos.
Foram distribudos noventa e um inquritos e obteve-se resposta de 100% dos mesmos.
Verifica-se que 41% dos colaboradores inquiridos trabalha na empresa h mais de 15 anos e
que apenas 11% trabalha, na empresa, h menos de 5 anos (Tabela 4). Uma grande
percentagem, 37%, tem entre 25 e 35 anos (Tabela 5).
Tabela 4 Distribuio dos Inquiridos por Antiguidade na Empresa

Antiguidade na Empresa %
0 - 5 anos 11%
De 5 a 10 anos 24%
De 10 a 15 anos 21%
Mais de 15 anos 41%
No respondeu 3%
Tabela 5 Distribuio dos Inquiridos por Idade

Idade %
De 20 a 25 anos 9
De 25 a 35 anos 37
De 35 a 45 anos 29
Mais de 45 anos 24
No respondeu 1
Na tabela 6, pode ver-se distribuio dos participantes por tipo de ferramenta. Como se pode
constatar pela referida tabela, a maioria dos participantes formou parte de equipas de 5S, o
que se compreende pelo facto de esta ferramenta ser usada na Luso Finsa como preldio s
restantes ferramentas e implementao do MGF.
Tabela 6 Distribuio dos Inquiridos por Ferramenta Kaizen

Ferramenta Kaizen N de Participantes
5S 72
Kobetsu 20
Manuteno Autnoma 8
Standard Work 8
Smed 13
42
O estudo efectuado fornece evidncias de que as ferramentas Kaizen implementadas at ao

momento na Luso Finsa tiveram impactos positivos ao nvel da atitude, conhecimento e
competncias dos trabalhadores envolvidos nas mesmas, como podemos constatar na tabela
7. Verifica-se uma maior expressividade dos resultados em sentido positivo nos itens
relacionados com a compreenso da necessidade de mudana e de Kaizen. A varivel
relacionada com as perspectivas sobre o futuro foi a que recolheu maior acordo dos
inquiridos. Ao nvel dos impactos nos participantes, embora os dados obtidos indiquem um
sentido positivo, a verdade que o item que recolhe o menor nvel de acordo. Os impactos
ao nvel da atitude so tambm positivos. Ao nvel dos impactos nos locais de trabalho onde
foram implementadas as ferramentas evidenciam que foram sentidos efeitos bastante
positivos.
Tabela 7 Resultados dos Inquritos por variveis
% Concordo bastante e
Varivel Mdia
totalmente
Atitude 4,57 66%
Impacto no local de trabalho 4,94 76%
Impacto nos participantes 4,30 55%
Impacto no trabalho em equipa 4,58 62%
Competncias 4,66 65%
Compreenso da necessidade de mudana 5,25 84%
Compreenso da necessidade de Kaizen 5,09 80%
Perspectivas sobre futuro 5,38 88%
Atravs da anlise das variveis, por idade dos inquiridos, podemos verificar (Tabela 8) que a
faixa etria entre os 35 e 45 anos regista os maiores nveis de acordo em cinco (Participantes,
Competncias, Necessidade de Mudana, Necessidade de Kaizen e Perspectivas sobre o
futuro) das oito variveis analisadas. Os trabalhadores com mais de 45 anos foram os que
verificaram maiores impactos ao nvel dos locais de trabalho e no trabalho em equipa, das
reas em que Kaizen foi implementado. J no que respeita atitude, a faixa etria dos 25 a
35 anos, foi a que maiores impactos reconheceu.
Tambm na Tabela 8 se constata que junto da faixa mais jovem que se encontram os
resultados menos positivos em quatro (Atitude, Trabalho em Equipa, Competncias e
Perspectivas sobre o futuro) das variveis analisadas. Os impactos nos participantes, a
necessidade de mudana e a necessidade de Kaizen, so menos reconhecidos a partir dos 45
anos.
43
Tabela 8 Resultados por Idades

Global 20 a 25 25 a 35 35 a 45 + 45
Atitude 4,57 4,34 4,68 4,48 4,58
Local de Trabalho 4,94 5,03 4,79 4,96 5,06
Participantes 4,3 4,21 4,26 4,49 4,11
Trabalho em Equipa 4,58 4,13 4,53 4,53 4,92
Competncias 4,66 4,41 4,51 4,81 4,69
Necessidade de Mudana 5,25 5,33 5,2 5,54 4,92
Necessidade de Kaizen 5,09 5,3 5,06 5,4 4,92
Perspectivas Futuro 5,38 5,08 5,22 5,63 5,41
Da anlise das variveis, por tipo de ferramenta podemos verificar (Tabela 10) que os
participantes das sesses de 5S so os que menos manifestam ter sentido melhorias ao nvel
do trabalho em equipa, e menos acordo revelam em relao s variveis de necessidade de
mudana e de perspectivas sobre o futuro. Os participantes de Manuteno Autnoma foram
os que menos sentiram impactos ao nvel da atitude e no local de trabalho. Por fim, na
anlise dos resultados menos positivos, temos os colaboradores que participaram de Standard
Work, que registaram os nveis mais baixos de acordo ao nvel dos impactos nos participantes,
melhoria de competncia e necessidade de Kaizen. As sesses SMED foram as que recolheram
melhores nveis de acordo nas variveis relacionadas com o Impacto nos Participantes,
Necessidade de Mudana e Perspectivas Sobre o Futuro. Tendo o Kobetsu e a Manuteno
Autnoma registado os melhores nveis de acordo nas variveis Atitude e Impactos de no local
de trabalho; Competncias e necessidade de Kaizen, respectivamente. Os melhores impactos
sentidos no trabalho em equipa foram reconhecidos pelos participantes de Standard Work.
Tabela 9 Resultados por Sesso Kaizen

5S Kobetsu Man.Autn. Std Work SMED
Atitude 4,56 4,68 4,13 4,28 4,28
Participantes 4,33 4,25 4,22 4,13 4,45
Competncias 4,67 4,71 4,83 4,65 4,66
Necessidade de Kaizen 5,14 5,2 5,30 5,08 5,14
Na Tabela 10, verifica-se que so os trabalhadores com mais antiguidade na empresa que mais
reconhecem impactos positivos nas variveis analisadas. Por outro lado o contrrio verifica-se
nos trabalhadores mais recentes.
44
Tabela 10 Resultados por Antiguidade na Empresa

Global 0-5 5-10 10-15 + 15
Atitude 4,57 4,4 4,62 4,68 4,58
Participantes 4,3 4,06 4,31 4,26 4,38
Competncias 4,66 4,55 4,52 4,73 4,79
Necessidade de Kaizen 5,09 5,05 5 5,13 5,13
Dos vinte e nove itens analisados para estudar os impactos que as ferramentas Kaizen tiveram
ao nvel dos Recursos Humanos envolvidos nas mesmas, h a destacar os que constam da
Tabela 11, por terem sido aqueles que obtiveram os maiores nveis de acordo.
Tabela 11 Resultados com maiores nveis de acordo

Item do questionrio % Concordo bastante e totalmente
Gosto de participar em sesses Kaizen 90%
Entendo a necessidade Melhoria Contnua 85%
Entendo o meu papel na Melhoria Contnua 86%
O maior desafio ser manter 88%
Entendo que ser necessria persistncia 86%
A melhoria Contnua uma tarefa diria 90%
5.2.Resultados das Entrevistas

Atitude
Na opinio dos entrevistados, a generalidade dos trabalhadores gosta de participar em sesses

Kaizen. O facto de participarem com as suas ideias na definio de standards de trabalho, na
melhoria de processos e na resoluo de problemas, aumenta o seu compromisso, no alcance
dos objectivos e f-los sentirem-se participantes da gesto da fbrica. Por outro lado,
entendem as metodologias como uma forma de facilitar o seu trabalho. Como resultado
interessam-se mais pelo seu trabalho e por conseguirem melhores resultados. O facto de
possurem medidores de desempenho e especialmente por tomarem conhecimento dos
problemas/objectivos da sua seco, tambm motiva os trabalhadores a melhorarem os seus
resultados. As sesses preferidas so, segundo alguns dos entrevistados, a resoluo de
problemas repetitivos (Kobetsu) e SMED e o que gostam menos de participarem na
standardizao, por ser um trabalho com poucos resultados visveis de forma imediata.
Impactos nos locais de trabalho
A maioria dos entrevistados considera que as melhorias percebidas, nos locais de trabalho
onde se implementaram ferramentas Kaizen, so graduais medida que vo avanando as
45
sesses. No inicio sente-se alguma resistncia mudana, mas medida que o tempo vai
passando e que os resultados se vo notando, a atitude dos colaboradores tambm se vai
tornando mais proactiva. Por outro lado, a melhoria de performance tambm depende dos
processos em que foram implementadas ferramentas. Nos processos mais simples os
resultados surgem de forma mais simples e tambm mais imediata. O impacto das
ferramentas utilizadas diferente dependendo quer do tipo de ferramenta utilizada quer do
processo a que foi aplicado. Se por um lado em alguns casos os resultados foram quase
imediatos por outro lado noutros casos os resultados esto a aparecer mais lentamente. , no
entanto, opinio de todos os entrevistados que as sesses Kaizen esto a ter efeitos muito
positivos, nomeadamente ao nvel da motivao dos colaboradores, da forma de trabalhar,
bem como notam melhoras a nvel da comunicao e acima de tudo ao nvel da ordem e
limpeza das sesses e quadros informativos. De qualquer das formas os entrevistados
consideram que se trata de um processo de melhoria continua e de que o que se procura
uma mudana de cultura, com consequente melhoria nos processos, que uma vez melhorados,
traro consigo os resultados.
Impacto nos participantes
As competncias dos trabalhadores melhoraram e so postas em prtica mais do que cada um

pensa, a opinio de alguns dos entrevistados. Os trabalhadores esto a usar as novas
competncias na resoluo de problemas, seguimento de indicadores, apresentao de
sugestes, etc. Nos locais em que a implementao se encontra mais avanada j no se
resolve um problema de outra forma que no seja com as ferramentas Kaizen. Com a
implementao de Kaizen, esta passa a ser uma ferramenta bsica da gesto do trabalho.
Antes da participao nas sesses Kaizen, os colaboradores recebem formao, que logo de
seguida pem em prtica, portanto os seus conhecimentos saem claramente enriquecidos. Por
outro lado, o trabalho em equipa e com pessoas de outras seces permite partilhar
conhecimentos e conhecer melhor a sua e as outras seces da fbrica. A partilha de
conhecimentos tambm permite uniformizar mtodos e formas de trabalhar do conjunto,
mais do que de forma individual.
Segundo os entrevistados existem indicadores de clara melhoria de produtividade nas seces.

A criao de standards e sua constante melhoria um mtodo claro de aumento de
produtividade. Outro facto que tambm levou a melhorias de produtividade foram as
mudanas de metodologia na execuo de algumas tarefas e uma melhor organizao do
trabalho. Notam resultados importantes na melhoria das seces no seu conjunto.
Impacto no trabalho em equipa
Na opinio de todos os entrevistados, o trabalho em equipa melhorou bastante. As sesses

Kaizen juntaram pessoas de vrias reas da fbrica na busca de um objectivo comum e isso
consequentemente melhorou a forma de trabalhar em equipa. Contudo na opinio, da quase
46
totalidade, dos entrevistados, que o conceito de trabalho em equipa est ainda muito
subdesenvolvido. Foram dados j alguns passos e o MGF tem feito muito nesse sentido. Trata-
se de uma mudana cultural que leva muito tempo a ser conseguida. Primeiro mudam-se os
hbitos de trabalho e em seguida a os comportamentos e a forma de pensar. Embora haja
uma maior disposio por compreender o trabalho dos colegas e por sugerir em vez de julgar,
a verdade que ainda h um longo caminho a percorrer nesta matria.
Competncias
Os entrevistados consideram as sugestes dos trabalhadores muito teis. Nas sesses Kaizen
usam-se sugestes de cada elemento como forma de seguir na resoluo dos
problemas/situaes. Os entrevistados consideram que este foi muito mais um avano da
empresa ao criar canais que facilitam a apresentao de sugestes, do que propriamente dos
trabalhadores, na medida em que, segundo os entrevistados, os trabalhadores sempre tiveram
competncias suficientes para a apresentao de boas sugestes.
Os trabalhadores esto a usar as novas competncias adquiridas nas sesses Kaizen e esto
preparados para medir os resultados, usando os indicadores de desempenho utilizados em
cada ferramenta. Para os entrevistados, assumido por todos os colaboradores, que
fundamental contar com todas as opinies na busca de melhorias e solues para o local de
trabalho e que isso facilita o trabalho entre colegas.
Conhecimento Compreenso da necessidade de mudana
Neste ponto a opinio dos entrevistados divide-se um pouco. Se por um lado alguns
consideram que os trabalhadores compreendem o significado e a necessidade de melhoria
contnua, vendo-a como uma oportunidade de melhorar o seu trabalho. Por outro lado, outros
entrevistados so de opinio que a compreenso do seu verdadeiro significado, necessidade e
do verdadeiro papel de cada um na melhoria contnua da fbrica, precisa de algum tempo de
envolvimento com as ferramentas para que se possa sentir. Segundo os entrevistados, uma
mudana de cultura, e isso adquire-se de forma progressiva.
Conhecimento Compreenso da necessidade de Kaizen
A opinio dos entrevistados a de que a generalidade dos trabalhadores entende o que

Kaizen e os seus objectivos. As pequenas mudanas, como implicar-se no resultado do seu
trabalho, fazer uma sugesto que ajude o trabalho dos colegas de trabalho e participar
voluntariamente em algo que ajude os outros, faz crer os entrevistados, que sim,
compreendem o significado, a necessidade e o seu papel em Kaizen. O que possivelmente no
entendem o alcance final do projecto. Conseguem ver os resultados do no seu posto de
trabalho mas no os conseguem ver os resultados de forma global. Embora exista uma grande
preocupao com que a informao circule e chegue a todos a verdade que um processo
47
lento. Segundo os entrevistados, a melhora contnua uma atitude que tem que estar
presente no dia-a-dia de todos, como forma de realizao profissional e pessoal. Chegar a
este ponto alterar a forma de pensar e actuar que orientou a todos desde sempre, e isso
no se consegue de um dia para o outro.
Perspectivas sobre o futuro
De acordo com os entrevistados, a metodologia Kaizen e as suas ferramentas foram e

continuam a ser a forma de por em marcha todo o processo de mudana cultural, sendo
actualmente parte integrante da forma de trabalhar de todos os que j as conhecem. Os
entrevistados so unnimes ao considerarem que o difcil manter os resultados alcanados
at aqui. Consideram que esto ainda na fase inicial de aplicao de Kaizen e que o MGF
ainda no chegou a todos os colaboradores. De momento notam uma grande motivao nas
pessoas, que querem e pedem para participar nas actividades de melhoria contnua da
fbrica. Para se chegar a uma cultura de empresa, em que as ferramentas e os princpios se
encontrem bem enraizados, o maior desafio ser manter os resultados que se vo obtendo.
Mas manter os resultados no suficiente, segundo alguns dos entrevistados, pois a melhora
por definio, h-de ser contnua. O grande desafio ser a integrao no trabalho dirio, o
que para se conseguir necessitar muita persistncia. A alta direco da empresa est
altamente envolvida na implementao do MGF, pelo que o futuro da Finsa certamente
passar por aqui, com estas ou outras ferramentas, mas com um modelo de gesto baseado na
melhoria contnua certamente, dizem alguns dos entrevistados.
5.3.Comparao dos resultados e principais concluses

Da anlise dos resultados do inqurito e das entrevistas pode concluir-se que os trabalhadores
envolvidos nas sesses Kaizen levadas a cabo na Luso Finsa nos ltimos 18 meses esto
satisfeitos por participarem nestas sesses e a maioria deles gostaria de voltar a participar. O
facto de participarem com as suas opinies na melhoria dos processos e de possurem
medidores de desempenho e ainda por terem um maior conhecimento dos objectivos a
alcanar, aumenta os seus nveis de compromisso no alcance dos resultados pretendidos o que
leva a um maior envolvimento com o seu trabalho e por conseguinte a um melhor
desempenho das suas tarefas.
Os inquiridos reconhecem que as ferramentas tiveram um efeito bastante positivo na

performance e nos locais de trabalho onde foram implementadas. J os entrevistados
emboram reconheam que os efeitos se tm mostrado positivos ressaltam a forma gradual
como eles se vm perecebendo. Referem alguma resistncia mudana que sentem na fase
inicial da implementao das ferramentas, mas reconhecem que h medida que se avana nas
48
sesses os trabalhadores se vo mostrando mais motivados e vo mudando a sua forma de

trabalhar indo de encontro aos objectivos pretendidos.
O impacto das sesses Kaizen nos participantes menos evidenciado pelos trabalhadores
inquiridos do que pelos membros da direco entrevistados. Os trabalhadores consideram que
tm usado as novas compretncias adquiridas, o que vai de encontro opinio dos
entrevistados. Contudo enquanto que os entrevistados consideram uma evoluo bastante
positiva ao nvel de um melhor conhecimento do seu posto de trabalho e da produtividade dos
trabalhadores, os inquiridos embora reconheam efeitos positivos, no revelam um
reconhecimento to expressivo dos mesmos.
Ao nvel do Trabalho em Equipa, os resultados demonstram que este um conceito ainda no

perfeitamente adquirido. Ambos reconhecem que houve uma evoluo positiva, contudo
consideram que a este nvel h ainda um longo caminho a percorrer. Nota-se que as maiores
evolues sentidas decorrem de uma maior facilidade de comunicao entre seces o que
leva uma melhor compreenso das necessidades dos outros departamentos da fbrica e a mais
tentativas de colaborao na sua melhoria.
Ao nvel das competncias aquiridas os entrevistados parecem mais satisfeitos com os

resultados do que propriamente os trabalhadores. O entrevistados sentem que os
trabalhadores esto agora melhor preparados para medirem os impactos das sesses Kaizen e
para mais facilmente comunicarem as suas sugestes. Os inquiridos por seu lado, onde mais
manifestam sentir melhorias ao nvel de se sentirem mais -vontade para trabalharem com
os seus companheiros.
No que toca compreenso da necessidade de mudana, de forma geral e concretamente

necessidade de Kaizen na fbrica, os resultados expressam um grande nvel de acordo, o que
revela que sentem necessidade de melhorar e que consideram que Kaizen, pode ser uma
ajuda. Demonstram conhecimento do significado da Melhoria Contnua, da sua necessidade e
do seu papel na mesma e o mesmo em relao a Kaizen. A opinio dos entrevistados, embora
v no mesmo sentido, deixa uma ressalva, ao considerarem que embora os trabalhadores
compreendam a necessidade de mudana e de Kaizen, concretamente, a verdade que a
compreenso do verdadeiro significado destes conceitos carece de tempo de envolvimento
com as ferramentas e que os resultados que tm percebido se restringem mais ao seu posto
de trabalho e no tanto ao nvel da fbrica ou da organizao. No que toca s perspectivas
sobre o futuro, todos reconhecem que a melhoria contnua uma tarefa diria e que o maior
desafio ser manter, os resultados alcanados at aqui e que para tal ser necessria muita
persistncia.
49
6.Concluses
Num mundo em constante mudana e cujos desafios para as empresas so cada vez maiores, o
Grupo Finsa, encontrou na definio de um modelo de gesto nico e transversal a toda a
organizao a forma de reforar os seus pontos fortes e fazer face aos pontos fracos, criando
uma estrutura slida que lhe permita um crescimento autnomo, slido e sustentado. Trata-
se de um modelo baseado na Filosofia Kaizen visando o alcande dirio de melhorias em todos
os eixos da organizao.
A implentao do MGF e das ferramentas Kaizen associadas, na Luso Finsa, tem obtido
resultados positivos ao nvel dos medidores quantitativos aplicados para avaliar a eficcia das
ferramentas. Contudo at aqui os impactos sentidos ao nvel dos Recursos Humanos
envolvidos nos mesmos no haviam ainda sido estudados.
O estudo levado a cabo ao longo deste trabalho, leva-nos a concluir que tambm ao nvel dos
Recursos Humanos os impactos sentidos so bastante positivos. Os trabalhadores esto mais
motivados e gostam de participar nas sesses Kaizen da sua fbrica. Mostram uma atitude
mais proactiva na gesto da fbrica ao participarem com as suas sugestes na resoluo de
problemas focalizados e na melhoria dos processos. So mais conhecedores dos objectivos da
fbrica e o facto de possuirem medidores de desempenho entusiasma-os a melhorarem.
Embora na fase inicial os trabalhadores denotem alguma resistncia mudana, a verdade
que com o decorrer das sesses eles vo percebendo as vantagens das ferramentas e vo
ganhando motivao para formarem parte deste desafio e com o decorrer dos tempos, Kaizen
comea a formar parte das ferramentas bsicas de gesto, do trabalho dirio. As
competncias dos trabalhadores saem reforadas aps as sesses Kaizen e a partilha de
conhecimento entre as seces tambm contribui para um melhor conehcimento da fbrica. A
produtividade tambm melhorou resultado da implementao de Kaizen nas seces por um
lado porque as competncias e a motivao dos trabalhadores sairam reforadas e por outro
porque resultado das ferramentas implementadas houve mudana de metodologia na
execuo de algumas tarefas e uma melhor organizao do trabalho.
O Trabalho em Equipa ainda visto como um conceito em fase de evoluo e

desenvolvimento e isto deve-se a que embora as pessoas estejam habituadas a trabalhar em
grupo, a verdade que ainda no tm conscincia plena da necessidade de trabalhar com
objectivos nicos de fbrica (ou de Grupo) e no de departamento.
Estamos perante uma equipa de trabalhadores que v a mudana como uma necessidade e o
MGF como uma soluo para fazer face aos desafios futuros. A conscincia das dificuldades da
implementao de um modelo de gesto baseado na continua comum a todos os nveis da
50
empresa, mas isso vai certamente traduzir-se num reforo da persistncia e perseverana,
necessrias ao alcance dos objectivos propostos pelo grupo.
Com uma equipa com atitude positiva, conhecimento e competncias reforadas pela
implementao das ferramentas Kaizen, esto criadas as condies para dar seguimento a
este processo de melhoria continua, que a Finsa entitulou de MGF, que ambiciona uma
mudana de cultura de empresa, que leve a uma melhoria constante dos processos, que uma
vez melhorados traro consigo os esperados resultados: Crescimento Slido e Sustentado.
Este estudo apresenta algumas limitaes nomeadamente por ter sido realizado junto dos
trabalhadores de apenas uma das empresas do grupo e por no se ter repetido no tempo, isto
, avaliaram-se os impactos obtidos nos Recursos Humanos da Luso Finsa aps a participao
em ferramentas Kaizen, mas o facto esses resultados no poderem ser comparados nem com
os obtidos junto de outra populao, nem com a sua manuteno no tempo limita a anlise.
No futuro ser interessante a repetio do inqurito, bem como o seu alargamento a outras
empresas do grupo. Desta forma ser possvel avaliar se os resultados agora obtidos perduram
no tempo e por outro lado concluir se so influenciados pela empresa a, ou se por outro lado
so independentes
51
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Singh J. e Singh H. (2009). Kaizen Philosophy: A Review of Literature. IUP Journal of

Operations Management. Hyderabad. Vol. 8, Iss. 2; p. 51-73
Sinha, Kumar. (2008). Manufactoring and Operations Management, Nirali Prakashan
Terry W. (2004). Total Productive Maintenance. Library of Congress Cataloging-in-Publication

Data.
Vincent A. (2000). Answer puts Japanese 'Kaizen' philosophy to work. Bicycle Retailer and
Industry News. Laguna Beach. Vol. 9, Iss. 15; p. 49
Walton, M. (1986). The Deming Management Method. Perigee Books
Womack, J., Roos, D. e Jones, D. (1990), The Machine that Changed the World. Rawson
Associates, New York.
53
ANEXOS
54
ANEXO I
Inqurito
Com este inqurito, pretendem conhecer-se os impactos que as ferramentas Kaizen, usadas nesta fbrica, esto a ter na
mudana de atitude das pessoas envolvidas nas mesmas.
Este inqurito confidencial e os dados recolhidos sero agrupados e analisados de forma global.
Pedimos portanto a sua colaborao no preenchimento deste inqurito.
Numa escala de 1 a 6, em que 1 significa discordo totalmente e 6 significa concordo totalmente, indique o seu nivel
de concordncia relativamente a cada uma das seguintes afirmaoes:
1 2 3 4 5 6
1.1. A minha participao em sesso(es) Kaizen aumentou o meu interesse no trabalho.
1.2. Gosto de participar em actividades de melhoria contnua desta fbrica.
1.3. A(s) actividade(s) de Kaizen motivam-me a desempenhar melhor as tarefas que me so
atribudas.
1.4. No futuro, quero fazer parte de outra(s) sesso(es) Kaizen.
1 2 3 4 5 6
2.1. A(s) sesso(es) Kaizen, melhoraram a performance da(s) rea(s) de trabalho em que foram
aplicadas.
2.2. No global, a(s) sesso(es) Kaizen ajudaram as pessoas, da rea de trabalho em que foram
aplicadas, a trabalhar em equipa, para melhorarem o desempenho.
2.3. A(s) sesso(es) Kaizen, tiveram um efeito positivo no local de trabalho em que foram
aplicadas.
2.4. O(s) local(ais) de trabalho, melhoraram significativamente, em resultado da implementao de
ferramentas Kaizen.
2.5. Kaizen importante no(s) locais de trabalho em que foi implementado.
1 2 3 4 5 6
3.1. Tenho usado as competncias que adquiri na(s) sesso(es) Kaizen em que participei.
3.2. A(s) sesso(es) Kaizen, ajudaram-me a entender melhor o meu trabalho.
3.3. Tornei-me mais produtivo em resultado da minha participao na(s) sesso(es) Kaizen.
1 2 3 4 5 6
4.1. Compreendo melhor o que o trabalho em equipa.
4.2. Antes de julgar os erros dos meus colegas, penso se eu posso fazer melhor.
4.3. Consigo compreender melhor as dificuldades dos outros postos de trabalho.
1 2 3 4 5 6
5.1. Posso comunicar sugestes de melhoria para a fbrica, como resultado da minha participao
em sesso(es) Kaizen.
5.2. Adquiri novas competncias como resultado da minha participao em sesso(es) Kaizen.
5.3. Estou preparado para medir os impactos das mudanas ocorridas nos locais de trabalho onde
foram implementadas ferramentas Kaizen.
5.4. Sinto-me vontade para trabalhar com os meus companheiros na identificao de melhorias no
local de trabalho.
1 2 3 4 5 6
6.1. Compreendo o que significa Melhoria Contnua.
6.2. Compreendo a necessidade de Melhoria Contnua nesta fbrica.
6.3. Compreendo o meu papel na Melhoria Contnua desta fbrica.
1 2 3 4 5 6
7.1. Eu entendo como Kaizen pode ser aplicado nesta fbrica.
7.2. Eu entendo os objectivos da implementao de Kaizen.
7.3. Eu entendo o meu papel na implementao de Kaizen.
7.4. Eu entendo o que Kaizen.
1 2 3 4 5 6
8.1. Compreendo que o maior desafio ser manter o que implementamos at agora.
8.2. Compreendo que ser necessria persistncia para manter o que se implementou at agora.
8.3. Compreendo que a melhoria contnua uma tarefa diria e no exclusiva das sesses Kaizen.
Assinale, por favor, com um X, a(s) Ferramenta(s) Kaizen em que participou
5S
Kobetsu
Manuteno Autnoma
Standard Work
Smed
Muito obrigada pela sua colaborao e pelo tempo que dispensou no preenchimento deste
inqurito.
55
ANEXO II
Entrevista
Esta entrevista tem como principal objectivo, conhecer as expectativas da alta direco do
Grupo Finsa, relativamente implementao de ferramentas de melhoria contnua,
nomeadamente ferramentas Kaizen, nas fbricas.
Procura-se obter opinio sobre a forma como consideram que a participao em sesses
Kaizen teve influncia na atitude dos trabalhadores face ao seu posto de trabalho; no
trabalho em equipa; nas competncias adquiridas; etc.
Pretende-se ainda, saber quais as suas perspectivas para o futuro, no que toca s actividades
de Melhoria Contnua.
As entrevistas so confidenciais e os dados recolhidos sero tratados de forma global.
As respostas devem ser simples e curtas, pelo que estima-se o tempo de resposta a esta
entrevista no dever exceder os 15 minutos.
Pedimos portanto, a sua colaborao na resposta s seguintes questes:
1- Considera que as pessoas que participaram ou participam, em actividades de melhoria

contnua, nomeadamente em sesses Kaizen:
- Sentem mais interesse pelo seu trabalho?
- Esto mais motivadas, para desempenharem melhor o seu trabalho?
- Esto satisfeitas por terem participado/participarem em sesses Kaizen e, pretendem

continuar a faz-lo no futuro?
2- Que impacto tiveram as sesses Kaizen, nas reas de trabalho em que foram
implementadas:
- Melhoraram a performance dessas reas?
- Ajudaram as pessoas a melhor trabalharem em equipa, como forma de melhorarem o seu

desempenho?
- Tiveram um efeito positivo?
56
- Melhoraram significativamente, esses locais?
- Kaizen importante nos locais de trabalho em que foi implementado?
3- Considera que as competncias dos trabalhadores envolvidos em sesses Kaizen,
saram melhoradas?
Em sua opinio, os trabalhadores tm usado novas competncias, adquiridas em sesses

Kaizen?
Agora, os trabalhadores, entendem melhor o seu posto de trabalho e por isso aumentaram a
sua produtividade?
4- Considera que as pessoas envolvidas em sesses Kaizen, agora compreendem melhor, o que
o trabalho em equipa?
Esto mais dispostas a no julgar o trabalho dos colegas e a pensar se poderiam melhor-lo?
Conseguem compreender melhor as dificuldades dos outros postos de trabalho?
5- Considera que os participantes em sesses Kaizen adquiriram novas competncias?

Nomeadamente, esto mais preparados/predispostos a:
- Comunicarem sugestes de melhoria contnua?
- Medir os impactos das mudanas ocorridas nos locais onde se desenvolveram ferramentas
Kaizen?
- Trabalhar em equipa na identificao de melhorias no local de trabalho?
6- Na sua opinio, os trabalhadores envolvidos em sesses Kaizen:
- Compreendem o que significa melhoria contnua?
- Compreendem a necessidade de melhoria contnua?
- Compreendem o seu papel na melhoria contnua?
7- Na sua opinio, os trabalhadores envolvidos em sesses Kaizen:
- Compreendem como Kaizen pode ser aplicado na sua fbrica?
- Compreendem os objectivos da implementao de Kaizen?
- Compreendem o seu papel na implementao de Kaizen?
57
- Compreendem o que Kaizen?
8- Quais a suas perspectivas em relao ao futuro de Kaizen, no Grupo?
Considera que o maior desafio ser manter os resultados conseguidos at ao momento?
Considera que ser necessria persistncia para manter o que se implementou at aqui?
Fim
Muito obrigada pela sua colaborao e pelo tempo dispensado na resposta s questes colocadas.
58

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UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR

Cincias Sociais e Humanas

A Filosofia Kaizen como metodologia de Gesto

Helena Costa Guerra

Dissertao para obteno do Grau de Mestre em

Orientador: Prof. Doutor Lus Antnio Nunes Loureno

Aos meus pais

Agradeo a todos quantos, na Finsa e na Luso Finsa, me facilitaram informao e

Num mundo em permanente evoluo, cuja caracterstica fundamental a velocidade da

Os resultados da adopo de Modelos de Gesto baseados na Melhoria Contnua tm sido

2.Enquadramento Terico ............................................................................................................ 5

4. Metodologia usada no estudo ................................................................................................. 38

5. Estudo de Caso - Implementao de Ferramentas Kaizen na Luso Finsa .............................. 42

Figura 1 - Percepes japonesas das funes de trabalho sem Kaizen..7

Figura 2 - Percepes japonesas das funes de trabalho com Kaizen7

Figura 3. O Ciclo Planear Fazer Verificar Actuar (PDCA). .9

Figura 4 - Interaco entre o ciclo PDCA com Kaizen e manuteno.10

Figura 5 - Pilares dos 5S Kaizen.. 21

Figura 6 Funcionamento do MGF .33

Tabela 2 Questes colocadas no inqurito40

Tabela 3 Sumrio do Inqurito .41

Tabela 4 Distribuio dos Inquiridos por Antiguidade na Empresa42

Tabela 5 Distribuio dos Inquiridos por Idade.42

Tabela 6 Distribuio dos Inquiridos por Ferramenta Kaizen42

Tabela 7 Resultados dos Inquritos por variveis43

Tabela 8 Resultados por Idades 44

Tabela 9 Resultados por Antiguidade na Empresa.44

Tabela 10 Resultados por Sesso Kaizen 45

Tabela 11 Resultados com maiores nveis de acordo45

Actualmente transformar a maneira como trabalhamos significa melhorar a forma como

As empresas so cada vez mais conscientes da necessidade de melhoria continua e de

Os resultados da adopo deste tipo de filosofias tm sido objecto de anlise e quantificao,

A forma como os Recursos Humanos envolvidos na mudana entendem e adoptam a Filosofia

1.3. Metodologia do trabalho

A investigao continuar atravs da realizao de um inqurito a todos os colaboradores

1.4. Estrutura do Trabalho

No captulo seguinte, apresenta-se o grupo objecto de estudo, descrevem-se os seus

Seguidamente descreve-se a metodologia usada no desenvolvimento do estudo.

Posteriormente apresentam-se os resultados dos inquritos e das entrevistas efectuados,

Por fim so apresentadas as consideraes finais, as principais limitaes e futuras linhas de

2.1.1. Principais Princpios Kaizen

Na implementao de Kaizen devem compreender-se e praticar-se certos conceitos/princpios

2.1.1.1 Kaizen e gesto

Fonte: Imai (1998)

Figura 1 - Percepes japonesas das funes de trabalho sem Kaizen

No mbito da sua funo de manuteno, os gestores garantem que todos os trabalhadores

A melhoria e a manuteno devem ser inseparveis. As melhorias podem repartir-se entre

Kaizen enfatiza os esforos humanos, o estado de nimo, a comunicao, a aprendizagem, o

Fonte: Imai (1998).

Figura 2 - Percepes japonesas das funes de trabalho com Kaizen

2.1.1.2. Processo vs Resultado

2.1.1.3. Seguimento dos ciclos PDCA/SDCA

O Ciclo PDCA (Plan/Do/Check/Act) ou Ciclo de Deming um modelo de melhoria continua da

executado atravs da tomada de pequenas medidas adaptadas s circunstncias. Na fase

Fonte: Imai (1986).

preferem o status quo e frequentemente no tm iniciativa para melhorar as condies

Assim, s depois de estabelecido e seguido um standard, estabilizando o processo actual, se

Fonte: Imai, (1986)

Figura 4 - Interaco entre o ciclo PDCA com Kaizen e manuteno.

O conceito Kaizen significa que todos, independentemente do seu ttulo ou posio na

2.1.1.4. O processo seguinte o cliente

2.1.1.5. Primeiro a qualidade

O processo seguinte o cliente