INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE

PEROTE

INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIA

SPTIMO SEMESTRE SEMIESCOLARIZADO

ING. JOSE LUIS MONTES HERNANDEZ

ANALISIS DEL LIBRO

LA META: ELIYAU M,GOLDRATT

EVELIA MOTA RODRIGUEZ 13060046

10 de diciembre 2016

ANLISIS DE LIBRO LA META

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La Meta es una novela de administracin escrita por Eliyahu M. Goldratt, un
consultor de negocios cuya Teora de las limitaciones ha servido como modelo
para la administracin de sistemas y negocios. Fue publicada originalmente en
1984, y desde entonces ha sido revisada y republicada cada 10 aos
aproximadamente: una vez en 1994 y otra en 2004. ste libro es usado en cursos
universitarios y en el mundo empresarial como caso de estudio en administracin
de operaciones, con un enfoque hacia la Teora de las limitaciones, cuellos de
botella, y como resolverlos. Como otros trabajos de Goldratt, La Meta est escrita
como literatura de ficcin.
El personaje principal es Alex Rogo, que administra una planta de produccin en lo
que todo siempre est retrasado y la situacin se ve oscura. Al principio del libro,
Bill Peach, un ejecutivo de la compaa, le dice a Alex que su planta tiene tres
meses para que sus operaciones sean exitosas y rentables. Su amigo lejano
Jonah, que representa al mismo Goldratt, le ayuda a resolver los problemas de su
compaa a travs de una serie de llamadas telefnicas y reuniones cortas. Un
segundo arco de la historia, describe la vida marital de Alex.

El desenlac del libro es sumamente interesante ya que maneja como es el

proceso de produccin como se debe manejar una empresa desde la parte

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directiva como los trabajadores el rea administrativa juega un papel demasiado
importante para un sistema de procesos.

Adems de esta forma podemos ver ms fcil y rpido los resultados de las
mejoras que hacemos a la cadena de procesos. Porque siempre debemos de
enfocar nuestros recursos en disminuir el tiempo de proceso del Cuello de Botella,
para de esta forma aumentar las ganancias de la empresa, disminuyendo los
inventarios y aumentando la capacidad de produccin.

Un punto que demuestra por qu tenemos que enfocarnos en disminuir el tiempo

del Cuello de Botella y saber dnde lo colocamos es que si nuestro cuello de
botella est en el medio de nuestra cadena de procesos los dems procesos se
desequilibran tratando de llevar el paso de este. Los dems procesos tendran
problemas acelerando para alcanzar a los procesos que estn delante de ellos
cada vez a que el cuello de botella termina de realizar su proceso, lo cual
aumentara la cantidad de inventario en proceso.

Esta historia resalta cada uno de los problemas que se suscitan en una empresa
como las tomas de decisiones deben ser precisas y concretas para no afectar la
parte interna y externa de la empresa la produccin y la perdida de materia prima
que mano puede estar almacena tambin de no dejar mudas en el paso de la
planeacin y en tanto la organizacin.

Talvez me est confundiendo un poco, pero los ingenieros estn para disear e
innovar sacar a flote los problemas crticos de las empresas y como esto menos
llega afectar tambin en lo personal cuando se crea un estrs laboral por presin
cuando caemos, est asunto jams pensamos en cmo resolver el problema nos
quedamos atrofiados sin pensar en posibles soluciones se mezclan problemas de
trabajo con problemas familiares y podemos caer en un show laboral.

Esto es lo que nos cuenta Alex Rogo de como inicia su da desde las siete de la
maana la fbrica que tiene a su cargo que es una fbrica manufacturera ha

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tenido problemas de la entrega de produccin deficiencias por meses de retrasos
de pedidos y esto se debe a que las maquinas con las que operan tiene fallas
mecnicas lo cuales son mquinas sofisticadas y muy caras que no cualquier
tcnico les puede dar servicio ms bien no cualquiera conoce su mecanismo, esto
les llevo a acumular exceso de materia prima.

Alex al llegar a la empresa se encuentra con la sorpresa de la vivista de Bill que es

el vicepresidente de la empresa manufacturera llamada UNICO su molestia de
Alex es que tiene parqueado su carro en su lugar de estacionamiento y empiezan
sus ideas en su cabeza aparte de acentuar que es un alto mando mayor que l es
jerarquizar su poder como ego personal esto genera ms tencin dentro de la
empresa cuando se dirige a su oficina y se encuentran frente a frente por la
expresin de su mirada de Bill no son buenas noticias para Alex ya que la visita de
Bill es para que agilice un pedido de un cliente que constantemente le est
llamando.

Biill llego ms temprano que Alex, se dirigi a la planta con los trabajadores y de
manera no muy amena y amenazando con el despido de alguno de ellos, tambin
con cerrar la fbrica ya que tiene tres meses de plazo para tener resultados
satisfactorios de no ser as la planta podra cerrar.

Lo que ocasiona que Alex empiece a pensar y analizar cules seran las causas
por las cuales su planta no est dando buenos resultados, si ve todo bien en ella,
tiene las mejores mquinas, el mejor recurso humano, tecnologa de punta, un
sistema computarizado que hace todo lo que se le pida y se mueve todo esto en
su cabeza, se hace cuestionamientos sobre la productividad de la planta, pero no
encuentra cual es la raz del problema y sabe que algo debe andar mal.

Alex en primera instancia, es el tipo de gerente que se basa solamente su gestin

en indicadores sin conocer cul es el verdadero objetivo por el cual existe una
organizacin con fines de lucro.

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Cuatro hombres salen apresuradamente por una de las puertas laterales de la
fbrica. Se dirigen directo a Alex sin darle tiempo, ni siquiera, a que entre en ella.
Dempsey, entre otros trata de contarle de un problema que se suscit al mismo
tiempo Martnez, grita algo sobre una huelga mientras, y Rey habla de que no
puede terminar el trabajo por falta de material Alex queda aturdido con la cabeza
bloqueada sin poder respirar, su adrenalina al mximo

Cuando consigui, por fin, apaciguar los nimos, se entero de que Peach lleg
una hora antes que el a la planta, exigiendo ver la situacin en la que se
encontraba el pedido nm. 41427. Normalmente, cualquier mando intermedio
podra haber informado a Bill Peach sobre se o cualquier otro pedido, pero la
suerte quiso que, esta vez, nadie tuviera ni siquiera la ms remota idea de aquel
maldito 41427.

Esto fue lo que dio lugar a que el desorden habitual se convirtiera en un caos
generalizado. Peach orden a todo el mundo la bsqueda y captura del ya famoso
pedido 41427, consiguiendo poner la fbrica patas arriba y bloqueando su
funcionamiento. En sntesis, result que era un pedido importante que estaba muy
atrasado.

Le pasaron a Alex muchos pensamientos por su cabeza al mismo tiempo que

cruzaba palabra con Fran la secretaria ella, le comentaba como cunto podra
costar un, mercedes como el que llevaba Bill, Alex tomando sus gafas se pensaba
que a ella tambin le quedaban solo tres meses, con dos hijos que mantener y un
ex marido alcohlico, se deca a si mismo que le cae muy bien pensaba en sus
virtudes y de cmo trabajaba.

Cuando se diriga a bajar a la fbrica era, como llegar a donde ngeles y

demonios se hubiesen puesto de acuerdo y el resultado fuese como un
encantamiento a medias. Siempre que entro all tengo la sensacin de estar en un
lugar mgico, donde lo mundano y lo milagroso se entremezclan.

Creo que no a todo el mundo le sucede lo mismo. Para l era una instalacin
industrial, en s misma, un espectculo fascinante. Ms all de las puertas dobles
que separan la oficina de la fbrica, el mundo se transforma bajo la luz clida y
anaranjada de las luces de diodo que cuelgan del armazn del techo. Hay como
una gran pared metlica con filas de anaqueles llenos de cajas que contienen las
piezas de todo aquello que fabricamos.

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En su recorrido por la fbrica uno que otro trabajador lo saludaba, y l les
contestaba el saludo de momento se topa con Bob que lo saluda con los buenos
das, e esto Alex le contesta que pueden tener de buenos que si acaso no ha
escuchado todo el alboroto que hay en la planta l se ruboriza y le dice que si Alex
le pide que por favor de inmediato empieza a buscar el dichoso pedido entonces
Bob le comenta q de eso quiere hablarle ya que Bill haba regaado al mecnico
quien en ese momento estaba componiendo una de las mejores maquinas se
haba ido por que no soporto que Bill le tratara mal ahora ya solo no era un
problema si no dos, l saba que trabajadores como l no se encontraban a la
vuelta de la esquina.

Rogo le dice a Bob que si podra volver el mecnico el comenta que no pero antes
de irse dejo conectada la maquina prepar la mquina, tal y como le orden Ray, y
la puso en funcionamiento automtico.

El caso es que debi de olvidarse de ajustar bien alguna tuerca, porque tenemos
trozos de mquina por todo el suelo. Cunto material ha salido mal? Exclamo
rogo bob comenta que no mucho que an quedaba material para terminar el
pedido.

Rogo senta que su mundo se desmoronaba no entienda y, sobre todo, no acepta

que a su alrededor la gente cercana a l no perciba la misma sensacin. A eso de
las seis y media, consigo escabullirse de la fbrica y corri a casa, a devorar algo
de cena.

Julie es la esposa de Alex Rogo y se queja pues debido a su trabajo l no le

dedica tiempo suficiente a su familia tanto que se haba olvidado de que haba
invitado a cenar a su esposa.

Despus de una larga jornada la orden de produccin urgente se termina, se

expedita y se embarca. Pero el terminar esta orden de produccin a tiempo costo
perder un gran obrero.

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Peach cita a una reunin general en las instalaciones de UNICO para hacer una
evaluacin completa de todas las operaciones de su divisin UNIWARE. Todos los
gerentes de planta estn citados, entre ellos Rogo. En esta reunin Bill Peach
muestra que las ventas han disminuido, los costos de materia prima han
aumentado, la relacin horas laboradas vs. horas pagadas es dramtica, etc. Alex
est un poco distrado y cuando busca en su saco una pluma, encuentra un puro y
se pregunta de dnde lo saco.

Rogo empieza a recordar cmo haba obtenido el puro record que en una de las
reuniones en las que tuvo que viajar se encontr en la sala de espera del
aeropuerto a su exprofesor de fsica de la universidad llamado Jonah, con quien
empez a conversar y le cont que se diriga a un seminario titulado: Los Robots:
Solucin de los 80s para la crisis productiva en Amrica y que fue invitado porque
su planta es pionera en el uso de Robots.

Johan interroga a Rogo acerca de si los robots han contribuido realmente a

aumentar la productividad de la planta y le hace varias preguntas: - Tu compaa
est ganando ms dinero en tu planta, simplemente por haber instalado unos
robots? - Pudo tu planta embarcar por lo menos un producto ms al da como
resultado de lo que sucedi en el departamento donde instalaste los robots? -
Los robots en s entonces, no redujeron el gasto en recursos humanos? - Tus
inventarios se redujeron? Rogo cuestiona a Johan sobre el conocimiento que tiene
de su planta, por lo que la contesta que es un cientfico y que est trabajando en la
Ciencia de las Organizaciones en particular de las manufactureras.

Johan da a Alex su concepto de productividad: Es el acto de acercar a la empresa

a su meta. Las acciones que acercan a la compaa a su meta son productivas.
Las acciones que no acerca a la compaa a su meta, no son productivas La
productividad no tiene significado alguno, si no sabes cul es tu meta. Johan le
dice a Rogo que su verdadero problema es no saber cul es su meta y que existe
solo una meta sin importar cul sea la compaa. Alex Rogo desesperado por
conocer cul es la nica meta de la empresa da muchas respuestas a Johan,
quien responde negativamente a todo y Alex queda con la duda de Cul es la
nica meta de su compaa?

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Rogo est en una junta con Peach y recuerda las palabras de Jonah ustedes solo
estn jugando con nmeros y palabras. Rogo abandona la junta intentando que
nadie lo vea, da vueltas en su carro, compra comida para almorzar y va hacia una
colina fuera de Bearington para reflexionar. Alex se pregunta y se pone en la tarea
de averiguar Cul es la meta de su planta? El obtiene varias respuestas.

Alex luego de pensarlo y repensarlo descubre que la meta real de su organizacin

manufacturera es ganar dinero y que por lo tanto todo aquello que lo conduzca a
esa meta es productivo.

Luego llega a la planta y ve a unos trabajadores sentados, se enoja y despus

descubre que estaban sentados porque no tenan piezas por procesar, intenta
saber qu cosas le dan dinero a la planta y cules no y se cuestiona acerca de si
su planta est encaminada hacia esa meta y de no estarlo como hara el para que
toda la organizacin trabaje hacia conseguir la misma meta, Alex le comenta a su
equipo todo lo que ha hablado con Johan y concluyen que el problema de la planta
es que producen piezas que no son demandadas, por lo que su inventario es cada
vez ms grande y sus entregas insuficientes.

Por eso de nuevo necesita la orientacin de Johan quien es esta ocasin le facilita
los parmetros que expresan la meta en una organizacin cuya meta es ganar
dinero y que comprar a buen costo, empleando buen personal, alta tecnologa,
produccin de productos, productos de calidad, ventas de productos de calidad,
capturar participacin del mercado, incluso algunos como comunicacin y
satisfaccin de la clientela son esenciales para manejar un negocio con xito, pero
no son metas en s, son solamente los medios para lograr tu meta.

Una maana llega rogo a la fbrica se acomoda sus lentes y un casco que est en
un mueble camina y girando a la derecha se topa con tres hombres muy
alegremente charlando cuando lo mirar desaparecen como rayo, rpidamente se
dirige con el encargado el trata de disculparlos comentando que estn esperando
piezas despus de un rato nota que ya estn trabajando cambiando piezas de un
lugar a otro, Rogo se pregunta, puedo presumir que el hacer que la gente
trabaje y el ganar dinero es la misma cosa? La complejidad de una planta de
cualquier planta manufacturera- es increblemente inverosmil.

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Las situaciones cambian constantemente. Cmo es posible que uno controle
todo lo que sucede? Cmo saber si una accin de la planta es productiva o no, y
si nos conduce a ganar dinero o no? Existen muchos parmetros que
supuestamente nos indican si estamos siendo productivos o no.

Pero lo que indican en realidad es si alguien all en la planta ha trabajado todas

las horas que se le ha pagado. Indican el costo de los productos, los costos
variables por mano de obra y todas esas cosas. Pero, Cmo saber realmente si
lo que sucede aqu est ganando dinero o si solamente estamos jugando a
nmeros de contabilidad,

Cuando Rogo llega a su casa, su hija Sharon lo esperaba para mostrarle su boleta
de calificaciones pues haba sacado puro cienes, lo que le hace pensar Yo estoy
reprobando en el campo de los negocios. Ya pasaba la media noche y Alex se
pone a pensar en qu puede hacer y para eso toma la decisin de buscar de
nuevo a Johan.

Rogo se dirige a la casa de su madre, encuentra el telfono y la direccin de

Johan, habla con l y le dice que ha encontrado la meta y le habla sobre los
parmetros que se aplican a la organizacin global para revisar el avance hacia la
meta. Le dice: pero desde donde yo estoy, al nivel de mi planta, esos parmetros
no significan gran cosa. Y los parmetros que yo uso dentro de mi planta bueno
no estoy absolutamente seguro, pero no creo que me pinten el cuadro completo.

Por lo tanto Cmo puedo saber si lo que pasa en mi planta es realmente

productivo o no productivo? Johan responde: hay ms de una forma para
expresar una meta. La meta sigue siendo la misma, pero podemos expresarla de
manera distinta. De manera que signifique lo mismo que esas dos palabras
GANAR DINERO.

Alex llama a una reunin para determinar si los robots estn acercando la planta a
la meta y luego de un anlisis llegan a la conclusin que por dar a los robots ms

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que hacer les tuvieron que soltar ms material lo que a su vez aument los
inventarios lo que hizo que incrementaran los gastos de operacin.

Rogo le explica a su equipo lo que Johan le ha enseado: la meta, los

parmetros, etc. Todos cuestionan de una u otra forma las definiciones dadas por
Johan.

Stacey no ve como toma Johan el valor agregado a los materiales con la mano de
obra directa, a lo que Lou responde: Todo esto si lo entiendo correctamente, es
una manera diferente de hacer la contabilidad.

Todo el tiempo de los empleados, ya sea directo o indirecto, tiempo improductivo u

operativo, o lo que sea, es gasto de operacin, de acuerdo con Jonah Stacey
pregunta Cmo sabemos el valor de nuestros productos terminados? La
respuesta es, primero que nada, el mercado determina el valor del producto, y
para que la corporacin gane dinero, el valor del producto, y el precio que
cobramos por l, tiene que ser mayor que la combinacin de la inversin en el
inventario y el gasto de operacin total por unidad de lo que vendemos.

Rogo y su grupo empiezan a clasificar todo lo que forma parte de la planta entre
gasto operacional e inventario y se dan cuenta de la validez de estas definiciones.

Alex les dice que tienen que hacer su planta productiva y les dice el tiempo que
tienen para hacerlo, es la hora de llamar nuevamente a Jonah, y establecen una
cita para dialogar sobre ello.

Alex contacta a Johan para expresarle el descubrimiento de la meta de la fbrica y

sus 3 parmetros para llegar a esa meta, en cambio Johan le habla de tres
conceptos nuevos para Rogo:
Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a travs de ventas.
Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender.

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Alex regresa de su viaje, habla con su esposa y le promete pasar ms tiempo con
ella. Eso la tranquiliza y las cosas se arreglan. Sin embargo, el da de la cita con
su esposa, su hijo le recuerda que tiene que irse de campamento con l. Durante
el campamento descubre cosas interesantes al observar a los nios caminar en
fila, en especial a Herbie, y al hacer juegos con ellos, se da cuenta de que ciertas
situaciones se pueden aplicar a lo que sucede en la planta al igual que las
soluciones que les dio.

Alex Rogo sigue observando a los nios y se da cuenta de que el problema de la

fila sigue, entonces decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema y
colocarlo en hasta delante de la fila. Se da cuenta que eso podra ser tambin una
solucin para su problema de produccin en la planta. Alex y su hijo Dave
regresan del campamento y se dan cuenta de que su esposa se ha ido, porque ya
estaba cansad de que su trabajo lo tuviera en primer lugar.

Al otro da va a la fbrica y se entera que Hilton Smyth solicita un pedido

retrasado, que tiene que embarcase ese da, pero no lo logran. Se da cuenta de
los sucesos dependientes y las fluctuaciones en los procesos. Rogo intenta
explicarle a su equipo lo que aprendi en el campamento y les da ejemplos de los
sucedi con el embarque anterior.

El equipo compuesto por Alex, Bob, Stacey y Ralph se renen otra vez y deciden
llamar a Johan, y este les da dos parmetros ms que deberan examinar; las
mquinas que tienen cuellos de botella y las que no, de igual modo les dice que
cuando las hayan encontrado deberan adecuar las mquinas a la demanda real
que el mercado tiene de las piezas que producen stas, incluso algo menos, ya
que, si el mercado reduce la demanda, que no se les acumule ms inventario.
Johan llega para apoyar a Alex y a su equipo.

Mientras revisan la fbrica, Alex da la explicacin de cmo dirigen la fbrica y de

cmo tienen estructurado todo. Johan les aconseja que la mquina NCX-10 nunca
est parada, adecuando el horario de descanso de los operarios.
Tambin sugiere que busquen una mquina de apoyo para la NCX-10.

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Que el control de calidad lo pongan antes de que entren las piezas a la NCX-10,
porque as ahorrarn tiempo en piezas que resulten defectuosas. Les sugiere que
busquen apoyo exterior para el tratado trmico de las piezas.
Alex convoca a una reunin y en esta deciden poner en prctica los consejos de
Jonah, empezando por poner a una persona que hiciera el control de calidad antes
de la NCX-10.
Hablan con los sindicatos para acomodar los horarios de descanso de los
operarios. Tambin se ordena que se haga una lista con los pedidos desde los
ms urgentes hasta los que tienen menos retraso.
El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella y les
explican que ahora tendrn que hacer primero los pedidos ms atrasados, hasta
que ya no haya pedidos con retraso.
Johan visita la planta de Alex, y ellos le explican que les queda solamente dos
meses para aumentar su flujo de efectivo, Johan les indica que la nica solucin
es aumentar la capacidad, incrementado la capacidad de los cuellos de botella
nicamente; es decir encontrar suficiente capacidad para que los cuellos de
botella igualen ms a la demanda.

Johan se enfoca en el throughput de la empresa y pregunta: Cunto producto no

pueden embarcar por carecer de las piezas que estn en ese montn? A lo que
responden que es fcil de determinar pues saben cul es su rezago y que
porcentaje aproximado del esta detenido por falta de las piezas de los cuellos de
botella; lo que significa que la prdida de tiempo en el cuello de botella es
throughput perdido.

El anlisis del costo de produccin no debe ser determinado como si los centros
de trabajo existieran en forma aislada, se debe tomar en cuenta los cuellos de
botella. Lo que los cuellos de botella produzcan en una hora, equivale a lo que la
planta produce en una hora. As que, una hora perdida en un cuello de botella es
una hora perdida en el sistema entero. El costo real de un cuello de botella es el
gasto total del sistema dividido entre el nmero de horas de produccin del cuello
de botella

Posteriormente a la visita de Johan, deciden dar prioridad a los pedidos atrasados

para lo que Ralph tiene que hacer una lista de todos los pedidos pendientes,
clasificarlos desde los que tienen ms das de demora hasta los que tengan

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menos para que luego Stacey y Bob programen los cuellos de botella para
comenzar a trabajar en las partes.

El personal de la compaa da sugerencias para aumentar la capacidad del cuello

de botella lo que es perfectamente legtimo que se asigne gente a los cuellos de
botella si eso aumenta el throughput, lo importante es mantener el flujo. Las ideas
fueron:
- Dedicar un mecnico y un ayudante a la NCX-10.
- Asignar un supervisor y dos trabajadores en los hornos.
- Activar las mquinas viejas.

Es un da lluvioso y Alex tiene la mente ocupada pensando en su mujer ya que

tuvieron una cita la cual no estuvo nada mal

No hubo nada especial y, sin embargo, todo fue agradable. La llevo al cine,
caminaron algo y, de vuelta a la casa de sus padres, dieron un largo paseo por el
parque que tuvo, para m, un efecto sorprendente.

Por un momento, volvieron a m las inseguridades y las angustias de mis tiempos

de escolar, pero pronto desaparecieron, dejando paso a una sensacin plcida,
casi relajante, de estar en compaa de mi mujer.

Bajo el porche nos quedamos charlando largamente, a pesar de que ya eran las
dos y media de la madrugada cuando llegamos, y solamente nos interrumpimos
cuando su padre dio la luz del porche. Lo habamos pasado bien.

Tanto en aquella cita como en nuestros posteriores encuentros, uno de ellos en un

restaurante, ha existido como un acuerdo tcito para no hablar de matrimonio o
divorcio. nicamente una vez sali el tema, y de modo indirecto.

Fue un relmpago doloroso, porque al tratar de la situacin de los nios durante

las vacaciones, de pronto me vi acosndola para obtener algunas respuestas
todava pendientes.

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Renaci en el su interior el viejo sndrome de las discusiones y se reprodujo la
tensin, aunque, afortunadamente, fue capaz de dejarlo y recuperar la armona.
Nos encontramos en una especie de extrao limbo.
Es, en realidad, una vuelta a aquellos das, casi olvidados, de antes de casarnos y
sentar la cabeza Seguramente, slo unos momentos de calma en una tormenta
que sigue acechando su oportunidad. Unos golpes suaves en la puerta
interrumpen mi meditacin. Fran, asomada en el quicio, me devuelve a eso que
llamamos el mundo real.

Conclusin.
El libro trata temas administrativos de mucha importancia, de cmo podemos
reducir y matar los tiempos muertos las famosas mudas explicados de una manera
sencilla, como por ejemplo la excursin o el da de campamento, estaba cargado
de conceptos todos de una gran utilidad dentro del mundo de una planta como por
ejemplo las fluctuaciones estadsticas, eventos dependientes, troughput, inventario
y gastos de operacin. Es importante resaltar el hecho de cmo una empresa
desorganizada y con mal ambiente laboral afecta la vida personal y familiar de las
personas.

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