2 Que cambiar en los procesos?

Objetivo del captulo es orientar creativamente para hacer cambios pequeos en la mejora
o mayores como en el rediseo.

2.1 Las nuevas directrices

Los cambios empiezan por las nuevas directrices de la gestin y la administracin

de las organizaciones. Con esto se busca sealar idea (antiguas o viejas) que
estn cambiando al mundo en funcin a la economa mundial, en algunas
ocasiones las reemplazan.

Globalizacin o mundializacin
Amplios proceso de integracin
Masificacin del internet y las compras online.
Desarrollo acelerado de tecnologas de informacin y de comunicacin.
Economa social de mercado (economa en funcin a la competitividad).
Reduccin de las horas de trabajo.
Dificultad creciente para conseguir trabajo.
Incentivos a la creacin de trabajo, emprendimiento.
Capacitacin de los empleados para cargos ms altos.
Bajas tasas de inters.
Economa del bienestar, en contraposicin del centralismo.
Las personas forman parte de las decisiones econmicas.
Libertad de las personas.
Desarrollo y aplicacin de la tica y los valores.
Complejidad de las relaciones nacionales, internacionales y la economa.
Mayor responsabilidad social.
Aplicacin de la planificacin y el anlisis de riesgos futuros escenarios
posibles.
Orientacin al cliente.
Visin sistemtica, integralidad y consideraciones de bien comn en
proyectos y empresas.
Aplicacin de amplias frmulas de aprendizaje.
Edificacin progresiva, lnea de trabajo evolutiva.
Integracin con el medio en todo sentido
Mayores posibilidades de autoorganizacin, autonoma, delegacin y
participacin.
Basqueada amplia de opciones o enfrentar con xito desafos
desconocidos.
Creatividad y cambio permanente de paradigmas.

Los cambios se producen con mayor rapidez, influenciado por una comunicacin
ms veloz, no obstante estos cambios rpidos suceden en todas las economas,
en economas agrarias el cambio es lento, mientras que en economas
industrializadas es ms rpido. Tercera ola econmica o sociedad del conocimiento
se caracteriza por los avances acelerados en tecnologas de la informacin y las
 comunicaciones, donde las economas basadas en los dos avances anteriores,
han tenido una adecuada expansin.
Para un correcto desarrollo de proyecto de gestin de procesos es fundamental
tener una estrategia de organizacin basndose en conocimientos, competitividad
en recursos distintivos, duraderos y difciles de imitar por las dems empresas,
para esto se requerir de recursos highly firm-specific.

El trabajo se organiza ms en forma horizontal y que se aplica integridad. El

trabajo y su organizacin deben ser organizados por equipos y no por persona
sustituyendo la jerarqua vertical por funciones por un sistema de equipos
jerrquicos. La evaluacin, la toma de decisiones y la asignacin de recursos se
centran en la mejora continua, donde los sistema premian tanto al desarrollo de
capacidades a nivel individual, como los resultados conseguidos por equipos.

2.2 Los componentes intrnsecos de un proyecto

Contenido tcnico.- Un proyecto realizado con mtodo y solidez tcnica.

Presentacin.- Implica la habilidad de comunicacin. Todo lo que conlleva a
una buena exposicin seduciendo al pblico objetivo. Preparacin del
tema, presentacin personal, buena diccin, lenguaje formal, manejo del
tiempo, puntualidad.
Seguimiento.- Como te revisaran los hitos?, a quien se informa?, existen
planes de contingencia para actividades crticas?...
Implementacin.- Administrar el cambio, preparar a las personas afectadas,
verificar los recursos para la realizacin y revisar el compromiso personal
de los realizadores y la direccin.
Retroalimentacin.- Que aprend? de manera sistemtica en grupo y
tambin para el proyecto completo, se llama anlisis post-facto y se realiza
al terminar y en ciertos plazos establecidos. Documentar.
Anlisis de riesgo.- Para el proyecto, as como tambin, para cada etapa,
se trata de conocer los riesgos, nivel de exposicin y planteo de medidas
concretas para reducirlo.
Responsabilidad social.- Con las personas, el medio ambiente, la
eficiencia, etc

2.3 Armona entre contrastes

Permite darle riqueza y variedad al nuevo diseo, sin tener que buscar la panacea
ni quedarnos en un solo tipo de solucin. Por ello no se debe acotar una
organizacin por que se acotar su universo de posibilidades.

Se puede manejar planes de corto y de largo plazo, se puede generar dinero en el

corto plazo y al mismo tiempo la empresa se desarrolla en el largo plazo, lo mismo
sucede con lo rentable que puede ser una empresa mientras que se esfuerza por
potenciar sus valores y el apoyo social.

Antiguamente se pensaba que solo se poda hacer una sola cosa y luego otra,
ahora se piensa que se puede hacer varias cosas buenas al mismo tiempo, de
alguna manera tratan de quedarse con ambos contrastes pero sin llegar al
 equilibrio, sino, tratan de llegar a las dos cosas al mismo tiempo buscando un fin
comn.

Lo que distingue a las personas, no es que haya o no dificultades, sino como se

enfrenta uno a las dificultades inevitables de la vida

Contrastes comunes:

Procesos y funciones.- Los procesos se manejan de manera horizontal

como fluidos, mientras que las funciones de manera vertical como pilares.
La mayora de empresas estn organizadas por funciones y tienen poco de
organizacin de procesos. Hay que tener en cuenta 3 funciones
tradicionales: Funciones esenciales (finanzas, personas y direccin),
Funciones de desarrollo (planificacin, tecnologa de informacin,
aprendizaje, organizacin e investigacin) y Funciones de la cadena de
valor agregado (insumos, procesar, almacenar, entregar productos,
promover, comercializar y dar servicio postventa).
Centralizacin y descentralizacin.- Centralizacin del poder y el imperativo
de comportamiento tico de la direccin, a su vez las nuevas
organizaciones estn en camino a la descentralizacin, un paso hacia la
descentralizacin implica un paso hacia el control.
Servicios internos y externalizacin.- Externalizar conlleva a tener
proveedores confiables, estables y del tamao apropiado, pero en algunas
ocasiones esto no existe y es necesario la creacin de un rea interna.
Revisar kanbam y just-in-time. La armona se encuentra en el
costo/beneficio y deben estn alineados a la estrategia de organizacin.
Trabajo individual y de grupo.- Hay tareas que son netamente grupales y
otras que requieren privacidad y trabajo creativo individual.
Cambio y control.- Armona entre nuevas posibilidades en funcin al
desarrollo (cambio) encargndose de la generacin e implementacin de
cambios en las unidades de la empresa. Por otro lado esta la estabilidad
del sistema en funcin de una auditoria (control) se encarga de verificar el
cumplimiento de las normas y procedimientos de manera creativa y flexible
ayudando a buscar la causa de los problemas. Lo importante es que todos
participen de estas actividades en el papel de coordinador de roles mas
que ejecutores.
Integralidad y especializacin.- Integralidad o generalizacin del trabajo se
refiere a que todo el proceso los realiza una sola persona, tambin se
aplica al trabajo en equipo donde existe rotacin en las diferentes reas de
este grupo. Mientras que especializacin se basa en la divisin del trabajo.
Focalizacin o diversificacin de los negocios de la organizacin.-
Comnmente se parta de que las empresas vienen de historias de
negocios diversificadas y que ahora se dirigen a la focalizacin, un
intermedio es la filializacion, es decir conservar cierto nivel de
diversificacin, pero en la forma de nuevas empresas, focalizarlas.
Rediseo, reingeniera o el mejoramiento continuo.

2.4 La cadena de valor

 Realizar un anlisis estratgico del negocio para generar ventajas competitivas, se
orienta a las unidades estratgicas de negocios (agrupacin de una serie
diferenciada de productos o servicios que son vendidos a grupos uniformes de
clientes).
Actividades primarias

Segmento donde hay mayor valor agregado.

Logstica de entrada.- Recepcin, almacenamiento y manipulacin de

materias primas, control de inventario y a la relacin con los proveedores.
Operaciones.- Elaboracin del producto, terminaciones, envasado, etc
todo lo que se refiere al proceso de transformacin. Estudia diferentes
formas de produccin, mtodos de trabajo, calidad y economa. trabajan en
conjunto con marketing y ventas.
Logstica de salida.- almacenamiento y despacharlo a los puntos de
distribucin.
Marketing y ventas.- El marketing promueve el producto con el fin de
ampliar los mercados de la compaa y apoyar en el punto de ventas.
Servicio.- Son las actividades postventa, tales como recuperaciones,
responsabilidad frente a fallas en el producto, capacitacin en su uso,
instalacin, informacin permanente, etc

Actividades de apoyo

Tienen influencia y participan en las actividades primarias

Adquisiciones.- Se refiere a compra de insumos para la produccin,

repuestos, materiales, productos de oficina y bienes del activo fijo.
Desarrollo de tecnologa.- atiende las necesidades de informacin de la
organizacin, coopera en establecer redes con los diferentes grupos de
inters. Ayuda en el diseo de procesos y revisa y adquiere en el mercado
tecnologa til.
Manejo de recursos humanos.- Desarrolla lo relacionado con las personas,
desde la definicin de cargos y perfiles, la seleccin y contratacin.
Infraestructura de la firma.- realiza la planificacin sobre toda la
organizacin, estudia la necesidad de nuevas plantas o de grandes
cambios tecnolgicos. Procura que toda la organizacin este orientada a la
calidad, innovacin y buen servicio.

El objetivo es plantear acciones concretas para desarrollar o reforzar esas

ventajas competitivas porque son acciones que la empresa puede controlar.

2.5 Just-in-time, flujos tensados y Kanban

El just-in-time y kanban se presentan en conjunto, por lo general una empresa

trabaja con just-in-time y complementariamente se implanta usando kanban.

El objetivo del just-in-time es aumentar la competitividad y reducir los costos,

produciendo lo que el cliente desea, cuando lo desea, teniendo plazo de
fabricacin cortos, produciendo lotes pequeos o comprando solo lo necesario y
dejando los insumos y materias primas en los lugares exactos para su futura
fabricacin. Para esto, se debe tener una fuerte relacin con los proveedores
cadenas de abastecimiento.

Just-in-time es un estilo sistmico utilizado comnmente en Japn, no solo es

tener el producto a la mano para venderse o la maquina lista para la siguiente
lnea de produccin, es cultivar una relacin basada en confianza e
interdependencia con los proveedores, esto implica:

Definir normas comunes de calidad y fabricacin.

Apoyarlos con capacitacin y financiamiento.
Ofrecerle estabilidad y financiamiento.
Entrenarlos en el montaje.

En este ambiente surge el compromiso y se promueve sentido de responsabilidad

social sustentado en la interdependencia y en la educacin. Porque el just-in-time
no se compra ni se implementan tan fcil, son procesos largos y trabajosos.

En algunos lugares los proveedores estn tratando de instalar su producto

directamente en la lnea de montaje, como las promotoras de belleza y artculos de
limpieza personal lo hacen en supermercados.

Just-in-time es fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento

preciso y en las cantidades debidas. Se basa en la teora de los 5 ceros: CERO
tiempo de espera, CERO defectos en los productos, CERO prdidas de tiempo,
CERO papel de trabajo, CERO stock y se identifican 8 basuras, despilfarros o
grasas: Sobreproduccin, tiempos muertos o de espera, transporte, exceso de
stocks, movimientos improductivos, trabajos defectuosos e infrautilizacin de las
habilidades y capacidades del personal.

El concepto de flujos tensados es tensar las variables crticas de los procesos para
poner en evidencia los defectos, averas, retrasos y demoras innecesarias. El
dominio de los flujos es un reto y se debe dar a nivel en todos los niveles donde se
manipulan materiales. Es por ello si es que se desea medir la eficiencia, es
necesario tener una idea clara de las razones que impulsan a tensar los flujos.

Kanban es un modelo intermedio donde, manteniendo una estructura

semiespecializada del proceso, se procesa de a una pieza a la vez en cada
eslabn de la lnea. Si hay alguna falla se detiene la cadena y todas las personas
cooperan para corregirla, eliminando los controladores y revisiones de calidad,
para ello los trabajadores deben estar capacitados en varias actividades. Las
reglas del kanban son:

No enviar productos defectuosos a los procesos siguientes.

Los procesos siguientes requerirn solo lo que es necesario.
Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso siguiente.
Balancear la produccin.
Evitar especulacin, a travs de informacin fiable.
Estabilizar y racionalizar los procesos.
 En kanban se combinan la simpleza con la practicidad, los resultados se manejan
grfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo, se necesitan seales
visuales (etiquetas) para productos y luces para indicar problemas o fallas. Los
sistemas visuales son ms efectivos, que subir toda la data a una computadora,
por ello los gerentes estn obligados a visitar la planta.

Algunas precauciones

Trabajar en un sistema just-in-time est relacionado con kanban, porque uno

puede ver donde se encuentra cada producto y seguir el flujo, pero a veces ocurre
que existirn desplazamientos innecesarios y generara una sobreutilizacin de
vas pblicas, por ello se ha empezado a hablar de la ecologa industrial, lo que se
busca es hacer funcionar la industria como un sistema que evite el desplazamiento
innecesario de materias primas y productos, para ello se ubican cerca y se
construyan ductos especiales, se puede llegar a simbiosis industrial ( los desechos
de una son los insumos de otra).

Queda en evidencia que debemos avanzar cada vez ms hacia procesos globales,
hasta llegar a una ecologa que alcance a toda la humanidad.

2.6 La produccin flexible

Considera toda una serie de formas de organizar la produccin con nfasis en la

personalizacin, los conocimientos, la flexibilidad y el uso de tecnologa. Sus
aspectos centrales son:

Producir lotes de menor tamao.

Permitir readecuar los lotes de produccin sobre la marcha.
Introducir cambio en los productos tambin sobre la marcha para
adaptarlos a nuevas necesidades de los clientes.

Hay que tener en cuenta que a mayor flexibilidad, los costos son ms caros ya que
tiene que ser asistido por tecnologa. Es necesario que a la larga las empresas
deban adaptarse a las nuevas tecnologas, ya que si se basan en sistemas
clsicos llegaran a un tope, por ello es necesario acoplar a la tecnologa.

2.7 El costo objetivo

Significa que resulta cada vez ms comn que nuestros productos tengan un
precio prefijado en el mercado. Expertos proponen calcular el costo objetivo desde
cuatro fuentes: el valor de mercado (otros competidores), a nivel de producto
(funcionalidad), a nivel de componentes (calidad) y encadenado. Por ende el costo
objetivo es una variable ms a tener en cuenta.

2.8 Se quiebran reglas y surgen otras

Las reglas constantemente se actualizan, se cambian las viejas por nuevas,

acorde a los cambios mundiales. Estos cambios son la principal causa del
rediseo aumentando la productividad en el trabajo manual. Es necesario lo que
desea el cliente, mientras ms especializada sea la necesidad, el costo de
producir el bien ser mayor.
 Quebrar una regla no necesariamente implica eliminar la existente, sino que deja
de ser una opcin nica:
Comprar con tres cotizaciones.- Fue una antigua regla, ahora se cambi
por relaciones de confianza con pocos proveedores estratgicos.
Comprar en forma peridica en un proceso extenso.- Se junta un volumen
extenso y se sigue un proceso extenso de compras, hoy se practica la
demanda y ofertas permanentes.
Mantener stocks de seguridad.- Se reemplaza por encargar directamente al
proveedor la reposicin de la mercadera.
Aumentar el volumen para obtener economas de escala.- Con tecnologa,
el loto econmico se reduce cada vez ms, avanzando a la
personalizacin.
Mantener respaldo de documentos en papel para auditoria.- Existen
respaldos electrnicos para documentos legales.
Pagar renta fija.- Se pasa a pagar por rendimiento individual.
Entrenar o capacitar con alumnos pasivos y profesor directo.- Se da paso
al coaching, aprendizaje activo, donde la responsabilidad radica en el
alumno.
Ascender por antigedad o por buen rendimiento.- La nueva regla es
preparar sistemticamente al operario o aumentar el poder y beneficios a
quienes realicen directamente el trabajo.
Tomar decisiones solamente desde arriba hacia abajo.- La nueva regla
es, las decisiones se toman donde se hace el trabajo (empoderamiento).
Tener gran infraestructura administrativa.- Se pasa a tener armona en el
trabajo manual y el apoyo automtico.
Agregar tecnologa total.- Se puede reemplazar haciendo bien las cosas
desde la primera vez.
Inventar viajes de los documentos o productos.- Se puede cambiar por
movilidad de quienes operan el proceso.
Ingresar veces los mismo datos.- Se reemplaza por la digitacin de la
informacin una sola vez y muy bien validada (revisada manual y
computacionalmente).
Ingresar los datos a travs de un digitador(a).- El cliente debe ingresar los
datos economizando varios pasos y ganamos calidad, ya que el mismo
cliente coopera al revisar sus datos.
Considerar que las persona son reemplazables.- Evolucionan hacia
reconocer el valor de cada integrante.
Realizar transaccin en papel.- Se orienta hacia las transaccines y
documentos digitales.
Mantener la especializacin de la estructura organizacional.- Cmabia hacia
generalizacin o integralidad.

Lo que se busca es abrir espacios mentales, dando cabida a muchas

posibilidades, esto es salir del pensamiento dicotmico.

2.9 Salir del pensamiento dicotmico

 Pensamiento dicotmico o excluyente solo lleva a tener un tipo de regla para cada
situacin, no obstante una visin sistmica implica cambiar e ir hacia la inclusin
dando cabida a mltiples opciones. De esta manera una regla antigua puede ser
cambiada en un proceso, pero en otro proceso esta regla antigua puede servir.

Salir de la dicotoma es armonizar entre las formas tradicionales de solucionar

problemas con nuevas propuestas (ver las crisis como nuevas oportunidades de
mejora) para ello las empresas deben ser flexibles, innovadoras y bien orientadas
estratgicamente. Segn un enfoque situaciones, plantea que, no existe una
tcnica o un mtodo valido, lo que existe es una variedad de alternativas de
mtodos o tcnicas.

2.10 Armonizar las economas de escala con otras opciones

La economa de escala es optimizacin o maximizacin de la eficiencia de un

recurso en especfico. Sin embargo en ocasiones los costos globales aumentan
porque las reas encargadas estn focalizadas a solo un sector, por ello se busca
una lnea de inclusin y no de pensamiento dictomo. Algunos cambios que
podran estudiarse en el rediseo del proceso son:

Permitir que cada rea compre directamente a proveedores seleccionados.

Incorporar bodegas pequeas especializadas si realmente se requiere de
almacenamiento en alguna de las etapas del proceso.
Incorporar pequeas unidades de mantencin de departamentos
seleccionados que hagan uso intensivo de maquinarias.
Cooperar con proveedores y clientes buscando sincronizar procesos.
Complementar el transporte centralizado con una pequea capacidad de
transportes, vehculos pequeos y flexibles.

2.11 Desde la logstica

La logstica es el proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma

eficiente, el flujo de materias primas, inventarios en curso, productos terminados,
servicios e informacin, desde el punto de origen al punto de consumo, con el fin
de satisfacer al cliente. Entonces:

Desde la perspectiva de la logstica es necesario integrarse al entorno e

integrar a los trabajadores, clientes y proveedores y finalmente unir la
logstica interna y externa.
La logstica desempea un importante rol al conseguri ventajas
competitivas, se puede lograr diferenciacin de la competencia mediante el
servicio.
Algunas claves de gestin logstica son flexibilidad, alianzas, tecnologa,
menores costos internos, anlisis de costo de stocks, almacenamiento y
transporte, rediseo de las estrategias de fabricacin para reducir plazos y
tamao de entregas.
El rol de la tecnologa se puede apreciar en: confirmacin de entregas,
pedidos e incidentes en la entrega, servicio al cliente, etc

2.12 Aplicar la visin sistmica

 Parte ms novedosa del texto, relaciona el estudio de los sistemas aportando
conceptos en la gestin de procesos.

Ver el cambio en forma integral.

Ver los procesos en una perspectiva histrica que permita rescatar
aprendizajes.
Ver la gestin de procesos como proyectos en un clico de vida y etapas.
Ver los procesos como redes de comunicacin internas y externas.
Incorporar la responsabilidad social a la gestin de procesos.
Trabajar con un mapa de procesos, por el enfoque holstico que provee.
Describir los procesos con la nueva generacin de flujogramas de
informacin.
Administrar el cambio, porque los procesos incluyen personas.
Cuida que los procesos y actividades agreguen valor.
Incorporar los aprendizajes de la teora del caos en la gestin de procesos.
Proponer diseos de procesos sistmicos.

2.13 Recomendaciones para el trabajo en gestin de procesos

No en todas las organizaciones puede que funcionen, solo son orientaciones que
han funcionado bien:

Realizar antes planificacin estratgica.- Para saber dnde nos

encontramos y hacia dnde queremos ir.
Asegurarse de contar con el apoyo de un lder poderoso.- Es necesario el
apoyo de la gerencia general de las empresas de forma directa.
No hay otro camino.- Dejar en claro que es necesario iniciar un nuevo
proceso de cambios para que la empresa pueda sobrevivir.
Comunicar y hacer participar a todos los involucrados.- La participacin y la
comunicacin son aspecto de primera importancia.
Negociar a todo nivel.- Desarrollar capacidad de negociacin, los
participantes deben ser operativos y ejecutivos,
Hacer un proyecto piloto.- Usar como base procesos ms simples para
probar el mtodo, pero se debe tener cuidado con el xito inicial y caer en
la liviandad, exitismo o irresponsabilidad.
Focalizar el esfuerzo.- Abordar proyecto realizables en plazos prudentes y
aplicar una formula tipo espiral, es decir en cada vuelta tomar una mayor
cantidad de procesos. Evitar proyectos utpicos y grandes.
Tomar en cuenta la cultura de la compaa.- Tener en cuenta clima laboral,
empresa conservadora o no.
Cambiar reglas del juego y salir del pensamiento dicotmico.- Trabajar con
distintas opciones.
Medir antes y despus.- Para saber cunto mejoramos, como estbamos
antes y como estamos ahora.
Compromiso total.- Todos deben estar comprometidos empezando desde la
direccin.
 Tener un cliente bien identifica del proceso.- El proceso sirve a un usuario
que espera el resultado de dicho proceso.
El proyecto pertenece a la organizacin y no aun ejecutivo en particular.-
Esto evita que un cambio de persona pueda llegar a cancelar el proyecto.

Que debemos evitar?

Dejar el desarrollo e implementacin de aspectos importantes a inexpertos.

Incorporar a personas claves que no cuentan con el respaldo del resto de
participantes o de la direccin de la organizacin. Mnimo de empatia y
simpata entre todos los participantes.
Desviarnos de los objetivos de la gestin de proceso e involucrarnos en
temas que no nos competente.
Iniciar el proyecto de cambio y luego abandonarlo por la mitad.
Esperar resultados de muy corto plazo.

La experiencia y algunas preguntas

La experiencia ayuda mucho a lograr con claridad la gestin de procesos, no

obstante que no desaliente los que recin comienzan, por ello es necesario
apoyarse en analistas y consultores.

La experiencia de ejecutivos y empleados es valiosa para describir y mejorar

procesos, pero con cautela, pueden ser un lastre para el rediseo.

Un importante apoyo para redefinir proceses son los Por qu?, esto llevara a
plantear nuevos procesos, reformar algunos y eliminar otros.

Finalmente luego de describir someramente todos los procesos ser necesario

coger una hoja en blanco y pensar si lo tuviramos que hacer hoy, Lo haramos
igual?, Necesitamos el proceso?, y si preparamos a las persona?, podemos
automatizarlo?, si realizamos un diseo organizacional?, Podemos aplicar
integralidad?.