Los grandes hechos para que estos pasen a la historia: se requiere de poetas,

narradores, comunicadores que den significado a cada acontecimiento.

Trujano redujo impuestos, instauro crditos baratos para los agricultores y, con los
intereses que estos generaban, otorgo subsidios, los alimenta, para las familias
ms pobres. Al encontrarse con los senadores, los saludo, uno a uno, con un
abrazo. Conoca la importancia de las relaciones personales.

Hombres de imaginacin desmesurada y de un sentido de la oportunidad que

envidiaron los ms grandes gobernantes de la historia, Constantino so con un
mundo unido en lo poltico y lo religioso. Su idea no estuvo muy distante al que
hoy se persigue en la ONU, el grupo de los 8, el grupo de los 20, los tribunales
internacionales y las cada da mas sofisticadas practicas de globalizacin.

Inocencio III: En el coincidan por completo la ambicin y la realidad. Elegido

papa a la edad de 37 aos, este sagaz jurista, administrador capaz y refinado
diplomtico, que tambin era escritor de teologa y avezado orador, era un
gobernante por naturaleza. Invento la confesin, al lograr que los sacerdotes se
enteraran de quien se acostaba con quien y quien hacia negocios con quien, doto
a la iglesia de un poder incomparable.

Consolido la Universidad de Paris y atrajo a las mentes ms brillantes de la poca:

Tomas de Aquino, Roger Bacon, Alberto Magno y san Buenaventura fueron
algunos de los que aceptaron la invitacin.

Alfonso X: La historia le da la razn. Ningn gobernante gobierna para todos

aquellos para los que dice gobernar, si bien es cierto que algunos lo han
intentado. Pero en poltica, la intencin no cuenta: solo los resultados. A lo sumo,
se gobierna para dos, tres de los muchos grupos que lo impulsaron para llegar al
poderTampoco se puede ser eficaz en todos los campos que se pretende
abarcar. Quienes ignoran estas premisas e intentan abarcarlo todo, acaban por
perderlo todo.

Considerado por Maquiavelo el primer rey de la cristiandad, Fernando tuvo una

capacidad de trabajo tan grande como su destreza diplomtica. Sabia delegar y
vender bien sus victorias militares. Era un maestro a la hora de posicionarse.
Comenz su gestin consolidando alianzas polticas.

La principal ocupacin y el estudio preferente de un prncipe debe ser el arte de la

guerra y la organizacin y disciplina de los ejrcitos, porque esta es la verdadera
ciencia del gobernante, que la principal causa para perder el poder es desdear el
arte de la guerra. Saba que entonces, como ahora, lo que ms contribuye a la
estimacin de un prncipe son las grandes empresas y los extraordinarios
ejemplos de su merito. Ms vale un mal general que dos buenos, decan los
romanos.

Akbar: Le gustaba centralizar y, como en las actuales federaciones, cada

gobernador estaba obligado a entregar determinados impuestos al imperio para
construir fuertes o apertrechar tropas. Podan ser removidos, adems, a voluntad
del emperador. Si se tienen dos religiones, se degollaran mutuamente. Si se tienen
treinta, vivirn en paz.

Maquiavelo escribi que a los enemigos se les conquista o se les elimina,

porque de las pequeas ofensas se vengan, pero de las grandes no pueden
hacerlo. Catalina de Medici siempre prefiri la segunda opcin. No en balde, la
sangre fra con que enveneno a muchos de sus contrincantes le gano el mote de
Madame la Serpente.

Llevaba a todos los caudillos de su poca dos grandes ventajas: el optimismo y la

bravura que su presencia comunicaba a sus capitanes y a sus tropas, as como la
rapidez del golpe de vista con que saba medir los movimientos, la fuerza y hasta
la actitud de sus enemigos.

El rey vea siempre el camino a seguir gracias a su genio fantstico; haba una
fuerza como fermentacin dentro del que lo arrastraba hacia la meta, una meta
que ni el mismo saba a punto fijo donde estaba. El canciller por el contrario era
todo sabidura y prudencia. Saba pesar framente todas las circunstancias de los
hechos y posea un sorprendente conocimiento de los hombres.

Para engrandecer a Francia, trabajo sin descanso. Las notas que enviaba a su
jefe, donde le mencionaba las ventajas y desventajas de cada decisin que
pretenda adoptar el monarca, su testamento poltico y su afn por acumular
responsabilidad administrativas, as lo demuestran. El cardenal no reparo en
medios para salirse con la suya. De acuerdo con Bluche, nunca se perdi en los
detalles, pero exiga mantenerse informado sobre cada uno de ellos. Pese a ello,
Pedro el grande no aprendi una de las lecciones ms importantes: preparar a un
sucesor. El cardenal saba que no iba a ser eterno y que la mejor manera de que
su obra no quedara trunca seria entrenar a quien no pudiera continuarla.

En sus memorias sobre el arte de gobernar, Luis XIV escribi que la eleccin de
los ministros, segn sus correspondientes aptitudes, constitua la mejor prueba del
talento de un prncipe. El realizo esta tarea con lucidez proverbial. Colbert,
finalmente, no paraba de urdir procedimientos y prcticas para engrandecer al
reino, de instrumentarlos, de supervisar su operacin, de corregirlos cuando
fallaban, de mejorarlos si vea que podan funcionar mejor. Se cuenta que cada
maana, al encontrarse repleto de nuevos asuntos que desahogar, se frotaba las
manos enfervorizado. Quera saberlo todo; al estar en todo.

Si los ministros lo respaldaban, el les gestionaba ttulos y sinecuras; si no,

solicitaba al rey su remocin. Y ciertamente, despus de Walpole, ningn jefe de
Estado, ningn parlamento, ha podido funcionar sin un interlocutor eficaz. Su
flexibilidad, cada vez que una de las medidas que instrumentaba encontraba
resistencias peligrosas, daba marcha atrs y su serenidad: olvido mis problemas
cada vez que me cambio de ropa.

Pero con los hombres de gobierno no hay que encariarse: solo hay que evaluar
los beneficios y los costos de su legado. El poder no poda compartirse. Todo lo
haca en nombre del rey. Para verificar que sus rdenes se cumplieran, sola salir
en las noches, embozado, acompaado de algunos de sus colaboradores, para
efectuar visitas de inspeccin. Era amante del detalle.

Hamilton: Crea en la necesidad de instrumentar un gobierno central fuerte, as

como un poder ejecutivo capaz de cumplir y hacer cumplir la ley. Y explico el
porqu. Timocracia, quienes aspiran a ocupar altos cargos polticos, no para
conciliar, negociar o llegar a acuerdos que beneficien al mayor nmero de
personas, sino para ser recibidos con salvas, aparecer en las fotografas
inaugurando obras pblicas y cobrar los estipendios que supone ser saludados
como seor diputado o seor gobernador: estos son los timcratas. Aunque
prdigos con las riquezas ajenas, escribi el filosofo en La Republica, disfrutan sus
placeres en secreto, escapando de la ley como nios de sus padresPero lo ms
manifiesto es su deseo por ser venerados

La fascinacin que despert Napolen Bonaparte no se debi, exclusivamente a

su talento militar. Eran sus ideales igualitarios, su creencia en la meritocracia, los
que le hicieron tan atractivo para miles de personas. Vivi con la conviccin de
que haba nacido para ocupar los ms altos cargos y recibir los ms grandes
honores: Vine al mundo ministro.

La principal cualidad de un hombre de estado no reside en saber que concesiones

hacer sino cuando hacerlas. Su propuesta, sin embargo, fue desechada por
quienes podran haberse visto perjudicados ante la eventual actuacin de dicho
banco. Cometi un error y la ms capital de todas las faltas: cuando se ha
emprendido un cambio social, es necesario no volver los ojos atrs.

Cuando Santa Ana, siempre atento al rumbo de los vientos se convirti en

Hablaba y escriba en francs, italiano y alemn, y en su capacidad de trabajo

llegaba a la oficina a las siete de la maana, no sala antes de medianoche, lea
todo lo que pasaba por su escritorio y redactaba, personalmente, la mayor parte
de su correspondencia. Solo alcanza el poder poltico y se mantiene en el quien
representa, con buen xito, los intereses de esos personajes. Se trata, por lo
general, de industriales, comerciantes, banqueros, lderes sindicales, dirigentes
religiosos y hasta delincuentes, interesados en tener un portavoz competente en
las cmaras legislativas o en los cuadros administrativos de un gobierno.

Destacan la capacidad que tuvo, como hombre de gobierno, para aprender de sus
errores, as como su destreza para explotar a su favor las condiciones adversas.
Con el fin de doblegarlos, Bismarck amago a unos y soborno a otros. A Luis II de
Baviera, por ejemplo, le sostuvo su excntrico tren de vida para mantenerlo lejos
del embrollo poltico. Siguiendo la lnea que le haba redituado tan buenos xitos
en el exterior, Bismarck nunca peleo en ms de un frente al mismo tiempo.

Creo nuevos cuerpos de policas secretas. Como administrador, resulto

impecable: el mejor ejecutivo es el que tiene olfato para seleccionar a las personas
competentes que hagan lo que l quiere, y el suficiente autocontrol para no
entrometerse mientras lo estn realizando. Entenda que el papel de un presidente
era sealar caminos, marcar rumbos, dotar a su pueblo de un sueo y crear las
condiciones para realizarlo. Pero tambin, custodiar el patrimonio nacional.

En su Informe sobre el Desarrollo de 1997, el Banco Mundial sealo que la lucha

contra la pobreza y los esfuerzos por aumentar la equidad, constituyen dos de las
funciones bsicas de un Estado. Con otras, como defensa, salud y preservacin
del orden pblico, son las que justifican su existencia. Si este no consigue llevar a
cabo semejantes tareas con buen xito, de poco le servirn otros logros.

En su famoso ensayo Cuidado con el carisma, Peter Drucker sostiene que los
dirigentes polticos nunca causan tanto dao como cuando son carismticos. Pone
de ejemplo a Mussolini, Hitler y Mao. Siempre son peligrosos, afirma, pues cuando
descubren que es la realidad y no sus deseos la que manda pierden el rumbo. Por
el contrario, aade Druker, los logros constructivos son obra de personas
desprovistas de carisma. En vez de carisma tenia visin, sentido del deber y
voluntad para trabajar duramente.

Aprovecho cuantas lagunas dejaba la ley para imponer su voluntad. Zakaria, que
piensa que el autoritarismo modernizador suele ser mejor que la democracia
inoperante, debido haber pensado en Adenauer cuando llego a esta conclusin.

Los hombres de gobierno que, al paso de los aos, son recordados por sus
pueblos con admiracin y gratitud, son aquellos que supieron inventar, o elegir,
una causa significativa por la cual luchar: Dios, historia, independencia, dignidad
Y es que, cuando se carece de una mira mas all de lo inmediato, es fcil
aprovecharse de una posicin para realizar fines personales, disfrutar las
prerrogativas de esta sin asumir las responsabilidades que conlleva o,
simplemente, enriquecerse.

Los jefes, por lo general, buscan colaboradores sumisos. Solo los ms talentosos
prefieren a quienes les ayudan a crecer, dicindoles lo que en realidad piensan y
no lo que espera que les agrade. Quizs fue esta independencia la que retraso el
crecimiento profesional de Marshall. Pero a el no le importo.

Kemal era un hombre que resolva cualquier problema por medio de la

organizacin. En cuanto un plan tropezaba con dificultades, ideaba otro que
superara el obstculo. Si se ofrecan oportunidades inesperadas, estaba dispuesto
a utilizarlas con prontitud.

Nada de esto se habra conseguido tan rpido si no hubiera sido gracias a su

habilidad para comunicar. Poco despus de su toma de posesin, comenz a
valerse de la radio para explicar a los estadounidenses el sentido de sus
propuestas. En la primera de estas charlas junto a la chimenea, les infundi tal
confianza que los convenci, por ejemplo, de que era ms seguro tener su dinero
en los bancos que bajo el colchn. Al da siguiente, el dinero comenz a fluir hacia
el sistema bancario.

Enfocado en los resultados, no reparo en los medios para conseguirlos. Nombro a

las personas correctas en los diferentes cargos pblicos, sin importar si estas le
simpatizaban o no. Atizo rivalidades entre sus colaboradores y engao
cnicamente a sus enemigos para consolidar las alianzas que le permitiera sacar
adelante sus planes. Fue zorro y len, en la mejor tradicin del maquiavelismo.
Tena todo el temple, la energa y el carcter de los dictadores, apunto Isaiad
Berlin, pero estaba de nuestra parte,

Siguiendo la lnea de su mentor, si los indios aprendan a confeccionar su propia

ropa, seria ms fcil prescindir de los productos extranjeros. El se atuvo a estas
lneas. Consigui inventar un sentido a su carrera y al poder mismo: la grandeza
de Francia. El personificaba a Francia. En su juventud aprendi a valorar los
sufrimientos de los menos favorecidos

Lo flexible vence a lo duro, y lo blando vence a lo fuerte. Visito a la vida de Hendrik

Verwoerd, antiguo primer ministro de Sudfrica que impulso el apartheid, y hasta
invito a comer al fiscal que en su momento solicito la pena de muerte para l.
Ciertamente estos actos deliberados de perdn pblico tenan un claro propsito
poltico. Estaba enviando un mensaje a todos sus compatriotas que deca: si yo
puedo, ustedes tambin.
Si encontramos sentido a lo que hacemos, si percibimos el valor de nuestra
aportacin a la sociedad, todo empieza a ser ms alegre, ms apetecible y vemos
la vida con mayor ilusin. E incluso suena atractivo esforzarse en perfeccionar
nuestra forma de trabajar para poder servir aun mejor.

En qu situaciones sobreviene la resistencia al cambio? Pues es muy sencillo:

cuando se tiene la visin clara de que el cambio nos va a llevar a algo peor, ya sea
por parecer algo absurdo o inoportuno, por no ser comprendido o por estar
convencidos de que no se gestionara correctamente. Por supuesto que en este
caso surge resistencia a ese cambio.

Y cundo si es una buena idea y, aun as, ves que no te apoyan? A veces,
simplemente, la causa se halla en una psima comunicacin del plan. Esto ocurre
cuando nadie se ha molestado en explicar a los individuos que tienen que llevarlo
a cabo que se pretende, que riesgos se asumen y los resultados a los que se
aspira.

La pasin compartida. Y para eso, hay que lograr que todos crean en el proyecto,
que lo comprenda y que, en igual medida, confen ciegamente en los que lo van a
liderar.

Siete pasos para obtener el mejor resultado posible:

1.-Marcar unos objetivos inciales para disear el PAG: Plan de accin ganador
2.-Una vez establecido el PAG, transmitirlo junto con la banda objetivo con total
claridad a los integrantes del equipo.
3.-Controlar y concentrarse de forma permanente y estimulante en la buena
ejecucin del PAG, dejando en segundo plano los objetivos inciales.
4.-Remarcar los objetivos de cada equipo tantas veces como sea necesario para
fomentar su eficacia y, especialmente, desde la mitad del ejercicio, cuando ya se
cuente con suficiente perspectiva y datos reales.
5.-Crear un generoso sistema de recompensas para aquellos que logren
resultados extraordinarios y premiar tambin a todos los que hayan cumplido con
calidad el plan de accin, hayan o no hayan alcanzado grandes resultados
6.-A lo largo del ejercicio y hacia su fin, observar y analizar quien cumple con el
plan y quin no. Repartir las recompensas (olvidando estrujar mas a los mejores),
actuar para mejorar y ayudar y guiar a los que se desven del plan.
7.-Prepararse a obtener cada vez mejores resultados, ms realistas, consecuentes
y motivantes, y volver a empezar este proceso cada ao.

12 Estrategias para cargarse una empresa

Reducir costes a destajo de forma imprudente, incluyendo en esta poltica los
recursos destinados a cuestiones estratgicas. Este hecho indica que no existe un
verdadero plan estratgico y que la direccin no parece orientada hacia un futuro
mejor, sino tan solo a sobrevivir un ao ms. Nadie que desee progresar sera
capaz de no invertir en aquellos aspectos cruciales que sacaran adelante el
negocio. Esto se identifica, por ejemplo, cuando se buscan proveedores o
consultores de serie B para asuntos claves de la empresa o cuando se recortan
presupuestos de partidas que originaran cambios y mejores fundamentales
Igualmente, cuando, ante buenas ideas o proyectos cargados de coherencia, se
recurre con sospechosa reticencia al no hay presupuesto, algo que huele a
chamusquina. Si una empresa empieza a ahorrar gastos en medios, proyectos y
apoyos estratgicos, malo; es como pretender defender como un ahorro el no
cambiar el aceite al coche: puede que evitemos un gasto hoy, pero garantizamos
una avera grave que acabara con el motor.

Se llaman ejecutores, individuos con poco carcter emprendedor, aunque muy

eficientes al realizar las tareas. Se trata de personas que pueden llegar a sufrir si
no se les marca con precisin que es lo que deben hacer; una vez aclarado, son
capaces de realizarlo una vez y otra vez con gran fiabilidad. No cabe esperar
demasiada creatividad e iniciativa de este colectivo, pero, a cambio, vivirn a
gusto en puestos de responsabilidad limitada, siendo capaces de alcanzar con la
experiencia una gran calidad de ejecucin, lo que se convertir en un plus de
motivacin para ellos.
Tambin encontramos a los gestores. Se caracterizan por poseer cierto grado de
espritu emprendedor, suficiente para permitirles gestionar procesos y tareas. Les
gusta que se les indiquen sus objetivos con claridad y necesitan una cierta parcela
de autonoma. Asumen responsabilidades de nivel medio o alto y resultan
imprescindibles para que todo fluya de forma coordinada. Ahora, no se les debe
hacer sufrir demasiado con innovaciones y excesiva capacidad de decisin,
porque probablemente, se desorientaran y les generara estres. Pueden gestionar
los cambios si los comprenden, pero difcilmente sern ellos quienes emprendan
una transformacin...

Por otro lado, aparecen los emprendedores sin ms. Son aquellos que necesitan
cancha para desarrollar sus iniciativas. No se muestran partidarios de los objetivos
demasiados definidos y funcionan mejor si se les fija simplemente la meta y los
parmetros entre los que debern moverse; a partir de ah, es recomendable
dejarles hacer. Son creadores e impulsores de cambios e ideas innovadoras.
Ahora bien, su dinamismo no siempre va acompaado de una buena gestin. Es
ms, en muchos casos, los emprendedores resultan incapaces de gestionar con
competencia los proyectos que lanzan, y tambin suelen mostrar poca constancia
en su ejecucin una vez definidos. Algunos de estos emprendedores puede que
incluso no se muestren muy competentes en la direccin de colaboradores.
La experiencia ensea que la peor decisin es siempre la indecisin. El valor de
los errores: Las personas proactivas no poseen mgicas bolas de cristal ni pueden
esperar al final de la carrera para apostar sobre seguro al caballo ganador. Se
debe actuar de forma inteligente y con presteza. Eso asegura ms de un error?
Desde luego, y triste futuro le aguarda al que decide y jams yerra, pues es seal
inequvoca de que , en realidad nunca acta, y esa ser precisamente su
perdicin. Si hay que caer, que sea por avanzar, por hacer o que uno cree
adecuado, y la recompensa a este espritu ser siempre merecer la suerte del
que est buscando, del que lo intenta, pues la suerte no llega sola, se
provoca hasta merecerla.

Todos prefieren seguir a un buen profesional que sea una excelente persona y que
a su vez dirija y trate de modo correcto. Ser cortes, actuar siempre con
caballerosidad y seoro, estar a la altura que corresponde al puesto y evitar todo
mal modo, hasta en las circunstancias ms provocadores, son caractersticas que
elevan al lder y permiten lograr la admiracin sincera de los dems.

Saber parar y temblar. Medir siempre las palabras. Resulta un buen habito
preparar por escrito y a conciencia cualquier comunicacin importante;
concentrarse en los detalles y elegir con inteligencia quien, como, cuando y donde.
La comunicacin por si misma ya es compleja, as que mejor no enrevesarla mas
por no haber controlados los modos. En las buenas relaciones no es tan
importante tener razn como saber ganarse al otro.

Como mnimo, dgalo como a usted le gustara que se lo transmitieran si estuviera

en el lugar de la otra persona. Ms conveniente resultara expresarlo como mas le
gustara y mejor lo va a apreciar y comprender su interlocutor. Saber ser humilde
en el xito indica porte y sabidura, pues lo ms sensato en estos casos es
centrarse en cules eran los objetivos y que pasos se han dado, tratando el
excelente resultado como una consecuencia, incluso inesperada, en vez de
pavonearse y provocar los egos de los que no llegaron.

Alguien defini una vez lo urgente como lo importante que no se hizo ayer. Si
quiere saber si su equipo alcanzara grandes logros, pdales hoy que le muestren
su plan de accin para los prximos meses.

Si encontramos sentido a lo que hacemos, si percibimos el valor de nuestra

aportacin a la sociedad, todo empieza a ser ms alegre, ms apetecible y vemos
la vida con mayor ilusin. E incluso suena atractivo esforzarse en perfeccionar
nuestra forma de trabajar para poder servir aun mejor.

En qu situaciones sobreviene la resistencia al cambio? Pues es muy sencillo:

cuando se tiene la visin clara de que el cambio nos va a llevar a algo peor, ya sea
por parecer algo absurdo o inoportuno, por no ser comprendido o por estar
convencidos de que no se gestionara correctamente. Por supuesto que en este
caso surge resistencia a ese cambio.

Y cundo si es una buena idea y, aun as, ves que no te apoyan? A veces,
simplemente, la causa se halla en una psima comunicacin del plan. Esto ocurre
cuando nadie se ha molestado en explicar a los individuos que tienen que llevarlo
a cabo que se pretende, que riesgos se asumen y los resultados a los que se
aspira.

La pasin compartida. Y para eso, hay que lograr que todos crean en el proyecto,
que lo comprenda y que, en igual medida, confen ciegamente en los que lo van a
liderar.

Siete pasos para obtener el mejor resultado posible:

1.-Marcar unos objetivos inciales para disear el PAG: Plan de accin ganador
2.-Una vez establecido el PAG, transmitirlo junto con la banda objetivo con total
claridad a los integrantes del equipo.
3.-Controlar y concentrarse de forma permanente y estimulante en la buena
ejecucin del PAG, dejando en segundo plano los objetivos inciales.
4.-Remarcar los objetivos de cada equipo tantas veces como sea necesario para
fomentar su eficacia y, especialmente, desde la mitad del ejercicio, cuando ya se
cuente con suficiente perspectiva y datos reales.
5.-Crear un generoso sistema de recompensas para aquellos que logren
resultados extraordinarios y premiar tambin a todos los que hayan cumplido con
calidad el plan de accin, hayan o no hayan alcanzado grandes resultados
6.-A lo largo del ejercicio y hacia su fin, observar y analizar quien cumple con el
plan y quin no. Repartir las recompensas (olvidando estrujar mas a los mejores),
actuar para mejorar y ayudar y guiar a los que se desven del plan.
7.-Prepararse a obtener cada vez mejores resultados, ms realistas, consecuentes
y motivantes, y volver a empezar este proceso cada ao.

12 Estrategias para cargarse una empresa

Reducir costes a destajo de forma imprudente, incluyendo en esta poltica los
recursos destinados a cuestiones estratgicas. Este hecho indica que no existe un
verdadero plan estratgico y que la direccin no parece orientada hacia un futuro
mejor, sino tan solo a sobrevivir un ao ms. Nadie que desee progresar sera
capaz de no invertir en aquellos aspectos cruciales que sacaran adelante el
negocio. Esto se identifica, por ejemplo, cuando se buscan proveedores o
consultores de serie B para asuntos claves de la empresa o cuando se recortan
presupuestos de partidas que originaran cambios y mejores fundamentales
Igualmente, cuando, ante buenas ideas o proyectos cargados de coherencia, se
recurre con sospechosa reticencia al no hay presupuesto, algo que huele a
chamusquina. Si una empresa empieza a ahorrar gastos en medios, proyectos y
apoyos estratgicos, malo; es como pretender defender como un ahorro el no
cambiar el aceite al coche: puede que evitemos un gasto hoy, pero garantizamos
una avera grave que acabara con el motor.

Se llaman ejecutores, individuos con poco carcter emprendedor, aunque muy

eficientes al realizar las tareas. Se trata de personas que pueden llegar a sufrir si
no se les marca con precisin que es lo que deben hacer; una vez aclarado, son
capaces de realizarlo una vez y otra vez con gran fiabilidad. No cabe esperar
demasiada creatividad e iniciativa de este colectivo, pero, a cambio, vivirn a
gusto en puestos de responsabilidad limitada, siendo capaces de alcanzar con la
experiencia una gran calidad de ejecucin, lo que se convertir en un plus de
motivacin para ellos.
Tambin encontramos a los gestores. Se caracterizan por poseer cierto grado de
espritu emprendedor, suficiente para permitirles gestionar procesos y tareas. Les
gusta que se les indiquen sus objetivos con claridad y necesitan una cierta parcela
de autonoma. Asumen responsabilidades de nivel medio o alto y resultan
imprescindibles para que todo fluya de forma coordinada. Ahora, no se les debe
hacer sufrir demasiado con innovaciones y excesiva capacidad de decisin,
porque probablemente, se desorientaran y les generara estres. Pueden gestionar
los cambios si los comprenden, pero difcilmente sern ellos quienes emprendan
una transformacin...

Por otro lado, aparecen los emprendedores sin ms. Son aquellos que necesitan
cancha para desarrollar sus iniciativas. No se muestran partidarios de los objetivos
demasiados definidos y funcionan mejor si se les fija simplemente la meta y los
parmetros entre los que debern moverse; a partir de ah, es recomendable
dejarles hacer. Son creadores e impulsores de cambios e ideas innovadoras.
Ahora bien, su dinamismo no siempre va acompaado de una buena gestin. Es
ms, en muchos casos, los emprendedores resultan incapaces de gestionar con
competencia los proyectos que lanzan, y tambin suelen mostrar poca constancia
en su ejecucin una vez definidos. Algunos de estos emprendedores puede que
incluso no se muestren muy competentes en la direccin de colaboradores.

La experiencia ensea que la peor decisin es siempre la indecisin. El valor de

los errores: Las personas proactivas no poseen mgicas bolas de cristal ni pueden
esperar al final de la carrera para apostar sobre seguro al caballo ganador. Se
debe actuar de forma inteligente y con presteza. Eso asegura ms de un error?
Desde luego, y triste futuro le aguarda al que decide y jams yerra, pues es seal
inequvoca de que , en realidad nunca acta, y esa ser precisamente su
perdicin. Si hay que caer, que sea por avanzar, por hacer o que uno cree
adecuado, y la recompensa a este espritu ser siempre merecer la suerte del
que est buscando, del que lo intenta, pues la suerte no llega sola, se
provoca hasta merecerla.

Todos prefieren seguir a un buen profesional que sea una excelente persona y que
a su vez dirija y trate de modo correcto. Ser cortes, actuar siempre con
caballerosidad y seoro, estar a la altura que corresponde al puesto y evitar todo
mal modo, hasta en las circunstancias ms provocadoras, son caractersticas que
elevan al lder y permiten lograr la admiracin sincera de los dems.

Saber parar y temblar. Medir siempre las palabras. Resulta un buen habito
preparar por escrito y a conciencia cualquier comunicacin importante;
concentrarse en los detalles y elegir con inteligencia quien, como, cuando y donde.
La comunicacin por si misma ya es compleja, as que mejor no enrevesarla mas
por no haber controlados los modos. En las buenas relaciones no es tan
importante tener razn como saber ganarse al otro.

Como mnimo, dgalo como a usted le gustara que se lo transmitieran si estuviera

en el lugar de la otra persona. Ms conveniente resultara expresarlo como mas le
gustara y mejor lo va a apreciar y comprender su interlocutor. Saber ser humilde
en el xito indica porte y sabidura, pues lo ms sensato en estos casos es
centrarse en cules eran los objetivos y que pasos se han dado, tratando el
excelente resultado como una consecuencia, incluso inesperada, en vez de
pavonearse y provocar los egos de los que no llegaron.

Alguien defini una vez lo urgente como lo importante que no se hizo ayer. Si
quiere saber si su equipo alcanzara grandes logros, pdales hoy que le muestren
su plan de accin para los prximos meses.

El silencio. Si el mal genio se apodera de uno mismo, una orden inmediata debe
asistirnos desde nuestro interior: calla y retrate. Ante la invitacin al descontrol, el
silencio se convierte en nuestro mejor escudo. Si la furia entra en el alma, es virtud
a aprender a callar, a refugiarse en el silencio, a retirarse, a reflexionar y, ms
tarde, con la mente despejada, tomar las decisiones que correspondan. Resulta
fcil perder los estribos, pero es ms difcil disculparse despus y solventar los
entuertos ocasionados en el arrebato. Adems, el liderazgo obliga, y el saber
contenerse en los momentos de clera se transforma en una buena oportunidad
para exhibir uno de los mayores smbolos de la serenidad del lder: la templanza
del fuerte.

Admirar, otra forma de motivar. Reconocer el trabajo bien hecho es virtud del justo.
En las empresas, como si no existiera lugar para los elogios, se aplaude poco y no
se aprecian los esfuerzos correctos. No existe forma ms poderosa de incentivar
que admirar pblicamente el trabajo de otros, y ms aun si el que ensalza es un
profesional de prestigio reconocido.

Es deseo del lder inteligente que su equipo se atreva a opinar y discrepar, y evitar
rodearse de borregos obedientes que, si bien ofrecen una vida placentera,
convierten al jefe en pastor, no en directivo. Los mejores profesionales. Rodearse
de un buen grupo de colaboradores es lo mximo a lo que debe aspirar cualquier
directivo. La mejor inversin a la hora de conformar su equipo es conseguir a los
profesionales ms capacitados que uno se pueda permitir. Y los mejores
profesionales no son los mejores tcnicos, sino lo ms adecuados, los que se
ajustan a la perfeccin al binomio capacidades-persona.

Una premisa prudente y eficaz a la hora de crear un equipo ganador es

asegurarse de que todos los miembros del grupo sean gente encantadora.
Adems, deben contar con las aptitudes tcnicas necesarias en su rea y estar
dispuestos a evolucionar permanentemente al son que marque el futuro. Con
buena gente se va a cualquier puerto. Es recomendable huir de las estrellas, de
los conflictivos e individualistas y no temblar a la hora de aplicar decisiones
rigurosas. Salvaguardar la capacidad y la efectividad del equipo es misin
irrenunciable de la direccin, y mantener una manzana podrida porque obtiene
aparentes xitos a corto plazo siempre acaba produciendo resultados negativos
para todos.

Las claves para construir una gran riqueza en realidad son:

El resultado de una tica de negocios solida y sostenida.

Los hbitos consistentes de ahorro a largo plazo
La continua auto disciplina de gastar menos de lo que se gana mes, e invertir el
sobrante.

Tienden a vivir modestamente; obtienen mas placer teniendo seguridad financiera,

que proyectando un estilo de vida lujoso ante amigos y socios.

Tiene su familia un presupuesto anual por escrito? Dicho presupuesto promueve

la mentalidad de pguese usted primero. Trcese como meta ahorrar e invertir el
15% de su ingreso anual, y estructure su presupuesto en base satisfacer todas
sus necesidades bsicas con el remanente.

Cunto gasta anualmente en necesidades bsicas: comida, renta y vestido?

Supervise minuciosamente lo que gasta en cada una de estas reas; esto lo
ayudara a controlar sus gastos, y evitar que el gasto lo controle a usted. Una vez
en control, usted podr progresivamente buscar formas de gastar menos.
7 Hbitos de la gente altamente efectiva

Tenemos que educarnos y reeducarnos constantemente y reinventarnos a

nosotros mismos. Un viaje de mil kilmetros empieza con el primer paso. Segn
mi experiencia, hay momentos para ensear y momentos que no son para
ensear. Se influye mucho ms tomando al nio a solas, con tranquilidad, cuando
la relacin es buena, y discutiendo con l la enseanza o el valor.

Que debemos hacernos promesas a nosotros mismos, y mantenerlas ante

nosotros, y solo despus hacer y mantener promesas ante los otros. Siembra un
pensamiento, cosecha una accin; siembra una accin, cosecha un habito.
Siembra un habito, cosecha un carcter, siembra un carcter, cosecha un destino.

Si soy independiente, fsicamente puedo desenvolverse por mis propios medios.

Mentalmente, puedo pensar mis propios pensamientos, pasar de un nivel de
abstraccin a otro. Puedo pensar de modo creativo y analtico, y organizar y
expresar mis pensamientos de manera comprensible. Emocionalmente, mi propio
interior me proporciona las pautas. Soy dirigido desde adentro. Mi sentido del
merito no est en funcin de que guste a otros o de que me traten bien.

Nuestro bien econmico ms importante es nuestra capacidad para ganar dinero.

Siempre hay que traer a los empleados exactamente como queremos que ellos
traten a nuestros mejores clientes. Lea como si tuviera que explicrselo a su
cnyuge, a su hijo, a un compaero de trabajo, a un amigo, hoy o maana, cuando
todava el contenido est fresco en su mente, tome nota de las diferencias en su
proceso mental y emocional.

Si vivimos como animales, sobre la base de nuestros instintos, condicionamientos

y condiciones, siguiendo los dictados de nuestra memoria colectiva, tambin
nosotros seremos limitados. Su fuerza impulsiva reside en los valores, y si su valor
es hacer un trabajo de buena calidad, no depende de que haga buen tiempo o no.

Las personas proactivas se mueven por valores: valores cuidadosamente

meditados, seleccionados e internalizados. Soy lo que soy como consecuencia de
mis elecciones de ayer, tampoco podr decir: elijo otra cosa. Lo que ms importa
es el modo en que respondemos a lo que experimentamos en la vida.

A lo largo de los aos frecuentemente ha tenido la oportunidad de asesorar a

personas que queran conseguir mejores empleos; les he aconsejado mostrar ms
iniciativa: hacerse administrar test de intereses y aptitudes, estudiar la industria,
incluso los problemas especficos que afrontan las organizaciones, y que despus
elaboren una exposicin efectiva para demostrar de qu modo sus capacidades
pueden ayudar a resolver las dificultades de la organizacin. Esto se llama venta
de la solucin y es un paradigma clave del xito comercial.

Pero no reconocer un error, no corregirlo ni aprender de l, es un error de otro tipo.

En este punto encontramos dos modos de tomar de inmediato el control de
nuestras vidas. Podemos hacer una promesa y mantenerla. O establecer una
meta y trabajar para alcanzarla.

El poder de comprometernos con nosotros mismos y de mantener esos

compromisos. Desafo al lector a que ponga a prueba el principio de la pro
actividad durante treinta das. Durante treinta das trabaje solo en un crculo de
influencia. Plantese pequeos compromisos y mantngalos. Sea una luz, no un
juez. Sea un modelo, no un crtico.

Trabaje sobre las cosas que controla. Trabaje sobre usted. Sobre el ser. Vea las
debilidades de los otros con compasin, no acusadoramente. Qu clase de hijo,
hija o primo es? Qu clase de amigo o compaero de trabajo es?

Empezar con un fin en mente significa comenzar con una clara comprensin de su
destino. Significa saber adnde se est yendo, de modo que se pueda
comprender mejor donde se est, y dar siempre los pasos adecuados en la
direccin correcta. El hbito de empezar con un fin en mente se basa en el
principio de que todas las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero una
creacin mental, y luego una creacin fsica. Pensemos, por ejemplo, en la
construccin de un hogar.
El grado con que uno empiece con un fin en mente determina a manudo se puede
o no crear una empresa de xito. Si uno quiere educar hijos responsables,
autodisciplinados, debe tener claramente presente ese fin cuando interacta con
ellos das tras da.

Como individuos, grupos y empresas estamos a menudo tan atareados cortando

maleza que ni siquiera nos damos cuenta de que trabajamos en la selva
equivocada. En nuestro mundo, la gratificacin instantnea es algo muy
publicitado y que est a nuestro alcance. Otros acuden a la iglesia con menos
frecuencia o no van en absoluto, pero sus actitudes y conducta reflejan una
concentracin ms genuina en los principios bsicos de la tica judo cristiana.

Los principios no mueren. Los principios son verdades profundas, fundamentales,

verdades clsicas, denominadores comunes. Son hebras estrechamente
entretejidas que atraviesan con exactitud, consistencia, belleza y fuerza la trama
de la vida. El que es hbil con el martillo tiende a pensar que todo es un clavo.

Los sujetos de rendimiento alto son visualizadores. Lo ven, lo sienten, lo

experimentan antes de hacerlo realmente. Empiezan con un fin en mente. El lector
puede hacer esto en todas las reas de su vida. Antes de cualquier tarea. Vala
con claridad y vividez, de modo inexorable, una y otra vez.

Cada uno de nosotros tiene cierto nmero de roles diferentes en su vida. Despus
de identificar sus diversos roles, el lector puede pensar en las metas a largo plazo
que quiere alcanzar en cada uno de ellos.

Identifique las diversas reas de su vida y los dos o tres resultados importantes
que cree que tiene que conseguir en cada rea para alcanzar.

Pregunta 1: Qu puede hacer usted, que no est haciendo ahora y que, si lo

hiciera regularmente, representara una tremenda diferencia positiva en su vida
personal?
pregunta 2 Qu producira resultados similares en su vida profesional o en su
empresa?

Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las
oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanicin a los
problemas.

Sandra, me parece un proyecto maravilloso, algo que realmente vale la pena

emprender. Aprecio mucho que me invites a participar. Me siento halagado. Por
distintas razones, no deseo participar, pero quiero que sepas cuanto aprecio tu
invitacin
La victoria privada precede a la victoria pblica. Qu sucedera si empezara a
tomar decisiones concernientes a la relacin? Tal vez tenga la oportunidad de
tener con el muchacho pequeas atenciones: comprarle una revista sobre patinaje
si el tema le interesa, o acercarse a l cuando trabaja en un proyecto escolar, para
ofrecerle ayuda. Tal vez pueda invitarlo al cine o llevarlo a tomar un helado.
Probablemente el depsito ms importante entre los posibles consista
simplemente en escuchar, sin juzgar, predicar o leer su propia autobiografa en lo
que l le dice. Solamente escuche y trate de entender. Hgale sentir su
preocupacin por l, el hecho de que lo acepta como persona.

La reciente tendencia a estimular a los abogados y a las facultades de derecho

para que se concentren en la negociacin pacfica, en las tcnicas de ganar/ganar,
y a recurrir a tribunales privados, tal vez no constituya la solucin final, pero refleja
una conciencia creciente del problema.

El enfoque ganar/ganar o no hay trato es sumamente realista en el principio de

una relacin comercial o de una empresa.

El futuro de la democracia

Ningn dspota en la antigedad, ningn monarca absoluto de la edad moderna,

aunque estuviese rodeado de mil espas, logro tener toda la informacin sobre sus
sbditos que el mas democrtico de los gobiernos puede obtener del uso de los
cerebros electrnicos. La vieja pregunta que recorre toda la historia del
pensamiento poltico Quin cuida a los cuidadores?

La tecnocracia y la democracia son antitticas si el protagonista de la sociedad

industrial es el experto, entonces quien lleva el papel principal en dicha sociedad
no puede ser el ciudadano comn y corriente. La democracia se basa en la
hiptesis de que todos pueden tomar decisiones sobre todo; por el contrario, la
tecnocracia pretende que los que tomen las decisiones sean los pocos que
entienden de tales asuntos.

Desde el momento en que el voto fue ampliado a los analfabetos era inevitable
que estos pidiesen al Estado la creacin de escuelas gratuitas, y por tanto, asumir
tradicionales y de la primera oligarqua burguesa. Cuando el derecho de votar
tambin fue ampliado a los no propietarios, a los desposedos, a aquellos que no
tenan otra propiedad ms que su fuerza de trabajo, ello trajo como consecuencia
que estos pidiesen al Estado la proteccin contra la desocupacin y,
progresivamente, seguridad social contra las enfermedades, contra la vejez,
previsin en favor de la maternidad, vivienda barata, etc. De esta manera ha
sucedido que el Estado benefactor, el Estado social, ha sido, guste o no, la
respuesta a una demanda proveniente de abajo, a una peticin, en el sentido
pleno de la palabra, democrtica.

Hasta ahora ninguna guerra ha estallado entre los Estados que tienen un rgimen
democrtico, lo que no quiere decir que los Estados democrticos no hayan hecho
guerras, sino que hasta ahora no las han hecho entre ellos. El diputado tiene la
obligacin de informar a los electores sobre su actividad y sobre la actividad de los
soviets. El diputado que no sea digno de la confianza de los electores puede ser
removido de su cargo en cualquier momento por decisin de la mayora de los
electores de acuerdo con las modalidades previstas por la ley.

Un sistema democrtico caracterizado por representantes revocables es una

forma de democracia representativa, pero por cuanto estos representantes son
revocables, se acerca a la democracia directa. La democracia es un sistema
poltico que presupone el disenso. Ella requiere nicamente el consenso en un
punto, sobre las reglas de la contienda; porque explica en occidente por
democracia se entiende un sistema poltico en el que no hay consenso, sino
disenso, competencia, concurrencia.

De estos tres consejos, el ultimo es el consejo secreto, compuesto por no ms de

tres o cuatro personas seleccionadas entre los ms prudentes y experimentados,
con las cuales el prncipe trata las cuestiones ms importantes antes de
presentarlas al consejo ordinario, y discute la opinin de este consejo cuando
considera que no ha sido la ms oportuna, hasta no ejecutarla y realizar lo
contrario de la propia liberacin sin decirles nada, hasta que sea puesta en
prctica.

Cuanto ms absoluto es el prncipe, mas debe aparecer en el exterior con los

signos inconfundibles de su poder: la regencia en medio de la ciudad, la corona, el
cetro y los otros smbolos reales, la magnificencia de los vestidos, la corte de los
nobles, la escolta de armas, la ostentacin de los smbolos vistosos.

Por el contrario, donde el poder supremo es oculto, el contrapoder tambin tiende

a ser oculto. Poder visible y contrapoder invisible son dos caras de la misma
moneda. La historia de todo rgimen autocrtico y la historia de la conjura son dos
historias paralelas que se reclaman mutuamente. Donde existe el poder secreto
existe casi como su producto natural el anti poder igualmente secreto bajo la forma
de conjuras, complots, conspiraciones, golpes de Estado, intrigas en los
corredores del palacio imperial, o bien de sediciones, revueltas o rebeliones,
preparadas en lugares intransitables e inaccesibles, lejanos de la vista de los
habitantes.

Lo importante no es que los prisioneros vean quien los observa, sino que sepan
que hay alguien que lo hace, o mejor dicho que los puede vigilar. El prncipe es
ms capaz de hacerse obedecer en cuanto es ms omnividente, y es ms capaz
de mandar en cuanto es ms invisible. Considerando la pareja mandato-
obediencia como la pareja caracterstica de la relacin asimtrica de poder, aquel
que manda es ms terrible en cuanto esta mas escondido (el sbdito sabe que
quien lo ve existe, pero no sabe exactamente en donde esta); aquel que debe
obedecer es ms dcil en cuanto es mas escrutable y visto en cualquier gesto,
acto o palabra (el soberano sabe en cualquier momento en donde est y que
hace).

Tambin el respeta escrupulosamente la mxima de que el poder es ms eficaz en

cuanto mas sabe, ve, conoce, sin dejarse ver. Las tres formas tiene su contrario en
una forma mala, la monarqua en la tirana, la aristocracia en la oligarqua, la
democracia en la oclocracia o gobierno de la plebe.

Los encargados de realizar interrogatorios suelen pasar por alto que personas
totalmente inocentes pueden aterrorizarse al ser interrogadas. Un mentiroso
puede recurrir a la furia, la sorpresa o la perplejidad para enmascararlo. Otra
tcnica parecida consiste en decir la verdad de una manera retorcida, de tal modo
que la vctima no la crea. O sea, decir la verdadfalsamente. Cuando Jerry le
pregunto a Ruth con quien hablaba por telfono, ella podra haber respondido:
Oh, ya te lo puedes imaginar, estaba hablando con mi amante; me llama a todas
horas. Y como me acuesto con las tres veces al da, tenemos que estar en
contacto permanente para concertar citas! Esta exageracin de la verdad pondra
en ridculo a Jerry y le hara difcil proseguir con sus sospechas. Tambin servira
para el mismo propsito un tono de voz o una expresin de burla.

Jerry: Todo el mundo, todo el mundo, habla de ti. Caso de las pinturas. Los
errores se deben a s mismos a la dificultad de ocultar las emociones o de inventar
emociones falsas. El grado de recelo a ser detectado est sujeto a la influencia de
muchos factores. El primero y determinante es la creencia que tenga el mentiroso
sobre la habilidad de su destinatario para descubrir mentiras. Si sabe que su
destinatario es un incauto o un tonto, por lo general no tendr demasiados recelos.
En cambio, alguien con fama de duro de pelar, alguien conocido por lo difcil que
resulta engaarlo o por ser un experto descubridor de mentirosos, inculcara recelo
a ser detectado.
El polgrafo no detecta mentiras sino solo seales emocionales. Los exmenes
con polgrafos no solo fracasan porque algunos inocentes temen ser falsamente
acusados o porque por algn otro motivo los perturba el hecho de ser sometidos a
un examen, sino tambin porque algunos delincuentes no creen en la maquina
mgica: saben que pueden burlarla, y por eso mismo se vuelve ms probable que
sean capaces de lograrlo. Pueden darle a entender al sujeto que no tiene por qu
avergonzarse del crimen que cometi, ni siquiera sentirse responsable de l.

Rasgos de los psicpatas: Encanto superficial, falta de remordimiento o de

vergenza, comportamiento antisocial sin compuncin aparente, egocentrismo
patolgico e incapacidad de amar. La regla es muy simple: cuanto ms sea lo que
est en juego, mayor ser el recelo a ser detectado. Nuestra investigacin revelo
que los que obtuvieron mayor xito en el experimento, los ms hbiles para
dominar sus emociones, fueron tambin los mejores alumnos en los tres aos
siguientes de su formacin.

Para sintetizar, el recelo a ser detectado es mayor cuando:

-El destinatario tiene fama de no ser fcilmente engaado.
-El destinatario se muestra suspicaz desde el comienzo
-El mentiroso carece de mucha practica en el arte de mentir, y no ha tenido
demasiados xitos en esta materia
-El mentiroso es particularmente vulnerable al temor de ser atrapado
-Lo que est en juego es mucho
-Hay en juego una recompensa como castigo; o bien, en el caso de que haya una
sola de estas cosas en juego, es el castigo.
El castigo en caso de ser atrapado mintiendo es grande, o bien el castigo por lo
que se intenta ocultar con la mentira es tan grande que no hay incentivo alguno
para confesarla.
El destinatario de la mentira no se beneficia en absoluto con ella. No habr jams
mucha culpa por el engao cuando el engaador no comparte los mismos valores
sociales que su vctima. Un individuo se siente poco o nada culpable por mentirle
a otros a quienes considera pecadores o malvolos.
Solo un necio revelara, jugando al pquer, que cartas le han tocado, o pedir el
precio ms bajo posible por su casa cuando la ponga en venta. Para sintetizar, el
sentimiento de culpa por engaar es mayor cuando:

El destinatario no est dispuesto a aceptar que lo engaen.

El engao es totalmente egosta, y el destinatario no solo no saca ningn
provecho del sino que pierde tanto o ms que lo que gana quien lo engaa
El engao no ha sido autorizado, y en esa situacin lo autorizado es la sinceridad
El mentiroso no ha engaado durante mucho tiempo
El mentiroso y su destinatario tienen ciertos valores sociales comunes
El mentiroso conoce personalmente a su destinatario
Al destinatario no puede clasificarse fcilmente como un ruin o a un incauto
El destinatario tiene motivos para suponer que ser engaado; ms aun, el
mentiroso procuro ganarse su confianza.

Los fanfarrones son ms vulnerables que el resto a ser en las redes de su deleite
por la mofa. Para sintetizar, el deleite por el engao es mayor cuando:

El destinatario plantea un desafo por tener fama de ser difcil de engaar

La mentira misma constituye un desafo, ya sea por la naturaleza de lo que debe
ocultarse o de lo que debe inventarse
Otras personas observan o conocen el engao y valoran la habilidad con que se
lleva a cabo

Detectar mentiras no es simple. Uno de los problemas es el cumulo de

informacin; hay demasiadas cosas que tener en cuenta a la vez, demasiadas
fuentes de informacin: palabras, pausas, sonidos de la voz, expresiones,
movimientos de la cabeza, ademanes, posturas, la respiracin, el rubor o el
empalidecimiento, el sudor, etc. Y todas estas fuentes pueden transmitir la
informacin en forma simultnea o superpuesta, rivalizando as por la atencin del
cazador de mentiras.

Si el rostro humano recibe la atencin, ello se debe en parte a que es la marca y el

smbolo del ser personal, nuestra principal seal para distinguir a un individuo de
otro. El cazador de mentiras debe ser cauteloso y no presuponer que cualquier
desliz verbal es una manifestacin de una mentira. Daban ms informacin que la
solicitada,

Los cazadores de mentiras son propensos a incurrir en el riesgo de Brokaw si no

conocen al sospechoso, y no estn familiazados con las peculiaridades de su
comportamiento tpico. Los indicios vocales ms comunes de un engao son las
pausas demasiadas largas o frecuentes. La vacilacin al empezar a hablar, en
particular cuando se debe responder a una pregunta, puede suscitar sospechas,
as como otras pausas menores durante el discurso si son frecuentes. Otras pistas
las dan ciertos errores que no llegan a formar palabras, como algunas
interjecciones (Ah, ooh, esteee) repeticiones (yo, yo, yo quiero decir en realidad
que) y palabras parciales (en realidad me gusta).

Si lo que quiere disimular es una emocin sentida en el momento mismo en que

se miente, hay muchas probabilidades de que el mentiroso se autodelate. Si el
objetivo era ocultar la ira o el temor, su voz sonora ms aguda y fuerte, y el ritmo
de su habla se incrementara; una pauta opuesta de cambios en la voz podra
delatar sentimientos de tristeza que quieren esconderse.
Se las llama as porque ilustran o ejemplifican lo que se dice. Hay muchos modos
de hacerlo: enfatizar una palabra o una frase, como si se la acentuara al
enunciarla o si se la subrayara al escribirla; seguir el curso del pensamiento con la
mano en el aire, como si se estuviera dibujando en el espacio o se quisiera repetir
o amplificar con una accin lo que se est diciendo.
Las ilustraciones se utilizan para explicar mejor ciertas ideas que no pueden
transmitirse fcilmente con palabras.

Las ilustraciones disminuyen cada vez que se habla con cautela. Muchos otros
estudiosos han comprobado tambin que las ilustraciones son menos notorias
cuando alguien miente que cuando dice la verdad. Llamamos manipulaciones a
todos aquellos movimientos en los que una parte del cuerpo masajea, frota, rasca,
agarra, pincha, estruja, acomoda o manipula de algn modo a otra parte del
cuerpo. Las manipulaciones pueden ser de muy corta duracin o extenderse
durante varios minutos. Donde se encontr que las manipulaciones aumentaban al
mentir, no era tanto lo que haba en juego.

Cuidado: percepcin en juicio

En nuestro estudio sobre la capacidad para detectar mentiras, comprobamos que
los sujetos que mostraban muchas manipulaciones eran considerados mentirosos.
No importaba que la persona dijese la verdad o mintiera: quienes la vean la
tachaban de deshonesta si notaban muchas manipulaciones en ella.

Si un mentiroso tiene miedo, rabia, culpa o vergenza, o si se siente

particularmente excitado o angustiado, se incrementara su ritmo respiratorio, se
alzara su caja torcica, tragara saliva con frecuencia y podr verse u olerse su
sudor.

La piel se calent con el enojo y se enfri con el temor. El rostro suele contener un
doble mensaje: por un lado, lo que el mentiroso quiere mostrar; por el otro lado, lo
que quiere ocultar. Ya en los primeros aos de vida los nios aprender a controlar
alguna de sus expresiones faciales, ocultando as sus verdaderos sentimientos y
fingiendo otros falsos.

Las micro expresiones. Estas expresiones brindan un cuadro completo de la

emocin que se procura ocultar, pero tan efmero que suele pasar inadvertido. Una
micro expresin destella de vez en cuando en el rostro en menos de un cuarto de
segundo. Basta una hora de prctica para que la mayora de las personas puedan
aprender a discriminar esas brevsimas expresiones.

Los msculos fidedignos son aquellos de los que no puede hacerse uso para las
expresiones falsas: el mentiroso no los tiene a su disposicin, y como tampoco
puede inhibirlos o abortarlos inmediatamente, le cuesta ocultar la accin de esos
msculos al tratar de disimular una emocin real.

Otra accin facial fidedigna aparece en la zona de la boca. Una de las mejores
claves sobre la rabia son los labios afinados, aunque ninguno de ellos chupe al
otro ni estn forzosamente apretados. Tambin un mentiroso puede conocer y
emplear la tcnica de Stanislavski, en cuyo caso no habra signos de una
ejecucin falsa ya que en cierto sentido no lo seria.

Sorprendentemente, la gente sigue siendo engaada por mentirosos lo bastante

hbiles como para no desviar la vista: Una de las cosas que llevaron a Patricia
Gardner a sentirse atrada por Giovanni Vigliotto, el hombre que llego a casarse tal
vez con un centenar de mujeres, fue ese rasgo de sinceridad consistente en
mirarla directamente a los ojos, segn declaro ella ayer en su testimonio (en el
proceso que le inicio a Vigliotto por bigamia)

Algunas expresiones autenticas son asimtricas; lo que ocurre es que la mayora

no lo es. Las expresiones de larga duracin (sin duda las que se extienden por
ms de diez segundos y normalmente tambin si duran ms de cinco segundos)
son probablemente falsas. En su mayora, las expresiones autenticas no duran
tanto.

Las sonrisas falsas son asimtricas que las autenticas. Una sonrisa falsa no estar
acompaada nunca de la accin de los msculos orbiculares de los parpados. El
rostro puede mostrar muchos y muy diferentes indicios del engao: micro
expresiones, expresiones abortadas, auto delacin de los msculos fciles
fidedignos, parpadeo, dilatacin de las pupilas, lagrimeo, rubor, empalidecimiento,
asimetra, errores en la secuencia temporal o la sincronizacin, y sonrisas falsas.
Algunos de estos indicios delatan una informacin oculta; otros proporcionan
pistas que indican que algo se est ocultando, aunque no nos dicen que; y otros
marcan que una expresin falsa.

Hay dos clases de errores de este tipo, exactamente opuestos en sus causas y
consecuencias: errores por incredulidad ante la verdad y errores por credulidad
ante la mentira. En los primeros, se piensa equivocadamente que miente una
persona que dice la verdad; en los segundos, se piensa equivocadamente que
dice la verdad una persona que miente

No me refiero a los psicpatas sino tambin a los mentirosos naturales, as como

a quienes emplean la tcnica teatral de Stanislavski