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Administracin &Desarrollo

organizaciones

resumen
Modelos de negocio:
El xito de un negocio depende de un buen modelo de negocio,
no obstante la definicin de modelo de negocio aun es vaga, dados
los mbitos en los que se maneja y los elementos que incluye. En
propuesta de un marco
conceptual para centros de
muchas empresas el xito de sus modelos de negocio se da por
la inclusin de elementos diferenciadores, el creciente ritmo de
cambio en la economa, provoca que la innovacin en los modelos
de negocio, se constituya en un elemento fundamental. Los Centros
de Productividad tienen el objetivo fundamental de promover la
productividad y la competitividad para la mejora de la calidad de
vida. En este artculo se propone una gua para la formulacin de
productividad
modelos de negocio para Centros de Productividad, con base en
varias propuestas de marcos conceptuales; integrado por cuatro
elementos: los que estn basados en sus roles, los recursos y procesos
internos, los recursos y procesos externos y la evaluacin.
Palabras clave: Modelo de negocio, Innovacin, Marco
Conceptual, Centro de Productividad.
Mariana Palacios Preciado *
abstract Edison JAIR Duque Oliva**
Business models: a proposal for a conceptual framework for
productivity centres
The success of a particular business venture depends on a good
business model; nevertheless, the definition of a business model
remains vague given the settings in which it is managed and the
elements included in it. The success of many companies business
1. Introduccin
models is due to the inclusion of differentiating elements and the
ever increasing rhythm of change in the economy, meaning that Son numerosos los factores que determinan el xito de un negocio.
innovation becomes a fundamental element in business models. En el intento por dar respuesta a los requerimientos de clientes
Productivity centres main objective is to promote productivity and
competitiveness for improving the quality of life. Guidelines are cada vez ms exigentes las empresas se encuentran en constantes
proposed in this article for formulating productivity centre business
models which have been based on proposed conceptual frameworks
cambios; en este contexto toma importancia el concepto de
incorporating four elements: their roles, internal resources and modelo de negocio, cuya popularidad e importancia ha aumentado
processes, external resources and processes and evaluation.
pasando de tener 107.000 referencias en mayo de 2002 en
Key words: Business model, innovation, conceptual framework,
productivity centre. Google, a ms de 602 millones en junio de 2006. Los entornos
cambiantes, las tecnologas de la informacin e internet han sido
resumo
factores importantes para su popularizacin (Jansen et al., 2007).
Modelos de Negcios: proposta de um quadro conceptual para
centros de produtividade. Gran parte de la investigacin acerca de modelo de negocio se ha
O xito de um negcio depende de um bom modelo de negcios, orientado al comercio electrnico (Hedman y Kalling, 2003).
embora a definio de modelo de negcios ainda muito pobre
em razo dos mbitos onde se desenvolve e os elementos que inclui. El modelo de negocio es mejor indicador del comportamiento
Em muitas empresas o xito do seu modelo de negcios decorre
da incluso de elementos diferenciados e o ritmo em aumento financiero que las clasificaciones industriales (Weill et al., 2005).
da transformao econmica, o que provoca que a inovao nos
modelos de negcios seja um elemento fundamental. Os Centros
Un enfoque integrado de la investigacin sobre modelos de
de Produtividade tem o objetivo principal de promover a produo negocios representa una oportunidad para desbloquear los procesos
e a concorrncia para melhorar a qualidade de vida. Neste artigo
prope-se um guia para modelos de negcios, destinado a Centros empresariales, explicar y predecir los resultados empresariales
de Produtividade, baseado em vrias propostas de quadros (George y Bock, 2011). Los modelos de negocio, incluso pueden
conceptuais; compe-se de quatro elementos: aqueles que baseiam-
se nos seus mbitos de trabalho, os recursos e processos internos, os ser patentados (Rappa, 2002). La estrategia, fue la piedra angular
recursos e processos externos e a avaliao. de la competitividad en las tres dcadas pasadas, pero en el futuro,
Palavras chave: Modelo de Negcios, Inovao, Quadro
Conceptual, Centro de Produtividade. la bsqueda de la ventaja competitiva puede comenzar con el
modelo de negocio (Casadesus-Masanell, 2004).
No hay una definicin generalmente aceptada acerca de modelo
de negocio, este trmino aun es vago, se utiliza errneamente y al
azar entre los administradores y sus componentes aun no estn
Recibido: noviembre de 2010/ Aprobado: mayo de 2011
claros (Tikkanen et al., 2005; Casadesus-Masanell y Ricart, 2010;
Correo impreso: Facultad de Ciencias Econmicas, Edificio
311, oficina de asistencia de profesores (tercer piso), Universi-
dad Nacional de Colombia, Cra. 30, No. 45-03, Bogot, D.C.,
Colombia * Candidata a magster de la Universidad Nacional de Colombia.
correo-e: marianapalciosp@gmail.com
Palacios Preciado, Mariana y Duque Oliva, Edison Jair. 2011.
Modelos de negocio: propuesta de un marco conceptual ** Ph.D (c) en Marketing. Profesor Asociado. Facultad de Ciencias Econmicas Universi-
para centros de productividad. Administracin & Desarrollo dad Nacional de Colombia.
39 (53): 23-34. correo-e: ejduqueo@unal.edu.co.

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Al-Debei et al., 2008; Hedman y Kalling, 2003). de la administracin en informacin e innovacin


Muchas compaas olvidan que los modelos de y literatura de e-business (Jansen et al., 2007). Los
negocio son perecederos (Govindarajan y Trimble, conceptos que fundamentan la definicin de modelo
2011), la innovacin en los modelos de negocio es de negocio son atribuibles a Peter Drucker, quien
un factor crtico para el xito, en el actual ambiente introduce el concepto de estrategia al mundo
complejo y cambiante, la supervivencia de una de los negocios, cuando esta palabra perteneca
empresa depende de su capacidad de adaptacin exclusivamente al mbito militar (Drucker, 1954,
(Giesen et al., 2010; Morris, 2009). Los modelos de 1979, 1994). La estrategia en el mbito empresarial
negocio, nuevos e innovadores pueden ser exitosos se refiere al desempeo de la empresa en un entorno
independientemente de la edad de la empresa, la competitivo (Porter, 1991).
industria y la ubicacin (Giesen et al., 2010). El gran
Existe diferencia entre la definicin de modelo
inters actual por la innovacin en los modelos de
de negocio y estrategia. El modelo de negocio, se
negocio se puede explicar por el ritmo de cambio del
relaciona con la forma en la que un negocio hace
mundo actual, la competencia interindustrial y la
dinero, entrega valor a los clientes; hace referencia a
oferta de mejores experiencias para los consumidores
la lgica de la compaa, es esttico, no reflexivo, no
(McGrath, 2011).
es una descripcin de la receta para el cambio y se
Los centros de productividad son instituciones creadas centra en la oportunidad. Mientras que la estrategia
en todo el mundo con el objetivo fundamental de contiene el factor diferenciador, complementa el
promover la productividad y la competitividad para modelo negocio, le ayuda a tener xito; es dinmica,
la mejora de la calidad de vida de la sociedad. La reflexiva, se centra en la competencia del medio y es
literatura acerca de marcos conceptuales de modelos el plan para crear una posicin nica y valiosa, su
de negocio en estas empresas de servicios es limitada. funcin es dar un sentido y direccin para el desarrollo
del modelo de negocio; no se centra en algn aspecto
As, el principal objetivo del presente artculo es el de
en particular, sino en la totalidad constituida por
presentar una propuesta de gua para la formulacin
los componentes del modelo de negocio (Hambrick
de modelos de negocio para centros de productividad
y Fredrickson, 2001; Magretta, 2002; Tikkanen et
a partir de una revisin bibliogrfica y la propia
al., 2005; Morris et al., 2005, George y Bock, 2011;
experiencia de los autores trabajando en el Centro
Casadesus-Masanell y Ricart, 2011; Wikstrm et al.,
Regional de Productividad e Innovacin de Boyac
2010).
(CREPIB).
Jansen et al. (2007), con base en Gordijn et al.
El presente documento consta de las siguientes
(2005), dividen la evolucin de la investigacin en
partes: Introduccin, marco terico donde se
modelos de negocio en cinco fases. En la primera
presentan las principales definiciones del concepto de
fase se brindaron definiciones y clasificaciones,
modelo de negocio, la importancia de la innovacin
proponiendo un nmero finito de tipos de modelos de
en los modelos de negocio y la revisin de marcos
negocio. En la segunda fase se empezaron a proponer
conceptuales que constituyen el marco terico
elementos pertenecientes a los modelos de negocio,
en el que se sustenta la tercera parte, en la cual se
slo mencionando los componentes, en la tercera,
desarrolla una propuesta para la construccin de un
se describieron en detalle estos componentes, en la
marco conceptual de modelos de negocio aplicable a
cuarta, se entiende el modelo de negocio como una
Centros de Productividad.
construccin de bloques relacionados, permitiendo
un nmero infinito de modelos de negocio y en la
2. Marco terico quinta son puestos en prctica en las organizaciones.
George y Bock (2011), sealan las deficiencias en
el desarrollo de un marco alrededor del concepto
2.1. Concepto de modelo de negocio
de modelo de negocio, conducen a investigaciones
El concepto de modelo de negocio contiene fragmentadas. Este trmino ha tenido mayor
diferentes fuentes de ideas y la profundidad de cada importancia a partir de la dcada de los noventa,
concepto difiere del campo en el que se aplique. en especial gracias a internet y su influencia en el
Es usado en reas como la teora tradicional de comercio (Demil y Lecocq, 2009). Varios autores
estrategia, la administracin general, la literatura han investigado acerca de los modelos de negocio

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y para tal fin, brindan sus propias definiciones. A de negocio, medido por la amplia publicacin de
partir de la dcada de los noventa, se evidencia una artculos al respecto. Se relacionan las definiciones
preocupacin constante por la definicin de modelo ms destacadas y las ms recientes (Cuadro 1).

Cuadro 1. Definiciones por autores modelo de negocio


Autor Definicin
Un modelo de negocio est orientado a la creacin de valor total para todas las partes implicadas. Sienta las bases para capturar
Brandenburger y Stuart, 1996 valor por la empresa focal, al codefinir (junto con los productos y servicios de la empresa) el tamao total de la torta, o el
valor total creado en las transacciones, que se puede considerar como el lmite superior para la captura de valor de la empresa.
Un modelo de negocio es una arquitectura de productos, servicios y flujos de informacin incluyendo una descripcin de varios
Timmers, 1998, p.4 actores del negocio y sus roles, una descripcin de los beneficios potenciales de diferentes actores del negocio y la descripcin
de las fuentes de ingreso.
La lgica central de la organizacin para crear valor. El modelo de negocios para una empresa orientada a los beneficios explica,
Linder y Cantrell, 2000, p.1-2
cmo esta hace dinero.
Un modelo de negocio consiste en articular la proposicin de valor; identificar un segmento de mercado; definir la estructura de
Chesbrough y Rosenbloom, 2001 la cadena de valor; estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios; describir la posicin de la empresa en la red de
valor y formular la estrategia competitiva.
Petrovic et al., 2001, p.2 Un modelo de negocio describe la lgica de un sistema de negocios para crear valor que est por debajo del proceso actual.
Un modelo de negocio cuenta una historia lgica que explica quines son sus clientes, qu valoran, y cmo va a hacer dinero
Magretta, 2002, p.4
al darles ese valor.
La manera de crear valor para los clientes y la manera en que el negocio convierte las oportunidades de mercado en beneficio a
Rajala y Westerlund, 2005,p.3
travs de grupos de actores, actividades y colaboraciones.
Los modelos de negocios se crean con el fin de dejar claro quines son los actores empresariales que se encuentran en un caso
Andersson et al., 2006,p.1-2 de negocio y cmo son sus relaciones explicitas. Las relaciones en un modelo de negocio se formulan en trminos de valores
intercambiados entre los actores.
Baden-Fuller et al., 2008 El modelo de negocio es la lgica de la empresa, la manera en que crea y captura valor para su grupo de inters.
El modelo de negocio es una representacin abstracta de una organizacin, de todos los acuerdos bsicos interrelacionados,
diseados y desarrollados por una organizacin en la actualidad y en el futuro, as como todos los productos bsicos y/o servicios
Al-Debei et al., 2008
que ofrece la organizacin, o va a ofrecer, sobre la base de estos acuerdos que se necesitan para alcanzar sus metas y objetivos
estratgicos.
Forma en que una empresa hace negocios con sus clientes, socios y proveedores; es decir, se trata del sistema de actividades
Zott y Amit, 2009, p.110 especficas que la empresa focal o sus socios llevan a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el mercado; cmo esas
actividades estn relacionadas entre s, y quin lleva a cabo esas actividades.
Combinacin de recursos y competencias, organizacin de las actividades, y proposicin de valor, introducimos la dinmica
Demil y Lecocq, 2009, p.87
mostrando cmo distintos cambios deseados o emergentes alteran de forma positiva o negativa su consistencia.
Unidad de anlisis que da forma a una manera genuina e innovadora de conseguir atraer la confianza de los clientes, generar
Salas, 2009, p.122
ingresos con los que cubrir los costes y mantenerse viables en el mercado.
Un modelo de negocio consiste en el conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que se
Ricart, 2009, p.14
derivan de dichas elecciones.
Osterwalder y Pigneur, 2009, p.14 Un modelo de negocio describe la lgica de cmo una organizacin crea, entrega, y captura valor.
Conjunto de actividades, organizacin y recursos estratgicos que transforman la orientacin establecida por la empresa en una
Svejenova et al., 2010, p.409
proposicin de valor distintiva, permitiendo a la misma crear y capturar valor.
El modelo de negocio se utiliza para describir o disear las actividades que necesita o busca la organizacin, para crear valor para
Wikstrm et al., 2010
los consumidores y otras partes interesadas en el entorno.
Un modelo de negocio consiste en un conjunto de elecciones y un conjunto de consecuencias derivadas de dichas elecciones.
Casadesus-Masanell y Ricart, 2010 Hay tres tipos de elecciones: recursos, polticas, y la gestin de activos y polticas. Las consecuencias, pueden ser clasificadas
como flexibles o rgidas. (intrnsecamente dinmica).
George y Bock, 2011 Diseo de la estructura organizacional que representa una oportunidad comercial.

Fuente: Elaboracin propia.

Shafer et al., (2005) identifican cuatro categoras asociadas a una red de organizaciones que colaboran,
comunes en todas las definiciones: elecciones que explican la creacin y captura de valor.
estratgicas, creacin de valor, captura de valor y
red de valor. En definitiva, un modelo de negocio Al-Debei et al., (2008), realizan una organizacin
debe incluir las elecciones estratgicas, muchas veces de las definiciones de modelo de negocio, afirmando

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que los diversos conceptos giran alrededor de seis en sus estructuras, a partir de la modificacin
bases fundamentales: propuesta de valor, fuentes de o creacin de modelos de negocio. Segn el
ingresos, arquitectura de la organizacin, estrategia Institute Business Values IBM, las empresas estn
de la organizacin, lgica del negocio y operaciones adaptando sus modelos de negocio, el 98% de las
de colaboracin. empresas afirman estar implementando grandes
George y Bock (2011), por su parte, clasifican la innovaciones para intentar ser ms competitivas y
descripcin y la reflexin del concepto de modelo exitosas.
de negocio en seis grandes puntos de vista: el La diferencia entre empresas exitosas y no exitosas
modelo de negocio como diseo organizacional depende de numerosos factores, pero en muchas
basado en la configuracin de las caractersticas de ocasiones depende del cambio en el mercado, en
la empresa; la visin basada en recursos, es decir, la economa, en el producto o servicio; lo cual lleva
la estructura organizacional codeterminada y en a un cambio en la experiencia del consumidor y
evolucin conjunta con los activos de la firma y/o en sus percepciones y actitudes. Esto seala, que
las actividades principales; el tercer punto de vista lo la supervivencia de una compaa depende de
constituye una historia subjetiva y descriptiva de la su capacidad de adaptacin (Morris, 2009) La
lgica de los determinantes, clave de los resultados de innovacin se refiere a un atributo, un proceso
la organizacin o modelo de negocio como narrativa o un resultado, no todo lo nuevo califica como
organizacional. El cuarto punto de vista, se relaciona innovacin, esta por definicin crea ventajas
con la concepcin del modelo de negocio como una competitivas.
forma de innovacin, es decir, la configuracin de
procesos vinculados a la evolucin o a la aplicacin de Para Sosna et al. (2009), es necesario que las empresas
la tecnologa de la empresa. El quinto es el punto de alteren sus modelos de negocio a medida que se
vista del modelo de negocio como un facilitador de desarrollan. Existen dos situaciones particulares
oportunidades, es decir, la promulgacin y aplicacin en las que se hace necesario un nuevo modelo de
en un mbito de oportunidades. negocio, la primera se da en el inicio de la actividad
empresarial, dado que son imperfectos, hay que
La definicin ms rigurosa y atractiva (George y
ir adaptndolos hasta encontrar la efectividad
Bock, 2011), refiere al modelo de negocio como
esperada. La segunda, es cuando una empresa ya
una estructura transactiva, segn la cual el
establecida descubre que necesita un cambio por
comportamiento de la empresa est en funcin de
dificultades de creacin y captura de valor.
las caractersticas de su respectivo modelo. Kujala et
al., (2010), tambin identifican seis elementos clave Para Zott y Amit (2009), la innovacin en el
en la conceptualizacin de modelos de negocio: modelo de negocio, representa una oportunidad de
clientes, proposicin de valor para el cliente, aumentar ingresos con rendimientos sostenibles, se
estrategia competitiva, posicin en la cadena de valor, puede convertir en una herramienta competitiva y es
organizacin interna del proveedor y capacidades importante para optimizar actividades individuales
clave y, lgica de generacin de ingresos. (como la produccin) la implementacin de un
Ricart (2009), establece nueve elementos de un modelo pensamiento sistmico y holstico. Segn los
de negocio: proposicin de valor, cliente objetivo, autores, los directivos pueden innovar en los tres
canal de distribucin, relaciones, configuracin de elementos del diseo del modelo de negocio:
la cadena de valor, competencias esenciales, red de contenido, estructura y forma de gestin.
socios, estructura de costes y modelo de ingresos. Los modelos de negocio no se pueden considerar
Adems, afirma que un elemento fundamental de los estticos en el tiempo, se deben cambiar y modificar,
modelos de negocio son las elecciones de la direccin son dinmicos, ms no estticos. Demil y Lecocq
sobre cmo operar en esta organizacin, que traen (2009), realizan una crtica del carcter esttico del
consecuencias, e identifican la lgica de la empresa. concepto de modelo de negocio, a partir del anlisis
de dos puntos de vista, uno esttico relacionado
2.2. Innovacin en Modelos de negocio con la necesidad de coherencia entre los diferentes
componentes de un modelo de negocio y un punto
La presin de la apertura de los mercados del de vista dinmico relacionado con la necesidad de
mundo obliga a las empresas a crear novedades pensar en la evolucin de un modelo de negocio.

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Estos autores, ven el modelo de negocio como gran inconsistencia estratgica al no atender
una combinacin de tres elementos (RCOV): este segmento. Este mercado abundante puede ser
Recursos y competencias (RC), Organizacin (O) aprovechado diseando productos y estrategias
y Proposicin de valor (V). innovadoras, para acceder a amplios mrgenes de
rentabilidad a la vez que contribuye con el desarrollo
Sandulli y Chesbrough (2009) hacen un anlisis de social y sostenible del pas.
los modelos de negocio abiertos vs los cerrados. En
su anlisis sostienen que una empresa que posee un Giensen et al., (2010), proponen dos preguntas para
modelo abierto es una empresa que est dispuesta ayudar a las empresas a desarrollar su estrategia y el
al cambio, que genera ms valor y por ende ms enfoque de transformacin: En qu condiciones las
innovacin, mientras que las de modelo cerrado se empresas deben adaptar su modelo de negocio? Qu
encuentran con grandes dificultades para ir ms all capacidades y caractersticas soportarn el diseo y
de las fronteras de los recursos fsicos que poseen. la ejecucin de una innovacin exitosa de modelo de
La innovacin y la continua adaptacin de los negocio? Los autores proponen tres (A) crticas para
modelos de negocio tambin permite contrarrestar el diseo y ejecucin exitosa de una innovacin en el
los efectos de la competencia (Vives y Svejenova, modelo de negocio: alineado con el valor del cliente,
2009). analtico y adaptable.

Girotra y Netessine (2011), introducen el riesgo al No obstante, para autores como George y Bock,
anlisis de la innovacin en los modelos de negocio. (2011), la innovacin no es un elemento fundamental
Segn los autores, la literatura sobre innovacin en del modelo de negocio, lo cual no quiere decir
modelos de negocio ha pasado por alto el lugar del que estos no puedan ser innovadores o que esta
riesgo en la cadena de valor asociada a la creacin, no juegue un papel dentro de la formulacin o
suministro y consumo de bienes y servicios. cambio de un modelo de negocio. Ciertos tipos de
Afirman, que la innovacin impulsada por el modelos de negocio se centran en la innovacin y la
riesgo se puede abordar de manera sistmica y con novedad, mientras que los modelos con ofertas bien
pocos gastos, prestando atencin a la valoracin del estructuradas y bajo grado de complejidad se pueden
enfocar en la eficiencia: productividad, velocidad y
riesgo. Por tanto preconizan cambiar el enfoque de
fiabilidad (Wikstrm et al., 2010).
la mejora de los productos y servicios a la forma
en cmo la empresa, los proveedores y los clientes
gestionan el riesgo de la empresa. A menudo, la 2.3. Diseo del Modelo de negocio
disminucin del riesgo del modelo de negocio se
logra retrasando el compromiso de produccin, Existe una clara diferencia (aunque a menudo pasada
transfiriendo el riesgo a terceros o mejorando la por alto) entre el diseo del modelo de negocio y la
calidad de la informacin. implementacin del modelo de negocio (Sosna et
al., 2009). Hay varias propuestas para disear un
La innovacin en modelos de negocio se trata de que modelo de negocio. Sin embargo, la mayora de las
los gerentes se concentren, en vez de, en su producto o propuestas giran alrededor del planteamiento de
servicio, en las relaciones con sus clientes. No es una una serie de preguntas, cuyas respuestas articuladas
coincidencia que los modelos de negocio ganadores brindan una imagen del modelo de negocios de una
son aquellos en los que se manejan relaciones con compaa. Magretta (2002), afirma que el desarrollo
los clientes mediante la creacin de experiencias de un nuevo modelo de negocio, o la evaluacin de
atractivas para ellos (Morris, 2009). uno existente encaminado a su mejora, se puede
llevar a cabo a partir de tres preguntas: A quin va a
La innovacin en modelos de negocio tambin se
servir? Qu va a ofrecer? Y Cmo lo va a organizar?
puede relacionar con los segmentos de mercados
grandes e inexplorados. Mutis y Ricart (2008), De igual manera, para Zott & Amit (2009) las
sugieren que los mercados se distribuyen en preguntas que los directivos necesitan plantearse
una pirmide, donde la cspide identifica a las para la innovacin del modelo de negocio, son las
personas con mayor poder adquisitivo, mientras siguientes: Cul es el objetivo del nuevo modelo
que la base de la pirmide (BDP) corresponde al de negocio? Qu nuevas actividades son necesarias
segmento de mercado ms abundante, pero con para satisfacer las necesidades percibidas? Cmo
un alto nivel de pobreza. Sugieren que existen una podran esas actividades estar relacionadas entre s

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de formas novedosas? Quin debera realizar cada con diferenciacin o con precio. El desarrollo de
una de las actividades que forman parte del modelo nuevos modelos de negocio comienza siempre con
de negocio (por ejemplo, la empresa focal o un socio), la elaboracin de una nueva CVP. Los modelos
y qu disposiciones novedosas en materia de gestin diseados para competir con base en la diferenciacin
podran habilitar esa estructura? Cmo se crea el deben establecer los recursos y procesos necesarios
valor a travs del nuevo modelo de negocio para cada para entregar la CVP y el costo que determina el
una de las partes involucradas? y Qu modelo de precio requerido en la frmula de lucro. Mientras
ingresos de la empresa focal permitir a la compaa que los modelos diseados para competir con precio,
apropiarse de parte del valor creado a partir del nuevo proceden en sentido contrario, se establece primero
modelo de negocio? el precio de oferta, luego la estructura de costos, y,
finalmente, los procesos y los recursos necesarios.
Vives y Svejenova (2009) determinan las preguntas
Para identificar necesidades no satisfechas se debe
claves para la definicin de un modelo de negocio as:
estudiar qu est haciendo el consumidor con el
Cul es la necesidad y comportamiento del cliente y
producto, investigar un amplio rango de sustitutos y
por lo tanto, cmo va a definir su mercado? Qu va a
buscar explicaciones para el comportamiento de los
ofrecer, a qu precio, y cmo esta oferta es diferencial
consumidores tratando de descubrir en qu no estn
frente a otras existentes en el mercado? Cmo lo va
satisfechos (Eyring et al., 2011).
a organizar? Cmo va a ganar dinero? Y Cmo va
a ser sostenible? Casadesus-Masanell & Ricart (2010), realizan
tres recomendaciones acerca de cmo las empresas
Para Osterwalder y Pigneur (2009), la mejor forma de
pueden reconfigurar sus modelos de negocio. En
describir un modelo de negocio, es a travs, de nueve
primer lugar identificar y fomentar los crculos
bloques bsicos: Segmento de mercado, Proposicin
virtuosos en su modelo de negocio que permitir a
de valor, Canales, Relaciones con los clientes,
su organizacin crear y capturar valor, anticipndose
Flujos de ingresos, Recursos clave, Actividades
a los cambios. Segundo, identificar y corregir
clave, Asociaciones clave y Estructura de costos.
los crculos viciosos, los dos principales son los
Giesen et al., (2010), relacionan cuatro elementos
generados por inconsistencias modelo de negocio, y
de un modelo de negocio: Qu valor se entrega a
los que podra llegar a ser virtuosos si se acompaa de
los clientes? Cmo se entrega el valor? Cmo se
adecuadas opciones complementarias. Y finalmente,
generan ingresos? (Modelo de fijacin de precios y
tener en cuenta que los modelos de negocios actan
formas de monetizacin) y Cmo se posiciona la
en interaccin con los de otras empresas, lo cual
empresa en la industria?
se puede manejar de tres formas, reconfigurar su
Para la construccin del modelo de negocio se pueden modelo de negocio para agregar valor en espacios
seguir tres pasos (Okkonen & Suhonen, 2010). El abiertos, donde hay poca interaccin negativa con
paso uno consiste en determinar los objetivos del otros actores de la industria; crear interacciones
negocio y las ganancias esperadas, el paso dos es positivas, complementarias cuando sea posible, y
disear la arquitectura del producto o servicio y el reducir las interacciones negativas o neutralizar a
paso tres es la construccin de la lgica de ingresos. travs de decisiones tcticas.
El marco conceptual propuesto por Wikstrm et La construccin de un marco conceptual de
al., (2010), agrupa en seis categoras los elementos modelo de negocio en empresas de servicios, es
del modelo de negocio: proposicin de valor, an incipiente. No obstante, Halme et al., (2007),
organizacin y estructura de la entidad, naturaleza ofrecen una propuesta de marco conceptual que
de la innovacin y mecanismos de crecimiento; consta de cuatro preguntas para sondear la viabilidad
distincin de la competencia, participacin de comercial de un servicio: Qu beneficios pueden
los clientes y finalmente contexto relacional y obtener los clientes del servicio comparndolo con
mecanismos de colaboracin. otras formas de satisfacer su necesidad? Cul es la
ventaja competitiva del servicio? Qu capacidades
Eyring et al., (2011), consideran que la construccin
tiene el proveedor del servicio? Cmo se financia el
de un modelo de negocio debe integrar cuatro
servicio?
elementos: la propuesta de valor al cliente (CVP), la
frmula de lucro, los procesos clave, y los recursos Casadesus-Masanell y Ricart (2010, 2011), plantean
clave. Un modelo de negocio puede competir algunos elementos para la evaluacin de modelos de

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negocio. En trminos generales, un buen modelo de actividades ms importantes de los CP en el mundo,


negocio es el que permite a la empresa alcanzar sus son fomentar el cambio actitudinal y reconocimiento
objetivos de manera sostenible. Los objetivos posibles para la mejora de la productividad, mejorar la
incluyen (pero no estn limitados a) la maximizacin capacidad de desempeo de las empresas, promover
del beneficio y un mejor ambiente, o un lugar las iniciativas de productividad por medio del trabajo
agradable para trabajar. Segn Glaser (1978), la en red entre instituciones educativas y empresas y
validez de la construccin del modelo de negocio asesorar en polticas econmicas y de negocios.
se discute en trminos de su integracin (coherencia
lgica), el poder explicativo relativo y relevancia. A nivel mundial, los programas de los CP giran alrededor
del apoyo a la formacin y consolidacin de clster
El xito o el fracaso de un modelo de negocio, depende y redes empresariales a nivel regional, programas de
en gran medida de la forma en que interacta con entrenamiento, con nfasis en adquisicin de nuevas
otros modelos del mismo sector. El error consiste capacidades gerenciales, difusin de informacin,
en que muchas veces las compaas construyen su asistencia tcnica especializada en tecnologas
modelo de negocio sin pensar en la competencia. La blandas de gestin, campaas de concientizacin
evaluacin de los modelos en forma aislada lleva a una pblica, desarrollo de materiales de entrenamiento
apreciacin equivocada de sus fortalezas y debilidades y metodologas relevantes, creacin de centros
y por tanto a malas decisiones (Casadesus-Masanell y de documentacin, medicin de productividad,
Ricart, 2011).
anlisis y recomendaciones de poltica, apoyo para el
Segn los autores, la evaluacin de un modelo fortalecimiento de las capacidades empresariales de
de negocio se puede realizar en primer lugar en innovacin y competitividad; entre otras.
aislamiento, realizando un anlisis de cuatro
Las principales fuentes de financiacin de estos
elementos: alineacin con los objetivos de la empresa,
refuerzo y complemento de unas elecciones y otras, centros son las siguientes: recursos pblicos
virtuosismo es decir, la versin dinmica del refuerzo destinados al pago de su personal, recursos pblicos
y robustez; la habilidad del modelo de sostenerse en para la ejecucin de un plan de trabajo que es
el tiempo. Cuando se analiza el modelo de negocio presentado, aprobado y monitoreado por el aportante;
en interaccin se debe tener en cuenta la interaccin otro porcentaje proviene de su propia gestin, a
tctica; lo que afecta a las organizaciones dentro travs de la venta de su portafolio y otro a fondos
de los lmites fijados por su modelo de negocio concursables para el desarrollo de proyectos. Segn
y la interaccin estratgica; la forma en que las la Corporacin Andina de Fomento (CAF) (2006),
reconfiguraciones del modelo de negocio de una los centros de los diferentes pases tienen distintas
firma afecta el de otra (Casadesus-Masanell y Ricart, aportaciones pblico-privadas segn el modelo de
2011). financiacin con que se crearon, y segn la evolucin
de aportes pblicos. Pueden tener financiacin
pblica no competitiva (los que se puede considerar
3. Desarrollo terico y reflexiones un subsidio, o convocatoria especfica que se convoca
La promocin de la productividad y la competitividad bien anualmente o como un programa plurianual),
para la mejora de la calidad de vida, ha sido el objetivo financiacin pblica competitiva, contratos con
fundamental de los Centros de Productividad (CP) entidades pblicas y contratos con entidades privadas.
en el mundo, no obstante, los papeles particulares de En Colombia, los Centros Regionales de
este tipo de centros varan dependiendo de factores Productividad (CRP) fueron creados por Colciencias,
como las polticas de las agencias de financiacin, las como una de las instituciones que integran el Sistema
necesidades de los clientes, las etapas del desarrollo Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
econmico, de los ambientes culturales y sociales y (SNCTI), para tratar de operativizar la poltica
de la calidad de su liderazgo. nacional en las regiones con la misin de servir
La caracterizacin de los Centros Regionales se como entes articuladores de la voluntad poltica de
realiza con base en el documento preparado por la institucionalidad territorial, la oferta y la demanda
la Red Colombiana de Centros de Productividad cientfica y tecnolgica desde las esferas productivas
(2009) para el Departamento Administrativo de e institucionales a nivel regional, como elemento
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Colciencias. Las dinamizador de la competitividad para su desarrollo

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econmico y social. (Red Colombiana de Centros conocimiento de las necesidades de las empresas de
de Productividad, 2009, p.3). su regin, asentamiento creciente en la regin y buen
posicionamiento en algunas regiones. No obstante sus
Los CRP identifican, formulan, gestionan, ejecutan
debilidades se centran en la falta de recursos humanos
y hacen seguimiento a proyectos encaminados a
y de infraestructura, la excesiva dependencia por
incrementar la productividad y la generacin de
valor agregado a travs de la innovacin; divulgan parte de algunos CRP de los vaivenes de la economa
regionalmente las lneas de fomento, las convocatorias privada, debilidad financiera, indefinicin de su
y los incentivos a la innovacin otorgados por funcin especfica, escasa dinamizacin regional y
Colciencias y promueven la participacin de los fuerte dedicacin a la consultora y la capacitacin,
sectores productivos en los mismos. en competencia con universidades, Centros de
Desarrollo Tecnolgico, incubadoras, consultores
Para la CAF (2006), la funcin que debe cumplir privados.
un CRP por definicin, es la de fomentar la
incorporacin y el uso de las tecnologas por parte Dentro de las oportunidades de mejora de los CRP,
de las empresas, como una va hacia la mejora de la se encuentra la toma de conciencia de su principal
productividad de las mismas, y en este sentido los labor orientada al desarrollo regional y replantear su
CRP tratan de emparejar las necesidades tecnolgicas planificacin estratgica, estableciendo su propia hoja
de las empresas de la regin a la que pertenecen de ruta, potenciando la colaboracin entre centros,
con la oferta tecnolgica existente en dicha regin. adquiriendo un papel protagonista y asegurando
En esencia, los CRP deben conocer a fondo las su sostenibilidad. Los servicios clave de los centros
tecnologas y los agentes tecnolgicos presentes en son: asesora y consultora empresarial, acciones para
su zona de influencia para que las empresas mejoren crear y fortalecer redes institucionales, estrategia
sus niveles de productividad y competitividad, y para tecnolgica y gestin de la innovacin, implantacin
ello se basan principalmente en la gestin de estas de tecnologas de gestin y contribucin con la
cuatro disciplinas: Tecnologa, Gestin Empresarial, coordinacin de los actores del Sistema Regional y
Innovacin, y Calidad. medicin de la productividad (Corporacin Andina
de Fomento, 2006).
En cuanto a la actuacin futura de los Centros de
Productividad y con base en su proceso de evolucin, No obstante, una de las principales preocupaciones es
la Red Colombiana de Centros de Productividad la sostenibilidad de estos centros. La opinin es que
(2009), afirma que se espera que se fijen polticas la proporcin fondos pblicos/privados debe estar
macro, a partir de la participacin de sectores sociales en funcin de su tamao. As, los de menor tamao
amplios y variados; del mismo modo, tendrn una opinan que la aportacin de fondos pblicos ha de ser
participacin amplia de diversos grupos, con nfasis superior (60 al 70%), contrariamente el CNP opina
en temas sociales y globales, con metas a largo plazo que la proporcin debera ser la inversa. Todos los CRP
para el crecimiento sostenido de la productividad. estn de acuerdo en que por su naturaleza jurdica y
Las operaciones se estructuran alrededor de las sobre todo por la misin que tienen, es decir, fomento
necesidades de los clientes. Los gerentes actan como de la productividad regional, sus actividades deberan
facilitadores de expertos y tcnicos. Se fortalece el estar exentas del mayor nmero posible de tributaciones
trabajo en red con otras organizaciones. (Corporacin Andina de Fomento, 2006).
Dentro de las fortalezas identificadas por el De acuerdo a lo anterior, se identificaron
estudio de la CAF (2006), se encuentra la buena caractersticas propias de los modelos de negocio
capacidad de transferir resultados al sector segn para Centros de productividad que se resumen en la
sus posibilidades de aprovechar recursos externos siguiente propuesta de gua para la formulacin de
mediante alianzas, recursos humanos eficaces, buen un modelo de negocio en Centros de Productividad:

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Cuadro 2. Gua para la formulacin de un modelo de negocio para Centros de Productividad

Elementos Caractersticas a considerar Autores

Cul es el objetivo? El objetivo de los CRP est dado por definicin: promocin de la productividad y la competitividad para la Okkonen y Suhonen, 2010.
mejora de la calidad de vida.

Quines son los clien- Definir y segmentar el mercado con base en las necesidades y comportamiento de los clientes. Un mercado Vives y Svejenova, 2009;
tes? se debe segmentar si sus necesidades son significativamente diferentes, si se llega a ellos a travs de di- Osterwalder y Pigneur, 2009.
ferentes canales de distribucin, si se requieren diferentes tipos de relaciones, si tienen rentabilidades muy
diferentes y/o si estn dispuestos a pagar diferentes precios.

Cul es la propuesta La propuesta de valor debe resolver problemas o satisfacer necesidades relacionadas con la misin de los Osterwalder y Pigneur, 2009;
de valor? centros, teniendo en cuenta los beneficios que pueden obtener los clientes comparndolo con otras formas Halme et al., 2007; Wikstrm
de satisfacer su necesidad y estableciendo las ventajas del Centro con respecto a las capacidades especficas et al., 2010.
y activos crticos de otras instituciones que puedan satisfacer la necesidad. Estableciendo un portafolio de
servicios.

Cules son los recur- Identificar las competencias actuales, entendiendo las capacidades clave y los recursos estratgicos. Exami- Halme et al., 2007; Vives y
sos y procesos nece- nar los nuevos recursos, competencias, actividades y procesos necesarios, descubriendo relaciones nove- Svejenova, 2009; Amit y Zott,
sarios? dosas; examinar quin debe realizar cada actividad, es decir, los medios necesarios para ofrecer y entregar la 2009; Osterwalder y Pigneur,
propuesta de valor (fsicos, humanos, intelectuales, financieros). 2009; Okkonen y Suhonen,
Es decir, disear la arquitectura del servicio con base en la disponibilidad y necesidades de recursos. 2010.

Cules son los costos Identificar el costo de cada uno de los recursos identificados en la arquitectura del servicio. Osterwalder y Pigneur, 2009.
para entregar esa pro-
puesta de valor?

Cmo entrega la pro- Una vez definidos los elementos anteriores es necesario determinar los mecanismos que va a generar el Osterwalder y Pigneur, 2009.
puesta de valor centro para entregar la propuesta de valor a sus clientes.

Cmo genera ingre- El costo determina los precios requeridos para los ingresos y ganancias esperadas. Halme et al., 2007; Amit y
sos y/o cules son sus Establecer la forma en la que el Centro puede apropiarse del valor creado. La forma en la cual se financia el Zott, 2009; Osterwalder y
fuentes de financia- servicio, es decir, forma flujos de ingresos con base en la identificacin de los servicios por los cuales el Pigneur, 2009; Eyring et al.,
cin? cliente est dispuesto a pagar. 2011).

Cmo puede ser sos- Uno de los puntos lgidos en cuanto al modelo de negocio de un CP es su sostenibilidad, la cual se puede Vives y Svejenova, 2009.
tenible? basar en porcentajes preestablecidos de distintos tipos de financiamiento que puedan tener sostenibilidad
en el tiempo. Una combinacin de recursos pblicos, recursos provenientes de convocatorias y fondos de la
venta de un portafolio propio, puede brindar sostenibilidad a un centro.

Cmo se pueden ge- Otro punto importante en el xito de un modelo de negocio es el establecimiento y mantenimiento de relacio- Osterwalder y Pigneur, 2009;
nerar relaciones con nes con los clientes, logrando la participacin de los clientes, en un contexto relacional y con mecanismos Wikstrm et al., 2010.
los clientes? de colaboracin.

Con cules otros mo- Crear interacciones positivas, complementarias cuando sea posible y reducir las interacciones negativas o Casadesus-Masanell y Ri-
delos de negocio inte- neutralizar a travs de decisiones tcticas. cart, 2010.
racta?

Qu alianzas estrat- Establecer aquellas alianzas estratgicas que le permitan al centro optimizar su funcionamiento. Osterwalder y Pigneur, 2009
gicas puede realizar el
centro?

Evaluacin Una vez formulado el modelo se deben detectar los crculos viciosos o virtuosos, identificando la coherencia Casadesus-Masanell y Ri-
lgica, el poder explicativo relativo y la relevancia. cart, 2010, 2011; McGrath,
Adems, se deben responder las siguientes preguntas: Est alineado con los objetivos de la compaa? 2011; Glasser, 1978.
Se refuerza a s mismo? Es robusto? Pueden los competidores imitar el modelo de negocio? Pueden los
consumidores capturar el valor creado? Existe rigidez para el cambio de proveedor? Existe lealtad en los
clientes? Hay barreras de entrada para otros oferentes?
Fuente: Elaboracin propia.

De este modo, los elementos identificados podran recursos y procesos necesarios se pueden clasificar en
agruparse en cuatro categoras. Como se muestra internos y externos; los internos son sobre los cuales
en el cuadro 3. La primera se relaciona con el rol el centro tiene una mayor influencia y finalmente, la
especfico para el que fueron creados los centros de evaluacin necesaria para detectar si se trata de un
productividad, que otorgan cierta rigidez a los tres buen modelo de negocio.
primeros elementos de su modelo de negocio. Los

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Cuadro 3. Categoras de la propuesta de los elementos del En la actualidad, se parte del hecho de que adems
modelo de negocio propuesto para los CRP de haber un nmero infinito de modelos, cada
Elementos basados en su rol Cul es el objetivo? organizacin se debe preocupar por disear su propio
Quines son los clientes? Cul es la propuesta de valor? modelo de negocio con elementos que le permitan
Recursos y procesos internos diferenciarse; en la actualidad la preocupacin de los
Cules son los recursos y proce- Cules son los costos para entregar esa autores es ir conduciendo a quienes desean disear su
sos necesarios? propuesta de valor?
propio modelo de negocio por medio de estrategias,
Cmo entrega la propuesta de Cmo genera ingresos y/o cules son sus de preguntas por el camino que le permita tener una
valor? fuentes de financiacin?
idea clara de qu, a quin, cmo, cundo, dnde,
Cmo puede ser sostenible? Cmo se pueden generar relaciones con
Recursos y procesos externos los clientes? etc., va a ofrecer sus bienes y servicios.
Con cules otros modelos de Qu alianzas estratgicas puede realizar Finalmente, la presente propuesta slo constituye
negocio interactan? el centro?
una aproximacin al establecimiento de un marco
Evaluacin Evaluacin
conceptual para centros regionales de productividad,
Fuente: Elaboracin propia. la evaluacin en la prctica de la presente propuesta
permite coadyuvar a la construccin de un marco
conceptual para este tipo de instituciones con un nivel
3.1. Reflexiones finales general de aceptacin. Los elementos deben integrar
Si bien es cierto que se ha avanzado en trminos una alta flexibilidad para adaptacin y readaptacin
prcticos y acadmicos en torno a la importancia del con el objetivo de ir cambiando a medida que
concepto, existen diferencias significativas en cuanto cambian sus elementos de carcter exgeno; es decir,
a las definiciones de modelo de negocio, lo cual lleva el modelo de negocio de un centro de productividad
a concluir que el entendimiento y la aplicacin de no puede ser esttico, tiene que estar en constante
un marco conceptual an se encuentran en etapa adaptacin, por tanto se podra expresar en forma
de construccin. La adopcin de un modelo de cclica.
negocio adecuado puede ser de gran ayuda para el Algunas propuestas para investigaciones futuras, son:
posicionamiento competitivo de una empresa. Como investigar acerca del papel de la innovacin en los
se ha visto, los diferentes autores otorgan el papel modelos de negocio, la percepcin de los empresarios
principal a diferentes elementos como la creacin y de este concepto en zonas geogrficas especficas y
apropiacin de valor, el aumento de la rentabilidad, la diferenciacin entre modelos de negocio para
pero se puede aproximar que un buen modelo de empresas de bienes y empresas prestadoras de
negocio debe ser una estructura integral, que abarque servicios. Evaluar el comportamiento de las empresas
de forma holstica todos los elementos que se han con base en distintos elementos del modelo de negocio
mencionado. y la comparacin de sus caractersticas. Indagar la
La innovacin es un componente fundamental en forma en la que interactan los diferentes elementos
la construccin de los modelos de negocio actuales, que conforman el modelo de negocio dentro de una
ya que se parte del hecho que slo generar valor si empresa o grupo de empresas, para determinar si
tiene un elemento diferenciador dentro del mercado. existen diferentes niveles de valor de los elementos.

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para citar el presente artculo:


Estilo Chicago autor-fecha: Estilo APA: Estilo MLA:
Palacios Preciado, Mariana y Duque Oliva, Edison Jair. Palacios Preciado, Mariana y Duque Oliva, Edison Jair. Palacios Preciado, Mariana y Duque Oliva, Edison Jair.
2011. Modelos de negocio: propuesta de un marco (2011). Modelos de negocio: propuesta de un marco Modelos de negocio: propuesta de un marco conceptual
conceptual para centros de productividad. Administracin conceptual para centros de productividad. Administracin para centros de productividad. Administracin & Desa-
& Desarrollo 39 (53): 23-34. & Desarrollo, 39 (53), 23-34. rrollo 39.53 (2011): 23-34.

34 organizaciones
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