IMBUNATATIREA CALITATII

Planificarea Executia Evaluarea - IMBUNATATIREA

Planificare, Control, IMBUNATATIRE

Caracteristicile imbunatatirii calitatii

In faza de planificare se stabilesc obiectivele ce se doreste a fi indeplinite. Apoi, dupa ce

planul a fost realizat, se controleaza rezultatele si se compara cu obiectivele planificate.

Atunci se va putea spune daca obiectivele au fost atinse sau, dimpotriva,exista

disfunctionalitate intre unele si celelalte. Incepand din acel moment, se initiaza faza de
imbunatatire, in care se vor analiza cauzele acestor disfunctionalitati si se vor genera solutiile
oportune pentru a le corecta, realizand o noua planificare si reincepand ciclul. Insa nu este
obligatoriu sa se constate o necorelare intre obiective si rezultate pentru a se pune problema

imbunatatirii. Este posibil, si chiar recomandabil din perspectiva imbunatatirii continue, ca,
desi atinse scopurile propuse, sa se ia decizia de a imbunatati randamentul, formulandu-se
obiective mai ambitioase. Se poate intampla si ca obiectivele, desi s-au realizat din plin, sa nu
fie in concordanta cu expectativele si necesitatile actuale ale clientilor,ceea ce ar presupune o
noua planificare care sa includa si noile elemente.

In oricare dintre cazuri, pentru a asigura succesul unui program de imbunatatire a calitatii va
fi necesar sa distingem intre problemele cronice si problemele sporadice.

Problemele sporadice sunt cele care afecteaza negativ rezultatele, uneori mai mult decat
defectele, neimplinirile, erorile, costurile, nonconformitatile in general, insa ele nu sunt
inerente sistemului sau procesului in sine.

Problemele cronice sunt cele responsabile de o insuficienta calitate.

Aceasta distinctie este importanta, pentru ca programele de imbunatatire a calitatii trebuie sa

se axeze pe problemele critice; numai abordandu-le va fi posibila stabilizarea rezultatelor intr-
un nou nivel mai satisfacator.

Problemele sporadice, la randul lor, vor constitui obiectivul actiunilor punctuale. Odata
rezolvate, randamentul sistemului sau procesului nu trebuie sa fie neaparat afectat.

Distinctia dintre cele doua tipuri de probleme ne sugereaza sa alegem problemele cronice ca
obiective de actiune, acestea constituind primele caracteristici ale unui program de
imbunatatire, desi pot fi citate si altele , de mare importanta pentru ca actiunea de
imbunatatire sa cunoasca succese reale.

Actiunile de imbunatatire trebuie sa implice urmatoarele elemente:

 Identificarea celor care vor fi afectati. Probabil aceasta este prima cerinta pentru a evita
esecul. Aceste actiuni vor implica, de multe ori, modificari in activitatile conducatorilor si a
personalului, in general, un schimb de functii si uneori de responsabilitati. Este necesar, deci,
sa se delimiteze locurile de munca, functiile si persoanele afectate de schimbari,
comunicandu-le acestora obiectivele si implicandu-le cat mai activ posibil in proiectul
imbunatatirilor

Aprobarea conducerii. Nu este suficienta aprobarea unui plan din partea conducerii.

Aceasta trebuie sa se implice si sa il sprijine deschis si explicit.

Marirea volumului de munca. In general, fiecare actiune de imbunatatire presupune o

crestere a normei de munca a persoanelor implicate; aceasta crestere trebuie sa fie insotita

si de recompense care sa mentina nivelul implicarii, motivatia si efortul.

Organizarea. Imbunatatirea calitatii are succes daca este realizata intr-o forma organizata.
Vorbim de plan de mbunatatire si program dembunatatire pentru a scoate in evidenta
importanta acestui factor.

Organizarea imbunatatirii calitatii

Forma tipica de a realiza imbunatatirea este proiectul, inteles ca un ansamblu de obligatii

care au un scop specific. Acest obiectiv este fixat in urma unui studiu despre comportamentul

procesului, aspectului sau fenomenului ce urmeaza a fi imbunatatit. Pana cand nu se culeg

date in aceasta privinta, nu va fi posibil sa se stabileasca scopuri realiste.

Proiectul de imbunatatire poate fi realizat de o echipa care functioneaza deja si care integreaza
aceasta actiune ca parte a muncii de organizare.

Un proiect realizat cu succes , este, in sine, un stimul pentru promovarea altora, generand
incredere in organizatie si in conducerea acesteia.

Proiectele selectionate trebuie sa aiba o serie de caracteristici:

rezultatele lor trebuie sa fie suficient de utile pentru a da nasterere cunoasterii din

partea intregii organizatii;

trebuie sa aiba mari posibilitati de a realiza imbunatatiri intr-un timp scurt;

rezultatele lor trebuie sa fie masurabile pentru a fi comunicate fara ambiguitati;
trebuie sa trateze probleme care au fost prezente in cadrul organizatiei destul timp.
Cum sprijinul conducerii este indispensabil, va fi necesar sa-i dovedim acesteia necesitatea
abordarii unor planuri si actiuni de imbunatatire. Aceasta dovada se poate face in termeni de:

costuri economice pe care problema le cauzeaza organizatiei;

insatisfactia pe care o genereaza cetatenilor stadiul actual al serviciului;
imbunatatirea imaginii transmisa societatii.

Dezvoltarea proiectelor de imbunatatire

Se pot distinge trei momente in dezvoltarea proiecte lor de imbunatatire:

diagnosticul problemei;

enumerarea problemelor;

implementarea imbunatatirii;

1. Intelegerea problemei. Este punctul de plecare firesc al procesului de imbunatatire,

inseamna obtinerea informatiei despre procesul in cauza. Aceasta intelegere inseamna

strangerea de date si sistematizarea lor pentru aplicarea anumitor instrumente statistice. De
exemplu, folosirea de histograme ce reflecta distributia datelor este o practica frecventa in
aceasta faza.

Acest instrument permite sa se stie daca valoarea medie a datelor se adapteaza valorilor
specificate si gradului de distributie privind aceste valori.

Datele pot proveni din registre istorice sau din masuratori realizate de catre echipa de

imbunatatire. O buna colectare de date istorice va permite elaborarea graficelor de control si

aprecierea cauzelor de variatie. Pe de alta parte, intelegerea problemei va implica

determinarea aspectelor cheie ale acestora, carora va trebui sa li se acorde o deosebita atentie.
In aceasta identificare a elementelor cheie, diagrama Pareto constituie o metoda de analiza
foarte eficace.

2. Fixarea obiectivelor de imbunatatire. Un obiectiv trebuie sa fie exprimat in termeni

clari si operativi pentru a nu genera confuzie. Trebuie sa fie stabilit numeric si sa contina o

referinta de timp in care sa se incadreze. Comunicarea de obiective clare si specifice va ajuta

echipa sa se centreze asupra scopului. La randul lor, obiectivele trebuie sa urmeze principiul

armonizarii cu altele corespunzatoare ariilor functionale care pot fi afectate.

3. Analiza cauzelor. Stabilirea diagnosticului problemei. Un instrument frecvent folosit

in acest scop, este de exemplu, diagrama cauza-efect. Odata localizate cauzele, se va examina
influenta diferita pe care fiecare dintre ele o are asupra problemei. Pentru aceasta, probabil va
fi necesar sa se culeaga din nou date, de aceasta data organizate in functie de diferite cauze,
pentru a verifica ipotezele emise anterior.

4. Generarea de solutii. Este posibil ca, pe parcursul fazei anterioare, noua informatie

obtinuta sa determine reconsiderarea obiectivelor propuse. Pentru a genera solutii trebuie sa se

stimuleze la maxim creativitatea echipei. Aplicarea de tehnici precum furtuna de idei

(brainstorming) este indicata in acest moment. Alternativele de imbunatatire selectionate ca

fiind mai plauzibile vor trebui studiate pentru a le determina impactul si viabilitatea, ca si
dificultatile ce pot aparea in momentul implementarii lor. De asemenea, se va proiecta planul
pentru a implementa imbunatatirile corespunzatoare. Pentru a defini in mod adecvat executia
imbunatatirilor, se poate utiliza tehnica 5W si 1H:

~ Ce (what);

~ De ce (why);

~ Cine (who);

~ Cnd (when);

~ Unde (where);

~ Cum (how);

5. Aplicarea planului de imbunatatire, tinand cont ca actiunile necesare pentru

imbunatatire se pot lovi de rezistenta din partea persoanelor apartinand ariilor functionale care
se simt afectate de aceste actiuni. Aici, sprijinul conducerii este crucial, ca si comunicarea
deschisa a schimbarilor ce se vor produce, incercandu-se stimularea intelegerii si a
consensului. Aplicarea planului va trebui sa fie insotita de stabilirea de indicatori, relationati
cu obiectivele, care sa permita evaluarea eficacitatii actiunilor aplicate.

6. Evaluarea rezultatelor implica culegerea de date relevante pentru a verifica

indeplinirea obiectivelor. Compararea rezultatelor inainte si dupa implementare va da o idee

concreta asupra gradului de imbunatatire atins.

7. Se indeplinesc obiectivele? Compararea rezultatelor cu cerintele exprimate in va

raspunde la aceasta intrebare. Daca obiectivele nu s-au atins, se realizeaza din nou analiza

cauzelor si fazelor componente.

8. Este rezonabila marirea cerintelor? In urma informatiei obtinute privind problema

sau aspectul de imbunatatit si dupa ce s-au vazut rezultatele, trebuie sa apara intrebarea daca

obiectivele prevazute in itial sunt susceptibile de a se modifica, in sensul de a le face mai

avansate. Cu alte cuvinte, urmeaza sa se vada daca imbunatatirea adusa poseda un potential

suficient pentru a indeplini obiective mai ambitioase. In acest caz, se vor stabili noi obiective.

9. Implementare si standardizare. Daca obiectivele au fost indeplinite satisfacator,

astfel incat sa nu fie necesara cresterea exigentei, se va trece la implementarea definitiva a

imbunatatirii si la standardizarea acesteia.

A standardiza inseamna a face schimbari permanente si consta in:

- fixarea standardelor si procedurilor;

- stabilirea masuratorilor permanente care sa indice aparitia problemelor.

Atunci cand a fost inregistrat un succes intr-un proiect de imbunatatire, trebuie vazut daca
actiunile intreprinse pot fi folosite in alte arii sau procese ale organizatiei.
 ANALIZA SWOT

Puncte tari Puncte slabe

Oportuniti Ameninri

Strategiile formulate pe baza analizei SWOT propun urmtoarele direcii de aciune:

Strategiile de tip S/O propun folosirea punctelor tari ale firmei pentru exploatarea
oportunitilor.

Strategiile S/T folosesc punctele tari ale firmei pentru a evita ameninrile sau pentru a
se proteja mpotriva lor.

Strategiile W/O evideniaz punctele slabe care trebuie eliminate pentru a profita de
oportuniti.

Strategiile de tip W/T evideniaz punctele slabe care trebuie eliminate pentru ca firma
s se poat proteja mpotriva ameninrilor, mai ales n zonele unde este cel mai
vulnerabil.

Rezolvarea problemelor identificate

Orice neconformitate este considerat i denumit problem a calitii.

O asemena problem poate fi reprezentat de diferena dintre ceea ce este i
ceea ce ar fi trebuit s fie sau de diferena dintre ceea ce ar putea s fie i
ceea ce va fi.

A analiza i a nelege prima diferen pentru a ncerca o soluionare a..

aceasta s nu se repete, reprezint o aciune corectiv.

A analiza i a nelege a doua diferen pentru a ncerca o soluionare a..

aceasta s nu mai apar, nseamn o aciune preventiv.
 Efectul real sau potenial, mai mult sau mai puin grav i frecvent al
neconformitii, este motivul pentru care problema - cauz trebuie s fie
soluionat.

Principiile aplicate n procesul de rezolvare a problemelor calitii

A.Principiul fundamental OBSERV NELEGE ACIONEAZ

a) OBSERV: observ fenomenul Ce se ntmpl?

b) NELEGE: caut s nelegi regulile/mecanismele De ce regulile

identificate sunt astfel i nu altfel?, Cum s-ar fi desfurat fenomenul dac ar
fi funcionat alte reguli?

c) ACIONEAZ: apoi acioneaz Cum s acionez mai bine?

d) OBSERV: observ din nou fenomenul Ce se ntmpl?

B. Principiul de ordine Ciclul PDCA capitolul anterior

C. Principiul de rezolvare PROBLEM CAUZ SOLUIE

a) Identific problema (ca diferen ntre ateptri i realitate) Care

este problema?, Ce nu merge?, Ce neconformiti exist?

b) Identific i analizeaz cauzele/cauza De ce apare aceast

problem?, Care sunt cauzele neconformitii constatate?

c) Stabilete soluia/remediul Cum s nltur aceste cauze?, Ce

soluii exist oare?, Cum s le pun n aplicare?

Celel patru etape de rezolvare ale unei probleme a calitii sunt:

1. Definirea PROBLEMEI aprute.

2. Identificarea CAUZELOR poteniale/reale ale PROBLEMEI.

3. Stabilirea SOLUEI(LOR) posibile/optime pentru rezolvarea

PROBLEMEI.

4. Realizarea ACIUNII i msurarea eficacitii i eficienei sale.

n funcie de rezultatele acestei evaluri se poate decide reluarea

parcurgerii ciclului, cu cele patru etape ale sale, sau se poate considera
problema ca fiind soluionat.
 Parcurgerea acestor etape se poate realiza n mod optim, doar n
echip, prin utilizarea instrumentelor calitii i/sau a instrumentelor de
management al calitii.

Un algoritm general de soluionare a problemelor calitii este

prezentat n figura de mai jos.

Figura nr.25 Algoritm general de soluionare a problemelor calitii

Cele mai utilizate instrumente ale calitii

Majoritatea acestor instrumente se utilizeaz n grup/echip de lucru.

1. Brainstorming are ca scop identificarea unor soluii, probleme, cauze i este utilizat
deoarece permite generarea rapid a unui mare numr de idei referitoare la o
anumit tem. n cazul acestui instrument toate ideile sunt binevenite, n prima faz
nu sunt criticate ideile altora, toi participanii trebuie s emit idei i toate aceste idei
se noteaz pe un panou. Pentru utilizarea corect a acestui instrument trebuie
parcurse urmtoarele etape:

a) formularea temei (problemei);

b) enunarea ideilor (succseviv, cte o idee personal);

c) discutarea ideilor exprimate i eliminarea celor inacceptabile;

 d) gruparea ideilor dup anumite criterii;

e) reformularea anumitor idei;

f) gruparea ideilor similare;

g) fragmentarea ideilor complexe;

h) completarea eventualelor lacune de exprimare;

i) analiza comparativ a coninutului ideilor;

j) exprimarea de noi idei.

2. Votul simplu i votul ponderat pentru ca fiecare participant s

neleag bine importana ideilor emise n raport cu tema dat, dup enunarea
acestor idei se procedeaz la discutarea lor succesiv i n detaliu.

Selecionarea i ierarhizarea acestor idei se poate face prin:

- vot simplu prin DA sau NU ( 1/0)

- vot ponderat prin atribuirea unor calificative/ponderi fiecrei idei, de ctre

fiecare participant, n funcie de criteriile adoptate i nsumarea valorilor
acordare.

i n cazul votului simplu i a celui ponderat se completeaz un tabel,

cacel de mai jos, cu valorile numerice indicate de fiecare participant 1, 2,......, n
i se totalizeaz n ultima coloan numrul de puncte atribuite fiecrei idei.

ID REZULTATELE VOTULUI
EE PARTICIPANILOR
 Ideile astfel evaluate pot fi n continuare ordonate n ordinea
descresctoare a punctajelor. Dac se obin punctaje egale pentru dou sau
mai multe idei se procedeaz la al doilea tur de vot pentru departajare.

3. Diagrama de corelaie/dispersie este utilizat pentru identificarea relaiilor existente

ntre dou mulimi x i y de valori date, pentru un acelai produs/operator. Atunci
cnd o astfel de relaie exist, este posibil ca, pornind de la cunoaterea valorilor
unei varacteristici s se estimeze valorile corespunztoare ale celei de a doua
caracteristici. Aceast diagram indic doar existena unei relaii mai mult sau mai
puin puternice ntre cele dou mulimi, ntr-un mediu dat.

Diagrama de dispersie se prezint sub forma unui grafic cu

dou axe rectangulare pe care apare o scar de msur permind poziionarea
pe grafic a datelor de studiat.

Pot aprea urmtoarele situaii:

- corelaie

*pozitiv/negativ

*puternic/slab

- fr corelaie

4. Fiele de frecven (pentru colectarea/nregistrarea datelor) - sunt

utilizate n scopul obinerii unei cantiti suficiente de date pentru analizarea
cauzelor reale ale unei probleme sau pentru msurarea eficienei soluiilor
adoptate. Aceste fie se prezint sub forma unui tabel care permite
introducerea datelor cantitative sau calitative.

Utilizarea acestor fie presupune parcurgerea anumitor etape:

a) se determin lista cu datele ce trebuie obinute;

 b) se alege un cuvnt cheie simplu i cuprinztor pentru a reprezent
datele respective;

c) dac exist standarde de acceptare, se indic fiecare standard n

legtur cu fiecare cauz posibil;

d) se identific locul unde se realizeaz colectarea datelor;

e) se determin mrimea eantionului necesa pentru validarea

informaiei;

f) se determin frecvena colectrii datelor i a observaiilor;

g) se determin structura fiei necesare pentru colectarea datelor;

h) se nregistreaz datele conform instruciunilor primite;

i) se colecteaz fiele i se prelucreaz datele.

5. Diagrama de distribuie permite reprezentarea grafic a

distribuiei valorilor msurate n scopul comparrii lor rapide cu anumite valori
de referin i al identificrii frecvenei valorilor msurate n anumite clase
prestabilite. Diagrama de distribuie se prezint sub forma unui grafic cu dou
axe rectangulare. Pe axa orizontal se clasific datele pe anumite categorii, iar
pe cea vertical se traseaz diagrama n funcie de numrul de date observate
n cadrul fiecrei categorii. Etapele ce trebuiesc parcurse n utilizarea acestui
instrument sunt:

a) se identific cea mai mare i cea mai mic valoare a datelor

coninute n fia de colectare a datelor;

b) se detrmin mrimea zonei de distribuie a datelor, care este

diferena dintre cea mai mare i cea mai mic dintre date;

c) se determin numrul de categorii necesare pentru gruparea

datelor;

d) se determin limea categoriei, care de regul este un numr

impar.Numrul categoriilor nmulit cu limea unei categorii trebuie s fie mai
mare sau egal cu cea mai mare valoare a datelor.

6. Diagrama GANTT este utilizat pentru planificarea n secvene a

activitilor necesare realizrii unui proiect i pentru asigurarea urmririi derulrii
proiectului n scopul detectrii rapide a riscurilor de ntrziere. Aceast
diagram se prezint sub forma unui grafic bar prin care se poziioneaz
fiecare aciune n timp. Pentru ntocmirea unei diagrame GANTT, trebuie
parcurse urmtoarele etape:

a) definirea activitilor ce trebuie desfurate i realizarea unei liste

care s le cuprind;
 b) stabilirea constrngerilor care pot periclita implementarea
proiectului;

c) stabilirea pentru fiecare activitate a unei liste secveniale a

aciunilor necesare;

d) indicarea, pe coloane, a activitilor necesare;

e) indicarea aciunilor ce trebuiesc ntreprinse, pentru fiecare

activitate;

f) trasarea unei bare pe grafic pe tru fiecare aciune, avnd n vedere

i o marj de timp n plus, pentru orice eventualitate;

g) indicarea legturilor ntre aciuni prin linii puncatate verticale;

h) dac exist un aspect important , el se indic printr-o sgeat

vertical continu i un comentariu n spaiul rezervat acestora.

Acest diagram permite stabilirea intervalului de timp necesar i a

marjei de timp disponibile pentru fiecare aciune n parte.

3.Stabilirea obiectivelor pentru mbuntirea calitii: realiste,

msurabile, adaptate cu obiectivele generale ale ntreprinderii

OBIECTIVELE SMART

S Specific

M Msurabil

A Accesibil

R Realist

T ncadrat n Timp

Standardul ISO 9001 recomand ca firma s ia n considerare

urmtoarele principii de baz n cadrul politicii referitoare la calitate:
 Principiile politicii pentru calitate

n baza acestor principii, n cadrul politicii calitii sunt soluionate

obiectivele fundamentale ale firmei n acest domeniu. Acestea trebuie detaliate,
subliniindu-se obiectivele generale, derivate, specifice, secundare,
corespunztoare diferitelor domenii de activitate ale firmei i cele individuale ale
lucrtorilor.

Obiectivele trebuie fixate pe un orizont ct mai larg de timp, iar apoi

defalcate pe termen mediu i scurt.

Pentru asigurarea succesului n realizarea obiectivelor calitii este

necesar, ca n elaborarea lor, s se in seama de urmtoarele cerine:

s fie explicit formulate, concrete, bine delimitate pentru a fi nelese

de lucrtorii firmei, dar i de clienii acesteia;

s permit evaluarea lor prin criteriile impuse, chiar dac sunt

calitative;

s fie n concordan cu posibilitile i restriciile organizaiei;

s existe o compatibilitate structural a obiectivelor i o continuitate b

timp a lor:

s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor n

proporie de 70%.
 n general, referitor la calitate se pot stabili obiective strategice ca de
exemplu: creterea creativitii, educaia n calitate, nivelul tehnic al produselor,
realizarea unui sistem al calitii, sensibilizarea personalului asupra calitii, iar
ca obiective tactice: reducerea costului pentru calitate cu x%, creterea nivelului
tehnic al produsului A cu y%.